Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis PDF

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI
PASAR DOMESTIK OLEH PT. NASSAU SPORT INDONESIA
Oleh
MAHPUDIN SETIAWAN
H24102025
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2006
RINGKASAN
MAHPUDIN SETIAWAN. H24102025. Analisis Strategi Pemasaran Bola

Tennis di Pasar Domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia. Di bawah bimbingan
W. H. LIMBONG.
Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang ketat disegala

bidang usaha. Persaingan juga terjadi pada industri alat-alat olahraga yang di
dalamnya terdapat pula persaingan industri bola tennis. Persaingan industri bola
tennis adalah persaingan antara sesama perusahaan penghasil bola tennis untuk
memenangkan persaingan dalam merebut pangsa pasar. Kondisi ini dialami PT.
Nassau Sport Indonesia. Sebagai perusahaan penghasil bola tennis, PT. Nassau
Sport Indonesia memiliki kualitas produk berstandar internasional yaitu
International Tennis Federation (ITF) tetapi dalam pangsa pasar bola tennis di
Indonesia menempati urutan ketiga setelah bola tennis merek Dunlop dan Tens.
Oleh karena itu, untuk menghadapi masalah di atas PT. Nassau Sport Indonesia
membutuhkan kegiatan pemasaran untuk menciptakan strategi pemasaran yang
tepat dan sesuai.
Penelitian dilaksanakan di PT. Nassau Sport Indonesia yang terletak di Jl.
Lanbau Desa Sanja Citeureup-Bogor 16810. Tujuan dari penelitian untuk
menganalisis dan mengidentifikasi kondisi lingkungan internal yang menjadi
kekuatan dan kelemahan perusahaan serta kondisi lingkungan eksternal yang
menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dan tujuan akhirnya
untuk merumuskan alternatif strategi pemasaran berdasarkan hasil analisis. Data
yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh langsung
dari manajer pemasaran dan staff ahli pemasaran melalui wawancara dan
pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, literatur atau data
yang dimiliki perusahaan serta data dari BPS. Metode pengolahan dan analisis
data yang dilakukan, diawali dengan menganalisis lingkungan internal dan
eksternal perusahaan. Kemudian dilanjutkan dengan formulasi strategi yang terdiri
dari tiga tahap yaitu tahap masukan dengan matriks Internal Factor Evaluation
(IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE). Tahap kedua adalah tahap
pencocokan dengan menggunakan matriks Internal External (IE) dan matriks
SWOT. Tahap terakhir adalah tahap keputusan dengan menggunakan Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM).
Berdasarkan hasil analisis menggunakan matriks SWOT diperoleh
beberapa alternatif strategi pemasaran yaitu strategi S-O : Brand Image Strategy,
Startegi S-T : Market Development Strategy, Startegi W-O : Product Development
Strategy dan Startegi W-T : Market Penetration Strategy. Hasil analisis
menggunakan matriks IE, perusahaan berada pada sel IV dengan strategi yang
sesuai yaitu Strategi Grow and Build. Strategi yang dapat diambil adalah strategi
intensif (market penetration, market development dan product development) dan
strategi terintegrasi (backward integration, forward integration dan horizontal
integration). Berdasarkan hasil penentuan prioritas menggunakan QSPM, strategi
yang menjadi prioritas utama adalah Market Development Strategy yakni
Meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain pemula melalui
optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan
PELTI dan agen atau toko, dengan nilai TAS sebesar 5, 443.
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MAHPUDIN SETIAWAN
H24102025
2006

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MAHPUDIN SETIAWAN
H24102025
Menyetujui, Agustus 2006
Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS

Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M Munandar, M. Sc.

Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 4 Juli 2006 Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 Februari 1984. Penulis

merupakan anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Wawan Setiawan dan
Mamah Maryamah.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri
Lanbau 1 Citeureup-Bogor pada tahun 1996, lalu melanjutkan di Sekolah
Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Citeureup-Bogor. Pada tahun 1999, penulis
melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 1 Cibinong-Bogor
dan masuk ke dalam Program IPA. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut
Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor
(USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manjemen.
Selama aktif sebagai mahasiswa, penulis menjadi asisten dosen Mata
Kuliah Ekonomi Umum untuk mahasiswa TPB pada tahun ajaran 2004/2005 dan
2005/2006. Pada tahun 2005, penulis terpilih menjadi mahasiswa berprestasi
Tingkat Departemen Manajemen Juara Harapan III. Penulis juga aktif dalam
kegiatan kemahasiswaan yaitu sebagai anggota Lingkung Seni Gentra Kaheman
periode 2004/2005. Selain itu, penulis juga aktif pada kegiatan di luar kampus
yaitu menjadi Finalis Mojang Jajaka (Duta Pariwisata) kota Bogor dan Finalis
Pemilihan Bintang Sinetron Fairish TV7 pada tahun 2005.
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan ke khadirat Allah SWT

yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan baik dan tepat waktu. Skripsi ini disusun sebagai
syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manjemen Institut Pertanian Bogor.
Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang ketat disegala
bidang usaha, termasuk industri alat-alat olahraga yang di dalamnya terdapat
industri bola tennis. Adanya persaingan mengharuskan perusahaan untuk
menghadapinya dengan menciptakan strategi pemasaran yang baik dan tepat.
Skripsi ini berjudul ” Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di Pasar Domestik
oleh PT. Nassau Sport Indonesia ”.
Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh beberapa pihak baik secara
moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada :
1. Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS sebagai dosen pembimbing yang telah
banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi
dan pengarahan kepada penulis.
2. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Wita J. Ermawati,
S.TP, MM atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji
dan masukan yang sangat berarti dalam penyusunan skripsi.
3. Bapak Kuryadi dan Ibu Syaropah atas kesediaan dan memberikan kesempatan
untuk melakukan penelitian di PT. Nassau Sport Indonesia.
4. Seluruh staff pengajar dan karyawan / wati di Departemen Manajemen FEM.
5. Ibu tercinta yang tak pernah berhenti mendoakan anaknya, Bapak yang selalu
memberikan dukungan dan motivasi disetiap langkah yang dilalui serta adikku
yang memberikan curahan perhatian dan kebahagian hidup.
6. Teman-teman tercinta di kost Palem 6 : Nanto, Den2, Hendra, Bang Adi,
Dana, Andre, Mas Iksan, Masa Eko dan Mas Aghi atas persahabatan yang
terjalin dengan indah dan kebersamaan yang tak pernah terlupakan.
7. Segitiga Bermuda : Bie2, Enny, Jenk, Mamie n Mpox. Kalian adalah sahabat
yang paling menghargai dan mengerti akan keberadaanku. Terima kasih atas
semua yang telah kalian berikan. ”Jenk : hidup lo sempurna banget, Mamie :
gw suka ma lo tapi gak suka egois lo, Mpox : lo yang paling ngertiin gw, Enny
: diantara yang lain lo paling bijaksana n dewasa, Bie2 : lo baik n murah hati”
8. Rusli (Ully) atas influence yang diberikan dalam hal perfomence dan bersikap
sehingga hidup ini lebih berwarna. ”kalo gw jadi artis lo yang manajerin n
wardrobenya”.
9. Bima atas segala kebaikan yang telah diberikan, akan selalu diingat sampai
kapan pun dan semoga Allah SWT membalasnya. ”paling enak pulang kuliah
numpang mobil loe, apa lagi pake Lancer tambah ok lah”.
10. Teman seperjuangan : Ela, Angel, Elsa, Obie, Endang dan Pozma. Semoga
perjuangan yang telah kita lakukan akan berakhir dengan kebahagiaan. Tidak
ada yang tidak mungkin terjadi di dunia ini, semua sudah menjadi kehendak
sang pencipta. ”lucu juga pake payung berempat waktu hujan gerimis”.
11. Teman-teman di manajemen : Fenny, Vj, Ratih, Poppy, Anggie, Apri, Ap Co,
Misha, Verdy, Demmy, Fezzy n Phirlyn, Dadi, Prima, Eva, Risa, Nanin, Santi,
Oka, Rihza, Ika, Dika, Uthie, Mumut, Via, Ruslan, San2, Gema, Imel, Mira,
Elang, Febby, Nadia, Meza, Kiki, Eva Jen, Mardi, Zelda, Ary P, Nova, Aan,
Edi, Gilman dan lain-lain.
12. Semua rekan asisten dosen Ekonomi Umum yang pernah berpatner dengan
mpu dan praktikan yang telah berbagi pengalaman diantaranya : Ian, Novan,
Fazmi, Aep, Dicky, Devi, Asfiny, Erdiansyah, Ade, Azki, Stevy, Eko, Matias,
Wenny, Haikal, Fahmi dan lain-lain,
13. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah
SWT membalas pahala dengan balasan yang setimpal.
Skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran
yang bersifat membangun diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhirnya, penulis
berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai
ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.
Bogor, Agustus 2006
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP .................................................................................... iv
KATA PENGANTAR ................................................................................ v
DAFTAR ISI ............................................................................................... vi
DAFTAR TABEL ....................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................. ix
DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................. x
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ................................................................................. 1
1.2. Perumusan Masalah ......................................................................... 4
1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................. 5
1.4. Kegunaan Penelitian ........................................................................ 5
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis .............................................................................. 6
2.1.1. Pemasaran ............................................................................. 6
2.1.2. Strategi .................................................................................. 7
2.1.3. Strategi Pemasaran ............................................................... 7
2.1.4. Lingkungan Perusahaan ........................................................ 8
2.1.5. Analisis Lingkungan Internal................................................ 9
2.1.6. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................ 13
2.1.7. Matriks IFE dan EFE ........................................................... 16
2.1.8. Martiks Internal Eksternal ................................................... 18
2.1.9. Analisis SWOT ..................................................................... 21
2.1.10. Analisis QSPM .................................................................. 23
2.2. Studi Penelitian Terdahulu .............................................................. 25
2.3. Kerangka Pemikiran ........................................................................ 27
III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Penentuan Lokasi Penelitian ........................................................... 29
3.2. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 29
3.3. Metode Penarikan Sampel ............................................................... 29
3.4. Metode Pengumpulan Data ............................................................. 29
3.5. Pengolahan dan Analisis Data.......................................................... 30
3.5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan ..... 30
3.5.2. Formulasi Strategi ................................................................ 30
IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN
4.1. Gambaran Umum Industri Bola Tennis Di Indonesia...................... 33
4.2. Gambaran Umum PT. Nassau Sport Indonesia................................ 34
4.2.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan ..................................... 34
4.2.2. Lokasi Perusahaan ............................................................... 35
4.2.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ....................................... 36
4.2.4. Struktur Organisasi .............................................................. 37
4.2.5. Proses Produksi .................................................................... 40
4.2.6. Tenaga Kerja ........................................................................ 44
4.2.7. Kompensasi ......................................................................... 46
4.2.8. Kesejahteraan Karyawan .................................................... 47
4.2.9. Fasilitas-fasilitas Perusahaan ............................................... 48
4.2.10.Jaminan Sosial Tenaga Kerja .............................................. 49
4.2.11.Serikat Pekerja Seluruh Indonesia ...................................... 50
V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Nassau Sport Indonesia ............. 51
5.1.1. Segmentasi, Targeting dan Positioning Bola Tennis Pada PT.
Nassau Sport Indonesia ......................................................... 51
5.1.2. Bauran Pemasaran Bola Tennis Pada PT. Nassau Sport
Indonesia ............................................................................... 55
5.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Nassau Sport Indonesia ........... 62
5.2.1. Lingkungan Jauh ................................................................... 62
5.2.2. Lingkungan Industri .............................................................. 66
5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT. Nassau
Sport Indonesia ............................................................................... 70
5.3.1. Kekuatan ............................................................................... 70
5.3.2. Kelemahan ............................................................................ 72
5.3.3. Peluang .................................................................................. 74
5.3.4. Ancaman ............................................................................... 76
5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ........................................ 78
5.4.1. Tahap Masukan ..................................................................... 78
5.4.2. Tahap Pencocokan ................................................................ 82
5.4.3. Tahap Keputusan .................................................................. 87
KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ............................................................................................. 89
2. Saran ....................................................................................................... 90
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 92
LAMPIRAN ................................................................................................ 94
vii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Daftar Perusahaan Penghasil Alat-alat Olahraga Di Indonesia ................ 1

2. Daftar Perusahaan Penghasil Bola Tennis Di Indonesia........................... 2
3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE).................................................. 16
4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE).............................................. 18
5. Matriks SWOT.......................................................................................... 23
6. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ...................................... 24
7. Profil Perusahaan Bola Tennis Di Indonesia ............................................ 33
8. Perkembangan Volume dan Nilai Produksi Bola Tennis di indonesia ..... 34
9. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jabatan Pada PT. Nassau sport Indonesia 44
10. Distribusi Karyawan Menurut Status di PT. Nassau Sport Indonesia, 2006 45
11. Jam Kerja Karyawan PT. Nassau Sport Indonesia ................................. 46
12. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan Variabel
Demografis ............................................................................................... 52
13. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan Variabel
Perilaku ..................................................................................................... 53
14. Daftar Harga Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia............................ 58
15. Tingkat Inflasi di Indonesia ..................................................................... 64
16. Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar Tahun 2005 ................................... 64
17. Matriks IFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ............................ 79
18. Matriks EFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ........................... 81
19. Analisis Matriks SWOT ........................................................................... 84
viii
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Pangsa Pasar Bola Tennis di Indonesia Tahun 2005 .............................. 3

2. Kekuatan Persaingan dalam Industri ........................................................ 16
3. Matriks Internal Eksternal (IE) ................................................................. 19
4. Kerangka Pemikiran Konseptual .............................................................. 29
5. Proses Produksi Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ...................... 42
6. Struktur Organisasi PT. Nassau Sport Indonesia ..................................... 43
7. Saluran Distribusi Tidak Langsung PT. Nassau Sport Indonesia ............ 60
ix
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Pertanyaan Wawancara ............................................................................ 94

2. Pertanyaan Tentang Bauran Pemasaran ................................................... 95
3. Pertanyaan Tentang Lingkungan Industri ................................................ 96
4. Pertanyaan Tentang Lingkungan Jauh ..................................................... 97
5. Kuesioner Penelitian ................................................................................ 99
6. Penentuan Bobot ...................................................................................... 99
7. Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal Pemasaran Bola Tennis
PT. Nassau Sport Indonesia ..................................................................... 101
8. Penentuan Bobot Faktor Strategis eksternal Pemasaran Bola Tennis
PT. Nassau Sport Indonesia ..................................................................... 102
9. Penentuan Rating ..................................................................................... 103
10. Penentuan Rating Faktor Strategis Eksternal Pemasaran PT. Nassau Sport
Indonesia .................................................................................................. 105
11. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih Dengan QSPM........... 106
12. QSPM ....................................................................................................... 107
13. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Internal Perusahaan ...... 108
14. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal Perusahaan ... 109
15. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Internal Perusahaan 110
16. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Eksternal Perusahaan 111
17. Hasil Analisis Matriks IFE ....................................................................... 112
18. Hasil Analisis Matriks EFE ..................................................................... 113
19. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada
Brand Image Strategy................................................................................ 114
Market Development Strategy ................................................................... 115
Product Development Strategy.................................................................. 116
Market Penetration Strategy ..................................................................... 117
23. Hasil Analisis QSPM ............................................................................... 118
x
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang semakin ketat.
Persaingan terjadi di segala bidang usaha yang dijalankan. Hal ini terlihat dari
perkembangan dunia usaha yang terus mengalami perubahan. Persaingan terjadi
merata pada berbagai industri yang ada, tidak hanya terjadi pada industri-industri
yang menghasilkan komoditi yang digunakan dan dikenal masyarakat secara luas.
Persaingan juga terjadi pada industri yang memenuhi kebutuhan manusia secara
khusus. Salah satu industri tersebut adalah industri yang menghasilkan alat-alat
olahraga. Industri alat-alat olahraga adalah gabungan dari perusahaan yang
menghasilkan alat-alat olahraga. Berdasarkan data yang diperoleh dari
Departemen Perindustrian terdapat tiga puluh perusahaan penghasil alat-alat
olahraga di Indonesia, seperti yang terlihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Daftar Perusahaan Penghasil Alat-alat Olahraga Di Indonesia, 2006

No Perusahaan No Perusahaan
1. PT. Accurate Sporting Goods Industry 16. PT. Pembina House Industry
2. PT. Alora Super Hitex 17. PT. Pendoko Shuttle Cock Industry
3. PT. Tensindo Young Sports 18. Perusahaan Bola Bulu ” Gayam”
4. PT. Delli Jaya 19. Perusahaan Bola Bulu ” Nasional”
5. PT. Dunlop Slazenger Indonesia 20. Perusahaan Bola Bulu ”AEC”
6. CV. Gajah Mada 21. Perusahaan Bola Bulu ”Romeo”
7. PT. Indonesia Sporting Goods Industry 22. Perusahaan Raket ”Butterfly”
8. PT. Indotama Megah Indah Rubber 23. Perusahaan Raket ”Rotax ”
9. PT. Infor Bola Pasific 24. Perusahaan Raket ”Sanawi”
10. PT. Koin Industri 25. PT. Perwira Ekadarma Pratama
11. PT. Kones Taeya Industry 26. PT. Saxon & Lndon BSC Industry
12. Pengrajin Alat Olahraga ”Waris” 27. CV. Sehat Segar Sejahtera
13. PT. Nassau Nusantara Indah 28. PT. Tendindo Young
14. PT. Nassau Sport Indonesia 29. PT. The First Nasional Glass Ware
15. PT. Orindo Murni 30. PT. Vinlux Internasional
Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006
Industri alat-alat olahraga menghasilkan berbagai macam produk berupa

alat-alat olahraga yang dibutuhkan oleh konsumen. Produk-produk tersebut
diproduksi sesuai dengan keinginan dan kebutuhan dari konsumen. Produk
tersebut diantaranya bola tennis, bola sepak, bola voli, raket tennis, raket
2
badminton, dan lainnya. Dengan lebih memfokuskan pada industri alat-alat

olahraga yang menghasilkan bola tennis sebagai produk utamanya, maka
persaingan akan terjadi pada industri bola tennis. Persaingan tersebut adalah
persaingan antara perusahaan-perusahaan penghasil bola tennis untuk
memenangkan persaingan dalam merebut pangsa pasar. Berdasarkan data yang
diperoleh dari Departemen Perindustrian, di Indonesia terdapat delapan
perusahaan penghasil bola tennis. Dimana setiap perusahaan bersaing untuk
menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan. Untuk lebih jelas
mengenai perusahaan penghasil bola tennis di Indonesia dapat dilihat pada
Tabel 2 di bawah ini.
Tabel 2. Daftar Perusahaan Penghasil Bola Tennis Di Indonesia, 2006

No Perusahaan
1. PT. Accurate Sporting Goods industry
2. PT. Alora Super Hitex
3. PT. Dunlop Slazenger Indonesia
4. PT. Koin Industri
5. PT. Nassau Nusantara Indah
6. PT. Nassau Sport Indonesia
7. PT. Tensindo Young Sports
8. CV. Sehat Segar Sejahtera
Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006
PT. Nassau Sport Indonesia sebagai salah satu perusahaan penghasil alat-
alat olahraga. Perusahaan berdiri sejak 1989 dan terus berkembang sampai
sekarang. Perusahaan memiliki pasar sasaran baik untuk pasar sasaran domestik
maupun pasar sasaran mancanegara. Dimana pasar sasaran PT. Nassau Sport
Indonesia sebesar 90% untuk pasar mancanegara dan sisanya 10% untuk pasar
domestik dan produk yang dihasilkan berupa berbagai jenis bola dengan produk
utamanya adalah bola tennis.
PT. Nassau Sport Indonesia merupakan perusahaan yang memperhatikan
kualitas akan produk yang dihasilkan. Bagi perusahaan produk yang berkualitas
merupakan modal utama dalam memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen.
Dalam proses produksi perusahaan ini menggunakan standar dan metode dari
perusahaan patnernya yaitu Sistem Teknologi Korea. Kualitas produk menjadi
faktor yang utama. Hal ini terlihat atas pengakuan dari lembaga-lembaga
3
internasional dan nasional. Pengakuan tersebut diantaranya berasal dari

Internasional Tennis Federation (ITF) tahun 1989, United States Tennis
Association (USTA) tahun 1975, France Federation Tennis (FFT) tahun 1982 dan
Korea Tennis Association (KTA) tahun 1975. Sedangkan untuk tingkat nasional
mendapat pengakuan dari Persatuan Tennis Lapangan seluruh Indonesia (PELTI).
Kualitas produk yang baik tidak menjamin produk tersebut diterima secara luas di
pasar. Hal ini terlihat dari pangsa pasar bola tennis di indonesia tahun 2005, bola
tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia menempati urutan ketiga
setelah bola tennis merek Dunlop dan Tens, seperti yang terlihat pada Gambar 1
di bawah ini.
Wilson
2%
Lain-lain
Nassau
1%
Tens 7%
10%
Dunlop
80%
Gambar 1. Pangsa Pasar Bola Tennis Di Indonesia Tahun 2005

Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006
Berdasarkan kondisi di atas PT. Nassau Sport Indonesia membutuhkan
kegiatan pemasaran yang baik. Dengan kegiatan pemasaran yang baik maka
perusahaan mampu merencanakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai yaitu
strategi pemasaran yang dapat menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi
persaingan. Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai merupakan strategi yang
dapat menyeimbangkan dan menyelaraskan antara apa yang dimiliki oleh
perusahaan dengan apa yang berasal dari luar perusahaan atau biasa disebut
lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan dibagi kedalam dua kategori
yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal
menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT. Nassau Sport
Indonesia, sehingga perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan dan
meminimalkan kelemahan yang ada. Sedangkan lingkungan eksternal
menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Nassau Sport
Indonesia, dimana perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada dan
menghindari ancaman yang datang pada perusahaan.
4
PT. Nassau Sport Indonesia harus mampu mengidentifikasi dan memahami

lingkungan perusahaan yang ada, agar mampu bersaing. Strategi pemasaran
merupakan suatu cara yang digunakan perusahaan untuk menciptakan posisi yang
kuat dalam menghadapi persaingan. Atas dasar kondisi di atas, peneliti berusaha
untuk mengidentifikasi dan menganalisis strategi pemasaran yang tepat bagi
perusahaan dengan judul penelitian ”Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di
Pasar Domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia”, dengan harapan dapat
menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan.
1.2. Perumusan Masalah

Persaingan yang semakin ketat dan kompetitif menuntut perusahaan untuk
bertahan dan menang pangsa pasar serta mengharuskan perusahaan untuk
menciptakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai dengan kondisi yang
dihadapi oleh perusahaan. PT. Nassau Sport Indonesia salah satu perusahaan
penghasil bola tennis yang memiliki standar produk internasional yaitu : ” The
Intenasional Tennis Federation Standard ”, tetapi dalam pangsa pasar di Indonesia
menempati urutan ketiga setelah produk bola tennis merek Dunlop dan Tens. Oleh
karena itu PT. Nassau Sport Indonesia membutuhkan kegiatan pemasaran untuk
menciptakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai. Strategi pemasaran yang
tepat dan sesuai merupakan strategi yang dapat menyeimbangkan dan
menyelaraskan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan
internal menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT. Nassau
Sport Indonesia. Sedangkan lingkungan eksternal menggambarkan peluang dan
ancaman yang berasal dari luar PT. Nassau Sport Indonesia. Mengacu pada
kondisi di atas, maka permasalahan yang akan dibahas pada penelitian kali ini
adalah :
1. Bagaimana kondisi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan PT. Nassau Sport Indonesia ?
2. Bagaimana kondisi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman
PT. Nassau Sport Indonesia ?
5
3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran terbaik yang dapat diterapkan oleh

PT. Nassau Sport Indonesia berdasarkan kondisi lingkungan internal dan
ekternal saat ini ?
1.3. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan latar belakang dan permasalahan yang telah disebutkan di
atas, maka tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk :
1. Menganalisis lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT.
Nassau Sport Indonesia untuk menetapkan strategi pemasaran yang tepat.
2. Menganalisis lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT.
Nassau Sport Indonesia untuk menetapkan strategi pemasaran yang tepat.
3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang diperoleh berdasarkan hasil
analisis.
1.4. Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi PT. Nassau Sport
Indonesia sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan dan menerapkan
strategi pemasaran yang tepat. Strategi pemasaran yang tepat sasaran dapat
meningkatkan nilai perusahaan dalam menghadapi persaingan. Disamping itu,
dapat digunakan sebagai referensi dan pengetahuan bagi penelitian selanjutnya
1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian yang dilakukan berfokus untuk mengidentifikasi dan
menganalisis kondisi lingkungan internal dan ekternal perusahaan yang
mempunyai pengaruh terhadap kegiatan pemasaran. Disamping itu bertujuan
untuk merumuskan strategi pemasaran yang dibutuhkan oleh perusahaan sesuai
kondisi yang ada. Strategi pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia yang dibahas
dibatasi oleh strategi pemasaran yang diterapkan di pasar domestik dan produk
yang dibahas dibatasi pada produk bola tennis.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan Teoritis

2.1.1. Pemasaran
Banyak definisi pemasaran yang telah dikemukakan oleh para ahli
manajemen, walaupun berbeda tetapi tujuannya untuk memenuhi dan memuaskan
kebutuhan konsumen. Pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha
yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan
mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada
pembeli yang ada maupun pembeli potensial (Stanton dalam Swastha, 2000).
Menurut Kotler (2000), pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial
dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan
inginkan dengan cara menciptakan serta mempertukarkan produk dan nilai dengan
pihak lain.
Menurut Budiarto (1993), pemasaran dapat didefinisikan sebagai kegiatan
pemasar untuk menjalankan bisnis (pofit maupun non profit) guna memenuhi
kebutuhan pasar dengan barang dan jasa, menetapkan harga, mendistribusikan
serta mempromosikan melalui pertukaran agar memuaskan konsumen dan
mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan menurut Davey dan Jack (2003), dalam
istilah praktisnya pemasaran dapat didefinisikan dalam tiga cara berikut :
a. Filosofi bisnis yaitu melihat bisnis melalui mata pelanggan dan menjamin
keuntungan dengan cara menberikan kepuasan nilai bagi mereka.
b. Fungsi bisnis yaitu fungsi manajemen total yang mengkoordinasikan
pendekatan di atas, mengantisipasi permintaan pelanggan dan mengenali, serta
memuaskan keperluan mereka dan menberikan produk yang tepat atau layanan
pada waktu tepat, baik tempat maupun harganya.
c. Serangkaian teknik yang memungkinkan proses itu dan terlibat dalam
kelancaran termasuk periklanan, penelitian pasar, pemberian harga dan lain-
lain.
Pada dasarnya pemasaran untuk menyeimbangkan dan menyelaraskan
antara kondisi yang dimiliki oleh perusahaan dengan kebutuhan dari konsumen.
Kegiatan pemasaran merupakan penentu keberhasilan suatu perusahaan. Dengan
7
adanya kegiatan pemasaran yang tepat dapat menciptakan posisi yang kuat pada
perusahaan dalam menghadapi persaingan.
2.1.2. Strategi
Menurut Argyris dalam Rangkuti (2005), mendefinisikan strategi adalah
respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman
ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat menpengaruhi
organisasi. Strategi adalah rencana komprehensip yang menjelaskan suatu
perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya (Hunger dan Wheelen, 2001).
Murrus dalam Umar (2003), berpendapat bahwa strategi didefinisikan sebagai
suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan
jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana
suatu tujuan dapat dicapai. Sedangkan Hamel dan Prahalad dalam Umar (2003),
mendefinisikan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat dan terus menerus), serta dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.
Untuk mendapatkan hasil dari suatu kegiatan pemasaran atau tercapainya
tujuan dari sasaran, diperlukan adanya suatu strategi. Strategi merupakan
gabungan dari rencana–rencana yang terdapat didalam perusahaan yang menjadi
satu kesatuan yang mengikat dan menyeluruh pada semua lini dalam perusahaan
yang masing-masing serasi dan berkesesuaian.
2.1.3. Strategi Pemasaran

Kotler (2002) mengemukakan definisi bahwa strategi pemasaran terdiri
dari prinsip–prinsip dasar yang melandasi manajemen untuk mencapai tujuan
bisnis dan permasalahannya dalam pasar sasaran, bauran pemasaran, dan alokasi
waktu. Strategi pemasaran merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dan
biasanya terkait dengan empat ”P” dari bauran pemasaran yaitu product, price,
place dan promotion (Mc. Donald, 2003). Strategi pemasaran adalah cara untuk
mencapai sasaran pemasaran dan biasanya terkait dengan bauran pemasaran yaitu
produk, harga, distribusi dan pomosi (Molcom dan Keegan, 1999). Sedangkan
Tjiptono (2004), memberikan definisi strategi pemasaran adalah alat fundamental
8
yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan

keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan
program pemasaran yang digunakan untuk melayanai pasar sasaran tersebut.
Dengan adanya strategi pemasaran kita dapat menuju sasaran–sasaran dari
pemasaran dengan alat–alat maupun cara–cara yang tepat dan sesuai kondisi
perusahaan. Sehingga dengan hal tersebut maka akan diperoleh hasil yang dapat
membuat perusahaan lebih unggul dalam bersaing.
2.1.4. Lingkungan Perusahaan

Menurut Kotler dan Armstrong (1997), lingkungan perusahaan adalah para
pelaku dan kekuatan-kekuatan di luar perusahaan yang mempengaruhi
kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan
transaksi-transaksi dengan pelanggan sasarannya. Analisis terhadap lingkungan
perusahaan digunakan dalam memformulasikan strategi bersaing perusahaan.
Menurut Jauch dan Glueck (1998), analisis lingkungan perusahaan
digunakan untuk :
a. Menentukan faktor-faktor apa saja yang terdapat dalam lingkungan
perusahaan yang merupakan kendala terhadap terhadap pelaksanaan strategi
dan tujuan perusahaan sekarang.
b. Menentukan faktor-faktor apa saja dalam lingkungan perusahaan yang akan
menimbulkan peluang untuk pelaksanaan tujuan yang lebih besar dengan cara
menyesuaikan dengan strategi pemasaran.
Analisis lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua bagian yaitu analisis
lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Analisis terhadap
lingkungan internal mengenai faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan
internal perusahaan yaitu Segmentasi, Targeting dan Positioning serta Bauran
Pemasaran yaitu produk yang ditawarkan, bagaimana strategi penentuan harga,
bagaimana produk didistribusikan dan bagaimana promosi yang dilakukan.
Sedangkan analisis terhadap lingkungan eksternal mengenai faktor-faktor yang
terdapat pada lingkungan eksternal perusahaan yaitu lingkungan jauh dan
lingkungan industri.
9
2.1.5. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal adalah proses oleh perencana strategi yang
mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan
memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga perusahaan dapat
memanfaarkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara yang paling efektif
(Jauch dan Glueck, 1998). Menurut Hunger dan Wheelen (2001), sebuah variabel
merupakan kekuatan bila memberikan keunggulan kompetitif. Sebuah variabel
disebut kelemahan apabila merupakan hal yang tidak dilakukan dengan baik oleh
perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukan, sedangkan
pesaing memiliki kapasitas tersebut. Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan
internal perusahaan meliputi : A. Segmentasi, Targeting dan Positioning serta
B. Bauran Pemasaran.
A. Segmentasi, Targeting dan Positioning
1. Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk
kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin meminta produk dan atau
strategi pemasaran tersendiri (Kotler, 2000). Pada dasarnya pasar yang
akan dituju sangat luas dan beragam. Pasar tersebut memiliki karakteristik
dan variabel yang berbeda-beda. Dengan adanya segmentasi pasar,
perusahaan dapat memilah-milah pasar ke dalam segmen atau kelas
sehingga perusahaan dapat meningkatkan ketepatan pemasaran.
Menurut Kotler (2002), segmentasi pasar dapat dikelompokkan
berdasarkan :
a. Segmentasi Geografis
Mengharuskan pembagian pasar menjadi unit–unit geografis yang
berbeda seperti negara, negara bagian, wilayah propinsi, kota atau
lingkungan rumah tangga.
b. Segmentasi Demografis
Pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel-
variabel demografis seperti usia, ukuran keluarga, siklus hidup
keluarga, jenis kelamin, penghasilan, jenis pekerjaan, pendidikan,
agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelompok sosial.
10
c. Segmentasi Psikologis
Pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan kelas
sosial, gaya hidup, atau dan kepribadian.
d. Segmentasi Perilaku
Pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan sikap,
pengetahuan, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap suatu
produk. Dan variabel perilkaku yang digunakan adalah kejadian,
manfaat, status pemakai, tingkat pemakai, status kesetian, tahap
kesiapan pembeli dan pembeli.
2. Targeting
Targeting adalah tahap atau langkah setelah perusahaan melakukan
segmentasi pasar yaitu memilih dan memutuskan pasar sasaran yang akan
dituju oleh perusahaan. Menurut Tjiptono (2004), bahwa proses
melakukan targeting adalah sebagai berikut :
1. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen menggunakan
variabel-variabel yang bisa menjumlahkan kemungkinan perintah dari
setiap segmen (misalnya, tingkat tingkat pertumbuhan segmen yang
bersangkutan), biaya melayani setiap segmen (misalnya biaya
distribusi), biaya memproduksi produk dan jasa yang diinginkan oleh
pelanggan (miasalnya biaya produksi dan differensiasi produk) dan
kesesuaian antara kompetisi inti perusahaan, serta peluang pasar
sasaran.
2. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani
berdasarkan potensi laba segmen tersebut dan kesesuaian dengan
strategi korporat perusahaan.
3. Positioning
Setelah perusahaan menentukan segmen pasar mana yang akan
dituju, selanjutnya perusahaan juga memutuskan posisi mana yang ingin
ditempati dalam segmen tersebut. Tahap ini disebut penentuan posisi pasar
atau positioning. Menurut Tjiptono (2004), positioning adalah salah satu
strategi untuk memposisikan suatu produk sedemikian rupa sehingga
dalam pemikiran calon pelanggan, produk itulah yang terbaik bagi mereka
11
dan kalau membutuhkan produk itu mereka akan selalu

mempertimbangkan produk itu terlebih dahulu.
B. Bauran Pemasaran
Pemasaran selalu terkait dengan apa yang disebut bauran pemasaran.
Istilah lain dari bauran pemasaran adalah marketing mix yang terdiri dari product,
price, place dan promotin (4P). Bauran pemasaran adalah seperangkat alat
pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus-menerus mencapai tujuan
pemasarannya di pasar sasaran (Kotler, 2002). Sedangkan Kotler dan Amstrong
(1997) mendefinisikan bauran pemasaran sebagai himpunan atau seperangkat
variabel pemasaran yang terkendali yang digunakan perusahaan untuk
menghasilkan tanggapan yang diinginkan dalam pasar sasaran.
a. Produk
Produk adalah sekumpulan atribut nyata (tangible) dan tidak nyata
(intangible) yang di dalamnya sudah tercakup warna, harga, kemasan, pressive
pabrik, pressive pengecer, dan pelayanan dari pabrik serta pengecer yang
mungkin diterima oleh pembeli sebagai sesuatu yang bisa memuaskan
keinginannya (Stanton dalam Angipora, 2002). Sutojo dan Kleinsteubar (2002),
mendefinisikan produk merupakan titik berangkat keberhasilan pemasaran.
b. Harga
Pengertian harga menurut Alma (2004) yaitu nilai suatu barang yang
dinyatakan dengan uang. Harga adalah sejumlah nilai yang ditukarkan
konsumen dengan manfaat memiliki atau manfaat menggunakan produk yang
nilainya ditetapakan oleh pembeli dan penjual melalui tawar–menawar atau
ditetapkan oleh penjual untuk satu harga yang sama terhadap semua pembeli
(Umar, 2003).
Harga merupakan satu–satunya elemen bauran pemasaran yang
memberikan pendapatan atau pemasukan bagi perusahaan, sedangkan ketiga
unsur lain (produk, promosidan distribusi) menyebabkan timbulnya biaya atau
pengeluaran. Harga merupakan unsur bauran pemasaran yang bersifat fleksibel
artinya dapat diubah dengan cepat. Berbeda halnya dengan karakteristik produk
atau komitmen saluran distribusi. Kedua hal terakhir ini tidak dapat disesuaikan
12
dengan mudah dan cepat, karena biasanya menyangkut keputusan jangka

panjang (Swastha dan Irawan, 2000).
c. Distribusi atau Tempat
Distribusi adalah sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha
memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen
kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai denga apa diperlukan (jenis,
jumlah, harga, tempat, dan saat) dibutuhkan (Tjiptono, 1997). Agar produk yang
telah dihasilkan oleh perusahaan sampai kepada konsumen maka diperlukan
saluran pemasaran yang dapat menghubungkan kedua pihak tersebut.
Saluran pemasaran adalah serangkaian organisasi yang saling tergantung
yang terlibat dalam proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap untuk
digunakan atau dikonsumsi (Kotler, 2002). Revzan dalam Swastha dan Sukotjo
(2000) mengatakan bahwa saluran pemasaran merupakan jalur yang harus
dilalui oleh arus barang-barang dari produsen keperantara dan akhirnya sampai
kepada konsumen atau pemakai. Dari sini dapat diketahui bahwa tujuan dari
saluran pemasaran adalah untuk mencapai konsumen melaui pasar-pasar
tertentu.
d. Promosi
Menurut Kotler (2002), promosi merupakan kegiatan yang dilakukan
perusahaan untuk mengkomunikasikan manfaat produknya dan meyakinkan
pelanggan agar membeli produk tersebut. Alma (2004) mengemukakan bahwa
promosi adalah sejenis komunikasi yang memberikan penjelasan yang
meyakinkan calon konsumen tentang barang dan jasa.
Promosi adalah kegiatan mengkomunikasikan produk kepada
masyarakat agar produk itu dikenal dan pada akhirnya dibeli dan kegiatan
promosi dapat dilakukan dengan cara berikut (Umar, 2003) :
1. Periklanan adalah tiap-tiap bentuk penyajian dan promosi bukan pribadi
yang bayar, mengenai gagasan atau barang oleh sponsor yang teridentifikasi.
2. Promosi penjualan adalah intensif jangka pendek untuk meningkatkan
pembelian atau penjualan suatu produk dimana pembelian diharapkan
dilakukan sekarang juga. Kegiatan promosi yang termasuk ke dalam
13
promosi penjualan adalah seperti pemberian kupon, obral, kontes, pameran

dan lain-lain.
3. Hubungan masyarakat adalah kegiatan yang bertujuan untuk membangun
hubungan yang baik dengan publik perusahaan dengan menghasilkan
publisitas yang menyenangkan, menumbuhkan suatu citra perusahaan yang
baik, mengenai atau melenyapkan desas-desus, cerita atau peristiwa yang
tidak menyenangkan.
4. Penjualan perseorangan adalah suatu analisis, perencanaan, implementasi,
dan pengendalian atas kegiatan para wiraniaga. Dalam penjualan
perseorangan berbeda dengan kegiatan promosi yang lainnya karena
menggunakan orang atau individu dalam pelaksanaannya. Individu-individu
yang melaksanakan kegiatan penjualan perseorangan disebut tenaga
penjualan.
2.1.6. Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan adalah pengaruh-pengaruh tidak
langsung yang berada di luar kekuatan atau kendali perusahaan (Budiarto, 1993).
Sedangkan Kotler (2002) mengemukakan pendapatnya bahwa lingkungan
eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang
berada di luar suatu organisasi dan berada di luar pengendalian jangka pendek
manajemen puncak. Peluang pemasaran adalah suatu bidang kebutuhan pembeli
dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman
lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang
kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak
dilakukan dengan pemasaran defensif.
Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam dua kategori
yaitu : 1). Lingkungan Jauh, dan 2). Lingkungan Industri.
1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan terdiri pada faktor-faktor yang pada dasarnya di
luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan
adalah faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST).
14
a. Faktor Politik
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting
bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu
diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik
adalah undang-undang tentang tentang lingkungan dan perburuhan,
peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintah, peraturan
tentang keamanan dan keselamatan kerja, dan sistem perpajakan.
b. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
bisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan
dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis,
ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan
jasa, produktivitas dan tenaga kerja.
c. Faktor Sosial
Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Kondisi sosial ini
banyak aspeknya, misalnya sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaan
dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan sebagai yang
dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekonomi, demografis,
religius, pendidikan dan etnis.
d. Faktor Teknologi
Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus
selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada
produk dan jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya.
2. Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan
dimana bisnis perusahaan. Kekuatan yang memacu persaingan di lingkungan
industri tergantung pada faktor dibawah ini :
a. Ancaman Masuk Pendatang Baru
Masuk perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah
implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Adapun elemen yang menjadi
hambatan masuk bagi perusahaan yaitu skala ekonomi, differensiasi
15
produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses kesaluran distribusi,

kecukupan biaya independen dan peraturan pemerintah.
b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri
Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya
memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan itu akan
mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan ini
dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat petumbuhan industri,
karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan
keluar.
c. Ancaman Dari Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang terletak dalam suatu industri tertentu akan
bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristinya berbeda,
barang substitusi dapat memberikan fungsi jasa yang sama.
d. Kekuatan Tawar–Menawar Pembeli (Buyer)
Para pembeli dengan kekuatannya yang mereka miliki, mampu
mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu
dan service serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya.
e. Kekuatan Tawar– Menawar Pemasok (Supplier)
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka
menaikan harga atau pengurangan kualitas produk atau service. Pemasok
menjadi kuat apabila kondisi berikut terpenuhi : jumlah pemasok sedikit,
produk atau service yang ada adalah unik dan mampu menciptakan
switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok
mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang
dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya
Stakeholder adalah kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai
pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan dan mereka
diantaranya pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditur,
pemasok, asosiasi pemerintah, kelompok yang mempunyai kepentingan
lain dan pemegang saham.
16
Pendatang Baru
Ancaman masuknya
pendatang baru
Pengaruh kekuatan
stakeholder lainya Persaingan
Industri Daya tawar-menawar
Stakeholder
pembeli
Daya tawar-menawar
pemasok Pembeli
Pemasok Persaingan Antara

Perusahaan Yang
Ada
Ancaman produk
pengganti
Produk Pengganti
Gambar 2. Kekuatan Persaingan dalam Industri

Sumber : Umar, H, 2003.
2.1.7. Matriks IFE dan EFE

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui
faktor–faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting (Umar, 2003). Faktor–faktor internal yang perlu dianalisis
seperti segmentasi, targeting dan positioning, serta bauran pemasaran yang terdiri
dari produk, harga, distribusi, dan promosi. Dengan menggunakan matriks IFE
diharapkan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor internal terhadap
pemasaran pada suatu perusahaan. Gambar matriks IFE dapat dilihat pada
Tabel 3.
Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor Internal Bobot Rating Skor Pembobotan
(Xi) (Yi) (Xi .Yi)
Kekuatan
-
-
Kelemahan
-
-
Total ∑Xi = 1.0 ∑ (Xi.Yi)

Sumber : Rangkuti, F, 2005.
17
Tahapan dalam penyusunan martriks IFE adalah sebagai berikut

(Rangkuti, 2005) :
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 yang menjadi kekuatan dan
kelemahan)
b. Beri bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1.0 (sangat
penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor–faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitunglah rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh faktor
tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh
faktor pembobot pada kolom 4.
Jumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh total skor pembobotan
bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi
terhadap faktor-faktor internalnya.
Setelah menyelesaikan analisis faktor-faktor internal (kekuatan dan
kelemahan) dilanjutkan dengan menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi
peluang dan ancaman. Analisis faktor eksternal menggunakan matriks Ekternal
Factor Evaluation (EFE). Menurut Umar (2003), martiks ekternal factor
evaluation digunakan untuk menganalisis faktor–faktor ekternal yang menjadi
peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung maupun tidak
langsung. Faktor ekternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh
dan lingkungan industri. Lingkungan jauh perusahaan meliputi faktor politik,
faktor ekonomi, faktor sosial, dan faktor teknologi. Sedangkan lingkungan jauh
perusahaan meliputi ancaman masuk pendatang baru, persaingan sesama
perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar-
menawar pembeli, kekuatan tawar–menawar pemasok dan pengaruh kekuatan
stakeholder lainya.
Tahapan dalam penyusunan martriks EFE adalah sebagai berikut
(Rangkuti, 2005) :
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 yang menjadi peluang dan
ancaman)
18
b. Beri bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1.0 (sangat
penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitunglah rating (dalam kolom 3) untuk masing–masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh faktor
tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh
faktor pembobot pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing–masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 sampai dengan
1.0.
Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan
bereaksi terhadap faktor-faktor eksternalnya. Gambar matriks EFE ini dapat di
lihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Faktor Eksternal Bobot Rating Skor Pembobotan
(Xi) (Yi) (Xi .Yi)
Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Total ∑Xi = 1.0 ∑ (Xi.Yi)

2.1.8. Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks internal eksternal dikembangkan dari model General Electric (GE-
Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini
adalah untuk memperoleh strategi bisnis tingkat korporat yang lebih mendetai
(Rangkuti, 2005).
19
Umar (2003) mengemukakan bahwa matriks internal eksternal terdiri atas

dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari
matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari martiks IE, skornya ada tiga.
Skor 1.0-1.99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2.0-2.99
posisinya adalah rata-rata dan skor 3.0-4.0 adalah kuat. Dengan cara yang sama,
pada sumbu Y yang akan dipakai untuk matriks IE, skor 1.0-1.99 adalah rendah,
skor 2.0-2.99 adalah sedang dan skor 3.0-4.0 adalah tinggi. Dalam matriks
Internal Eksternal (IE) terdapat sembilan sel yang menunjukan posisi strategi
bisnis perusahaan, untuk lebih jelas dapat dilihat pada Gambar 3.
Menurut Umar (2003), gambar matriks IE tersebut dapat mengidentifikasi
sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut
dapat dikelompokan menjadi tiga strategi utama yaitu :
a. Perusahaan yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai
Grow and Build. Strategi-strategi yang cocok bagi posisi ini adalah strategi
intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan
produk atau strategi terintegrasi seperti strategi integrasi ke depan, strategi
integrasi ke belakang dan strategi integrasi horizontal.
b. Perusahaan yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan
dengan strategi-strategi Hold and Maintain. Strategi-strategi yang umum
dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
c. Perusahaan yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi
Harvest atau Divestiture.
Skor Total IFE
4.0 Kuat 3.0 Rata–rata 2.0 Lemah 1.0
4.0
Tinggi I II III
Skor 3.0
Total Sedang IV V VI
EFE 2.0
Lemah
VII VIII IX
1.0
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (IE)
Sumber : Umar, H, 2003
20
Untuk penjelasan secara mendetail mengenai kesembilan strategi yang

terdapat pada sembilan sel matriks IE adalah :
1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit,
maupun kombinasi ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan
harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa,
atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat
dilakukan adalah dengan cara meminamalkan biaya (minimize cost) sehingga
meningkatkan profit.
2. Strategi Pertumbuahan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat yaitu
konsentrasi pada satu sektor atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan
hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja baik cenderung melakukan
konsentrasi. Sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang
baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan
kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat
tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal
melalui sumberdaya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan
sumberdaya dari luar. Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, dia dapat
tumbuh melalui konsentarasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara
internal melalui pengembangan produk baru maupun secara internal melalui
akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah pada sel 1, 2, 5, 7 dan 8.
3. Konsentrasi melalui Intergrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsetrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal
dengan cara backward integration (mengambil alih supplier) atau dengan cara
forward intregration (mengambil alih distributor). Hal ini merupakan strategi
utama perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high
market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
4. Konsentrasi melalui Intergrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui intergrasi horizontal adalah suatu kegiatan
untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain
dan meningkatkan jenis produk dan jasa. Jika perusahaan tersebut berada
21
dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk
meningkatkan penjualan dan profit dengan cara memanfaatkan keuntungan
economics of scale baik diproduksi maupun dipemasaran. Sementara jika
perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang
diterapkan adalah strategi konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif
yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan
yang berada pada sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan
teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalaui akuisisi
atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.
5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan oleh
perusahaan yang memilki kondisi competitive position sangat kuat tetapi daya
tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini
sudah memiliki kemampuan manufactur dan pemasaran yang baik.
6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak
begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua
faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam
perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang,
perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata–rata cenderung
akan menurunkan kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat
sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial dari pada
product market synergy (seperti yang terdapat pada strategi diversivikasi
konsentris).
2.1.9. Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2005), matriks SWOT (Strength, Weakness,
Opportunities dan Threat) adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor
strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana
22
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
Tahap berikutnya setelah mengidentifikasi dan menilai faktor internal
yang ada pada perusahaan dengan menggunakan matriks IFE. Begitu juga faktor
eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dengan menggunakan matriks EFE.
Hasil yang telah diperoleh dari kedua matriks tersebut digabungkan dengan
menggunakan matriks SWOT. Tujuan dari penggunaan matriks ini untuk
memaksimalkan peluang yang ada dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan atau
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Dari matriks SWOT yang
telah dianalisis akan diperoleh empat strategi alternatif yang dapat diambil oleh
perusahaan yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT.
Adapun tahapan untuk membentuk matriks SWOT dan merumuskan
empat strategi adalah seperti dibawah ini (Umar, 2003) :
a. Buatlah daftar peluang eksternal perusahaan.
b. Buatlah daftar ancaman eksternal perusahaan.
c. Buatlah daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
d. Buatlah daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
e. Cocokan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi SO.
f. Cocokan kelemahan-kekemahan internal dengan peluang-peluang eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
g. Cocokan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi ST.
h. Cocokan kelemahan-kekemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
Menurut Rangkuti (2005), empat strategi alternatif yang dihasilkan dari
martiks SWOT adalah sebagai berikut :
a. Strategi SO (Strength - Opportunity)
Adalah strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar–besarnya.
23
b. Strategi ST (Strength - Threat)

Adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
menghadapi ancaman.
c. Strategi WO (Weakness - Opportunity)
Adalah strategi yang diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT (Weakness - Threat)
Adalah strategi yang didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Gambar keempat strategi alternatif yang terdapat pada matriks SWOT dapat
dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks SWOT

IFE Strengths (S) Weaknesses (W)
Tentukan 5 sampai 10 Tentukan 5 sampai 10

faktor kekuatan internal faktor kelemahan
internal
EFE
Opportunities (O) Strategi SO Strategi WO
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Tentukan 5 sampai 10 menggunakan kekuatan meminimalkan
faktor peluang eksternal untuk memanfaatkan kelemahan untuk
peluang memanfaatkan peluang
Threaths (T) Strategi ST Strategi WT
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Tentukan 5 sampai 10 menggunakan kekuatan meminimalkan
faktor ancaman eksternal untuk mengatasi kelemahan dan
ancaman menghindari ancaman
2.1.10. QSPM
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah suatu teknis yang
dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis strategi yang digunakan
untuk menentukan kemenarikan relatif dari pelaksanaan strategi alternatif. Dan
direkomendasikan bagi ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang
telah diidentifikasi sebelumnya (Umar, 2003).
24
Dari matriks QSPM akan dipilih alternatif strategi yang memberikan nilai
TAS paling tinggi yaitu strategi yang sesuai dengan keadaan kondisi yang
dihadapi oleh perusahaan.
Tabel 6. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Alternatif Strategi
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2
AS TAS AS TAS
Kekuatan
1
2,
dst
Kelemahan
1
2,
dst
Peluang
1
2,
dst
Ancaman
1
2,
dst
Sumber : Umar, H, 2003.
Tahapan dalam penggunaan matriks QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix) pada pengambilan keputusan adalah sebagai berikut, (Umar,
2003) :
a. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan di
kolom sebelah kiri QSPM.
b. Berikan bobot pada masing-masing external-internal key success factors,
dimana bobot ini sama dengan bobot yang ada pada matriks IFE dan EFE.
c. Periksalah strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan
perusahaan.
d. Tetapkanlah Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yang menunjukan
kemenarikan relatif untuk masing–masing strategi. Batasan nilai
25
Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara

logis menarik dan 4 = sangat menarik.
e. Hitunglah Total Attractiveness Score (TAS). Total Attractiveness Score
didapat dari perkalian bobot dengan Total Attractiveness Score (AS).
Hitunglah jumlah Total Attractiveness Score (TAS). Nilai TAS dari
alternatif yang tertinggilah yang menunjukan bahwa strategi itu menjadi pilihan
utama. Nilai TAS terkecil menunjukan bahwa alternatif ini menjadi pilihan
terakhir.
2.2. Studi Penelitian Terdahulu

Studi penelitian terdahulu merupakan studi terhadap penelitian-penelitian
yang telah dilakukan sebelumnya. Dimana dalam penelitian tersebut
menggunakan metode analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
(SWOT) dan analisis matriks Internal Eksternal (IE). Beberapa penelitian
terdahulu yang telah dilakukan, diharapkan dapat memberikan gambaran tentang
alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan yang sesuai dengan kondisi
lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Penelitian yang telah dilakukan oleh Fitriyani (2005) mengenai Strategi
Pemasaran Tissue Paseo pada PT. Pindo Deli Pulp and Paper Mills, Karawang.
Dalam penelitian tersebut diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran yang
dapat digunakan perusahaan. Dari hasil analisi SWOT diperoleh beberapa
alternatif strategi. Strategi S-O yaitu memperluas pangsa pasar untuk
meningkatkan volume penjualan dengan mengoptimalkan kegiatan promosi,
mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk serta menambah jumlah
distributor. Strategi W-O yaitu menambahkan distributor dan meningkatkan
kegiatan promosi perusahaan untuk memperluas jangkauan pasar. Strategi S-T
yaitu membuat program R & D untuk mempertahankan dan meningkatkan
kualitas produk sehingga loyalitas konsumen bisa terjaga dan menjalin hubungan
baik. Strategi W-T yaitu melakukan efisiensi untuk menimimalkan biaya produksi
dan operasional yang harus dikeluarkan.
Sedangkan dari hasil analsis matriks IE diperoleh hasil bahwa perusahaan
berada pada kuadran V yaitu Hold and Maintain dengan strategi yang bisa
26
diimplementasikan adalah strategi pengembangan produk dan strategi penetrasi

pasar. Bedasarkan hasil penentuan prioritas strategi dengan matriks QSPM
diperoleh strategi prioritas utama adalah memeperluas pangsa pasar untuk
meningkatkan volume penjualan dengan mengoptimalkan kegiatan promosi dan
meningkatkan kualitas produk serta jumlah distributor.
Penelitian yang serupa dilakukan oleh Ningrum (2005), dalam
penelitiannya yang berjudul ”Analisis Pemasaran Nata De Coco Pada CV. Tunas
Sari Kotamadya Bogor, Provinsi Jawa Barat”. Dalam penelitian tersebut diperoleh
beberapa alternatif strategi pemasaran. Berdasarkan hasil analisis SWOT
diperoleh beberapa alternatif strategi. Strategi S-O yaitu mempertahankan
ketersedian bahan baku untuk menjaga kontinuitas produksi dan ketepatan
pengiriman produk serta memperluas pangsa pasar dengan melakukan penentrasi.
Strategi S-T yaitu strategi pengembangan produk untuk menghadapi pesaing yang
kuat dan memanfaatkan posisi pasar pada daerah pemasaran yang sudah ada.
Strategi W-O yaitu menambah jaringan distribusi untuk meningkatkan volume
penjualan dan perbaikan pencatatan penjualan yakni memisahkan pencatatan
penjualan antara pruduk cup dengan vacuum. Strategi W-T yaitu melakukan
kegiatan promosi yang efektif, kemasan produk yang dibuat menarik, mengadakan
pelatihan untuk pengembangan karyawan dan melakukan peminjaman kepada
bank atau investor untuk mendukung permodalan perusahaan.
Berdasarkan hasil analisis matriks IE diperoleh posisi perusahaan pada sel
V. Strategi yang sesuai untuk perusahaan dalam sel V adalah strategi Hold and
Maintain. Strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Setelah dianalisis menggunakan matriks QSPM bahwa
strategi terbaik yang harus dilakukan adalah strategi perluasan pangsa pasar
dengan melakukan penetrasi pasar.
Penelitian yang telah dilakukan oleh Ismayanti (2003) mengenai strategi
pemasaran yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Ban Radial Passanger PT.
Goodyear, TBK Di Pasar Domestik“. Dari analisis menggunakan matriks IE
diperoleh hasil bahwa perusahaan berada pada sel IV, hal ini berarti alternatif
strategi yang dapat diambil oleh perusahaan adalah strategy growth and build
berupa strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan
27
produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan

integrasi horizontal). Dari analisis matriks SWOT diperoleh empat strategi.
Strategi S-O yang dihasilkan antara lain : mengintensifkan jaringan distribusi
yang ada dan mempererat hubungan dengan distributor, inovasi produk terus-
menerus untuk menarik minat konsumen, integrasi horizontal dengan menambah
pemilikan perusahaan sejenis atau melakukan Aliansi Bisnis Strategi dengan
perusahaan sejenis sesuai konsep win-win solution, meningkatkan iklan dan
promosi untuk meningkatkan brand awareness dan menumbuhkan purchase
intent pada target market, memperluas pasar OE yang juga dapat menimbulkan
implikasi peningkatan penjualan di pasar Replacement. Strategi S-T yaitu strategi
meningkatkan kualitas atau mutu pelayanan kepada konsumen, perbaikan dan
peningkatan mutu produk, integrasi ke belakang melalui pemilikan atau perolehan
atas pemasok dan pengamatan kondisi sosial, ekonomi dan politik. Strategi W-O
yaitu : image building melalui proses promosi dan iklan yang intensif dan efektif
serta menambah jaringan sentra servis. Strategi W-T yaitu strategi Sistem
Manajemen Merek.
Berdasarkan hasil penentuan prioritas strategi dengan menggunakan
matriks QSPM diperoleh strategi prioritas utama yaitu peningkatan mutu produk
dan pelayanan yang berbasis pelanggan.
2.3. Kerangka Pemikiran

Penelitian ini dimulai dengan mempelajari visi, misi dan tujuan
perusahaan. Visi, misi dan tujuan perusahaan akan diimplementasikan melalui
strategi pemasaran yang akan diciptakan dan dijalankan oleh perusahaan. Strategi
pemasaran yang baik dan tepat adalah strategi pemasaran yang disesuaikan
dengan kondisi lingkungan perusahaan. Kondisi lingkungan yang dihadapi oleh
perusahaan terdiri dari dua macam yaitu lingkungan internal perusahaan yang
berasal dari dalam perusahaan itu sendiri. Lingkungan ini menunjukan kekuatan
dan kelemahan perusahaan tersebut. Adapun faktor internal yang akan dijadikan
dasar analisis yaitu segmentasi, targeting dan positioning serta bauran pemasaran
yang terdiri produk, harga, distribusi / tempat dan promosi.
28
Kondisi lingkungan kedua yang dihadapi oleh perusahaan adalah

lingkungan eksternal perusahaan yang menunjukan peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan dari luar. Lingkungan eksternal tersebut terdiri dari
lingkungan jauh dan lingkungan industri.
Tahap selanjutnya memasukan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan
internal kedalam matriks IFE dan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan
eksternal kedalam matriks EFE. Berdasarkan hasil yang diperoleh dari faktor
internal dan eksternal perusahaan kemudian dianalisis dengan matriks SWOT
sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Disamping itu, hasil
dari faktor internal dan eksternal dianalisis juga menggunakan matriks IE. Hal ini
ditujukan untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih mendetail pada tingkat
korporat.
Tahap terakhir dengan menggunakan matriks QSPM yaitu menentukan
dan memilih strategi pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan
matriks SWOT dan matriks IE. Alternatif strategi terbaik adalah alternatif strategi
yang memiliki nilai TAS tertinggi dan sesuai dengan kondisi perusahaan.
29
PT. Nassau Sport Indonesia

Visi, Misi dan Tujuan
Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal
Segmentasi, Targetting dan

Lingkungan Jauh
Positioning
Lingkungan Industri
Bauran Pemasaran
Matriks IFE Matriks EFE
Analisis SWOT dan

Analisis IE
Alternatif Strategi Pemasaran
Pengambilan Keputusan Strategi Pemasaran

Terbaik Dengan QSPM
Strategi Pemasaran Terbaik

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian

III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Penentuan Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT. Nassau Sport Indonesia yang terletak di
Jl. Lanbau Desa Sanja, Citeureup-Bogor 16810. Pemilihan lokasi dilakukan secara
sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan
salah satu perusahaan penghasil dan pengekspor alat–alat olahraga di Indonesia.
3.2. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh langsung dari manajer pemasaran dan staff ahli
pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia. Sedangkan data sekunder diperoleh dari
studi pustaka, literatur–literatur perusahaan atau data–data yang dimiliki oleh PT.
Nassau Sport Indonesia serta data dan informasi dari Badan Pusat statistik (BPS).
3.3. Metode Penarikan Sampel

Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive
sampling. Responden yang dipilih secara sengaja adalah manajer pemasaran dan
staff ahli pemasaran. Pemilihan responden tersebut dilakukan dengan alasan dapat
mewakili perusahaan serta memiliki pengetahuan dan wewenang mengenai data-
data yang dibutuhkan dalam penelitian.
3.4. Metode Pengumpulan Data

Data yang dibutuhkan untuk penelitian ini didapatkan melalui wawancara
dan pengisian kuesioner oleh manajer pemasaran dan staff ahli pemasaran. Dalam
hal ini mereka memiliki wewenang dan pengetahuan yang cukup akan data-data
yang diperlukan dalam penelitian. Selain itu, peneliti memperoleh data tambahan
dari studi pustaka, literatur–literatur perusahaan atau data–data yang dimiliki oleh
perusahaan.
31
3.5. Pengolahan dan Analisis Data

3.5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan
Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktor-
faktor lingkungan perusahaan PT. Nassau Sport Indonesia, baik lingkungan
internal maupun lingkungan eksternal. Data dan informasi yang diperoleh akan
diolah dan dianalisis secara kualitatif dan kuantitatif. Data dan informasi yang
diperoleh dari lingkungan internal akan diklasifikasikan secara kualitatif untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan. Begitu juga data
dan informasi yang diperoleh dari lingkungan eksternal akan diklasifikasikan
secara kualitatif untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan. Sedangkan pengolahan dan analisis secara kuantitatif dengan
menggunakan alat bantu komputer melalui program Microsoft Excel dan
perhitungan manual menggunakan kalkulator.
Data dan informasi lingkungan perusahaan yang akan diolah dan dianalisis
meliputi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Data dan informasi
mengenai lingkungan internal meliputi segmentasi, target pasar dan posisi pasar
dari perusahaan serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk yang ditawarkan,
strategi dalam menerapkan harga, distribusi atau penyaluran kepada konsumen,
dan promosi yang dilakukan perusahaan. Sedangkan data dan informasi yang
menyangkut lingkungan eksternal perusahaan mengenai lingkungan jauh dan
lingkungan industri.
3.5.2. Formulasi Strategi

Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan lingkungan
eksternal perusahaan, penelitian diteruskan dengan perumusan strategi.
Perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahapan. Tahap pertama adalah tahap
masukkan (the input stage) dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE)
matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan
kelemahan PT. Nassau Sport Indonesia serta Eksternal Factor Evaluation (EFE)
matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman
perusahaan. Tahap kedua pencocokan (the matching stage) dengan menggunakan
matriks Internal Eksternal (IE), dari matriks IE tersebut didapatkan strategi bisnis
32
tingkat korporat yang lebih mendetail dan matriks SWOT, dengan matriks SWOT
didapatkan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan
berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan. Dan tahap ketiga adalah tahap keputusan (the decision stage) dengan
menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk menentukan
dan memilih strategi pemasaran yang terbaik dan tepat bagi perusahaan.
IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN
4.1. Gambaran Umum Industri Bola Tennis di Indonesia

Industri bola tennis Indonesia mulai ada semenjak awal tahun 1990 yang
ditandai dengan berdirinya perusahaan penghasil bola tennis di Indonesia.
Perusahaan tersebut tersebar diempat propinsi yakni di Propinsi Jawa Barat
sebanyak empat perusahaan, dua perusahaan berada di Propinsi Jawa Tengah serta
satu perusahaan masing-masing ada di Propinsi DKI Jakarta dan Jawa Timur.
Untuk lebih jelas mengenai perusahaan penghasil bola tennis di Indonesia dapat
Tabel 7. Profil Perusahaan Bola Tennis di Indonesia, 2006

Alamat Alamat Merek
No Nama Perusahaan Status
Kantor Pabrik Produk
1. PT. Alora Super Hitex Jl. Raya Jl. Raya Alora PMDN
Bekasi Km 23 Bekasi Km 23
Jakarta Jakarta
2. PT. Dunlop Slazenger Jl. Raya Jl. Raya Dunlop PMA
Indonesia Jakarta- Jakarta-
Bekasi Km Bekasi Km
28, Bekasi 28, Bekasi
3. PT. Nassau Sport Indonesia Ds. Sanja Ds. Sanja Nassau PMA
Citeureup Citeureup
Bogor Bogor
4. PT. Koin Industri Jl. Industri Jl. Industri Sesuai PMA
Raya III Blok Raya III Blok Pesanan
AE No2 AE No2
Cikupa Cikupa
Tanggerang Tanggerang
5. PT. Nassau Nusantara Indah Jl. Gajah Jl. Gajah Print PMDN
Tunggal Tunggal Point
Posko II Ds. Posko II Ds.
Alam Jaya Alam Jaya
Jatiuwung Jatiuwung
Tanggerang Tanggerang
6. PT. Accurate Sporting Goods Jl. Raya Jl. Raya Alpro PMDN
industry Bojolali-Solo Bojolali-Solo
Km 6 Kec. Km 6 Kec.
Teras Bojolali Teras Bojolali
Jateng Jateng
7. PT. Tensindo Young Sports Jl. Empu Jl. Tens PMA
Tantular No Branjangan
79-81 No 23
Semarang Semarang
8. CV. Sehat Segar Sejahtera Jl. H Ridwan Jl. H Ridwan Sesuai Non
No 2 Sidoarjo No 2 Sidoarjo Pesanan PMA-
Jawa Timur Jawa Timur PMDN
Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006.
34
Industri bola tennis Indonesia mengalami peningkatan yang cukup

signifikan. Hal ini terlihat adanya peningkatan produksi bola tennis secara
nasional dari tahun 2001 sampai tahun 2005. Walaupun pada tahun 2003 terjadi
penurunan sebesar 0, 23%, namun ditahun selanjutnya yakni pada tahun 2004 dan
2005 terjadi peningkatan masing-masing sebesar 1,99% dan 2, 91%. Peningkatan
tersebut terjadi baik secara volume maupun nilai. Untuk lebih terperinci dapat
Tabel 8. Perkembangan Volume dan Nilai Produksi Bola Tennis di indonesia

Volume Nilai Pertumbuhan Volume
Tahun
(Ribu Pcs) (Rp. Milyar) (%)
2001 36. 970 256 -
2002 37. 517 696 1, 45
2003 37. 430 570 - 0, 23
2004 38. 191 598 1, 99
2005 39. 336 646 2, 91
Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006.
4.2. Gambaran Umum PT. Nassau Sport Indonesia

4.2.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan
PT. Nassau Sport Indonesia merupakan salah satu perusahaan penghasil
dan pengekspor alat-alat olahraga yang memiliki pasar sasaran baik untuk
domestik maupun mancanegara. Perusahaan ini berada di jalan Lanbau Desa
Sanja Citeureup-Bogor 16810 yang didirikan pada tanggal 7 Oktober 1989 dan
terdaftar dengan Akta Notaris No. 24 tanggal 7 Oktober 1989 oleh Ny. Mochrani
Moertolo Soenarto, SH. PT. Nassau Sport Indonesia juga terdaftar sebagai badan
usaha berbentuk Perseroan Terbatas (PT) dengan status Joint Venture berdasarkan
surat keputusan yang dikeluarkan pemerintah melalui Menteri Kehakiman RI
dengan SK No. 52-10535.HT.01.01 tahun 1989. Perusahaan ini didirikan untuk
membantu permintaan konsumen dari partner perusahaan yaitu Nassau Co. Ltd
yang berada di Korea, sekaligus untuk memperluas pasar dari pruduk Nassau.
PT. Nassau Sport Indonesia merupakan suatu perusahaan yang bergerak di
bidang industri alat-alat olahraga yang dibangun diatas tahah ± 44.000 m2. Untuk
mendukung dan menunjang proses produksi PT. Nassau Sport Indonesia
menggunakan mesin dan peralatan produksi diantaranya : Bunbury, Open Roll,
35
Extruder/Barwell, Molding Press, Surface Buffing, Side Buffing, Washing &

Drying, Conveyor Core Ball Production, Mollent, Callendering, Final Press,
Pluffing, Marking, dan Packing. Di samping itu, PT. Nassau Sport Indonesia
memiliki kapasitas normal produksi sebagai berikut : Bola Tennis Lapangan
sebesar 65.500 doz/bulan, Bola Volley sebesar 23.000 pcs/ bulan, Bola Basket
sebesar 23.000 pcs/bulan, dan Bola Soccer sebesar 18.500 pcs/ bulan.
PT. Nassau Sport Indonesia dalam kegiatan produksinya lebih berorientasi
pada penyediaan alat-alat olahraga untuk pasar internasional. Sejalan dengan
kemajuan usaha yang dicapai oleh perusahaan di pasar internasional mempunyai
distributor di 40 negara. PT. Nassau Sport Indonesia secara bertahap juga
memulai mengadakan perluasan pasar untuk memenuhi pasar domestik.
4.2.2. Lokasi Perusahaan

Dalam menentukan suatu lokasi yang strategis bagi perusahaan dapat
dinilai dari beberapa faktor, antara lain : 1. Faktor primer meliputi ketersedian
tenaga kerja, mudahnya bahan baku, transportasi yang memadai, mudahnya dalam
pemasaran dan kebijakan dari pemerintah. 2. Faktor sekunder meliputi persedian
air yang cukup, keadaan iklim dan fasilitas bank.
Pada awalnya PT. Nassau Sport Indonesia didirikan di daerah Tanggerang.
Tetapi daerah tersebut kurang menguntungkan bagi perusahan dengan alasan
tertentu, kemudian PT. Nassau Sport Indonesia pindah ke daerah Citeureup-Bogor
tepatnya di Jl. Lanbau Desa Sanja Kecamatan Citeureup-Bogor. Adapun
pertimbangan-pertimbangan yang diambil oleh pemimpin perusahaan pada lokasi
didaerah Citeureup-Bogor ini yaitu :
1. Lokasi yang strategis yaitu suatu daerah dipinggiran kota yang dekat dengan
Tol Jagorawi yang akan mempermudah dan mendukung dalam kegiatan
transportasi dan pengiriman barang.
2. Harga tanah yang relatif cukup murah pada waktu itu bila dibandingkan
dengan daerah yang lain dan tersedianya tanah yang cukup luas untuk
membangun sebuah perusahaan.
3. Biaya tenaga kerja yang murah pada waktu itu yang mengakibatkan biaya
produksi yang rendah pula.
36
4. Perizinan dari pemerintah setempat yang mudah. Hal ini sejalan dengan
kebijakan pemerintah setempat yang mendukung berkembangnya sektor
industri di wilayah Bogor.
5. Arus transportasi yang mudah terutama mobil-mobil besar yang dapat dengan
mudah mengangkut dan mengirim barang dari dan ke PT. Nassau Sport
Indonesia.
Seiring dengan perkembangan perusahaan, mulanya kantor PT. Nassau
Sport Indonesia berada di Jakarta, tetapi untuk mempermudah dan memperlancar
kegiatan dan aktivitas perusahaan maka pimpinan perusahaan memutuskan untuk
memindahkan kantor perusahaan. Semenjak tahun 2002 kantor perusahaan telah
pindah ke Citeureup-Bogor. Sekarang kantor dan pabrik sudah berada pada satu
wilayah tepatnya di Jl. Lanbau Desa Sanja Kecamatan Citeureup-Bogor.
4.2.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Dalam menjalankan usahanya PT. Nassau Sport Indonesia memilki visi
yaitu menjadi perusahaan penghasil dan pengekspor alat-alat olahraga terbesar
dan terdepan. Visi perusahaan ini didukung dan ditopang dengan misi yang ada
pada perusahaan yaitu :
1. Tercapainya target penjualan pada level $US 6.000.000.
2. Dapat menyelesaikan utang kepada BPPN secara baik dan tepat waktu.
3. Tercapainya penjualan pada pasar domestik sebesar $US 500.000.
Dan PT. Nassau Sport Indonesia memiliki motto untuk tahun ini yaitu ”Turunkan
Harga Pokok 10 %”.
Setiap perusahaan memiliki tujuan yang hendak dicapai, begitu juga PT.
Nassau Sport Indonesia memiliki tujuan yang hendak dicapai dalam rangka
mengembangkan perusahaan. Adapun tujuan yang hendak dicapai diantaranya :
1. Dilihat dari sisi ekonomi adalah mencari keuntungan atau laba.
2. Dilihat dari sisi sosial ekonomi adalah membuka lapangan kerja dan
mengurangi pengangguran.
3. Dilihat dari sisi pembangunan adalah mendukung program pemerintah dalam
mengembangkan sektor industri di wilayah Bogor dan sebagai salah satu yang
mendukung produk domestik untuk wilayah Bogor.
37
Disamping itu, PT. Nassau Sport Indonesia memiliki prestasi dan

partisipasi yang besar baik tingkat nasional maupun internasional dalam bidang
olahraga, diantaranya :
1. Sebagai sponsor untuk kejuaran internasioanl seperti Olympic Games ke 24
1988 dan Australia Open 1988-1990.
2. Mendapat pengakuan dari pihak yang berwenang dalam bidang olah raga
seperti FIFA, FIBA, FIVB dan ITF.
3. Menjalin kerjasama yang baik dengan Komite Olahraga Nasional Indonesia
(KONI) dan sebagai bola resmi untuk berbagai kegiatan kalender Pelti.
4.2.4. Struktur Organisasi

Pada dasarnya semua perusahaan atau organisasi memiliki struktur
organisasi, hal tersebut dikarenakan struktur organisasi dapat memperjelas dan
menggambarkan tugas, wewenang dan tanggungjawab tiap anggota atau karyawan
pada perusahaan. Dengan adanya struktur organisasi perusahaan akan
mempermudah koordinasi antara karyawan dengan pimpinan perusahaan,
sehingga tidak adanya pelimpahan tanggungjawab tanpa melalui prosedur dari
organisasi perusahaan. Struktur organisasi memunculkan proses pendelegasian
wewenang dan tugas. Seorang pemimpin akan memberikan tanggungjawab
kepada bawahan untuk melaksanakan tugas-tugasnya. Disamping itu, bawahan
diberi wewenang yang sepadan dengan tanggungjawab yang disandang. Setelah
melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan wewenang dan tanggungjawabnya,
bawahan harus memberikan pertanggungjawaban kepada pimpinan.
PT. Nassau Sport Indonesia menciptakan struktur organisasi yang
membantu di dalam aktivitas-aktivitas perusahaan yang disusun berdasarkan
wewenang dan tugas masing-masing karyawan, sehingga dapat terlihat pembagian
tugas secara sistematis. Hal ini dimaksudkan untuk kelancaran operasioanal
perusahaan. Masing-masing karyawan harus mengetahui seberapa besar tugas,
tanggungjawab dan wewenang yang dibebankan pada posisi jabatan yang terdapat
pada perusahaan serta menjelaskan kepada siapa seorang karyawan akan
mempertanggung jawabkan atas pekerjaannya.
38
Berdasarkan pada jenis struktur yang ada, struktur organisasi PT. Nassau
Sport Indonesia merupakan struktur organisasi garis. Dalam struktur organisasi
garis, wewenang dari atasan diberikan langsung kepada bawahan yang ada satu
tingkat dibawahnya dan sebaliknya bawahan bertanggungjawab kepada atasan
yang berada satu tingkat diatasnya. Masing-masing bagian merupakan unit yang
berdiri sendiri dan kepala bagian menjalankan fungsi pengawasan dalam
bagiannya.
Untuk mengetahui lebih terperinci dan jelas mengenai tugas dan
wewanang didelegasikan dan bagaimana hubungan dari masing-masing bagian
dalam organisasi PT. Nassau Sport Indonesia dapat dilihat pada Gambar 6.
Adapun uraian penjelasan mengenai tugas dan fungsi serta tanggungjawab
dari masing-masing jabatan pada PT. Nassau Sport Indonesia adalah sebagai
berikut :
1. Presiden Director
Presiden Director merupakan jabatan tertinggi pada perusahaan PT. Nassau Sport
Indonesia yang mempunyai tugas dan wewenang maupun bertanggungjawab
sebagai pengarah dan pemberi petunjuk pelaksanaan kerja perusahaan secara
menyeluruh dan mengkoordinasikan seluruh aktivitas perusahaan serta
mengontrol jalannya manajemen secara keseluruhan.
2. Executive Director
Adapun tugas dari Executive Director adalah sebagai berikut :
a. Merencanakan jadwal pekerja disemua aktivitas organisasi
b. Memimpin dan mengendalikan semua kegiatan dan aktivitas perusahaan
c. Mengkoordinasikan semua bagian kegiatan aktivitas organisasi
d. Memutuskan kebijaksanaan perusahaan
Dalam menjalankan tugasnya Executive Director membawahi beberapa
departemen yaitu :
a. Ass. General Manager Production (Manajer Umum Bagian Produksi).
Adapun tugas dan wewenang dari Manajer Umum Bagian Produksi :
1. Bertanggungjawab langsung kepada direktur.
2. Mempunyai wewenang untuk merencanakan, melaksanakan dan
mengkoordinir serta mengontrol semua kegiatan produksi yang meliputi
39
kelancaran mesin, penyedian bahan baku, dan melakukan tes kelayakan atas
produk yang dihasilkan sampai proses produksi.
3. Bertanggungjawab atas target yang telah ditetapkan.
Manajer Umum Bagian Produksi membawahi beberapa bidang produksi :
1. Chief Mixing atau Kepala Mixing/Pengelola Bahan Mentah yang membawahi
para Supervisor. Kemudian di bawah Supervisor terdapat Foreman.
2. Chief T/B atau Kepala Produksi Bola Tennis yang membawahi Supervisor. Di
bawah Supervisor terdapat Foreman.
3. Chief L/B atau Kepala Produksi Bola Volley yang membawahi Supervisor. Dan
di bawah Supervisor terdapat Foreman.
4. Manager EQP atau Manajer Pengelolaan Atas Peralatan yang membawahi
Chief dan Chief membawahi Supervisor.
5. Chief PPIC atau Kepala Perencanaan Produksi dan Pengendalian Persedian.
b. Manager Quality Control (Manajer Pengendalian Mutu)
Adapun tugas dan wewenang dari Manajer Pengendalian Mutu :
2. Bertanggungjawab dalam mengawasi dan memeriksa kualitas atau mutu bahan
baku, barang dalam proses, dan barang jadi dengan desain maupun sampel
yang telah dibuat agar sesuai dengan kebutuhan dan persetujuan pembeli.
Manajer Pengendalian Mutu membawahi Kepala Pengendalian Mutu
(Chief Q/C). Kemudian Kepala Pengendalian Mutu membawahi Supervisor dan di
bawahnya terdapat Foreman.
c. Ass. General Manager ADM (Manajer Umum Bagian Penjualan atau
Pemasaran)
Tugas dan wewenang dari Manajer Umum Bagian Penjualan atau Pemasaran
sebagai berikut :
2. Mempunyai wewenang untuk merencanakan, melaksanakan, dan
mengkoordinasikan serta mengawasi pelaksanaan mulai barang dimuat sampai
dengan barang tersebut sampai tujuan, serta mengadakan koordinasi mengenai
yang akan diambil untuk memperluas pangsa pasar dalam negeri.
40
Manajer Umum Bagian Penjualan atau Pemasaran membawahi bidang-

bidang :
a. Chief M/T
b. Chief Marketing
c. Manajer Ekspor-Impor dan dibawahnya terdapat Supervisor.
d. WHS (Warehouse atau bagian gudang) membawahi Supervisor dan di
bawahnya terdapat Foreman.
d. Ass. General Manager ACC (Manajer Umum Bagian Akuntansi dan
Keuangan)
Tugas dan wewenang bagian keuangan secara garis besar adalah
mempunyai wewenang merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan
mengawasi semua kegiatan yang menyangkut transaksi keuangan perusahaan
yang meliputi pencatatan keluar masuknya uang. Manajer Umum Bagian
Akuntansi dan Keuangan membawahi Chief atau Kepala bagian Akuntansi dan
Keuangan.
e. Personal General Affair (Manajer Personalia Umum)
Tugas dan wewenang dari Manajer Personalia Umum sebagai berikut :
2. Mempunyai wewenang untuk merencanakan, melaksanakan dan
mengkoordinasikan serta mengawasi semua usaha pengembangan sumberdaya
manusia, seperti peningkatan kualitas dan kesejahteraan karyawan dengan
bimbingan dan pembinaan pengembangan karyawan yang akan dilakukan oleh
bagian Unit General Affair serta mengadakan seleksi terhadap calon karyawan.
Manajer Personalia Umum membawahi Kepala Personalia (Chief PGA).
Kemudian Kepala Personalia membawahi Supervisor dan di bawahnya terdapat
Foreman.
4.2.5. Proses Produksi

PT. Nassau Sport Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang terus
berkembang sampai saat ini dan tercatat sebagai salah satu perusahaan penghasil
alat-alat olahraga di Indonesia. Produk yang dihasilkan meliputi bola tennis, bola
41
voli, bola basket dan bola sepak dengan berbagai variasi desain, warna dan
kemasan sesuai dengan pesanan pembeli.
Produk utama PT. Nassau Sport Indonesia adalah bola tennis, dalam
memproduksi bola tenis ini dibutuhkan bahan baku utama berupa karet alam dari
perkebunan karet Indonesia. Selain itu terdapat juga bahan baku yang lain berupa
bahan-bahan kimia, pigment, bahan pelarut, felt untuk covering serta pet-tube
untuk kemasan dan lain-lainya yang semuanya diperoleh dari berbagai pemasok
baik dalam maupun luar negeri.
Untuk lebih rinci penjelasan mengenai proses produksi bola tennis adalah
sebagai berikut :
1. Free Mixing Process
Pada tahap pertama proses dimulai dari pencampuran karet alam dengan
bahan-bahan kimia tertentu yang dilakukan di mesin banbury. Bahan-bahan ini
dicampur lagi di open rool agar semua komponen kimia semua tercampur
sempurna.
2. Rubber Pallet
Pada tahap ini membentuk karet-karet menjadi potongan-potongan kecil di
dalam satu mesin yang disebut extruder atau barweil selanjutnya diproses di
mesin molding untuk membentuk setengah bola atau half shell.
3. Surface Buffing and Side Buffing
Dalam proses ini bertujuan menghilangkan permukaan karet yang kasar
dan berlebihan sehingga pada proses pengeleman dapat merekat dengan
sempurna.
4. Core Ball
Adalah proses penggabungan dua buah half shell yang telah dilapisis lem
sebelumnya, sebelum direkatkan kedalamnya dimasukan blowing agent yaitu
senyawa kimia yang dapat menghasilkan gas yang nantinya akan membantu
menaikan pantulan bola yang wujudnya telah berbentuk bola tetapi belum
dibungkus dengan felt.
5. Surface Cement
Pada proses ini core ball yang telah siap dipoles atau dilumuri dengan lem
selanjutnya siap ditempel cover berupa felt. Felt ini merupakan suatu bahan
42
yang biasa digunakan pada bagian luar bola tennis. Umumnya bahan yang
digunakan woll, nylon, cotton dan polyeste, dan sampai saat bahan tersebut
masih di impor dari Amereika, Inggris dan Korea. Selanjutnya dipress
menggunakan mesin final press yang bertujuan agar lem yang digunakan
merekat kuat.
6. Pluffing Process
Proses ini bertujuan untuk membuat bulu-bulu felt berdiri kembali yang
sebelumnya tidur kembali karena proses final press. Setelah selesai bola
dikemas dalam tabung plastik yang disebut pet tube dan isi tekanan angin agar
tekanan dalam bola tidak keluar. Selanjutnya diberi label dan di pak dalam box.
Surface Buffing
Free Mixing Process Rubber Pallet
dan Side Buffing
Fluffing Process Surface Cement Core Ball
Gambar 5. Proses Produksi Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia

43
Pressident Director
Executive Director
Secretary Ass.GM. Production Ass.GM. ADM Ass.GM. PGA

ACC&F
Manager Q/C
Manager EQP Manager
EX/IM
Chief Mixing Chief Chief Chief Chief Chief Chief

& TB T/B L/B PPIC Chief Q/C Chief WHS Chief ACC PGA
EQP M/ T MK
Super Super Supervisor Supervisor

Super Super Super Super Supervisor visor visor
Supervisor
visor visor visor visor
Fore Fore Fore Fore Foreman Foreman

Foreman
man man man man
Gambar 6. Struktur Organisasi PT. Nassau Sport Indonesia

44
4.2.6. Tenaga Kerja

PT. Nassau Sport Indonesia memilki karyawan sebanyak 409 orang pada
tahun 2005, dengan status karyawan tetap dan karyawan kontrak. Perbedaan
antara karyawan kontrak dengan karyawan tetap hanya pada masa kerja karyawan.
Dengan komposisi yang menunjukan bahwa karyawan tetap sebanyak 257 orang
dan karyawan kontrak sebanyak 152 orang. Karyawan perusahaan tersebut
tersebar pada perusahaan sesuai dengan bidangnya masing-masing. Hal itu
mempermudah dalam pelimpahan tugas dan wewenang kepada masing-masing
karyawan. Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang produksi alat-alat
olahraga, perusahaan membutuhka tenaga kerja yang cukup banyak pada bagian
produksi. Dibawah ini digambarkan posisi karyawan PT. Nassau Sport Indonesia
berdasarkan jabatan, seperti terlihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jabatan Pada PT. Nassau Sport

Indonesia
Posisi
No Dept. P. Ex. Ass. Man Chief Supv Fore Staff Staff Opr Oprt
Dir Dir GM Div man Cont Cont
1. MNGM 1 1
2. MX 1 1 1 18 9
3. T/B 1 6 5 1 84 114
4. L/B 1 3 2 45 15
5. E/Q 1 1 2 1 4 1
6. PPIC 1 1
7. QC 1 1 2 3 1 2 15 6
8. MAT/ 2 1 3
MKT
1
9. EX/IM 1
1 2 3
10. WHS 5
11. ACC 1 1 3 1
12. PGA 1 1 3 3 1 20 3
Total 1 1 3 3 9 17 16 16 4 191 148
Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006.
45
Disamping itu, karyawan yang bekerja pada PT. Nassau Sport Indonesia
terdiri dari dua kategori yaitu karyawan dengan status karyawan tetap dan
karyawan yang dikontrak untuk jangka waktu tertentu. Hal ini diambil
berdasarkan keputusan dari pimpinan perusahaan atas dasar kondisi perekonomian
yang belum stabil. Berdasarkan data yang diperoleh dari perusahaan pada tahun
2005, jumlah karyawan yang berstatus sebagai karyawan tetap sebanyak 257
orang dan karyawan yang berstatus sebagai karyawan kontrak sebanyak 152
orang. Sebagian besar karyawan yang berstatus sebagai karyawan kontrak berasal
dari departemen T/B atau bola tennis. Kondisi seperti ini cukup membantu
perusahaan dalam hal menekan biaya produksi yang berasal dari biaya tenaga
kerja. Untuk lebih jelas dan dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Distribusi Karyawan Menurut Status di PT. Nassau Sport Indonesia, 2006
Jumlah Karyawan Menurut Status (Orang)
Departemen
Karyawan Tetap Kartawan Kontrak Total
MNGM 2 2
MX 20 9 29
T/B 99 114 213
L/B 50 15 65
E/Q 9 1 10
PPIC 2 2
QC 23 8 31
MAT/ MKT 7 7
EX/ IM 4 4
WHS 8 8
ACC 5 1 6
PGA 28 4 32
Total 257 152 409
Karyawan yang bekerja pada perusahaan harus diperlakukan secara layak

dan manusiawi. Oleh karena itu setiap perusahaan harus memperlakukan
karyawan sebagai mitra perusahaan, dimana saling membutuhkan dan
ketergantungan antara karyawan dan pimpinan perusahaan. Salah satu perlakuan
yang layak dan manusiawi adalah dalam penentuan jam kerja karyawan. Dalam
penentuan jam kerja diwajibkan mengikuti peraturan yang berlaku. Peraturan
tersebut mengatur bagaimana perusahaan menerapkan jam kerja bagi
karyawannya.
46
Hal tersebut yang diterapkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia dalam
penentuan waktu kerja yaitu sesuai dengan Undang-undang No. 1 tahun 1951
pasal 10 ayat 1 yaitu 7 (tujuh) jam sehari dan 40 jam seminggu dan PT. Nassau
Sport Indonesia membagi jam kerja menjadi tiga golongan yaitu shift 1 , shift 2
dan shift 3. Untuk karyawan staff atau pihak manajemen disamakan dengan
karyawan pada shift 1 dan untuk hari sabtu dan minggu perusahaan libur. Adapun
rincian jam kerja dapat dilihat pada Tabel 11 dibawah ini.
Tabel 11. Jam Kerja karyawan PT. Nassau Sport Indonesia

Golongan Waktu Kerja (Pukul) Lama Istirahat (Jam)
1. Shift 1 07.00 s/d 16.00 1
2. Shift 2 15.00 s/d 24.00 1
3. Shift 3 23.00 s/d 07.00 1
Dalam kondisi tertentu PT. Nassau Sport Indonesia memberlakukan kerja

lembur bagi para karyawannya. Tetapi pada prinsipnya perusahaan tidak
menghendaki adanya kerja lembur, kecuali :
1. Adanya pekerjaan yang menumpuk, jika tidak segera diselesaikan akan
menimbulkan kerugian yang besar bagi perusahaan, karyawan dan masyarakat
atau negara.
2. Dalam keadaan darurat atau mendesak, terutama untuk pekerjaan yang berasal
dari pesanan luar negeri.
4.2.7. Kompensasi
Setiap karyawan yang telah melaksanakan pekerjaannya maka perusahaan
wajib membayarkan upah atau kompensasi atas usaha yang telah dilakukan.
Kompensasi merupakan imbalan jasa yang diberikan secara teratur dan dalam
jumlah tertentu oleh perusahaan kepada karyawan atas kontribusi yang telah
diberikan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Begitu juga PT. Nassau Sport Indonesia berusaha memenuhi
kewajibannya dengan membayarkan upah kepada para karyawannya. Sistem
pengupahan yang dilakukan oleh perusahaan ini menggunakan dan mengacu pada
47
Peraturan Pemerintah tentang Ketenagakerjaan yaitu Upah Mimimum Regional

(UMR) untuk daerah Bogor. Pemberian upah yang dilakukan PT. Nassau Sport
Indonesia dilakukan sebanyak satu kali dalam satu bulan, baik untuk karyawan
pabrik maupun untuk karyawan pihak manajemen atau staff. Untuk karyawan
pabrik, besarnya upah yang diberikan disesuaikan dengan posisi dari karyawan
tersebut dan untuk karyawan pihak manajemen atau staff dimana upah diberikan
sesuai dengan jabatan atau posisi karyawan dalam perusahaan. Semua upah yang
akan dibayarkan perusahaan kepada karyawan tidak diberikan secara langsung
tetapi menggunakan fasilitas dari perbankan yaitu ATM Bank Permata.
4.2.8. Kesejahteraan Karyawan

Kesejahteraan karyawan yang diberikan oleh perusahaan berupa
tunjangan-tunjangan yang dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik,
memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan dan karyawan memiliki jiwa
dan semangat yang tinggi dalam bekerja. Adapun tunjangan yang diberikan oleh
PT. Nassau Sport Indonesia kepada para karyawannya adalah sebagai berikut :
1. Tunjangan Hari Raya (THR)
THR diberikan kepada karyawan yang telah mempunyai masa kerja 1 (satu)
tahun dengan jumlah sebulan upah atau gaji, namun demikian jumlah
tambahan THR dapat diberikan kepada para karyawan yang telah mempunyai
masa kerja sebagai berikut :
a. 3 s/d 5 tahun mendapat tambahan 4 (empat) hari upah pokok.
b. 6 s/d 10 tahun mendapatkan tambahan 6 (enam) hari upah pokok.
c. 10 tahun ke atas mendapatkan tambahan 12 (dua belas) hari upah pokok.
Bagi karyawan yang masa kerjanya kurang dari 1 (satu) tahun, hal ini akan
dipertimbangkan dengan prorata (upah pokok/ bulan masa kerja).
2. Tunjangan Debu
Tunjangan debu hanya akan diberikan kepada karyawan yang ada pada
departemen mixing. Hal ini disebabkan karyawan pada departemen mixing
memiliki resiko yang tinggi untuk menghirup debu. Tunjangan debu ini berupa
pemberian susu murni yang diberikan sebanyak dua kali dalam satu minggu.
48
3. Tunjangan Insentif
Tunjangan insentif diberikan perusahaan akan prestasi karyawan yang
terus-menerus masuk kerja dalam waktu satu bulan.
4. Tunjangan Nikah
Tunjangan nikah akan diberikan kepada karyawan hanya sekali dalam seumur
hidup.
5. Tunjangan Melahirkan
Tunjangan melahirkan akan diberikan perusahaan kepada karyawan hanya
sampai anak ke (2) dua.
6. Tunjangan Duka
Tunjangan duka akan diberikan jika karyawan tersebut meninggal dunia.
4.2.9. Fasilitas-fasilitas Perusahaan

Untuk menunjang dan mendukung aktivitas dari karyawan dibutuhkan
berbagai fasilitas yang dapat mempermudah dan memberi kenyaman bagi
karyawan untuk bekerja. Oleh karena itu, PT. Nassau Sport Indonesia
menyediakan berbagai fasilitas, diantaranya :
1. Pakaian Seragam dan Kartu Pengenal.
Perusahaan memberikan pakaian kerja tetap sebanyak 2 (dua) stel
sesuai dengan warna yang telah ditentukan perusahaan dan harus dipakai
selama menjalankan tugas.
Pihak perusahaan menyediakan kartu pengenal bagi karyawan yang
wajib dikenakan selama bekerja dan selama berada dalam ruang lingkup
perusahaan.
2. Mobil Karyawan
Perusahaan menyediakan kendaraan untuk antar jemput pekerja selama
pulang dan pergi. Mobil karyawan akan menjemput disuatu tempat dimana
karyawan berkumpul saat akan pergi ke pabrik dan begitu juga akan
mengantarkan karyawan saat pulang dari pabrik. Hal ini ditujukan untuk
mempermudah karyawan menuju tempat kerja.
49
3. Kantin
Dengan tujuan pada kesehatan, efisiensi dan keuntungan maka
perusahaan menyediakan makanan untuk satu kali pada waktu hari kerja tanpa
dikenakan biaya. Seorang karyawan yang meneruskan pekerjaan setelah
menyelesaikan jam kerja standarnya, maka perusahaan akan memberikan
makanan tambahan.
4. Kesehatan
Dalam hal ini perusahaan sangat memperhatikan faktor kesehatan para
karyawannya dan memberikan pengobatan terhadap karyawan yang sakit.
Adapun fasilitas kesehatan yang diberikan oleh perusahaan adalah sebagai
berikut :
a. Pemeriksaan kesehatan karyawan.
b. Penggantian biaya pengobatan.
c. Bantuan biaya.
d. Tunjangan kecelakaan.
5. Mess Karyawan Putera-Puteri
PT. Nassau Sport Indonesia menyediakan mess bagi karyawan putera
dan puteri. Mess ini hanya berlaku untuk karyawan yang masih sendiri atau
belum menikah dan mempunyai tempat tinggal yang jauh dari perusahaan.
4.2.10. Jaminan Sosial Tenaga Kerja

PT. Nassau Sport Indonesia memiliki kepedulian yang tinggi terhadap
keselamatan dan keamanan kerja akan para karyawannya. Hal ini tercermin dari
terdaftarnya perusahaan pada PT. Asuransi Sosial Tenaga Kerja (Persero) dengan
No. 90 HK2 008. Dengan adanya asuransi bagi tenaga kerja, setiap karyawan
yang mengalami resiko-resiko kerja yang dapat merugikan baik secara fisik
maupun finansial, maka perusahaan akan menanggulangi secara terencana dan
sesuai prosedur. Program asuransi yang terdapat pada PT. Nassau Sport Indonesia
meliputi Program Jaminan akan Kesalamatan Kerja, Program Santunan Kematian
dan Program Pensiunan atau Hari Tua yang bisa dicairkan setelah masa kerja
lebih dari lima tahun.
50
4.2.11. Serikat Pekerja Seluruh Indonesia

Pada tahun 1999 telah terbentuk serikat pekerja dengan nama Serikat
Pekerja PT. Nassau Sport Indonesia (SPPNSI) dengan nomor pendaftaran
141/OP. SPPNSI/03.32.141/03/X/IV/99 pada kantor Departemen Tenaga Kerja
Kabupaten /Kotamadya Bogor. Dengan adanya serikat pekerja merupakan
jembatan yang menghubungkan jalur komunikasi dan menyatukan pandangan
akan keberhasilan perusahaan dari dua pihak yaitu pihak kayawan dan pihak
perusahaan. Serikat pekerja merupakan penengah atau mediator antara karyawan
dan perusahaan, sehingga karyawan dapat berperan serta dalam pengambilan
keputusan perusahaan secara proporsional melalui wakilnya dan perusahaan
memberikan kesempatan bagi karyawan untuk membangun perusahaan secara
bersama-sama.
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Nassau Sport Indonesia

Faktor-faktor internal yang terdapat dalam perusahaan dianalisis untuk
proses penyusunan strategi pemasaran bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia.
Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan merupakan tahap untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan yang terdapat perusahaan dalam menghadapi
persaingan.
5.1.1. Segmentasi, Targeting dan Positioning Bola Tennis Pada PT. Nassau
Sport Indonesia
1. Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar merupakan langkah awal yang harus dilakukan
perusahaan jika ingin memasuki pasar. Dengan adanya segmentasi pasar,
perusahaan dapat memilih segmen pasar mana yang akan dituju. Sehingga pasar
yang relatif heterogen dapat dikelompokan berdasarkan segmen-segmen tertentu.
Begitu juga PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan produknya berupa
bola tennis. Perusahaan akan memilah-milah segmen pasar dari produk tersebut.
Berikut ini segmen pasar bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia, berdasarkan
empat variabel segmentasi yaitu :
1. Segmentasi Geografis
Dengan adanya segmentasi geografis pasar diklasifikasikan berdasarkan
wilayah atau ukuran kota. Berdasarkan variabel ini, segmen pasar yang dipilih
oleh PT. Nassau Sport Indonesia adalah konsumen yang berada di kota-kota
besar atau daerah perkotaan. Kota-kota tersebut adalah Jabotabek, Bandung,
Semarang, Solo, Jogyakarta, Salatiga, Magelang, Surabaya, Bali, Balikpapan
dan Medan. Segmen pasar ini dipilih perusahaan karena menguntungkan dan
dapat dijangkau oleh perusahaan.
2. Segmentasi Demografis
Segmentasi demografis memilah-milah pasar berdasarkan variabel
demografis seperti usia, status dalam keluarga dan kelas sosial. Berdasarkan
variabel ini segmen pasar yang dipilih PT. Nassau Sport Indonesia sebagai
52
berikut. Dari segi usia, konsumen yang dipilih antara 6-12 tahun dan 12-18
tahun. Untuk usia 6-12 tahun dalam olahraga tennis disebut pemain tingkat
pemula. Pada tingkat ini biasanya orang tua mulai memperkenalkan olahraga
tennis dengan menyekolahkan pada sekolah tennis dan ditingkat ini perusahaan
mulai menanamkan dibenak konsumen untuk menggunakan bola tennis merek
Nassau. Biasanya pada tingkat ini mereka melakukan untuk bermain dan
berlatih.
Usia yang kedua antara 12-18 tahun. Untuk usia seperti ini disebut
pemain tingkat yunior. Pada tingkat ini, mereka mulai mengerti dan mencari
teknik permainan yang baik. Pada tingkat ini pula pemain mencari bola tennis
yang sesuai dengan permainannya. Pada umumnya untuk kedua jenis usia di
atas adalah anak-anak dan remaja yang masih bersekolah di tingkat SD, SMP
dan SMA. Pada dasarnya olahraga tennis termasuk olahraga yang
membutuhkan biaya yang besar. Oleh karena itu mereka yang menjadi
konsumen atau pembeli adalah masyarakat mereka yang berada pada kelas
ekonomi menengah ke atas.
Tabel 12. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan
Variabel Demografis
No Variabel Demografis Karakteristik Konsumen
1. Usia Usia 6-12 tahun disebut pemain pemula.
Dimana pada usia ini, bola yang digunakan
cenderung soft dan dipergunakan untuk
bermain dan latihan.
Usia 12-18 tahun disebut pemain yunior.
Pada usia ini mereka mulai mencari teknik
permainan dan bola tennis yang sesuai.
2. Status dalam keluarga Konsumen dari bola tennis PT. Nassau
Sport Indonesia adalah anak-anak dan
remaja.
3. Kelas sosial Masyarakat yang berasal dari kalangan
menengah ke atas.
4. Tingkat pendidikan Berdasarkan usia di atas mereka masih
bersekolah ditingkat SD, SMP, dan SMA.
Bahkan ada yang disekolahkan pada
sekolah tennis oleh orang tuanya.
53
3. Segmentasi Psikologis
Dalam segmentasi psikologis pasar dipilah-pilah berdasarkan gaya
hidup dan perilaku dari konsumen. Segmen pasar dari PT. Nassau Sport
Indonesia adalah konsumen yang memiliki pandangan bahwa olahraga menjadi
bagian dari gaya hidup. Kemudian olahraga yang dipilih adalah olahraga yang
dapat menunjukan kelas sosial tertentu. Olahraga itu adalah tennis.
4. Segmentasi Perilaku
Segmentasi perilaku merupakan kegiatan memilah-milah pasar
berdasarkan variabel perilaku seperti kejadian, manfaat, status pemakaian dan
tahap kesiapan pembelian. Berdasarkan variabel ini, segmen pasar yang dipilih
PT. Nassau Sport Indonesia adalah sebagai berikut.
Tabel 13. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan
Variabel Perilaku
No Variabel Perilaku Karakteristik Konsumen
1. Kejadian Konsumen menggunakan bola tennis pada
kejadian khusus yaitu saat turnamen dan
latihan.
2. Manfaat Konsumen mencari manfaat yang dapat
diberikan dari bola tennis yakni dapat
memuaskan dan mendukung saat melakukan
permainan.
3. Status pemakai Dilihat dari usia 6-12 tahun, mereka adalah
pemakai pertama kali dan perusahaan akan
menjadikan sebagai pemakai yang teratur
dengan menanamkan dibenak konsumen.
4. Tahap kesiapan pembelian Diawali dengan tidak sadar akan bola tennis
PT. Nassau Sport Indonesia, kemudian
perusahaan memperkenalkan sehingga
konsumen menjadi sadar akan keberadaan
nya. Akhirnya konsumen akan membeli
berkat adanya informasi dari perusahaan.
Dari unsur kejadian termasuk kejadian khusus yaitu mereka

menggunakan bola tennis saat melakukan turnamen atau latihan. Pemakai
Mereka mencari manfaat yang dapat diberikan dari bola tennis yaitu bola yang
dapat mendukung dan memuaskan saat pemain mereka ada di lapangan.
Berkaitan dengan usia 6-12 tahun, mereka adalah termasuk pemain pemakai
54
yang pertama kali dan perusahaan berusaha menanamkan dibenak pemain dan
menjadikan sebagai pemakai yang teratur. Sedangkan dari tahap kesiapan
pembelian, dimulai dari tidak sadar akan bola tennis dari PT. Nassau Sport
Indonesia kemudian perusahaan memperkenalkan sehingga konsumen menjadi
sadar akan keberadan produk tersebut dilanjutkan menjadi tahu dan akhirnya
konsumen membeli bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia.
2. Targeting
Setelah perusahaan mengidentifikasi dan mengklasifikasikan segmen
pasar, tahap selanjutnya yang harus dilakukan adalah menetapkan pasar sasaran
atau targeting. Targeting adalah menetapkan pasar sasaran mana yang dituju dan
dilayani oleh perusahaan. Berdasarkan segmentasi yang telah dilakukan di atas,
target pasar yang akan diambil oleh PT. Nassau Sport Indonesia adalah kombinasi
atau gabungan dari keempat variabel segmentasi di atas. Target pasarnya adalah
masyarakat atau konsumen yang hidup di kota-kota besar yang menjadikan
olahraga tennis sebagai bagian dari gaya hidup. Pemakai adalah anak-anak dan
remaja yang berasal dari keluarga menengah ke atas. Perusahaan membidik para
pemain tingkat pemula dan yunior yang belum pernah menggunakan bola tennis
PT. Nassau Sport Indonesia, sehingga menjadi pemakai teratur dan tertanam
dibenak konsumen.
3. Positioning
Tahap terakhir yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah penentuan
posisi pasar atau positioning. Positioning merupakan tahap dimana perusahaan
menentukan posisi yang diinginkan dalam pasar. PT. Nassau Sport Indonesia
ingin memposisikan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia sebagai bola tennis
dengan kualitas produk berstandar internasional dan memberikan kepuasan bagi
pemain saat berada di lapangan. Hal ini sesuai tagline perusahaan yaitu Nassau is
a legend in the sport world. Untuk mencapai posisi tersebut PT. Nassau Sport
Indonesia melakukan beberapa langkah yang signifikan yaitu konsisten
menyediakan produk di pasar, mempertahankan dan memperbaiki kualitas produk
yang sudah ada dan menjalin hubungan baik dengan pihak-pihak terkait.
55
5.1.2. Bauran Pemasaran Bola Tennis Pada PT. Nassau Sport Indonesia
1. Bauran Produk
Produk merupakan salah satu unsur bauran pemasaran yang dapat dilihat
dan dirasakan langsung oleh konsumen. Konsumen dapat melihat baik atau
buruknya suatu produk melalui kualitas dari produk tersebut. Kualitas produk
yang baik adalah produk yang sesuai dengan harapan dan memenuhi kebutuhan
konsumen.
PT. Nassau Sport Indonesia menciptakan dan menghasilkan bola tennis
sesuai karakteristik konsumen atau pemain. Dalam olahraga Tennis pemain
dikategorikan menjadi pemain pemula dan pemain professional. Bagi kedua
pemain tersebut dibutuhkan jenis bola tennis yang berbeda. Oleh karena itu PT.
Nassau Sport Indonesia menciptakan dua jenis bola tennis yaitu bola tennis
dengan tekanan dan bola tennis tanpa tekanan. Bola tennis dengan tekanan adalah
bola tennis yang saat proses produksi diberikan gas agar dapat memantul dengan
baik dan menjadi lentur. Bola tennis dengan tekanan ini digunakan para pemain
professional saat turnamen atau pertandingan. Bahan yang digunakan untuk
lapisan luar adalah Woven dan Nidle. Contoh bola tennis dengan tekanan adalah
T-1101 CZAR, T-105 Championship dan T-1102 All Porpose. Sedangkan jenis
bola yang kedua adalah bola tennis tanpa tekanan. Bola tennis ini saat diproduksi
tidak diberi gas yang besar sehingga bolanya akan cepat lembek jika tidak
digunakan dan disimpan dalam waktu yang lama. Bola seperti ini digunakan oleh
para pemain pemula saat mereka latihan. Bahan yang digunakan untuk lapisan
luar untuk jenis bola ini adalah Nidle. Contoh bola tennis tanpa tekanan adalah
PE. Container Packing.
Dalam menghasilkan produk kualitas menjadi hal yang sangat penting
bagi perusahaan. Hal ini terlihat dan dibuktikan atas pengakuan dari lembaga-
lembaga internasional dan nasional. Pada tahun 1989 disetujui oleh Internasional
Tennis Federation (ITF), tahun 1975 disetujui oleh United States Tennis
Assosiation (USTA), tahun 1982 mendapat persetujuan dari France Federation
Tennis (FFT), mendapat persetujuan dari Korea Tennis Assosiation (KTA) pada
tahun 1975. Sedangkan untuk tingkat nasional mendapat pengakuan dari
Persatuan Tennis Lapangan Seluruh Indonesia (PELTI).
56
Dalam setiap produk yang dihasilkan tidak terlepas dari sebuah merek.
Hal ini sebagai identitas yang membedakan antara produk yang dihasilkan
perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain. Bola tennis yang dihasilkan
oleh PT. Nassau Sport Indonesia diberi merek sama dengan merek perusahaannya
yaitu Nassau. Nassau dalam bahasa Korea berarti sesuatu yang menguntungkan.
Di samping itu tujuan pemberian nama Nassau untuk mengangkat nama dan citra
perusahaan sebagai perusahaan penghasil bola tennis dan menanamkannya
dibenak konsumen.
Pengemasan produk menjadi salah satu faktor yang dapat meningkatkan
kualitas produk. PT. Nassau Sport Indonesia mengemas bola tennis sesuai
permintaan konsumen, tetapi pada dasarnya perusahaan memiliki standar
pengemasan yang baku yaitu Caning dan Bag. Caning adalah tabung plastik yang
diberi label Nassau sesuai dengan bola tennis yang akan dikemas. Pengemasan
dengan caning ini terdiri dari tiga macam yaitu caning dengan isi dua bola, caning
dengan isi tiga bola dan yang terakhir caning dengan isi empat bola. Umumnya
pengemasan dalam bentuk caning digunakan pemain-pemain professional dalam
turnamen atau pertandingan tertentu. Pengemasan yang kedua dengan
menggunakan bag. Bag adalah tas plastik yang diberi label Nassau sesuai jenis
yang akan dikemas dan umumnya isi dari bag ini lebih banyak dibandingkan
caning. Pengemasan dalam bentuk ini terdapat empat macam yaitu bag yang
berisi dua belas bola, bag yang berisi tiga puluh bola, bag yang berisi lima puluh
bola dan bag yang berisi tujuh puluh dua bola. Pengemasan dalam bentuk bag ini
umumnya digunakan oleh para pemain dan pelatih saat mereka latihan.
Dalam proses produksi untuk kedua jenis bola di atas tidak terdapat
perbedaan yang yang signifikan dalam penggunaan bahan baku. Hal yang berbeda
hanya pada lapisan luar yang digunakan yaitu penggunaan woven dan nidle serta
pemberian tekanan pada bola. PT. Nassau Sport Indonesia membutuhkan bahan
baku yang berkualitas. Bahan baku tersebut berasal dari berbagai pemasok baik
dari dalam maupun luar negeri. Bahan baku yang digunakan adalah karet alam
dari perkebunan Indonesia. Selain itu terdapat juga bahan pembantu berupa
bahan-bahan kimia, pigment, bahan pelarut, felt untuk covering berupa woven dan
nidle serta pet-tube untuk kemasan dan bahan lainya.
57
Bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia beragam jenisnya.
Konsumen atau pembeli memilih sesuai dengan kebutuhan dan kepuasan saat di
lapangan. Untuk konsumen atau pembeli dalam negeri lebih menyukai jenis bola
tennis dengan tekanan yang memiliki merek T-105 Championship. Bola jenis ini
sesuai karakteristik konsumen atau pemain dalam negeri yaitu pemain yang
menyukai bola yang lunak dan lentur. Walaupun jenis bola ini masih dirasakan
terlalu keras. Di samping itu jenis bola seperti ini sudah lama dan menjadi
kebiasaan digunakan para pelatih dan pemain dalam turnamen atau pertandingan.
Salah satu cara yang dilakukan PT. Nassau Sport Indonesia untuk
menghadapi persaingan dari segi produk yakni dengan meluncurkan bola tennis
tipe baru yang memiliki beberapa kelebihan. Kelebihan yang ingin ditonjolkan
adalah kualitas bola tennis yang sesuai dengan keinginan konsumen yaitu bola
tennis yang lebih soft dan lapisan luar yang tidak kasar. Bola tennis tersebut
tipennya bola tennis dengan tekanan dengan merek IMPACT dan
CHAMPIONSHIP.
2. Bauran Harga
Harga merupakan unsur bauran pemasaran yang membutuhkan perhatian
yang lebih dari perusahaan. Harga akan mempengaruhi keberlangsungan
perusahaan. Harga yang ditetapkan akan mempengaruhi pendapatan yang akan
diterima perusahaan serta menunjukan persaingan dengan produk sejenis. Harga
yang ditetapkan perusahaan berada di atas atau di bawah pesaing.
Dalam penetapkan harga jual bola tennis, PT. Nassau Sport Indonesia
menggunakan Metode Harga Biaya Plus. Metode harga biaya plus adalah harga
jual dihitung dengan menjumlahkan biaya yang dikeluarkan ditambahkan dengan
keuntungan yang diinginkan oleh perusahaan. Dalam hal ini, PT. Nassau Sport
Indonesia menjumlahkan seluruh biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi
bola tennis. Biaya tersebut adalah biaya produksi, biaya operasional dan biaya
overhead pabrik. Kemudian perusahaan menetapkan keuntungan yang diinginkan
sebesar 10% yang ditambahkan ke dalam nilai produk tersebut, sehingga
terciptalah harga jual dari bola tennis. Di samping itu, selain biaya produksi yang
akan mempengaruhi harga jual dari bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia, juga
58
terdapat faktor lainnya. Faktor tersebut adalah harga yang diberlakukan pesaing
yaitu bola tennis merek Dunlop dan Tens. Dalam harga jual bola tennis PT.
Nassau Sport Indonesia berada di tengah antara produk Dunlop dan Tens yaitu
lebih rendah dari produk Dunlop tetapi lebih tinggi dari produk Tens.
PT. Nassau Sport Indonesia menetapkan harga jual untuk bola tennis yang
berbeda antara tipe yang satu dengan yang lain. Perbedaan ini disebabkan adanya
perbedaan karekteristik dan bahan yang digunakan untuk lapisan luar bola tennis.
Harga yang ditetapkan perusahaan untuk agen umumnya lebih murah, agen akan
mendapatkan keuntungan sebesar 10-15%. Pada tingkat toko untuk bola tennis
tipe T-105 Championship, PT. Nassau Sport Indonesia menetapkan harga sebesar
Rp. 18.000 / caning. Selanjutnya toko akan menjual tipe bola tersebut kepada
konsumen dengan harga sebesar Rp. 25.000 / caning. Sedangkan bola tennis tipe
T-1102 All Purpose, di tingkat toko PT. Nassau Sport Indonesia menjual dengan
harga sebesar Rp. 16.500 / caning dan dijual kembali oleh toko sebesar Rp.
18.000 / caning. Bola tennis tipe T-1101 CZAR dan PE. Container Packing dijual
oleh perusahaan jika ada pesanan dari konsumen atau pembeli dan harga yang
ditetapkan sesuai dengan biaya yang dikeluarkan, keuntungan yang diinginkan
perusahaan dan kesepakatan dengan konsumen atau pembeli.
Tabel 14. Daftar Harga Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia
Harga (Rp / Can)
No Tipe Bola
Untuk Agen / Toko Untuk Konsumen
1. T 1101 CZAR 23.000 26.000
2. T 105 Championship 18.000 25.000
3. T1102 All Purpose 16.500 18.000
4. PE. Container Packing 254.000 4.500
Di samping itu, PT. Nassau Sport Indonesia memberlakukan harga yang

berbeda antar wilayah atau biasanya disebut Metode Penetapan Harga
Diskriminasi. Penetapan harga ini dikarenakan perusahaan memiliki saluran
distribusi di tiga wilayah. Saluran distribusi tersebut adalah wilayah barat, wilayah
tengah dan wilayah timur. Harga yang berlaku di masing-masing wilayah tersebut
dipengaruhi biaya transportasi yang ditanggung oleh agen atau toko yang
kemudian akan dibebankan pada produk akhir. Sehingga semakin jauh wilayah
59
pemasaran (semakin timur) atau semakin tinggi biaya transportasi maka semakin
tinggi pula harga yang berlaku pada bola tennis tersebut.
Dalam hal pembayaran produk yang telah dipesan, PT. Nassau Sport
Indonesia memiliki kesepakatan cara pembayaran. Kesepakatan tersebut adalah
pembayaran dilakukan oleh agen atau toko selama enam puluh hari pengiriman
barang dan agen atau toko memberikan giro di muka yang dapat dicairkan selama
enam puluh hari tersebut dan tidak boleh melebihi dari waktu tersebut. Cara
pembayaran seperti ini dirasakan relatif aman dan menguntungkan bagi kedua
belah pihak.
3. Bauran Distribusi
Distribusi adalah proses penyaluran produk yang telah dihasilkan oleh
perusahaan kepada konsumen. Sehingga konsumen dapat dengan mudah untuk
mendapatkan produk dan menjamin ketersedian produk di pasar saat terjadi
permintaan. Distribusi tidak hanya menyangkut bagaimana suatu produk
disalurkan oleh perusahaan kepada konsumen, distribusi juga berhubungan
dengan lokasi perusahaan berada. Oleh karena itu, PT. Nassau Sport Indonesia
didirikan di pinggiran kota Jakarta, tepatnya di Citeureup-Cibinong. Lokasi itu
dipilih karena mudahnya transportasi dalam pengiriman barang. Hal ini
disebabkan dekatnya dengan gerbang Tol yang menuju Jakarta dan Bogor.
PT. Nassau Sport Indonesia memasarkan produknya di kota-kota besar
yang ada di Indonesia. Hal ini disesuaikan dengan target pasar yang akan dituju
oleh perusahaan yaitu masyarakat yang ada di kota-kota besar. Daerah utama
pemasaran dari perusahaan meliputi Jabotabek, Bandung, Semarang, Magelang,
Surabaya, Bali, Balikpapan, dan Medan. Bentuk saluran distribusi yang dilakukan
PT. Nassau Sport Indonesia adalah saluran distribusi tidak langsung. Saluran
distribusi tidak langsung merupakan bentuk saluran distribusi dimana perusahaan
tidak menjual langsung produk yang dihasilkan kepada konsumen atau pembeli,
tetapi terdapat perantara atau pihak ketiga yang membantu penyaluran produk
tersebut.
Di samping itu PT. Nassau Sport Indonesia juga memiliki sistem saluran
distribusi pemasaran yang terbagi menjadi tiga wilayah yaitu wilayah barat,
60
wilayah tengah dan wilayah timur. Saluran pemasaran wilayah barat meliputi kota
Jabotabek, Bandung, Tasikmalaya dan daerah Jawa Barat lainya. Saluran
pemasaran wilayah tengah meliputi kota Semarang, Solo, Jogyakarta dan Salatiga.
Sedangkan untuk saluran pemasaran wilayah timur meliputi kota Surabaya,
Banyuwangi dan daerah lainnya. Di setiap saluran wilayah pemasaran terdapat
agen atau toko yang siap menyalurkan kepada konsumen atau pembeli.
Berikut ini agen atau toko yang menjual bola tennis PT. Nassau Sport
Indonesia diantaranya Union Sport dan CV. TAT di Jakarta, di Bandung terdapat
Burnama Sport dan Ardilla, di Bogor terdapat King Sport dan Banjar Sport, CV.
Hidup Jaya di Surabaya, CV. Jaya Bersama di Semarang dan Matahari sport di
Depok. Jenis bola tennis yang di pasarkan di tiga wilayah distribusi pemasaran
tidak terdapat perbedaan. Tujuan adanya saluran distribusi pemasaran ditiga
wilayah adalah untuk menjangkau konsumen yang tersebar di wilayah tersebut.
Untuk lebih jelas saluran distribusi yang dilakukan oleh PT. Nassau Sport
Indonesia dapat dilihat pada Gambar di bawah ini.
Wilayah Barat Agen / Toko

Wilayah Tengah Agen / Toko Konsumen
Wilayah Timur Agen / Toko
Gambar 7. Saluran Distribusi Tidak Lansung PT. Nassau Sport Indonesia

Dalam penyaluran bola tennis yang dihasilkan, PT. Nassau Sport Indonesia
menjalin hubungan dan kerjasama yang baik dengan agen atau toko. Agen atau
toko memiliki peranan sebagai penghubung akan kebutuhan dari konsumen
dengan produk yang dihasilkan perusahaan. Melihat pentingnya hubungan
tersebut, perusahaan terus menjaga kerjasama dengan baik. Untuk meningkatkan
penyaluran pemasaran produk yang dihasilkan, PT. Nassau Sport Indonesia
memperluas jaringan distribusi dengan menambah agen atau toko yang menjual
produk yang dihasilkan perusahaan dan terus menjalin hubungan baik dengan
agen dan toko.
61
4. Bauran Promosi
Promosi merupakan unsur bauran pemasaran yang bertujuan untuk
memperkenalkan produk atau barang yang dihasilkan oleh perusahaan kepada
konsumen atau pembeli, dengan harapan setelah adanya informasi tersebut
konsumen menjadi mengetahui dan tertarik untuk menggunakan produk. Promosi
menjadi penting jika produk yang dihasilkan perusahaan sama dengan produk
yang dihasilkan perusahaan yang lain atau dengan kata lain produk yang ada di
pasar homogen. Oleh karena itu, perusahaan perlu melakukan promosi untuk
membedakan produk yang dihasilkan.
Dalam hal promosi, PT. Nassau Sport Indonesia melakukan kegiatan
promosi di tingkat daerah dan nasional, hal ini sesuai dengan tujuan perusahaan.
Kegiatan promosi yang dilakukan oleh perusahaan secara Below The Line (BTL).
BTL adalah jenis promosi yang dilakukan oleh perusahaan secara terselubung
atau tidak secara langsung mempromosikan produk yang dihasilkan. Promosi
yang dilakukan diantaranya mensponsori turnamen-turnamen tennis tingkat
daerah maupun nasional, bekerjasama dan mensponsori turnamen yang diadakan
PELTI seta bekerjasama dengan pemain tennis nasional dan pelatih-pelatih tennis.
Beberapa turnamen tennis yang pernah disponsosri oleh PT. Nassau Sport
Indonesia selama tahun 2005 adalah sebagai berikut :
a. New Armada dilaksanakan di Magelang tahun 2005.
b. Hemaviton Challenger dilaksanakan di Jakarta tahun 2005.
c. Hemaviton Challenger dilaksanakan di Jogyakarta tahun 2005.
d. Piala Gubernur Jakarta dilaksanakan di Jakarta tahun 2004.
e. Piala Wiyogosoeyono (Wismilak, ITF) dilaksanakan di Surabaya tahun 2005.
f. Piala Khatulistiwa dilaksanakan di Pontianak tahun 2005.
g. Piala Gubernur Jawa Barat dilaksanakan di Bandung tahun 2005.
h. Piala Hamengkubuwono X dilaksanakan di Jogyakarta tahun 2005.
i. Makasar Open dilaksanakan di Makasar tahun 2005.
j. Satelit Sirkuit Master dilaksanakan di Balikpapan tahun 2005.
Kegiatan promosi melalui periklanan untuk saat ini belum dilakukan oleh
PT. Nassau Sport Indonesia, mengingat anggaran untuk biaya promosi yang akan
dikeluarkan sangat besar. Sedangkan untuk kegiatan promosi penjualan,
62
perusahaan baru melakukan untuk tingkat agen atau toko dengan memberikan
souvenir yang terdapat identitas perusahaan. Untuk kegiatan promosi melalui
hubungan masyarakat belum pernah dilakukan karena untuk saat ini citra
perusahaan baik dimata masyarakat dan konsumen. Kegiatan promosi yang
terakhir melalui penjualan perseorangan. Kegiatan seperti ini tidak bisa dilakukan
karena produk yang dihasilkan oleh perusahaan bukan produk yang digunakan
oleh masyarakat secara luas, tetapi produk yang hanya digunakan pada waktu dan
orang tertentu.
Di samping kegiatan promosi yang telah disebutkan di atas, PT. Nassau
Sport Indonesia juga memiliki layanan konsumen. Layanan konsumen merupakan
sarana bagi konsumen atau pembeli atas keluhan-keluhan berupa kritik dan saran.
Untuk saat ini perusahaan menyiapkan layanan konsumen yang tersedia di agen
dan toko yang menjual bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Kemudian agen
atau toko tersebut menyalurkan kepada perusahaan.
5.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Nassau Sport Indonesia

Faktor-faktor eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dianalisis untuk
proses penyusunan strategi pemasaran bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia.
Analisis terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan merupakan tahap untuk
mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam persaingan.
Faktor eksternal yang dihadapi perusahaan berupa lingkungan eksternal
perusahaan.
5.2.1. Lingkungan Jauh

Perusahaan menghadapi lingkungan jauh yang memiliki pengaruh
terhadap kegiatan pemasaran bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Lingkungan
jauh yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan meliputi faktor politik, faktor
ekonomi, faktor sosial dan faktor teknologi.
A. Faktor Politik
Kondisi politik suatu negara mempengaruhi kebijakan bisnis dari suatu
perusahaan. Pengaruh yang ditimbulkan oleh situasi politik bisa berdampak
menguntungkan dan merugikan perkembangan dunia usaha yang ada di negara
63
tersebut. Setiap arah, kebijakan dan stabilitas politik yang ditetapkan pemerintah
akan berpengaruh terhadap kebijakan dan keputusan yang akan diambil
perusahaan. Hal seperti itu terlihat ketika kondisi politik Indonesia pada tahun
1997. Pada saat itu kondisi politik tidak stabil dan terjadi kerusuhan di beberapa
daerah yang ada di Indonesia. Kondisi itu memberikan dampak yang merugikan
bagi perkembangan dunia bisnis. Namun seiring berjalannya waktu, kondisi
politik Indonesia mulai membaik walaupun belum benar-benar stabil.
Bagi PT. Nassau Sport Indonesia kondisi politik yang mulai membaik
sangat mendukung kegiatan usaha yang dijalankan. Perusahaan ini menghasilkan
salah satu peralatan olahraga. Peralatan olahraga akan digunakan pada saat-saat
tertentu seperti untuk turnamen atau latihan. Dalam suatu acara khususnya
turnamen atau pertandingan, kondisi politik yang stabil yaitu keamanan suatu
daerah atau negara merupakan faktor penting yang ada diurutan pertama.
Turnamen akan bisa berlangsung jika kondisi suatu negara atau daerah aman dan
damai. Dengan kondisi seperti pemain baik yang berasal dari dalam atau luar
negeri akan datang untuk bertanding serta akan merasa aman dan nyaman berada
di Indonesia. Kondisi politik yang relatif stabil akan menjadi peluang bagi PT.
Nassau Sport Indonesia untuk mengembangkan kegiatan bisnisnya.
B. Faktor Ekonomi
Kondisi perekonomian suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi
iklim bisnis perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya. Kondisi ekonomi
Indonesia yang belum stabil turut mempengaruhi kebijakan PT. Nassau Sport
Indonesia dalam memasarkan produknya. Perusahaan dipengaruhi oleh beberapa
variabel kunci dari kondisi ekonomi. Variabel kunci tersebut diantaranya
ketersedian energi, inflasi dan kurs Dollar. Variabel-variabel di atas memiliki
pengaruh signifikan bagi perusahaan.
Kebijakan yang diberlakukan pemerintah dengan menaikkan harga Bahan
Bakar Minyak (BBM) mempengaruhi perusahaan dalam penggunaan energi
sebagai faktor produksi. Perusahaan harus mengeluarkan anggaran yang lebih
besar untuk mendapatkan jumlah yang sama. Dengan kenaikan BBM perusahaan
64
berusaha melakukan efisiensi atau penghematan serta perusahaan melakukan

penyesuaian terhadap kondisi yang ada.
Variabel ekonomi yang kedua yang mempengaruhi PT. Nassau Sport
Indonesia adalah inflasi. Adanya inflasi menyebabkan harga-harga suatu barang
menjadi meningkat. Kondisi yang tidak menguntungkan ini dialami perusahaan.
Inflasi yang cukup tinggi mempengaruhi harga jual dari bahan baku yang
digunakan untuk kegiatan produksi. Perusahaan membutuhkan anggaran yang
lebih besar untuk pembelian bahan baku yang mengakibatkan meningkatnya biaya
produksi. Tingkat inflasi di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Tingkat Inflasi Di Indonesia

Bulan Tahun Tingkat Inflasi (%) Bulan Tahun Tingkat Inflasi (%)
Januari 2005 7.32 September 2005 9.06
Februari 2005 7.15 Oktober 2005 17.89
Maret 2005 8.81 November 2005 18.38
April 2005 8.12 Desember 2005 17.11
Mei 2005 7.40 Januari 2006 17.03
Juni 2005 7.42 Februari 2006 17.92
Juli 2005 7.84 Maret 2006 15.74
Agustus 2005 8.33
Sumber : Bank Indonesia, 2006.
Variabel ekonomi terakhir yang berpengaruh bagi PT. Nassau Sport

Indonesia adalah kurs dollar. Kurs dollar berpengaruh bagi perusahaan karena
terdapat bahan baku yang dibutuhkan diimpor dari luar negeri. Apresiasi mata
uang dollar menyebabkan perusahaan membutuhkan jumlah rupiah yang banyak
untuk mendapatkan bahan baku.
Tabel 16. Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar Tahun 2005

Bulan Nilai Tukar (RP / USD) Bulan Nilai Tukar (RP / USD)
Jan 9. 165, 00 Juli 9. 819, 00
Feb 9. 260, 00 Agst 10. 240, 00
Maret 9. 480, 00 Sept 10. 310, 00
April 9. 570, 00 Okt 10. 090, 00
Mei 9. 495, 00 Nov 10. 035, 00
Juni 9. 713, 00 Des 9. 830, 00
Sumber : Badan Pusat Statistik, 2006.
65
Di samping itu perusahaan membutuhkan jumlah dollar yang banyak saat

membayar pinjaman. Kondisi seperti ini menjadi masalah saat nilai tukar rupiah
melemah. Perusahaan akan mencari dollar dalam jumlah yang banyak untuk
melakukan transaksi di atas. Nilai tukar rupiah terhadap dollar dapat dilihat pada
Tabel 16.
C. Faktor Sosial
Kondisi sosial masyarakat yang terus mengalami perubahan. Perubahan
sosial tersebut memiliki pengaruh terhadap perusahaan. Oleh karena itu
perusahaan harus dapat merespon dan mengantisipasinya. Unsur sosial
masyarakat yang mengalami perubahan yaitu gaya hidup. Pada dasarnya manusia
akan meniru atau mengikuti perilaku yang berasal dari lingkungannya. Begitu
juga mengenai sikap dan gaya hidup, masyarakat akan mengikuti sikap dan gaya
hidup yang dianggapnya baik dan sesuai. Proses seperti itu terjadi pula pada
olahraga tennis lapangan. Masyarakat Indonesia mulai menyukai olahraga tennis
karena pengaruh dari masyarakat luar negeri dan olahraga tersebut mulai
berkembang. Sebagian kalangan masyarakat menjadikan olahraga tennis sebagai
bagian dari gaya hidup dan menunjukan kelas sosial tertentu. Namun
perkembangan olahraga tennis tidak seperti olahraga yang lain karena untuk
olahraga tennis membutuhkan biaya yang besar apabila untuk menggelutinya.
D. Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat serta
mempengaruhi produk dan kegiatan produksi yang dilakukan oleh perusahaan.
Kemajuan teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan hal yang baru
tetapi juga meliputi metode-metode produksi yang baru yang lebih efektif dan
efisien dalam melakukan suatu pekerjaan. PT. Nassau Sport Indonesia yang
kegiatan utamanya mengolah bahan baku menjadi produk jadi yaitu bola tennis
maka teknologi merupakan unsur pendukung utama dalam keberlangsungan
kegiatan proses produksi.
Teknologi yang dimiliki oleh PT. Nassau Sport Indonesia dalam
memproduksi bola tennis termasuk teknologi yang memerlukan keahlian dan
66
modal yang tinggi. Sebagai patner dari Nassau Co. Ltd maka segala kegiatan
proses produksi yang dilakukan oleh PT. Nassau Sport Indonesia mengacu pada
perusahaan patnernya. Teknologi yang digunakan oleh perusahaan mulai dari
pengolahan bahan baku sampai pengepakan bola tennis ke dalam kemasan dan itu
semua sudah menjadi standar prosedur yang baku. Teknologi yang digunakan
adalah Sistem Teknologi Korea.
Di samping teknologi yang disadur perusahaan dari patnernya, PT. Nassau
Sport Indonesia juga merespon setiap adanya perkembangan teknologi yang
berhubungan dalam pembuatan bola tennis. Teknologi yang sedang berkembang
dan perusahaan meresponnya dalam rangka meningkatkan kualitas produk adalah
Sistem Cooling dan teknologi dalam pengolahan kadar karet dan felt. Sistem
Cooling adalah teknologi yang digunakan dalam proses produksi yang gunanya
untuk menetralisir bola yang dihasilkan menjadi lebih stabil dan lentur.
Sedangkan teknologi yang digunakan untuk pengolahan kadar karet dan felt
bertujuan untuk menentukan kadar karet yang sesuai dan felt yang dihasilkan
memiliki permukaan yang halus dan lembut. Kemampuan perusahaan dalam
merespon dan mengadopsi teknologi yang berkembang dapat menjadi peluang
bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang terjadi.
5.2.2. Lingkungan Industri

Perusahaan menghadapi lingkungan industri yang memiliki pengaruh
terhadap kegiatan pemasaran bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Lingkungan
industri yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan adalah ancaman masuknya
pendatang baru, persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman dari
produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pemasok (supplier), kekuatan tawar-
menawar pembeli (buyer) dan pengaruh kekuatan dari stakeholder lainnya.
A. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru yang sejenis dalam industri akan menimbulkan
beberapa pengaruh bagi perusahaan yang sudah ada. Pengaruh tersebut
diantaranya kapasitas yang dihasilkan industri menjadi bertambah, terjadinya
perebutan pangsa pasar serta perebutan sumberdaya yang akan digunakan.
Kondisi seperti ini menjadi ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Tetapi
67
ancaman tersebut dapat dikurangi dengan adanya faktor penghambat bagi

perusahaan untuk memasuki industri tersebut.
Dalam industri bola tennis terdapat perusahaan baru yang memasuki
industri ini. Perusahaan tersebut adalah PT. Adonis . Di samping itu munculnya
merek-merek baru di pasar seperti Penn, Pro Kennex, Volkl, dan Indo Ball. Bagi
PT. Nassau Sport Indonesia kehadiran pendatang baru tidak begitu berpengaruh
terhadap perusahaan. Pada dasarnya konsumen (pemain dan pelatih) sudah
terbiasa dengan merek bola tennis tertentu. Sehingga tidak dengan mudah untuk
berganti ke merek lain saat melakukan pertandingan atau latihan.
Di samping merek yang sudah dikenal oleh konsumen, terdapat faktor
penghambat lain dalam memasuki industri bola tennis. Faktor-faktor penghambat
diantaranya skala ekonomi, pengalaman dalam industri dan kecukupan modal.
Pada skala ekonomi, pendatang baru yang beroperasi dalam skala kecil akan
dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi. Sedangkan perusahaan yang
sudah ada terus mengurangi biaya per unitnya dengan memperluas skala produksi.
Di samping itu, bagi pendatang baru yang ingin memasuki industri bola tennis
adalah mereka yang telah berpengalaman atau pernah terjun di industri bola
tennis. Faktor yang terakhir adalah kecukupan modal. Untuk industri bola tennis
dibutuhkan modal yang tinggi karena dalam proses produksi membutuhkan
teknologi yang tinggi.
B. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

Persaingan antara perusahaan sejenis dalam industri mempengaruhi
kebijakan yang akan diambil perusahaan dalam memasarkan bola tennis.
Persaingan itu sendiri dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya jumlah
kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk dan hambatan
keluar dari industri. Persaingan dalam industri bola tennis di Indonesia cukup
ketat. Persaingan yang terjadi adalah persaingan untuk memperebutkan pangsa
pasar, kualitas produk dan kepercayaan dari konsumen.
Berdasarkan informasi yang diperoleh dari PT. Nassau Sport Indonesia
yang menjadi pesaing utama adalah PT. Dunlop Slazenger Indonesia. Perusahaan
tersebut menghasilkan bola tennis dengan merek Dunlop. PT. Dunlop Slazenger
68
Indonesia menguasai hampir seluruh konsumen bola tennis di Indonesia yaitu

sebesar 80%. Dalam hal ini Dunlop memiliki beberapa kelebihan sehingga
menguasai pangsa pasar. Kelebihan yang dimiliki Dunlop antara lain kualitas
produk yang baik dan sesuai dengan keinginan konsumen, image dari Dunlop
yang sudah dikenal dan tertanam dibenak konsumen dan jaringan distribusi yang
luas diseluruh Indonesia.
C. Ancaman dari Produk Pengganti

Produk pengganti adalah produk yang berbeda karakteristiknya, tetapi
memberikan fungsi yang sama atau orang umumnya menyebut sebagai barang
substitusi. Barang substitusi adalah barang yang dapat saling menggantikan antara
barang satu dengan yang lain. Produk substisusi menjadi ancaman bagi
perusahaan bila konsumen dihadapkan switching cost yang sedikit dan jika harga
barang substitusi lebih murah dengan kualitas yang sama atau lebih tinggi. Untuk
bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia tidak ada barang
substitusi karena merupakan barang komplementer. Barang komplementer adalah
barang yang dalam penggunaannya membutuhkan barang lain. Sehingga tidak
terdapat barang substitusi untuk menggantikan fungsi bola tennis. Apabila
konsumen akan bermain tennis lapangan harus menggunakan bola tennis sebagai
salah satu peralatannya.
D. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (Supplier)

Pemasok adalah pihak yang memiliki hubungan dengan perusahaan dalam
kegiatan proses produksi melalui penyediaan bahan baku. Untuk menghasilkan
bola tennis yang berkualitas dibutuhkan bahan baku yang berkualitas pula. Dalam
hal ini, perusahaan menggunakan bahan baku utama berupa karet dari perkebunan
Indonesia yang diperoleh dari para pemasok lokal.
Dalam memenuhi kebutuhan bahan baku untuk proses produksi, PT.
Nassau Sport Indonesia menggunakan beberapa pemasok. Pemasok tersebut
diantaranya PT. Wirajaya, PT. Sinar Surya dan PT. Trio Reka. Pemasok- pemasok
tersebut dipilih oleh perusahaan berdasarkan kebijakan perusahaan. Di samping
itu pemasok harus memenuhi beberapa kriteria diantaranya pengiriman bahan
69
baku yang cepat dan tepat waktu serta pembayaran yang fleksibel disesuaikan
dengan kesepakan antara perusahaan dengan pemasok.
Hubungan yang terjalin saat ini antara perusahaan dengan pemasok bisa
dikatakan baik. Hubungan ini dibuat atas dasar kesepakatan dan telah terjalin
dalam waktu yang lama. Biasanya pemasok mempengaruhi perusahaan lewat
kekuatan yang mereka miliki seperti menaikan harga, mengurangi kualitas dan
pelayanan. Oleh karena itu perusahaan tidak menggantungkan bahan baku pada
satu pemasok, tetapi ada tiga pemasok yang memenuhi bahan baku PT. Nassau
Sport Indonesia. Perusahaan dan pemasok dapat memperbaharui atau meninjau
ulang kesepakan jika terdapat pihak yang merasa dirugikan. Contohnya saat
pembayaran yang harus dilakukan oleh perusahaan tetapi kondisi belum
memungkinkan maka akan ada penjadwalan ulang dan pemberian waktu tempo.
Di samping itu perusahaan berusaha memaklumi harga yang ditetapkan pemasok
berfluktuasi. Asalkan harga yang berfluktuasi masih logis dan disebabkan oleh
faktor yang logis pula seperti cuaca dan kebijakan pemerintah.
E. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli (Buyer)

Kekuatan tawar-menawar pembeli merupakan salah satu unsur dari
lingkungan industri yang dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan dalam
memasarkan produknya. Hal ini dikarenakan pembeli adalah pengguna atau
pemakai akhir dari produk yang telah dihasilkan oleh perusahaan. Dimana
pembeli memiliki kekuatan dalam mempengaruhi apa yang akan dihasilkan
perusahaan melalui produknya. Kekuatan yang dimiliki pembeli diantaranya
mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, menuntut kualitas yang lebih
baik dan mengadukan atau membandingkan produk yang dihasilkan perusahaan
dengan produk dari perusahaan lain.
Hal di atas terjadi pula pada PT. Nassau Sport Indonesia. Dimana posisi
tawar-menawar pembeli terhadap perusahaan tinggi. Pembeli memiliki kekuatan
dan pengaruh akan produk yang dihasilkan perusahaan. Selama ini bola tennis
yang dihasilkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia masih cukup keras dibandingkan
dengan bola tennis merek lain. Pembeli sering membandingkan kualitas bola
tennis PT. Nassau Sport Indonesia dengan bola tennis merek Dunlop dan Tens.
70
Dalam segi harga yang diberlakukan oleh perusahaan, konsumen tidak begitu
berpengaruh, karena bagi konsumen kualitas dari produk adalah hal yang utama.
F. Pengaruh Kekuatan dari Stakeholder Lainnya

Di samping pengaruh atau kekuatan yang telah di sebutkan di atas, juga
terdapat kekuatan yang berasal dari luar perusahaan yang mempunyai pengaruh
dan kepentingan secara langsung bagi keberlangsungan perusahaan. Kekuatan
tersebut berasal dari Stakeholder. Stakeholder adalah pihak-pihak yang berada di
luar perusahaan dan memiliki hubungan dengan perusahaan, antara lain serikat
pekerja, pemerintah, asosiasi dagang dan lingkungan masyarakat.
Pada PT. Nassau Sport Indonesia, stakeholder yang mempengaruhi
perusahaan dalam memasarkan bola tennis adalah pemerintah. Pemerintah
mempengaruhi perusahaan melalui peraturan pemerintah yang dikeluarkannya.
Peraturan tersebut adalah Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 102
Tahun 2000 Tentang Standar Nasional, yang di dalamnya memuat standar produk
yang dihasilkan oleh perusahaan yang ada di Indonesia. Dalam peraturan tersebut
memuat standar bola tennis yang akan diproduksi dengan no SNI 12-1833-1995
dengan ketentuan spesifikasi bola tenis dengan persyaratan dan kriteria uji yang
meliputi garis tengah, berat, warna, sambungan lapisan luar, kemampuan pantul
dan perubahan bentuk pada beban. Dengan adanya peraturan tersebut menjadi
peluang dan mengangkat citra PT. Nassau Sport Indonesia. Hal ini disebabkan
bola tennis yang dihasilkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia telah sesuai standar
internasional dan nasional.
5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT. Nassau

Sport Indonesia
Berdasarkan hasil analisis terhadap kondisi lingkungan internal dan
eksternal PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis diperoleh
beberapa kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan. Serta beberapa
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
71
5.3.1. Kekuatan
Kekuatan menggambarkan hal yang dimiliki perusahaan yang dapat
memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan itu sendiri. Berdasarkan
analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa kekuatan yang dimiliki PT.
Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis. Kekuatan tersebut antara
lain ; (1) Segmentasi dan targeting perusahaan jelas, (2) Produk berkualitas dan
berstandar internasional, (3) Tipe bola tennis yang dihasilkan beragam,
(4) Memiliki saluran distribusi di tiga wilayah, (5) Hubungan baik dengan agen
atau toko, (6) Hubungan baik dengan PELTI. Dengan penjelasan dari masing-
masing kekuatan sebagai berikut :
1. Segmentasi dan targeting perusahaan jelas.
Perusahaan telah mampu melakukan pengkelasan atau mensegmenkan
konsumen yang akan dituju. Segmentasi dari PT. Nassau Sport Indonesia
didasarkan pada empat variabel yaitu geografis, demografis, psikografis dan
perilaku. Begitu juga dengan targeting, perusahaan telah menetapkan target
pasar yang akan dituju yaitu kombinasi atau gabungan dari keempat variabel di
atas. Segmentasi penting dilakukan perusahaan karena langkah awal dalam
memasuki pasar dan untuk mengarahkan pasar yang akan dituju. Sedangkan
targeting memiliki peranan untuk memfokuskan akan konsumen yang akan
dituju dalam pasar. Sehingga PT. Nassau Sport Indonesia telah memiliki
pijakan atau dasar dalam industri bola tennis.
2. Produk berkualitas dan berstandar internasional
Kualitas bola tennis dari PT. Nassau Sport Indonesia bisa dikatakan
baik. Hal tersebut dikarenakan dalam proses produksi menggunakan teknologi
canggih yang disadur dari patner perusahaan Nassau Co. Ltd. Teknologi yang
digunakan adalah Sistem Teknologi Korea. Bukti bahwa bola tennis PT.
Nassau Sport Indonesia berkualitas terlihat dari pengakuan lembaga
internasional dan nasional yaitu Internasional Tennis Federation (ITF), United
States Tennis Assosiation (USTA), France Federation Tennis (FFT), Korea
Tennis Assosiation (KTA). Sedangkan untuk tingkat nasional mendapat
pengakuan dari Persatuan Tennis Lapangan Seluruh Indonesia (PELTI).
72
3. Tipe bola tennis yang dihasilkan beragam

Dalam menghasilkan bola tennis, PT. Nassau Sport Indonesia
menyesuaikan dengan karekteristik konsumen. Konsumen dapat memilih bola
tennis yang akan digunakan sesuai kegunaan dan keinginannya. Terdapat dua
jenis bola tennis yang dihasilkan perusahaan yaitu bola tennis dengan tekanan
dan bola tennis tanpa tekanan. Di samping itu untuk memudahkan konsumen,
pengemasan dari bola juga disesuaikan sesuai kebutuhan. Dalam setiap
kemasan mulai berisi dua bola sampai tujuh puluh dua bola. Dengan kondisi
seperti itu konsumen dapat menggunakan bola tennis sesuai kebutuhan dan
kegunaan yang ingin dicapai.
4. Memiliki saluran distribusi di tiga wilayah
PT. Nassau Sport Indonesia memiliki saluran distribusi pemasaran di
tiga wilayah. Saluaran distribusi tersebut berada di wilayah barat, wilayah
tengah dan wilayah timur. Hal ini dilakukan perusahaan untuk menjangkau
seluruh wilayah pemasaran dan menjamin ketersedian produk saat dibutuhkan
konsumen.
5. Hubungan baik dengan agen atau toko
PT. Nassau Sport Indonesia menciptakan dan menjalin hubungan baik
dengan agen atau toko. Agen atau toko merupakan perpanjangan dari
perusahaan yang berusaha menghubungkan kebutuhan dari konsumen dengan
produk yang dihasilkan perusahaan. Salah satu bentuk hubungan baik yang
terjalin antara perusahaan dengan agen atau toko adalah bersedianya agen atau
toko untuk menyediakan layanan konsumen akan bola tennis yang dihasilkan
PT. Nassau Sport Indonesia yang kemudian diteruskan kepada perusahaan.
Serta perusahaan memberikan promosi penjualan berupa souvenir yang berlogo
Nassau kepada setiap agen atau toko yang menjual bola tennis dari PT. Nassau
Sport Indonesia.
6. Hubungan baik dengan PELTI
PT. Nassau Sport Indonesia memiliki dan menjalin hubungan baik
dengan PELTI. Hubungan yang tercipta adalah hubungan yang saling
menguntungkan bagi kedua belah pihak. Setiap awal tahun PELTI memberikan
kalender turnamen tennis kepada perusahaan dan perusahaan mensponsori
73
turnamen yang diadakan PELTI. Turnamen yang diikuti perusahaan sebagai

salah satu bentuk promosi yang dapat memperkenalkan dan mengangkat nama
bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia.
5.3.2. Kelemahan
Kelemahan menggambarkan hal yang tidak dimiliki perusahaan tetapi
perusahaan lain memilikinya. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka
diperoleh beberapa kelemahan yang ada pada PT. Nassau Sport Indonesia dalam
memasarkan bola tennis. Kelemahan yang terdapat antara lain ; (1) Posisi
kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan, (2) Merek bola tennis
PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas, (3) Bola tennis yang dihasilkan
masih terlalu keras, (4) Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat,
(5) Kurang melakukan kegiatan promosi. Penjelasan dari masing-masing
kelemahan sebagai berikut :
1. Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan
Positioning adalah tahap akhir yang dilakukan perusahaan dalam
memasuki pasar. Positioning tidak hanya pernyataan atau slogan dari produk
yang dihasilkan perusahaan tetapi posisi yang ingin ditempati oleh produk
tersebut. Dalam pasar posisi yang ingin ditempati oleh produk disebut posisi
kompetitif. Beberapa posisi kompetitif yang terdapat dalam pasar yaitu sebagai
pemuka pasar, sebagai penantang pasar, sebagai pemanut pasar dan sebagai
penceruk pasar. Untuk hal tersebut PT. Nassau Sport Indonesia belum
mementukan posisi kompetitif yang akan ditempati. Walaupun dalam pangsa
pasar PT. Nassau Sport Indonesia menenpati urutan ketiga tetapi posisi
kompetitif belum ditetapkan perusahaan.
2. Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas
Bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia untuk saat ini
belum dikenal luas. Hal ini dikarenakan promosi yang dilakukan oleh
perusahaan masih terbatas pada turnamen atau pertandingan yang diadakan
oleh PELTI. Di samping itu orientasi pasar sasaran dari PT. Nassau Sport
Indonesia lebih pada ekspor yaitu 90%. Sehingga untuk pasar sasaran domestik
menjadi prioritas kedua.
74
3. Pantulan bola tennis yang keras

PT. Nassau Sport Indonesia menggunakan Sistem Teknologi Korea
dalam menciptakan bola tennis. Hal ini disebabkan perusahaan menyadur dari
patnernya Nassau Co. Ltd. Di samping itu, PT. Nassau Sport Indonesia
memfokuskan usahanya pada pemenuhan permintaan mancanegara sesuai
pasar sasaran sebesar 90%. Kedua hal di atas menyebabkan pantulan bola
tennis PT. Nassau Sport Indonesia keras yaitu mengikuti selera dan permintaan
pasar mancanegara. Sedangkan karakteristik masyarakat Indonesia berbeda
dengan masyarakat dunia umumnya dan menganggap pantulan dari bola tennis
PT. Nassau Sport Indonesia dirasakan terlalu keras saat digunakan.
4. Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat
Saluran distribusi pemasaran di wilayah barat dari PT. Nassau Sport
Indonesia masih lemah. Wilayah tersebut meliputi Jabotabek dan Jawa Barat.
Hal ini disebabkan untuk wilayah tersebut dikuasai oleh pesaing utama yaitu
bola tennis merek Dunlop. Konsumen wilayah tersebut lebih menyukai merek
Dunlop karena masyarakat menganggap kualitas bola tennis Dunlop lebih baik
yaitu lentur dan tidak keras serta merek Dunlop yang sudah dikenal lama oleh
konsumen.
5. Kurang melakukan kegiatan promosi
Promosi yang dilakukan oleh PT. Nassau Sport Indonesia hanya
sebatas mensponsori turnamen atau pertandingan dari kalender PELTI. Untuk
kegiatan promosi yang lain seperti melakukan iklan dimedia elektronik atau
media cetak belum dilakukan karena membutuhkan biaya promosi yang besar.
PT. Nassau Sport Indonesia belum memiliki anggaran khusus untuk promosi
periklanan.
5.3.3. Peluang
Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan dan jika
perusahaan memanfaatkannya dapat menguntungkan bagi perusahaan.
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa peluang yang
dapat dimanfaatkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola
tennis. Peluang tersebut antara lain ; (1) Peraturan Pemerintah tentang Standar
75
Nasional Indonesia, (2) Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan

perusahaan, (3) Tidak ada produk pengganti, (4) Hambatan masuk industri yang
besar, (5) Teknologi yang terus berkembang. Adapun penjelasan dari masing-
masing peluang adalah sebagai berikut :
1. Peraturan Pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia
Dengan adanya Peraturan Pemerintah RI nomor 102 tentang Standar
Nasional Indonesia bisa menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia.
Karena dalam peraturan tersebut mengatur standar produk yang dihasilkan di
Indonesia termasuk bola tennis. Pada peraturan tersebut mengatur standar bola
tennis yang akan dihasilkan perusahaan. Adanya peraturan tersebut bisa
mengangkat citra dan nama bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Bola
tennis yang dihasilkan perusahaan telah mengikuti standar yang berlaku yaitu
ITF, serta menunjukan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia sebagai produk
berkualitas sesuai standar yang ditetapkan pemerintah.
2. Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan
PT. Nassau Sport Indonesia menjalin hubungan dan kerjasama yang
baik dengan para pemasok. Hubungan tersebut terjalin atas dasar kesepakatan
kedua belah pihak dan berlangsung dalam waktu yang lama. Untuk memenuhi
kebutuhan bahan baku dalam proses produksi, perusahaan tidak hanya
mengandalkan satu pemasok. Perusahaan memiliki tiga perusahaan sebagai
pemasok bahan baku. Hal itu dilakukan perusahaan untuk membandingkan dan
mencari yang terbaik serta agar perusahaan tidak tergantung pada satu pemasok
saja. Salah satu bentuk kerjasama yang sudah terjalin adalah kesepakatan
pengiriman dan pembayaran yang fleksibel sesuai kondisi kedua belah pihak.
Kondisi seperti ini menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia untuk
mendapatkan bahan baku yang berkualitas sehingga tercipta produk yang
berkualitas pula.
3. Tidak ada produk pengganti
Bola tennis adalah barang komplementer bukan barang substitusi.
Kondisi tersebut bisa menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia, karena
konsumen tidak dapat beralih ke produk lain yang dapat memberikan fungsi
76
yang sama seperti bola tennis. Apabila konsumen akan bermain bola tennis,
konsumen harus menggunakan bola tennis sebagai salah satu peralatannya.
4. Hambatan masuk industri yang besar
Dalam industri bola tennis terdapat beberapa hambatan yang
mempersulit perusahaan baru untuk memasuki industri. Faktor penghambat
dalam industri bola tennis yaitu konsumen sudah percaya dan terbiasa
menggunakan merek tertentu, untuk perusahaan baru dibutuhkan modal yang
besar dan pengalaman tentang bola tennis serta skala ekonomi yang besar yang
harus dijalani oleh pendatang baru. Dengan adanya faktor penghambat bisa
menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia untuk mengembangkan
pasar dan meningkatkan pangsa pasar.
5. Teknologi yang terus berkembang
Dengan adanya teknologi baru yang terus berkembang dapat menjadi
peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia. Teknologi baru yang dapat
menciptakan produk lebih baik dan berkualitas serta dapat diserap atau
diadopsi oleh perusahaan. Teknologi saat ini yang sedang berkembang dalam
industri bola tennis adalah Sistem Cooling. Sistem cooling digunakan untuk
menetralisir bola yang dihasilkan menjadi lebih stabil dan lentur. Adanya
teknologi baru dan perusahaan mampu meresponya terhadap teknologi tersebut
bisa menjadi peluang bagi perusahaan untuk menciptakan produk yang lebih
baik dan berkualitas.
5.3.4. Ancaman
Ancaman merupakan faktor yang berasal dari luar perusahaan yang harus
diatasi untuk mengurangi dampak yang merugikan bagi perusahaan. Berdasarkan
analisis yang telah dilakukan maka diperolah beberapa ancaman yang dihadapi
PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis. Ancaman yang
dihadapi adalah sebagai berikut ; (1) Kekuatan tawar-menawar pembeli yang
tinggi, (2) Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di
Indonesia, (3) Merek dan image Dunlop yang sudah dikenal luas, (4) Kondisi
ekonomi dalam negeri, (5) Pasar bola tennis terbatas. Adapun penjelasan dari
masing-masing ancaman adalah sebagai berikut :
77
1. Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi

Kekuatan tawar-menawar pembeli bagi PT. Nassau Sport Indonesia
menjadi ancaman. Karena pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang
tinggi terhadap produk yang dihasilkan perusahaan. Pembeli memiliki
kekuatan untuk memilih bola tennis yang akan digunakan serta
membandingkan bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia
dengan bola tennis merek lain. Pembeli bisa mempengaruhi akan jenis atau tipe
bola tennis yang dihasilkan perusahaan. Untuk mengantisipasi kekuatan
pembeli yang tinggi PT. Nassau Sport Indonesia akan meluncurkan produk
baru yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen.
2. Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia
Bagi PT. Nassau Sport Indonesia ancaman yang jelas ada dihadapan
adalah pesaing utama Dunlop. Dunlop merupakan bola tennis yang dihasilkan
PT. Dunlop Slazenger Indonesia. Bola tennis Dunlop menguasai pasar bola
tennis di Indonesia sebesar 80%. Pangsa pasar yang dikuasai Dunlop sangat
besar menunjukan kekuatan yang dimiliki Dunlop besar pula baik dari segi
kualitas produk, distribusi pemasaran maupun image produk yang sudah
terkenal. Untuk mengatasi ancaman dari pesaing utama, PT. Nassau Sport
Indonesia harus melakukan pengembangan produk dan pasar.
3. Merek dan image Dunlop yang sudah dikenal luas
Ancaman yang datang dari pesaing utama Dunlop tidak hanya dalam
hal pangsa pasar, juga mengenai merek dan image Dunlop yang sudah dikenal
luas. Konsumen lebih mengenal bahwa bola tennis yang baik adalah Dunlop
dan konsumen telah terbiasa menggunakannya. Di samping itu bola tennis
Dunlop memiliki saluran distribusi yang baik dan luas sehingga mampu
menjangkau konsumen saat membutuhkan. Ancaman yang datang pada PT.
Nassau Sport Indonesia harus diatasi dengan melakukan promosi untuk
memperkenalkan dan menyebarluaskan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia
kepada konsumen.
4. Kondisi ekonomi dalam negeri
Kondisi ekonomi dalam negeri yang belum stabil bisa menjadi
ancaman yang sewaktu-waktu bisa muncul dan terjadi. Beberapa variabel
78
ekonomi yang bisa mempengaruhi kebijakan PT. Nassau Sport Indonesia

dalam memasarkan bola tennis. Variabel tersebut diantaranya ketersedian
energi (BBM), inflasi yang tinggi dan kurs dollar. Variabel-variabel tersebut
dapat menjadi ancaman jika terjadi perubahan yang drastis. Perubahan yang
drastis dari varibel ekonomi tersebut akan berpengaruh pada bahan baku yang
akan digunakan yang akhirnya berpengaruh pada produk dan harga yang
diberlakukan perusahaan.
5. Pasar bola tennis terbatas
Pasar untuk bola tennis untuk di Indonesia bisa dikatakan terbatas
karena produk yang diperjual-belikan bukan produk massal yang digunakan
secara terus-menerus oleh masyarakat tetapi produk yang digunakan pada saat-
saat tertentu. Di samping itu konsumen yang dituju adalah masyarakat kelas
menengah ke atas yang kebutuhan dasar mereka telah terpenuhi. Mereka
menjadikan olehraga tennis sebagai bagian dari gaya hidup. Di Indonesia
sendiri masyarakat yang berada pada kelas ekonomi menengah ke atas yang
menyukai dan menggeluti olahraga tennis masih terbatas. Olahraga tennis tidak
seperti olahraga sepak bola yang memasyarakat dan massal.
5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran

Tahap selanjutnya yang dilakukan setelah menganalisis dan
mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
perumusan strategi. Perumusan strategi yang dilakukan melalui tiga tahapan yaitu
tahap masukan, tahap pencocokan dan tahap pengambilan keputusan.
5.4.1. Tahap Masukan

Tahap masukan merupakan tahap untuk memasukan hasil analisis dan
identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang
telah dilakukan. Hasil analisis dan identifikasi kondisi lingkungan internal berupa
kekuatan dan kelemahan akan disusun ke dalam matriks IFE. Sedangkan hasil
analisis dan identifikasi kondisi lingkungan eksternal berupa peluang dan
ancaman akan disusun ke dalam matriks EFE
79
1. Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari
faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE disusun
berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan internal perusahaan berupa
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. Nassau Sport Indonesia dalam
memasarkan bola tennis. Kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu segmentasi dan
targeting perusahaan jelas, produk berkualitas dan berstandar internasional, tipe
bola yang dihasilkan beragam, memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga
wilayah, hubungan baik dengan agen atau toko dan hubungan baik dengan PELTI.
Sedangkan kelemahan yang ada pada perusahaan adalah posisi kompetitif
dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan, merek bola tennis PT. Nassau
Sport Indonesia belum dikenal luas, pantulan bola tennis yang keras, lemahnya
saluran distribusi pemasaran di wilayah barat dan kurang melakukan kegiatan
promosi. Untuk penjelasan dan perhitungan yang lebih rinci dapat dilihat pada
Tabel 17.
Tabel 17. Matriks IFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia
Skor
Bobot Rating
No Faktor Strategis Internal Terbobot
(a) (b)
(a x b)
Kekuatan
1. Segmentasi dan targeting perusahaan jelas 0, 077 3, 33 0, 256
2. Produk berkualitas dan berstandar 0, 115 4, 00 0, 460
internasional
3. Tipe bola yang dihasilkan beragam 0, 085 3, 33 0, 283
4. Memiliki saluran distribusi pemasaran di 0, 102 3, 00 0, 306
tiga wilayah
5. Hubungan baik dengan agen atau toko 0, 092 3, 33 0 ,306
6. Hubungan baik dengan PELTI 0, 077 2, 67 0, 206
Kelemahan
1. Posisi kompetitif dalam pasar yang belum 0, 077 3, 33 0, 256
ditetapkan perusahaan
2. Merek bola tennis PT. Nassau Sport 0, 102 2, 67 0, 272
Indonesia belum dikenal luas
3. Pantulan bola tennis yang keras 0, 115 3, 33 0, 383
4. Lemahnya saluran distribusi pemasaran di 0, 085 2, 00 0, 170
wilayah barat
5. Kurang melakukan kegiatan promosi 0, 077 2, 67 0, 206
Total 1, 000 3, 104
80
Berdasarkan tabel matriks IFE didapatkan total nilai skor terbobot sebesar
3,104. Dari total nilai skor terbobot dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada
pada posisi kuat. Hal ini dikarenakan kondisi internal berada di atas nilai rata-rata
yakni 2,50. Kondisi tersebut menunjukan faktor internal PT. Nassau Sport
Indonesia relatif lebih kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan
mampu mengatasi kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki PT. Nassau Sport
Indonesia adalah produk berkualitas dan berstandar internasional dengan skor
sebesar 0,460. Memiliki saluran distribusi pemasaran ditiga wilayah dan
hubungan dengan agen atau toko menempati urutan kedua dengan skor yang sama
yaitu 0,306. Diurutan ketiga dengan skor 0,283 adalah tipe bola yang dihasilkan
beragam. Segmentasi dan targeting perusahaan jelas serta hubungan baik dengan
PELTI menempati urutan keempat dan kelima dengan skor untuk masing-masing
yaitu 0,256 dan 0,206.
Kelemahan utama yang dimiliki PT. Nassau Sport Indonesia adalah
lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat dengan skor 0,170.
Diurutan kedua yang menjadi kelemahan perusahaan adalah kurang melakukan
kegiatan promosi dengan skor 0,206. Posisi kompetitif dalam pasar yang belum
ditetapkan perusahaan dan merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum
dikenal luas masing-masing menempati urutan ketiga dan keempat dengan skor
0,256 dan 0,274. Urutan terakhir dari kelemahan perusahaan dengan skor 0,383
adalah pantulan bola tennis yang keras.
2. Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari
faktor-faktor eksternal dihadapi perusahaan. Matriks EFE disusun berdasarkan
hasil identifikasi dari kondisi lingkungan eksternal perusahaan berupa peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi
lingkungan eksternal diperoleh beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi PT.
Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis.
Peluang yang dapat dimanfaatkan PT. Nassau Sport Indonesia yaitu
Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia, kekuatan tawar-
menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan, tidak ada produk pengganti,
81
hambatan masuk industri yang besar dan teknologi yang terus berkembang.
Sedangkan ancaman yang harus dihindari oleh PT. Nassau Sport Indonesia adalah
kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi, pesaing utama Dunlop menguasai
80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia, merek dan image Dunlop sudah
dikenal luas, kondisi ekonomi dalam negeri dan pasar bola tennis terbatas. Untuk
penjelasan dan perhitungan yang lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 18.
Tabel 18. Matriks EFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia
Skor
No Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating
Terbobot
Peluang
1. Peraturan pemerintah tentang Standar 0, 097 3, 00 0, 291
Nasional Indonesia
2. Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat 0, 088 3, 33 0, 293
dikendalikan perusahaan
3. Tidak ada produk pengganti 0, 062 2, 00 0, 124
4. Hambatan masuk industri yang besar 0, 115 3, 67 0, 422
5. Teknologi yang terus berkembang 0, 124 3, 33 0, 413
Ancaman
1. Kekuatan tawar-menawar pembeli yang 0, 097 3, 00 0, 291
tinggi
2. Pesaing utama Dunlop menguasai 80% 0, 133 1, 67 0, 222
pangsa pasar bola tennis di Indonesia
3. Merek dan image Dunlop sudah dikenal 0, 115 1, 67 0, 192
luas
4. Kondisi ekonomi dalam negeri 0, 097 2, 00 0, 194
5. Pasar bola tennis terbatas 0, 072 1, 67 0, 120
Total 1, 000 2, 562
Berdasarkan tabel matriks EFE didapatkan total skor terbobot sebesar

2,562. Hal ini menunjukan PT. Nassau Sport Indonesia mampu merespon faktor
eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman. Dari
total nilai tersebut dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi
sedang dalam menghadapi peluang dan mengatasi ancaman dengan nilai total skor
terbobot lebih tinggi dari nilai rata-rata sebesar 2,50. Peluang utama yang dihadapi
PT. Nassau Sport Indonesia adalah hambatan masuk industri yang besar dengan
skor 0,422. Peluang yang berada pada pada urutan kedua dan ketiga yang
memiliki skor 0,413 dan 0,293 adalah teknologi yang terus berkembang dan
kekuatan tawar-menawar pemasok yang dapat dikendalikan perusahaan. Peraturan
pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia menempati urutan keempat
82
dengan skor 0,291. Urutan terakhir untuk peluang yang dihadapi perusahaan
adalah tidak ada produk pengganti dengan skor 0,124.
Ancaman utama yang dihadapi PT. Nassau Sport Indonesia adalah pasar
bola tennis yang terbatas dengan skor 0,120. Ancaman yang menempati urutan
kedua dan ketiga adalah merek dan image dari Dunlop yang sudah dikenal luas
serta kondisi ekonomi dalam negeri dengan masing-masing skor adalah 0,192 dan
0,194. Pesaing utama Dunlop menguasai 80% dari pangsa pasar bola tennis di
Indonesia menempati urutan keempat dengan skor 0,222. Urutan terakhir dari
ancaman yang dihadapi perusahaan adalah kekuatan tawar-menawar pembeli yang
tinggi dengan skor 0,291.
5.4.2. Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan adalah tahap untuk perumusan strategi berdasarkan
hasil analisis dan identifikasi akan kondisi lingkungan internal dan eksternal
perusahaan yang telah terkumpul. Pada tahap pencocokan model yang akan
digunakan dalam perumusan strategi adalah matriks SWOT dan matriks Internal
Eksternal (IE).
1. Matriks SWOT
Matriks SWOT disusun berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan
eksternal perusahaan yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Kombinasi dari faktor internal dan eksternal perusahaan disusun secara sistematis
dan terstruktur sehingga menghasilkan empat macam strategi. Strategi yang
terbentuk yaitu strategi S-O, S-T, W-O dan S-T. Strategi yang dihasilkan dari
matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 19.
Penjelasan yang lebih rinci mengenai strategi yang dihasilkan dari matriks
SWOT yaitu kombinasi faktor internal yang menggambarkan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan faktor eksternal yang
menggambarkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, adalah sebagai
berikut :
83
a. Strategi S-O (Strength-Opportunity)

Strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
Strategi S-O yang dihasilkan adalah Brand Image Strategy yakni mensponsori
turnamen bergengsi bertaraf nasional untuk meningkatkan brand awareness
serta beriklan di media yang tepat. Langkah yang dapat dilakukan perusahaan
yaitu :
1. Mensponsori turnamen tennis yang diadakan di Indonesia dengan
memasang papan reklame yang berlogo Nassau sehingga dapat
menjangkau audies lebih luas.
2. Memasang profil perusahaan pada majalah olahraga sebagai sarana untuk
berpromosi.
3. Bekerjasama dengan pemain tennis nasional untuk dijadikan simbol dari
bola tennis Nassau.
Strategi ini dilakukan dengan menggunakan kekuatan dari bola tennis
PT. Nassau Sport Indonesia dan memanfaatkan peluang yang ada.
Kekuatannya berupa produk berkualitas dan berstandar internasional serta tipe
bola yang dihasilkan beragam. Kekuatan di atas dapat menciptakan citra
merek yang positif dan mengangkat nama perusahaan. Hubungan baik dengan
PELTI serta agen atau toko terus dipertahankan karena sebagai sarana untuk
berpromosi dan mendekatkan diri dengan konsumen.
Peluang yang ada berupa Peraturan Pemerintah tentang Standar
Nasional Indonesia dan teknologi yang terus berkembang dapat dimanfaatkan
perusahaan untuk menciptakan citra merek bola tennis PT. Nassau Sport
Indonesia. Kondisi di atas dapat menunjukkan sebagai produk yang telah
sesuai dengan standar yang dikeluarkan pemerintah dan produk dengan
teknologi yang canggih dan modern.
b. Strategi S-T (Strength-Threath)
Strategi S-T adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-
ancaman yang berasal dari luar perusahaan. Strategi S-T yang dihasilkan
adalah Market Development Strategy yakni meningkatkan pangsa pasar
84
dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi

dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen/toko.
Langkah yang dapat dilakukan perusahaan yaitu :
1. Memasuki wilayah-wilayah yang belum dijangkau oleh pesaing dengan
mengoptimalkan saluran distribusi.
2. Memasuki sekolah-sekolah tennis untuk melakukan kerjasama dengan
pengajar atau pelatih tennis.
Strategi ini diambil dengan dasar pada kekuatan yang ada dan
ancaman yang dihadapi. Segmentasi dan targeting yang jelas serta saluran
distribusi pemasaran ditiga wilayah memberikan kekuntungan bagi bola
tennis PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasuki pasar dan menjangkau
konsumen. Mempertahankan hubungan baik yang telah terjalin dengan PELTI
serta agen atau toko sebagai sarana untuk mendukung kegiatan pemasaran
dari perusahaan.
Strategi ini dilakukan untuk menghindari atau meminimalkan
ancaman yang ada. Ancaman tersebut yakni pesaing utama Dunlop yang
menguasai pangsa pasar bola tennis di Indonesia, merek dan image Dunlop
yang sudah dikenal luas dan pasar bola tennis yang terbatas. Dengan adanya
strategi ini diharapkan ancaman yang dapat merugikan bagi perusahaan dapat
teratasi sehingga pangsa pasar dari bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia
dapat meningkat.
c. Strategi W-O (Weakness-Opportunity)
Strategi W-O adalah strategi yang dilakukan dengan memperkecil
kelemahan internal perusahaan dan memanfaatkan peluang-peluang yang ada
di luar perusahaan. Startegi W-O yang dihasilkan adalah Product
Development Strategy yakni menciptakan produk yang berkualitas dengan
melakukan inovasi yang berkelanjutan melalui penggunaan bahan baku yang
baik dan teknologi yang canggih. Langkah yang dapat dilakukan perusahaan
yaitu :
1. Menciptakan bola tennis yang sesuai dengan karakteristik dan selera
masyarakat Indonesia.
85
2. Penerapan teknologi baru untuk mendukung program perusahaan dalam

menciptakan bola tennis yang berkualitas.
Strategi ini dilakukan untuk memperkecil atau mengurangi kelemahan
yang dimiliki oleh bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia dan memanfaatkan
peluang yang ada. Kelemahan tersebut adalah pantulan bola tennis yang keras
merupakan kelemahan yang membuat produknya kalah bersaing dengan
pesaingnya. Untuk mengatasi kondisi di atas perusahaan perlu menciptakan
bola tennis yang memiliki kualitas sesuai yang diharapkan konsumen.
Strategi ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan peluang yang ada
pada perusahaan. Kekuatan tawar-menawar pemasok yang dapat terkendali
dapat menguntungkan bagi perusahaan karena perusahaan memiliki posisi
tawar yang tinggi untuk mendapatkan bahan baku yang baik dalam
menciptakan produk yang berkualitas. Tidak ada produk pengganti dapat
menjadi peluang karena bola tennis menjadi satu-satunya pilihan konsumen
untuk memenuhi kebutuhan dalam olahraga tennis. Teknologi yang terus
berkembang dan perusahaan dapat meresponnya dapat mendukung
perusahaan dalam menciptakan produk yang berkualitas.
d. Strategi W-T (Weakness-Threath)
Strategi W-T adalah strategi untuk bertahan dengan cara mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman. Strategi W-T yang dihasilkan
adalah Market Penetration Strategy yakni melakukan kegiatan promosi yang
intensif dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan tujuan
menciptakan image bulding dan meningkatkan pangsa pasar. Langkah yang
dapat dilakukan perusahaan yaitu :
1. Menganggarkan biaya promosi yang proporsional untuk mendukung
kegiatan pemasaran perusahaan.
2. Meningkatkan layanan kualitas kepada konsumen dan pemberian reward
kepada toko atau agen yang menjual bola tennis Nassau.
3. Mengikuti pameran-pameran olahraga khususnya olahraga tennis.
Strategi ini dilakukan untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki
bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia dan mengurangi dampak negatif dari
ancaman yang ada. Melalui strategi penetrasi pasar kelemahan yang ada
86
berupa posisi kompetitif yang belum ditetapkan perusahaan, merek bola

tennis yang belum dikenal luas, lemahnya saluran distribusi pemasaran di
wilayah barat dan kurang melakukan kegiatan promosi dapat teratasi dengan
mengoptimalkan kegiatan pemasaran. Ancaman yang ada berupa pesaing
utama yang menguasai pangsa pasar bola tennis dan pasar bola tennis yang
terbatas dapat ditanggulangi melalui kegiatan promosi yang intensif dan
mengoptimalkan saluran distribusi yang telah tercipta.
Tabel 19. Analisis Matriks SWOT Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia
Kekuatan (S) : Kelemahan (W) :
Faktor Internal
1. Segmentasi dan targeting 1. Posisi kompetitif dalam
perusahaan jelas pasar belum ditetapkan
2. Produk berkualitas dan perusahaan
berstandar internasional 2. Merek bola tennis PT.
3. Tipe bola yang dihasilkan Nassau Sport Indonesia
beragam belum dikenal luas
4. Memiliki saluran distribusi 3. Pantulan bola tennis yang
pemasaran di tiga wilayah keras
5. Hubungan baik dengan agen 4. Lemahnya saluran distribusi
atau toko pemasaran di wilayah barat
Faktor Eksternal 6. Hubungan baik dengan 5. Kurang melakukan kegiatan
PELTI promosi
Peluang (O) : Strategi S-O Strategi W-O
1. Peraturan pemerintah
tentang Standar Nasional S2, S3, S5, S6, O1, O5 W3, O2, O3, O5
Indonesia
2. Kekuatan tawar-menawar Brand Image Strategy : Product Development Strategy
pemasok dapat Mensponsori turnamen Menciptakan produk yang
dikendalikan perusahaan bergengsi bertaraf nasional berkualitas dengan melakukan
3. Tidak ada barang untuk meningkatkan brand inovasi yang berkelanjutan
pengganti awareness serta beriklan di melalui penggunaan bahan baku
4. Hambatan masuk industri media yang tepat. yang baik dan teknologi yang
yang besar canggih.
5. Teknologi yang terus
berkembang
Ancaman (T) : Strategi S-T Strategi W-T
1. Kekuatan tawar-menawar
pembeli yang tinggi S1, S4, S5, S6, T2, T3,T5 W1, W2, W4, W5, T2, T3, T5
2. Pesaing utama Dunlop
menguasai 80% pangsa Market Development Strategy : Market Penetration Strategy :
pasar bola tennis di Meningkatkan pangsa pasar Melakukan kegiatan promosi
Indonesia dengan membidik pasar pemain yang intensif dan efektif serta
3. Merek dan image Dunlop pemula melalui optimalisasi mengoptimalkan saluran
sudah dikenal luas saluran distribusi dan terus distribusi dengan tujuan
4. Kondisi ekonomi dalam mempertahankan hubungan menciptakan image bulding dan
negeri baik dengan PELTI dan meningkatkan pangsa pasar.
5. Pasar bola tennis terbatas agen/toko.
87
2. Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks IE disusun berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal
perusahaan yang digabungkan dari matriks IFE dan EFE. Berdasarkan hasil
analisis faktor internal menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot sebesar
3,104. Sedangkan hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE
diperoleh skor terbobot sebesar 2,562. Mengacu dari dua nilai tersebut PT. Nassau
Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis menempati posisi pada sel IV.
Strategi yang dapat diambil dari posisi sel adalah Strategi Grow and Build berupa
strategi intensif (market penetration, market development dan product
development) dan strategi terintegrasi (backward integration, forward integration
dan horizontal integration).
Skor Total IFE
4.0 Kuat 3.0 Rata–rata 2.0 Lemah 1.0
4.0
Tinggi I II III
Skor 3.0
Total Sedang
IV V VI
EFE 2.0
Lemah
VII VIII IX
1.0
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (IE)
5.4.3. Tahap Keputusan

Tahap keputusan merupakan tahap untuk menentukan strategi yang
dianggap paling baik untuk dijalankan perusahaan berdasarkan kemenarikan
relatif dari pelaksanaan strategi tersebut. Teknik yang dipakai untuk memilih
strategi tersebut adalah Quantitative Strategi Planning Matrix (QSPM).
Berdasarkan analisis matriks SWOT dan matriks IE, dihasilkan beberapa
alternatif strategi pemasaran. Strategi yang telah dihasilkan akan disusun ke dalam
matriks QSPM. Strategi integrasi yang dihasilkan dari matriks IE tidak dimasukan
ke dalam matriks QSPM karena lebih mengacu pada strategi perusahaan berupa
kebijakan yang diambil perusahaan seperti akuisisi, merger dan membuat
88
perusahaan baru. Strategi yang sejenis akan digabungkan menjadi satu. Alternatif
strategi yang terdaftar dalam QSPM (Tabel Lampiran 23) adalah sebagai berikut :
1. Market Development Strategy yakni meningkatkan pangsa pasar dengan
membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan
terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen atau toko.
2. Market Penetration Strategy yakni melakukan kegiatan promosi yang intensif
dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan tujuan
menciptakan image bulding dan meningkatkan pangsa pasar.
3. Brand Image Strategy yakni mensponsori turnamen bergengsi bertaraf
nasional untuk meningkatkan brand awareness serta beriklan di media yang
tepat.
4. Product Development Strategy yakni menciptakan produk yang berkualitas
dengan melakukan inovasi yang berkelanjutan melalui penggunaan bahan
baku yang baik dan teknologi yang canggih.
Berdasarkan hasil penentuan prioritas strategi dengan QSPM (Tabel
Lampiran 23) maka didapatkan alternatif strategi yang memiliki nilai TAS
tertinggi yaitu Market Development Strategy, yakni meningkatkan pangsa pasar
dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi
dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen atau toko,
dengan nilai TAS sebesar 5,443. Strategi yang menempati prioritas kedua adalah
Market Penetration Strategy, yakni melakukan kegiatan promosi yang intensif
dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan tujuan menciptakan
image bulding dan meningkatkan pangsa pasar dengan nilai TAS sebesar 5,424.
Untuk prioritas ketiga dan keempat yaitu Brand Image Strategy, yakni
mensponsori turnamen bergengsi bertaraf nasional untuk meningkatkan brand
awareness serta beriklan di media yang tepat dan Product Development Strategy,
yakni menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi yang
berkelanjutan melalui penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang
canggih dengan nilai TAS masing-masing 5,286 dan 5,157.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal PT.
Nassau Sport Indonesia, diperoleh beberapa kesimpulan yaitu :
1. PT. Nassau Sport Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak dalam
bidang alat-alat olahraga dengan produk utamanya berupa bola tennis, pasar
sasaran perusahaan 90% untuk pasar mancanegara dan 10% untuk pasar
domestik.
2. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi PT. Nassau Sport
Indonesia adalah segmentasi dan targeting telah jelas dilakukan oleh
perusahaan, produk berkualitas dan berstandar internasional, tipe bola tennis
yang dihasilkan beragam, memiliki saluran distribusi di tiga wilayah,
hubungan baik dengan agen atau toko dan hubungan baik dengan PELTI.
Sedangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan bagi perusahaan
adalah posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan,
merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas, bola
tennis yang dihasilkan masih terlalu keras, lemahnya saluran distribusi
pemasaran di wilayah barat dan kurang melalukan kegiatan promosi.
3. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport
Indonesia adalah Peraturan Pemerintah tentang Standarisasi Nasional
Indonesia, kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan
perusahaan, tidak ada produk pengganti, hambatan masuk industri yang
besar dan teknologi yang terus berkembang. Sedangkan faktor-faktor
eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah kekuatan tawar-
menawar pembeli yang tinggi, pesaing utama Dunlop menguasai 80%
pangsa pasar bola tennis di Indonesia, merek dan image Dunlop yang sudah
dikenal luas, kondisi ekonomi dalam negeri dan pasar bola tennis terbatas.
4. Berdasarkan analisis matriks SWOT maka diperoleh beberapa alternatif
strategi pemasaran yaitu Startegi S-O : Brand Image Strategy, yakni
mensponsori turnamen bergengsi bertaraf nasional untuk meningkatkan
brand awareness serta beriklan di media yang tepat, Startegi S-T : Market
90
Development Strategy, yakni meningkatkan pangsa pasar dengan membidik

pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus
mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen/toko, Strategi
W-O : Product Development Strategy, yakni menciptakan produk yang
berkualitas dengan melakukan inovasi yang berkelanjutan melalui
penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih dan Startegi
W-T : Market Penetration Strategy, yakni melakukan kegiatan promosi
yang intensif dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan
tujuan menciptakan image bulding dan meningkatkan pangsa pasar.
5. Berdasarkan analisis matriks IE maka diketahui bahwa posisi perusahaan
pada sel IV dengan strategi yang sesuai adalah Strategi Grow and Build. Hal
tersebut dapat dicapai dengan strategi intensif (market penetration, market
development dan product development) dan strategi terintegrasi (backward
integration, forward integration dan horizontal integration).
6. Berdasarkan perhitungan dengan analisis QSPM maka didapatkan prioritas
strategi yang dapat diterapkan perusahaan yakni Market Development
Strategy, yakni meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain
pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan
hubungan baik dengan PELTI dan agen atau toko, dengan nilai TAS sebesar
5, 443.
2. Saran
Berikut ini adalah saran yang dapat dilakukan perusahaan untuk
menghadapi persaingan yang ada yaitu :
1. Perusahaan hendaknya menjalin kerjasama dengan para pelatih atau
pengajar yang ada di sekolah-sekolah tennis. Hal ini ditujukan untuk
memperkenalkan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia sejak kecil kepada
para pemain.
2. Melakukan kegiatan sponsorship pada turnamen tennis berskala nasional
dengan tujuan mengangkat citra perusahaan dan memperkenalkan kepada
khalayak. Contohnya pemasangan papan atau billboard yang berlogo
Nassau pada tempat yang strategis seperti tepi lapangan tennis.
91
3. Perusahaan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dengan

cara memperbanyak turnamen yang disponsori PT. Nassau Sport Indonesia.
Hal ini untuk memperluas informasi bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia
kepada pemain.
4. Menggandeng pemain tennis nasional untuk dijadikan aikon dari bola tennis
PT. Nassau Sport Indonesia.
DAFTAR PUSTAKA
Alma, B. 2004. Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. ALFABETA,

Bandung.
Angipora, M. P. 2002. Dasar – Dasar Pemasaran. Rajawali Pers, Jakarta.
Budiarto, T. 1993. Dasar Pemasaran. Universitas Gunadarma, Jakarta.
Davey, R dan A. Jacks. 2003. How to Be Better at Marketing : Meningkatkan

Kinerja Pemasaran. PT Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia,
Jakarta.
Departemen Perindustrian Indonesia. 2006. Asosiasi Industri Olahraga Indonesia.

http://www.dprin.go.id. [02 Maret 2006]
Fitriyani. 2005. Analisis Strategi Pemasaran Tissue Paseo Pada PT. Pindo Deli
Pulp and Paper Mills Karawang. Skripsi Sarjana pada Departemen
Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,
Bogor.
Hunger, J. D dan T. L. Wheelen. 2001. Manajemen Strategi. (Terjemahan).

ANDI, Yogyakarta.
Ismayanti, D. 2003. Analisis Strategi Pemasaran Ban Radial Passanger PT

Goodyear TBK Di Pasar Domestik. Skripsi Sarjana pada Jurusan Ilmu–Ilmu
Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor,
Bogor.
Jauch, L. R dan W. F. Glueck. 1998. Manajemen Strategis dan Kebijakan

Perusahaan. (Terjemahan). Airlangga. Jakarta.
Kotler, P. 2000. Manajemen Pemasaran; Edisi Millenium (Jilid 1). Prenhalindo.

Jakarta.
. 2000. Manajemen Pemasaran; Edisi Millenium (Jilid 2). Prenhalindo.

Jakarta.
. 2002. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan, Implementasi,

dan Pengendalian. Terjemahan. Prenhalindo. Jakarta.
dan G. Armstrong. 1997. Dasar – Dasar Pemasaran. (Terjemahan).

Intermedia, Jakarta.
93
Mc Donald, M. 2003. “If you’re so brilliant… How Come Your Marketing Plants
Aren’t Working?” Kunci Sukses Perencanaan Pemasaran. PT Elex Media
Komputindo, Jakarta.
dan W. J. Keegan. 1999. Marketing Plants That Work: Kiat

Mencapai Pertumbuhan dan Profitabilitas melalui Perencanaan dan
Pemasaran yang Efektif. (Terjemahan). Erlangga, Jakarta.
Ningrum. 2005. Analisis Strategi Pemasaran Nata De Coco Pada CV. Tunas Sari
Kotamadya Bogor, Provinsi Jawa Barat. Skripsi Sarjana pada Departemen
Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian
Bogor, Bogor.
Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia

Pustaka Umum, Jakarta.
Sutojo, S dan F Kleinsteuber. 2002. Manajemen Pemasaran. PT Damar Mulia

Pustaka. Jakarta.
Swastha, B dan I Sukotjo. 2000. Pengatar Bisnis Modern. Liberty, Yogyakarta.
Tjiptono, F. 2004. Pemasaran Jasa. Banyumedia Publising, Malang.
. 1997. Strategi Bisnis. ANDI, Yogyakarta.
Umar, H. 2003. Studi Kelayakan Bisnis : Teknik Menganalisis Kelayakan

Rencana Bisnis Secara Komprehensif. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
. 2003. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.
94
Lampiran 1. Pertanyaan Wawancara
PERTANYAAN WAWANCARA
PT. NASSAU SPORT INDONESIA
Jl. Lanbau Desa Sanja Citeureup-Bogor 16810
I. Pertanyaan Tentang Gambaran Umum Perusahaan

1. Bagaimana sejarah berdirinya PT. Nassau Sport Indonesia ?
2. Dimana lokasi perusahaan berada dan mengapa perusahaan tersebut di
dirikan disana ?
3. Apa yang menjadi visi, misi dan tujuan dari PT. Nassau Sport Indonesia ?
4. Bagaimana struktur organisasi serta tugas dan wewenang pada setiap
jabatan yang ada pada PT. Nassau Sport Indonesia ?
5. Bagaimana proses produksi yang dilakukan PT. Nassau Sport Indonesia
untuk menghasilkan bola tennis ?
6. Bagaimana susunan karyawan pada PT. Nassau Sport Indonesia ?
7. Bagaimana perusahaan memberikan kompensasi terhadap karyawanya ?
8. Bagaimana perusahaan memberikan kesejahteraan kepada karyawanya ?
9. Fasilitas apa saja yang diberikan perusahaan kepada karyawannya ?
10. Apakah perusahaan mengasuransikan karyawanya akan keselamatan dan
keamanan dari kecelakaan kerja ?
11. Apakah terdapat serikat pekerja di PT. Nassau Sport Indonesia ?
II. Pertanyaan Tentang Segmentasi, Targetting dan Positioning
1. Segmen pasar mana yang dituju oleh PT. Nassau Sport Indonesia ?
2. Mengapa perusahaan memilih segmen pasar tersebut ?
3. Berdasarkan kriteria apa segmen pasar tersebut dituju ?
4. Apakah ada pesaing yang menguasai segmen pasar tersebut ?
5. Siapa yang menjadi pasar sasaran dari bola tennis PT. Nassau Sport
Indonesia ?
6. Mengapa perusahaan memilih pasar sasaran tersebut ?
7. Apakah pasar sasaran tersebut mudah dijangkau perusahaan ?
8. Apakah ada pasar sasaran lain yang lebih menguntungkan ?
9. Posisi apa yang ingin ditempati oleh PT. Nassau Sport Indonesia ?
95
Lampiran 2. Pertanyaan Tentang Bauran Pemasaran
10. Mengapa perusahaan memilih posisi tersebut ?

11. Faktor-faktor pembeda apa yang membedakan dengan pesaing ?
12. Hal-hal yang dilakukan untuk mendapatkan posisi tersebut ?
III. Pertanyaan Tentang Bauran Pemasaran
A. Pertanyaan Tentang Bauran Pruduk
1. Produk apa saja yang dihasilkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia dan
apa yang menjadi produk utama dan mengapa menjadi produk utama ?
2. Apa karakteristik khas produk PT. Nassau Sport Indonesia yang
membedakan dengan produk yang lain ?
3. Mengapa bola tennis diberi merek Nassau ?
4. Bagaimana pengemasan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia ?
5. Apa yang membedakan antara jenis bola yang satu dengan yang lain
nya ?
6. Apakah bahan baku yang digunakan untuk keempat jenis bola tennis ?
7. Konsumen dalam negeri lebih menyukai jenis yang yang mana ?
B. Pertanyaan Tentang Bauran Harga
1. Berapa harga yang ditetapkan untuk konsumen ?
2. Berapa harga yang ditetapkan untuk agen atau toko ?
3. Apakah ada potongan harga untuk pelanggan atau pembelian dalam
jumlah tertentu ?
4. Bagaimana metode penetapan harga yang digunakan ?
5. Faktor apa yang mempengaruhi harga ?
6. Apakah ada perbedaan harga antar wilayah ?
C. Pertanyaan Tentang Bauran Promosi
1. Bentuk Promosi apa yang digunakan ?
2. Bagaiman PT. Nassau Sport Indonesia dalam merencanakan
promosinya ?
3. Di tingkat mana promosi dilakukan ?
4. Media apa saja yang digunakan untuk sasaran promosi ?
5. Apakah ada fasilitas konsultasi, kritik dan sasaran untuk konsumen ?
96
Lampiran 3. Pertanyaan Tentang Lingkungan Industri
D. Pertanyaan Tentang Buran Distribusi

1. Bagaimana cara perusahaan memasarkan produknya ?
2. Bagaimana pembagian distribusi ?
3. Apakah ada agen yang memasarkan produknya ? Dan seberapa
pentingkan peran agen tersebut terhadap pencapaian target penjualan ?
4. Langkah apa yang diambil manajemen untuk mempertahankan dan
memperluas pasar ?
IV. Pertanyaan Tentang Lingkungan Industri
1. Siapa pemasok yang dipilih oleh PT. Nassau Sport Indonesia ?
2. Apa alasan perusahaan memilih pemasok tersebut ?
3. Bagaimana hubungan dengan pemasok ?
4. Bagaimana posisi pemasok terhadap perusahaan ? apakah hanya terdapat
satu pemasok atau lebih dari satu ?
5. Apakah harga yang diberlakukan pemasok dapat berubah- ubah ?
6. Apakah terdapat produk pengganti dalam industri ini ?
7. Jika ada sebutkan ? jika tidak mengapa ?
8. Produk yang diperjual-belikan termasuk barang substitusi atau
komplementer ?
9. Apakah PT. Nassau Sport Indonesia telah mengetahui dan mendata para
pesaing ?
10. Siapa saja yang menjadi pesaing dari perusahaan ini ?
11. Bagaimana kekuatan-kekuatan pesaing tersebut ?
12. Bagaimana pertumbuhan industri bola tennis di Indonesia ?
13. Apakah terdapat hambatan keluar dari industri ini ?
14. Jenis bola tennis apa yang paling disukai oleh konsumen ?
15. Apakah konsumen mempengaruhi akan jenis bola tennis yang akan di
pasarkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia ?
16. Bagaimana posisi pembeli akan kekuatan tawar-menawar terhadap bola
tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia ?
97
Lampiran 4. Pertanyaan Tentang Lingkungan Jauh
17. Bagaimana pemintaan konsumen terhadap bola tennis PT. Nassau Sport
Indonesia ?
18. Apakah terdapat perusahaan baru yang memasuki pasar bola tennis di
Indonesia ?
19. Siapa saja yang menjadi pesaing potensial ?
20. Apakah terjadi perebutan pangsa pasar dengan pendatang baru ?
21. Apakah terdapat faktor-faktor yang mempermudah masuknya pendatang
baru ?
22. Apakah ada peraturan yang mengatur mengenai industri bola tennis di
Indonesia ?
23. Apakah ada pengaruh dari Asosiasi Industri Olahraga mengenai bola tennis
yang akan dipasarkan ?
V. Pertanyaan Tentang Lingkungan Jauh

1. Apakah terdapat Undang-undang yang memiliki pengaruh terhadap
berlangsungnya kegiatan pemasaran bola tennis PT. Nassau Sport
Indonesia ?
2. Apakah kondisi politik Indonesia saat ini mempengaruhi kegiatan
pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia ?
3. Bagaimana dengan Undang-undang perburuhan, apakah mempengaruhi
kebijakan perusahaan dalam memasarkan bola tennis ?
4. Apakah ada pengaruh dari kondisi ekonomi Indonesia saat ini terhadap
kebijakan perusahaan ?
5. Bagaimana pengaruh inflasi yang cukup tinggi bagi PT. Nassau Sport
Indonesia ?
6. Bagaimana pengaruh suku bunga bagi PT. Nassau Sport Indonesia ?
7. Apakah terdapat perubahan perilaku masyarakat dalam menggunakan bola
tennis ?
8. Apakah gaya hidup masyarakat yang semakin beragam mempengaruhi
kegiatan pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia ?
98
9. Apakah permintaan akan meningkat seiring dengan berubah gaya hidup

yang meningkat ?
10. Apakah terdapat teknologi baru yang dapat menciptakan bola tennis
menjadi lebih baik ?
11. Bagaimana pengaruh perkembangan teknologi terhadap PT. Nassau Sport
Indonesia ?
12. Apakah perusahaan merespon terhadap teknologi / metode produksi baru
tersebut ?
99
Lampiran 5. Kuesioner Penelitian
KUESIONER PENELITIAN
PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
DAN FAKTOR STARTEGIS EKSTERNAL PEMASARAN
ANALSIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI

IDENTITAS RESPONDEN
Nama : …………………
Pekerjaan/Jabatan :………………….
Alamat :………………….
Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara objektif dan benar,
karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan
Tujuan ilmiah
Peneliti :
Mahpudin Setiawan
H24102025
2006
100
Lampiran 6. Penentuan Bobot
PENENTUAN BOBOT
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal
maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap
seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan
pemasaran bola tennis di pasar domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia.
Pentunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara
langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner ini, dengan responden lainnya atau dengan peneliti.
Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus :
1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal dan
eksternal yang tersedia untuk kuesionar ini adalah :
1 = tidak penting
2 = kurang penting
3 = biasa saja
4 = penting
5 = sangat penting
Pemberian bobot masing-masing faktor strategis dilakukan dengan
memberikan tanda ( X ) pada tingkat kepentingan (1-5) yang paling sesuai
menurut responden.
2. Penentuan bobot merupakan pandang masing-masing responden terhadap
faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang telah ditinjau dari segi
pemasaran.
101
Lampiran 7. Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal Pemasaran Bola

Tennis PT. Nassau Sport Indonesia
PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIS INTERNAL

PEMASARAN BOLA TENNIS PT. NASSAU SPORT INDONESIA
Bobot
No Faktor Internal 1 2 3 4 5
Kekuatan
1. Segmentasi dan targeting perusahaan jelas
3. Tipe bola yang dihasilkan beragam
4. Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga
wilayah
Kelemahan
1. Posisi kompetitif dalam pasar yang belum
2. Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia
belum dikenal luas
4. Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah
barat
5. Kurang melalukan kegiatan promosi
102
Lampiran 8. Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal Pemasaran Bola

Tennis PT. Nassau Sport Indonesia
PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL

PEMASARAN BOLA TENNIS PT. NASSAU SPORT INDONESIA
Bobot
No Faktor Eksternal 1 2 3 4 5
Peluang
1. Peraturan Pemerintah tentang Standar
Nasional Indonesia
2. Kekuatan tawar-menawar pemasok
dapat dikendalikan perusahaan
Ancaman
1. Kekuatan tawar-menawar pembeli
yang tinggi
2. Pesaing utama Dunlop menguasai
80% dari pangsa pasar bola tennis di
Indonesia
3. Merek dan image Dunlop yang sudah
dikenal luas
103
Lampiran 9. Penentuan Rating
PENENTUAN RATING
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal
maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian rating terhadap
seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan
pemasaran bola tennis di pasar domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia.
Pentunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara
langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner ini, dengan alasan yang jelas dan kuat.
5. Responden dapat saja memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor
dalam kuesioner ini, dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini
dibenarkan jika disertai dengan alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus :
1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis internal (kekuatan)
dan eksternal (peluang) yang bersifat positif adalah sebagai berikut :
1 = sangat lemah
2 = lemah
3 = kuat
4 = sangat kuat
Sedangkan untuk faktor-faktor strategis internal (kelemahan) dan faktor
strategis eksternal (ancaman) yang bersifat negatif adalah sebagai berikut :
1 = sangat sulit diatasi
2 = sulit diatasi
3 = mudah diatasi
4 = sangat mudah diatasi
104
Pemberian rating masing-masing faktor strategis dilakukan dengan

memberikan ( √ ) pada tingkat kepentingan (1-5) yang paling sesuai menurut
responsen.
2. Penentuan rating merupakan pandangan masing-masing responden terhadap
kemampuan kegiatan pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia dalam
menghadapi faktor-faktor stategis internal dan eksternal yang dapat mendukug
kegiatan pemasaran.
PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
PEMASARAN PT. NASSAU SPORT INDONESIA
Rating
No Faktor Internal 1 2 3 4
Kekuatan
1. Segmentasi dan targeting perusahaan jelas
3. Tipe bola yang dihasilkan beragam
4. Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga
wilayah
Kelemahan
1. Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan
perusahaan
2. Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum
dikenal luas
4. Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah
barat
5. Kurang melalukan kegiatan promosi
105
Lampiran 10. Penentuan Rating Faktor Strategis Eksternal Pemasaran PT.

Nassau Sport Indonesia
PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL

PEMASARAN PT. NASSAU SPORT INDONESIA
Rating
No Faktor Eksternal 1 2 3 4
Peluang
1. Peraturan Pemerintah tentang Standar Nasional
Indonesia
2. Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat
Ancaman
1. Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi
2. Pesaing utama Dunlop menguasai 80% dari pangsa
pasar bola tennis di Indonesia
3. Merek dan image Dunlop yang sudah dikenal luas
106
Lampiran 11. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih Dengan

QSPM
KUESIONER PENELITIAN
PENENTUAN STRATEGI TERPILIH
DENGAN QSPM
Tujuan :
Untuk menentapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang
telah diperoleh melalui analisi matriks SWOT dan matriks IE, guna menetapkan
strategi yang terbaik untuk direkomendasikan kepada perusahaan. Alternatif
strategi pemasaran yang dihasilkan adalah :
1. Brand Image Strategy yakni Mensponsori turnamen bergengsi bertaraf
nasional untuk meningkatkan brand awareness serta beriklan di media yang
tepat
2. Market Development Strategy yakni Meningkatkan pangsa pasar dengan
membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan
terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen/toko.
3. Product Development Strategy yakni Menciptakan produk yang berkualitas
dengan melakukan inovasi yang berkelanjutan melalui penggunaan bahan
baku yang baik dan teknologi yang canggih.
4. Market Penetration Strategy yakni Melakukan kegiatan promosi yang intensif
dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan tujuan
menciptakan image bulding dan meningkatkan pangsa pasar.
Petunjuk Pengisian :
Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal
(kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk
masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut diatas dengan
cara memberikan tanda ( √ ) pada pilihan bapak/Ibu.
Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari :
1 = tidak menarik 2 = agak menarik
3 = secara logis menarik 4 = sangat menarik
107
Lampiran 12. QSPM

108
Lampiran 13. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Internal

Perusahaan.
Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Internal Perusahaan

(Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3)
Bobot Nilai
No Faktor Internal Rataan
R1 R2 R3 Bobot
Kekuatan
1. Segmentasi dan 3 4 3 3, 33 0, 077
targeting perusahaan
jelas
2. Produk berkualitas dan 5 5 5 5, 00 0, 115
berstandar
internasional
3. Tipe bola yang 4 3 4 3, 67 0, 085
dihasilkan beragam
4. Memiliki saluran 4 4 5 4, 33 0, 102
distribusi pemasaran di
tiga wilayah
5. Hubungan baik dengan 5 4 3 4, 00 0, 092
agen atau toko
6. Hubungan baik dengan 3 3 4 3, 33 0, 077
PELTI
Kelemahan
1. Posisi kompetitif 3 4 3 3, 33 0, 077
dalam pasar yang
belum ditetapkan
perusahaan
2. Merek bola tennis PT. 4 5 4 4, 33 0, 102
Nassau Sport
Indonesia belum
dikenal luas
3. Pantulan bola tennis 5 5 5 5, 00 0, 115
yang keras
4. Lemahnya saluran 4 3 4 3, 67 0, 085
distribusi pemasaran di
wilayah barat
5. Kurang melakukan 4 3 3 3, 33 0, 077
kegiatan promosi
Total 43, 32 1, 000
109
Lampiran 14. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal

Perusahaan.
Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal Perusahaan

Bobot Nilai
No Faktor Eksternal Rataan
R1 R2 R3 Bobot
Peluang
1. Peraturan pemerintah 4 4 3 3, 67 0, 097
tentang Standar
Nasional Indonesia
2. Kekuatan tawar- 3 4 3 3, 33 0, 088
menawar pemasok
dapat dikendalikan
perusahaan
3. Tidak ada produk 2 3 2 2, 33 0, 062
pengganti
4. Hambatan masuk 4 5 4 4, 33 0, 115
industri yang besar
5. Teknologi yang terus 5 4 5 4, 67 0, 124
berkembang
Ancaman
1. Kekuatan tawar- 4 3 4 3, 67 0, 097
menawar pembeli yang
tinggi
2. Pesaing utama Dunlop 5 5 5 5 0, 133
menguasai 80% pangsa
pasar bola tennis di
Indonesia
3. Merek dan image 4 4 5 4, 33 0, 115
Dunlop sudah dikenal
luas
4. Kondisi ekonomi 3 4 4 3, 67 0, 097
dalam negeri
5. Pasar bola tennis 2 3 3 2, 67 0, 072
terbatas
Total 37, 67 1, 000
110
Lampiran 15. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Internal

Perusahaan.
Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Internal Perusahaan

Rating Rataan
No Faktor Internal
R1 R2 R3 Rating
Kekuatan
1. Segmentasi dan targeting 3 4 3 3, 33
perusahaan jelas
2. Produk berkualitas dan 4 4 4 4, 00
berstandar internasional
3. Tipe bola yang dihasilkan 3 3 4 3, 33
beragam
4. Memiliki saluran distribusi 3 3 3 3, 00
pemasaran di tiga wilayah
5. Hubungan baik dengan agen 3 4 3 3, 33
atau toko
6. Hubungan baik dengan PELTI 2 3 3 2, 67
Kelemahan
1. Posisi kompetitif dalam pasar 3 3 4 3, 33
yang belum ditetapkan
perusahaan
2. Merek bola tennis PT. Nassau 3 2 3 2, 67
Sport Indonesia belum dikenal
luas
3. Pantulan bola tennis yang 3 3 4 3, 33
keras
4. Lemahnya saluran distribusi 2 2 2 2, 00
pemasaran di wilayah barat
5. Kurang melakukan kegiatan 3 3 2 2, 67
promosi
111
Lampiran 16. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Eksternal

Perusahaan.
Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Eksternal Perusahaan

Rating Rataan
No Faktor Eksternal
R1 R2 R3 Rating
Peluang
1. Peraturan pemerintah tentang 3 3 3 3, 00
Standar Nasional Indonesia
2. Kekuatan tawar-menawar 3 4 3 3, 33
pemasok dapat dikendalikan
perusahaan
3. Tidak ada produk pengganti 2 2 2 2, 00
4. Hambatan masuk industri yang 3 4 4 3, 67
besar
5. Teknologi yang terus 3 4 3 3, 33
berkembang
Ancaman
1. Kekuatan tawar-menawar 3 3 3 3, 00
pembeli yang tinggi
2. Pesaing utama Dunlop 2 1 2 1, 67
menguasai 80% pangsa pasar
bola tennis di Indonesia
3. Merek dan image Dunlop sudah 2 1 2 1, 67
dikenal luas
4. Kondisi ekonomi dalam negeri 2 2 2 2, 00
5. Pasar bola tennis terbatas 2 2 1 1, 67
112
Lampiran 17. Hasil Analisis Matriks IFE
HASIL ANALISI MATRIKS IFE

Skor
No Faktor Strategis Internal Bobot Rating
Terbobot
Kekuatan
1. Segmentasi dan targeting perusahaan 0, 077 3, 33 0, 256
jelas
2. Produk berkualitas dan berstandar 0, 115 4, 00 0, 460
internasional
3. Tipe bola yang dihasilkan beragam 0, 085 3, 33 0, 283
4. Memiliki saluran distribusi pemasaran 0, 102 3, 00 0, 306
di tiga wilayah
5. Hubungan baik dengan agen atau toko 0, 092 3, 33 0 ,306
6. Hubungan baik dengan PELTI 0, 077 2, 67 0, 206
Kelemahan
1. Posisi kompetitif dalam pasar yang 0, 077 3, 33 0, 256
belum ditetapkan perusahaan
2. Merek bola tennis PT. Nassau Sport 0, 102 2, 67 0, 272
3. Pantulan bola tennis yang keras 0, 115 3, 33 0, 383
4. Lemahnya saluran distribusi pemasaran 0, 085 2, 00 0, 170
di wilayah barat
5. Kurang melakukan kegiatan promosi 0, 077 2, 67 0, 206
Total 1, 000 3, 104
113
Lampiran 18. Hasil Analisis Matriks EFE
HASIL ANALISI MATRIKS EFE

Skor
No Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating
Terbobot
Peluang
1. Peraturan pemerintah tentang Standar 0, 097 3, 00 0, 291
Nasional Indonesia
2. Kekuatan tawar-menawar pemasok 0, 088 3, 33 0, 293
dapat dikendalikan perusahaan
3. Tidak ada produk pengganti 0, 062 2, 00 0, 124
4. Hambatan masuk industri yang besar 0, 115 3, 67 0, 422
5. Teknologi yang terus berkembang 0, 124 3, 33 0, 413
Ancaman
1. Kekuatan tawar-menawar pembeli 0, 097 3, 00 0, 291
yang tinggi
2. Pesaing utama Dunlop menguasai 80% 0, 133 1, 67 0, 222
3. Merek dan image Dunlop sudah 0, 115 1, 67 0, 192
dikenal luas
4. Kondisi ekonomi dalam negeri 0, 097 2, 00 0, 194
5. Pasar bola tennis terbatas 0, 072 1, 67 0, 120
Total 1, 000 2, 562
114
Lampiran 19. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan

Attractive Score Pada Brand Image Strategy
Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada

Brand Image Strategy
Attractive Score
No Faktor Strategis Rataan
R1 R2 R3
Kekuatan
1. Segmentasi dan targeting perusahaan jelas 3 3 2 2, 67
2. Produk berkualitas dan berstandar 4 4 4 4, 00
internasional
3. Tipe bola yang dihasilkan beragam 2 3 2 2, 33
4. Memiliki saluran distribusi pemasaran di 2 2 3 2, 33
tiga wilayah
5. Hubungan baik dengan agen atau toko 1 2 1 1, 33
Kelemahan
1. Posisi kompetitif dalam pasar yang belum 3 3 4 3, 33
2. Merek bola tennis PT. Nassau Sport 3 4 3 3, 33
3. Pantulan bola tennis yang keras 2 2 1 1, 67
4. Lemahnya saluran distribusi pemasaran di 2 4 3 3, 00
wilayah barat
5. Kurang melakukan kegiatan promosi 4 4 3 3, 67
Peluang
1. Peraturan pemerintah tentang Standar 2 3 2 2, 33
Nasional Indonesia
2. Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat 2 1 1 1, 33
4. Hambatan masuk industri yang besar 2 2 1 1, 67
5. Teknologi yang terus berkembang 4 3 3 3, 33
Ancaman
1. Kekuatan tawar-menawar pembeli yang 2 2 2 2, 00
tinggi
2. Pesaing utama Dunlop menguasai 80% 4 4 3 3, 67
3. Merek dan image Dunlop sudah dikenal luas 3 3 3 3, 00
115

Attractive Score Pada Market Development Strategy

Market Development Strategy
Attractive Score
R1 R2 R3
Kekuatan
internasional
tiga wilayah
Kelemahan
wilayah barat
Peluang
Nasional Indonesia
Ancaman
tinggi
116

Attractive Score Pada Product Development Strategy

Product Development Strategy
Attractive Score
R1 R2 R3
Kekuatan
internasional
tiga wilayah
Kelemahan
wilayah barat
Peluang
Nasional Indonesia
Ancaman
tinggi
117

Attractive Score Pada Market Penetration Strategy

Market Penetration Strategy
Attractive Score
R1 R2 R3
Kekuatan
internasional
tiga wilayah
Kelemahan
wilayah barat
Peluang
Nasional Indonesia
Ancaman
tinggi
118
Lampiran 23. Hasil Analisis QSPM

Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI

PASAR DOMESTIK OLEH PT. NASSAU SPORT INDONESIA

MAHPUDIN SETIAWAN. H24102025. Analisis Strategi Pemasaran Bola

Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang ketat disegala

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI

Menyetujui, Agustus 2006

Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS

Dr. Ir. Jono M Munandar, M. Sc.

Tanggal Ujian : 4 Juli 2006 Tanggal Lulus :

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 Februari 1984. Penulis

Segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan ke khadirat Allah SWT

II. TINJAUAN PUSTAKA

III. METODOLOGI PENELITIAN

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

KESIMPULAN DAN SARAN

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 92

1. Daftar Perusahaan Penghasil Alat-alat Olahraga Di Indonesia ................ 1

1. Pangsa Pasar Bola Tennis di Indonesia Tahun 2005 .............................. 3

1. Pertanyaan Wawancara ............................................................................ 94

1.1. Latar Belakang

Tabel 1. Daftar Perusahaan Penghasil Alat-alat Olahraga Di Indonesia, 2006

Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006

Industri alat-alat olahraga menghasilkan berbagai macam produk berupa

badminton, dan lainnya. Dengan lebih memfokuskan pada industri alat-alat

Tabel 2. Daftar Perusahaan Penghasil Bola Tennis Di Indonesia, 2006

internasional dan nasional. Pengakuan tersebut diantaranya berasal dari

Gambar 1. Pangsa Pasar Bola Tennis Di Indonesia Tahun 2005

PT. Nassau Sport Indonesia harus mampu mengidentifikasi dan memahami

1.2. Perumusan Masalah

3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran terbaik yang dapat diterapkan oleh

1.3. Tujuan Penelitian

1.4. Kegunaan Penelitian

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

2.1. Tinjauan Teoritis

2.1.3. Strategi Pemasaran

yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan

2.1.4. Lingkungan Perusahaan

2.1.5. Analisis Lingkungan Internal

dan kalau membutuhkan produk itu mereka akan selalu

dengan mudah dan cepat, karena biasanya menyangkut keputusan jangka

promosi penjualan adalah seperti pemberian kupon, obral, kontes, pameran

2.1.6. Analisis Lingkungan Eksternal

produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses kesaluran distribusi,

Pemasok Persaingan Antara

Gambar 2. Kekuatan Persaingan dalam Industri

2.1.7. Matriks IFE dan EFE

Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Total ∑Xi = 1.0 ∑ (Xi.Yi)

Tahapan dalam penyusunan martriks IFE adalah sebagai berikut

Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Total ∑Xi = 1.0 ∑ (Xi.Yi)

2.1.8. Matriks Internal Eksternal (IE)

Umar (2003) mengemukakan bahwa matriks internal eksternal terdiri atas

Untuk penjelasan secara mendetail mengenai kesembilan strategi yang

2.1.9. Matriks SWOT

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan

b. Strategi ST (Strength - Threat)

Tabel 5. Matriks SWOT

Tentukan 5 sampai 10 Tentukan 5 sampai 10

Tabel 6. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Sumber : Umar, H, 2003.

Tahapan dalam penggunaan matriks QSPM (Quantitative Strategic

Segmentasi, Targetting dan