International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)

Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

Dampak Pemasaran Internal Mempertahankan

Karyawan di Swasta Rumah Sakit di Amman,
Jordan
1 Dr Khalid Omar, 2 Dr. Mohammad Shehada

1 Departemen pemasaran, 2 Departemen Manajemen Amman Arab Universitas Amman / Jordan

Abstrak: Tujuan dari artikel ini adalah untuk menyelidiki sifat saling menguntungkan dari membangun hubungan jangka panjang dengan karyawan
sebagai pelanggan internal bisnis. Populasi sasaran untuk penelitian ini adalah 140 manajer unit dan asisten mereka di rumah sakit swasta di
Amman / Jordan. Sebanyak 100 manajer unit rumah sakit swasta berpartisipasi dalam penyelesaian kuesioner. Analisis data dilakukan dengan
menghitung rata-rata dan standar deviasi, Cronbach alpha-nilai dan signifikansi praktis dengan cara efek ukuran. Temuan dari penelitian ini
menetapkan bahwa upaya yang lebih koheren harus dilakukan untuk meningkatkan tingkat komunikasi internal antara manajer unit rumah sakit
swasta dan karyawan mereka. Hal ini akan menciptakan lingkungan dalam rumah sakit swasta yang dapat mempromosikan saling menghormati,
kepercayaan dan perhatian antara manajemen dan karyawan yang meningkatkan menjaga atau bahkan menurunkan omset mereka.

Kata kunci: Pemasaran internal, Retensi.

1. PENGANTAR

Menurut teori pemasaran, karyawan perusahaan dapat dilihat sebagai alat pemasaran yang paling penting dan aset. Dalam konteks ini, perusahaan
memiliki dua pelanggan utama: pelanggan eksternal dan internal satu. Pelanggan internal merupakan karyawan perusahaan tersebut.

Internal strategi pemasaran adalah untuk menyediakan layanan pelanggan yang luar biasa dengan menyediakan produk yang luar biasa. karyawan malas dan
tidak terorganisir dengan pesan pemasaran tidak konsisten dan arah, cara mudah untuk melemahkan dan bisnis longgar. Dalam sebaliknya memperkuat bisnis di
salah satu aspek utama melewati membuang memuaskan pelanggan internal bisnis itu.

Tujuan penelitian:

penelitian ini bertujuan untuk mencapai serangkaian tujuan sebagai berikut:

• Menguji dampak dari pemasaran internal pada retensi karyawan di rumah sakit Swasta Yordania.

• Temukan dampak pemasaran internal pada menjaga kisaran omset karyawan di Yordania rumah sakit swasta.

• Cari tahu dampak dari pemasaran internal pada menurunkan rentang turnover karyawan di Yordania rumah sakit swasta.

Studi Pentingnya:

Pentingnya penelitian ini batang keluar bersamaan dengan pentingnya subjek menangani, diwakili oleh topik pemasaran internal dan dampaknya pada mempertahankan

karyawan di rumah sakit swasta Yordania. Hal ini fasih penting karena modernitas topik dan pentingnya berlaku untuk sektor kesehatan swasta, serta pentingnya faktor

manusia dan perannya dalam meningkatkan daya saing pelayanan kesehatan yang diberikan kepada pasien Yordania. Penelitian ini mencoba untuk memberikan pihak

terkait dengan informasi pemasaran yang mungkin berguna dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan meningkatkan layanan yang diberikan dan mencoba

untuk mempertahankan karyawan di Yordania rumah sakit swasta.

halaman | 606

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

Pernyataan penelitian dan Elemen nya:

Karena meningkatnya tingkat persaingan, dan standar kualitas internasional, rumah sakit swasta di Yordania menjadi sangat tertarik dalam memberikan layanan
berkualitas tinggi yang membantu dalam menarik pelanggan dan mempertahankan karyawan mereka sendiri. Oleh karena itu masalah penelitian mencoba untuk
mempelajari dampak dari strategi pemasaran internal yang berlangsung pada mempertahankan karyawan di Yordania rumah sakit swasta. Pernyataan studi
ditentukan melalui menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apa dampak dari Pemasaran internal dengan unsur-unsurnya (budaya layanan, pendekatan pemasaran untuk HR, informasi pemasaran kepada karyawan, dan
penghargaan dan pengakuan kepada karyawan) pada mempertahankan karyawan dengan elemen (menjaga omset karyawan di kisaran, dan menurunkan
karyawan kisaran omset) di Yordania rumah sakit swasta?

Apa dampak dari internal marketing pada menjaga omset karyawan di Yordania rumah sakit swasta di kisaran?

Apa dampak dari pemasaran internal pada menurunkan kisaran omset karyawan di Yordania rumah sakit swasta?

Apakah ada perbedaan dalam dampak internal marketing dengan elemen pada karyawan retensi dengan unsur-unsur yang mengacu pada karakteristik karyawan?

Hipotesa:

Ho1: Tidak ada pengaruh pada (α = 0,05) signifikansi Pemasaran internal dengan unsur-unsurnya (budaya pelayanan, pendekatan pemasaran untuk HR informasi

pemasaran kepada karyawan, dan manfaat untuk dan pengakuan kepada karyawan) pada mempertahankan karyawan dengan unsur-unsurnya (menjaga karyawan

omset di kisaran, dan karyawan menurunkan berbagai turnover) di Yordania rumah sakit swasta.

HO1.1: Tidak ada pengaruh pada (α = 0,05) signifikansi dari internal marketing pada menjaga omset karyawan di Yordania rumah sakit swasta di kisaran.

HO1.2: Tidak ada pengaruh pada (α = 0,05) signifikansi pemasaran internal pada menurunkan kisaran omset karyawan di Yordania rumah sakit swasta

HO2: Tidak ada dampak pada (α = 0,05) signifikansi dari internal marketing (budaya pelayanan, pendekatan pemasaran untuk HR, informasi pemasaran kepada
karyawan, dan manfaat untuk dan pengakuan untuk pegawai) pada mempertahankan karyawan (menjaga omset karyawan di kisaran, dan menurunkan kisaran
omset karyawan) di rumah sakit swasta Yordania mengacu pada karakteristik karyawan (jenis kelamin, tingkat pendapatan, tingkat pendidikan, dan tahun
pengalaman).

Model

Variabel independen Variabel dependent

Pemasaran internal mempertahankan Karyawan

Pendekatan layanan Budaya

Menjaga turnover
Pemasaran untuk HR
karyawan di kisaran

komunikasi pemasaran dengan

Menurunkan karyawan
Karyawan
kisaran Turnover
Imbalan untuk & Recognition untuk

Karyawan

karakteristik personil

- Jenis kelamin

- Tingkat pendapatan

- Tingkat Pendidikan

- Tahun-Tahun Pengalaman

halaman | 607

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

Kerangka Teoritis & Studi sebelumnya:

Konsep pemasaran internal yang telah diperkenalkan pada awal oleh Berry LL 1981 diikuti oleh banyak orang lain. Berry menunjukkan bahwa membangun
hubungan jangka panjang dengan karyawan adalah suatu keharusan dan mereka dianggap pelanggan internal. Ia mengembangkan Model yang didasarkan
pada ide membuat pekerjaan buruh menarik dalam keyakinan bahwa kepuasan karyawan akan menyebabkan kepuasan pelanggan dan membangun loyalitas.
Akibatnya, daya tarik personil terbaik, motivasi dan retensi mereka menjadi sangat penting. Byju 2013 menyatakan “bahwa, peningkatan pengakuan pentingnya
peran karyawan dalam industri jasa telah menyebabkan organisasi untuk mengadopsi konsep pemasaran internal dan karenanya memperlakukan mereka
sebagai pelanggan internal”. A. Farzad, et al 2008 menyatakan bahwa perusahaan yang sukses tidak melihat karyawan sebagai jalan yang fungsi utamanya
adalah untuk menyediakan barang dan jasa. Sebaliknya karyawan dilihat sebagai penting untuk kemampuan organisasi jasa. Dan, Grewal dan Evans 2006
menekankan logika memuaskan kebutuhan pelanggan internal yang membuat bisnis posisi lebih baik memberikan kualitas yang diinginkan untuk memuaskan
pelanggan eksternal.

Pembentukan internal marketing menyiratkan pengembangan dan retensi karyawan sukses seperti yang akan sebagai menunjukkan hubungan positif antara
organisasi dan karyawan (Roberts-Lombard 2010). Tsai, 2008 dianggap pemasaran internal sebagai pelengkap untuk manajemen SDM. program internal
yang baik menciptakan kepuasan karyawan dan pada gilirannya kepuasan pelanggan. Mereka kemudian menambahkan pengurangan pergantian karyawan
Kotler (2006). Owen dan air mata (95) menyatakan "jelas, jika staf senang tentang apa yang perlu perusahaan untuk lakukan untuk memuaskan pelanggan
dan terlatih dengan baik dan didukung, mereka akan, rata-rata, tetap dengan majikan tiga atau empat kali lebih lama dari karyawan yang merasa kurang
aman. Ada banyak bukti bahwa retensi karyawan dan retensi pelanggan terkait (David Owen1996). Tschohl (1996) mengutip sebuah studi di seluruh dunia
oleh Forum Corporation, yang menemukan bahwa omset karyawan dikaitkan dengan pendapat mereka tentang kualitas pelayanan.

manajer saat ini harus memastikan bahwa semua karyawan terlibat dalam dan berkomitmen untuk pengiriman kualitas di seluruh rantai pelanggan-pemasok (Chang
dan Chang 2008), dan sebagai hasilnya, karyawan akan termotivasi melakukan pekerjaan yang mereka lakukan dengan roh yang baik.

Retensi Karyawan:

Setiap bisnis memiliki dua pelanggan: yang internal dan eksternal (Bowers dan Martin, 2007). Untuk mempertahankan pelanggan internal yang (karyawan),
manajemen bisnis harus melakukan hal berikut:

1. Melatih dan mengembangkan karyawan

2. komunikasi terus menerus dengan karyawan

3. Membangun sistem penilaian kinerja yang baik

4. memberdayakan karyawan

5. Partisipasi dalam proses pengambilan keputusan

6. segmentasi pelanggan internal

7. Membangun lingkungan kerja yang mendukung

Salah satu tujuan utama dan hasil dari pemasaran internal untuk memastikan t menciptakan hubungan yang kuat antara karyawan dalam bisnis,
manajemen mereka dan fungsi yang berbeda dari bisnis itu. Karyawan harus bersedia untuk mendukung inisiatif pemasaran internal bisnis sejak mereka
diharapkan untuk mendekati basis pelanggan eksternal bisnis yang secara profesional dan efisien.

Sistem sumber daya manusia dirancang untuk menarik, melatih, mengembangkan, penghargaan dan mempertahankan karyawan harus mengadvokasi orientasi pelanggan internal yang

(Canhill, 1996)

Untuk tujuan menciptakan dan memperdalam konsep budaya layanan antar karyawan dalam organisasi, organisasi tersebut mencoba untuk mengadopsi konsep pemasaran

internal untuk meningkatkan bentuk percepatan. Meskipun tidak ada kesepakatan tentang konsep itu, ada keyakinan bahwa pemasaran internal metode terbaik untuk

membantu lembaga dalam mengembangkan dan mempertahankan konsep budaya pelayanan dan memperkenalkan pemasaran produk dan aktivitas baru. Ada kesepakatan

umum bahwa pemasaran internal yang tujuan akhir adalah untuk mencoba karyawan memuaskan untuk mempertahankan mereka serta persepsi meningkatkan dan

memperdalam pelanggan dari kualitas pelayanan yang disediakan (Gi- Du et al, 2002).

Pentingnya karyawan dan peran besar mereka dalam perubahan bisnis dan implementasi telah memberikan kontribusi terhadap adopsi pemasaran internal.
Zampetakis dan Moustakis 2007 menyatakan bahwa pemasaran internal yang menekankan “pentingnya

halaman | 608

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

karyawan perlu & kepuasan, dan pendekatan pekerjaan sebagai produk internal ditujukan terhadap pengembangan dan motivasi personil-kualitas terbaik”.

Gro-nroos, 1985 menyatakan bahwa “tujuan pemasaran internal untuk mendapatkan karyawan sadar termotivasi dan pelanggan untuk mencapai keunggulan layanan.

Penggunaan pemasaran dalam konteks pemasaran internal yang menunjukkan penekanan atas penerapan teknik pemasaran, pendekatan, konsep, dan teori-teori yang

bertujuan untuk mencapai kepuasan pelanggan dalam konteks pelanggan internal, untuk mencapai sukses di pasar eksternal”. (Drake dkk., 2005) menyarankan bahwa

pelaksanaan yang efektif dari teknik pemasaran internal dapat menciptakan hasil bottom-line yang signifikan. Perspektif internal marketing menyatakan bahwa, dengan

memperlakukan kedua karyawan dan pelanggan dengan total dedikasi yang sama untuk memenuhi kebutuhan mereka, organisasi dapat menginspirasi karyawan untuk

melakukan pekerjaan tambahan di luar panggilan tugas dan membantu untuk mempertahankan dan membangun sebuah organisasi besar. pemasaran internal mungkin dapat

didefinisikan sebagai mekanisme untuk menanamkan “orang” orientasi dalam sebuah organisasi sebagai prasyarat untuk menanamkan dan memperkuat layanan, pelanggan,

dan orientasi pemasaran antara personil organisasi. Kotler didefinisikan pemasaran internal. "Marketing ditujukan secara internal pada karyawan perusahaan ei, menarik,

mengembangkan, dan memotivasi karyawan yang memenuhi syarat melalui produk pekerjaan yang ini memenuhi kebutuhan mereka Dia juga menyiratkan bahwa fungsi utama

dari pemasaran internal adalah untuk mendapatkan termotivasi dan pelanggan sadar. personil di setiap tingkat dalam organisasi, dengan memperlakukan mereka sebagai

pelanggan internal, mengembangkan berorientasi pelanggan seseorang, menggabungkan dengan manajemen sumber daya manusia, dan memungkinkan hubungan

pertukaran yang efisien dengan mereka.

Hubungan antara internal marketing untuk operasi layanan berbasis pada peningkatan penekanan pada kualitas layanan yang ditujukan untuk pelanggan di lembaga,
padahal, konsumen cukup tidak berpartisipasi dalam produk layanan. organisasi perawatan kesehatan dianggap lembaga layanan yang paling penting yang berusaha
untuk memberikan layanan berkualitas tinggi bagi pelanggan dengan berfokus pada karyawan mereka. Oleh karena itu penelitian ini mencoba untuk mempelajari
dampak dari pemasaran internal pada mempertahankan karyawan di rumah sakit swasta Yordania.

2. METODOLOGI PENELITIAN

Populasi & Sampel:

Populasi penelitian ini terdiri dari manajer dan asisten manajemen di tiga rumah sakit swasta besar di Amman / Jordan mencapai 140 anggota sekitar.
rumah sakit tersebut: Rumah Sakit Yordania, Rumah Sakit Al Issra, dan Rumah Sakit Khusus. Para peneliti menerapkan survei untuk populasi manajemen
menengah dan atas yang termasuk: manajer umum dan wakil-wakil mereka (8), manajer HR dan bawahan mereka (14),
manajer keuangan dan mereka
asisten (12), marketing, public relations, pembelian, dan manajer kualitas dan pembantunya (14), manajer layanan umum (32), dan atas kesehatan staf
dan hal-hal perawat (60).

Pengumpulan data:

data sekunder dan primer telah digunakan untuk kepentingan pengumpulan data penelitian yang dibutuhkan. Data primer dikumpulkan melalui kuesioner
yang dikembangkan untuk tujuan penelitian ini. Struktur kuesioner yang dibutuhkan responden untuk memilih dari tanggapan khusus dari
pertanyaan-pertanyaan set. Lima skala Likert digunakan (berjalan dari "sangat setuju" diberi skor dari "5" untuk "sangat tidak setuju" dengan "1" skor, dan
pengumpulan data dari manajer dan asisten mereka dilakukan hanya sekali. Penelitian ini bertujuan untuk menggunakan metode survei sebagai cara
mengumpulkan data primer dari target, sebagai populasi ukuran diketahui dan terbatas. sejumlah total 102 kuesioner sepenuhnya selesai digunakan. tingkat
respon dari survei ini adalah 73%, yang lebih tinggi dari tingkat yang dapat diterima dalam penelitian ilmu sosial.

Pengobatan statistik:

teknik statistik yang tepat yang mungkin dapat mencapai tujuan penelitian telah digunakan. analisis regresi deskriptif statistik-rata & deviation- standar,
kehandalan, sederhana dan beberapa telah digunakan oleh bantuan off
SPSS. Unit analisis dalam penelitian ini adalah "manajer dan deputi atau asisten atau bawahan" yang setuju untuk menjadi bagian dari studi ini.

validitas dan Keandalan:

Keabsahan:

Untuk mengakui keabsahan validitas data, wajah dan konten yang digunakan. Instrumen penelitian telah disampaikan kepada sejumlah akademisi dalam
pemasaran dan manajemen lapangan serta manajer di Yordania Swasta Rumah Sakit Industri. Selain itu, penelitian ini dikembangkan kuesioner setelah
meninjau banyak literatur yang relevan sebelumnya di

halaman | 609

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

bidang pemasaran internal serta melakukan pekerjaan studi percontohan sebelum memulai Instrumen utama untuk kegiatan lapangan, dan akhirnya, petunjuk
lengkap diberikan kepada Orang-orang yang bersangkutan untuk menyelesaikan kuesioner.

Keandalan:

Keandalan penelitian ini dinilai dengan memeriksa Alpha Koefisien yang Chronbach ini. Tabel (1), menunjukkan bahwa koefisien reliabilitas dari
variabel-variabel penelitian yang lebih dari cut off point, 60%, alpha. Jadi, instrumen penelitian dan variabel memiliki reliabilitas internal yang cukup besar.
Akibatnya, instrumen yang valid dan reliabel untuk digunakan dalam pengumpulan data.

Tabel (1): Jumlah reliabilitas koefisien untuk variabel penelitian

Keandalan Statistik

Cronbach Alpha Jumlah Item

. 969 35

Uji Kolmogorov-Smirnov (KS):

Ini (KS) satu sampel digunakan untuk menguji apakah data terdistribusi secara normal, karena ini adalah asumsi menggunakan analisis regresi sederhana dan
berganda. Tes ini dilakukan untuk setiap item dalam kuesioner. Tabel (2), mengungkapkan bahwa semua tes yang kurang dari cut off 0,05 (p-value kurang
than0.05), menunjukkan bahwa data terdistribusi secara normal seperti yang diasumsikan untuk melakukan analisis regresi. The VIF dan DW cocok dengan
asumsi.

Tabel (2), (KS) uji: (menghemat ruang, kita menggunakan copy dan paste dari aslinya)

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp.

Sig. (2-tailed)

culture1 culture2 culture3 culture4 culture5 resource6 resource7

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

resource8 resource9 resource10 resource11 resource12 comunicat13

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

comunicat14 comunicat15 comunicat16 comunicat17 comunicat18 comunicat19 comunicat20

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

reward21 reward22 reward23 reward24 reward25 reward26 equal27 equal28

0,001 0.00 0.00 0.00 0,001 0.00 0.00 0.00

equal29 equal30 less31 less32 less33 less34 less35

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

3. ANALISIS DAN HIPOTESIS PENGUJIAN

Bagian pertama dari analisis menggambarkan responden karakteristik seperti yang ditunjukkan pada tabel berikut.

Tabel (3): Responden karakteristik Frekuensi

Jenis kelamin Frekuensi Persen

V
Pria
alid 53 52,0
wanita 49 48.0
Total 102 100.0

halaman | 610

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

Pendapatan Frekuensi Persen

Vkurang dari 500 JD 44 43,1
alid
500-kurang dari 900 JD 36 35,3
900-kurang dari 1300 GD 15 14,7
1300-kurang dari 1700 JD 4 3.9
1700 JD dan lebih 3 2,9
Total 102 100.0

Tabel (3) menunjukkan frekuensi dan persentase dari jenis responden sebagai berikut:

pendidikan Frekuensi Persen

Vkolase 18 17,6
alid
diploma tinggi 6 5.9
BA 59 57,8
MPA 15 14,7
PHD 4 3.9
Total 102 100.0
Pengalaman Frekuensi Persen
Vkurang dari 3 tahun 36 35,3
alid
3-kurang dari 7 tahun 20 19,6
7-kurang dari 11 tahun 16 15,7
11-kurang dari 15 tahun 16 15,7
15 tahun dan lebih 14 13,7
Total 102 100.0

• responden laki-laki dan perempuan hampir sama (52% -M dan 48% -F).

• Sekitar 79% (sebagian besar responden), semakin kurang dari 900 JD gaji per bulan.

• Sebagian besar responden (77%) yang tinggi berpendidikan.

• Sekitar 45% responden memiliki 7 tahun dan lebih pengalaman, sementara Sekitar 35% memiliki kurang dari 3 tahun.

• Akhirnya, teramati dengan jelas bahwa sejumlah besar responden berpendidikan dan berpengalaman tidak produktif cukup uang di rumah sakit swasta.

Bagian kedua dari analisis mengacu pada statistik deskriptif dari variabel. Tabel berikut (4) mengidentifikasi kegiatan pemasaran dan retensi karyawan
internal di rumah sakit swasta di Amman Yordania.

Tabel (4): Statistik deskriptif dari variabel independen dan dependen

Berarti Std.Dv.

(Pemasaran Kegiatan Internal): Pembentukan budaya pelayanan: Perencanaan alur kegiatan bersama untuk seluruh 3,4706 0,96170
karyawan

memiliki filosofi dan orientasi bersama dalam memberikan pelayanan kesehatan 3,5784 0,89483

membangun nilai-nilai pekerjaan karyawan yang sama ini 3,6961 0,93119

Mengklarifikasi tujuan bahwa semua karyawan berbagi di rumah sakit 3,8333 0,90196

mendorong seluruh karyawan untuk meningkatkan layanan yang diberikan 3,7647 0,98681

Mengembangkan pendekatan pemasaran untuk HR: rumah sakit kami mengadopsi kebijakan menarik karyawan terbaik 3,0784 1,18310

Program pelatihan dianggap sebagai investasi penting untuk memuaskan karyawan rumah sakit 3,6176 0,90153

Merancang keseluruhan program pelatihan fet dengan karyawan perlu meningkatkan kinerja layanan 3,7255 0,86924

Mengalokasikan sumber daya yang sesuai kegiatan sosial untuk memperkuat hubungan karyawan 3,4608 0,99176

Imbalan di rumah sakit kami mirip dengan kualifikasi yang sama di rumah sakit lain 3,0588 1,16741

halaman | 611

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

karyawan biasa diberikan insentif yang luar biasa di rumah sakit kami 3,0196 1,32740

saran pekerjaan dianggap isu penting di rumah sakit kami 3,1961 1,24311

Penyebaran informasi pemasaran untuk karyawan: berbagi informasi dengan seluruh karyawan 3,3861 1,00966

Menyediakan saluran komunikasi baru bagi karyawan mengeluh 3,5294 0,99211

Menginformasikan karyawan tentang kebijakan rumah sakit sebelum disesuaikan 3,4608 1,03092

Berkomunikasi dengan karyawan dengan saluran yang berbeda (e-mail, telepon, tekan, pasca ....) 3,5000 1,02203

Data dan informasi yang mudah diberikan kepada pengambil keputusan tepat waktu 3,3529 1,06842

Memperkuat keterampilan komunikasi semua karyawan 3,5294 0,99211

Menjamin prinsip "tidak ada monopoli informasi" di rumah sakit kami 3,3922 0,98661

Pemecahan konflik dalam mentransfer informasi secara efektif 3,4412 1,01057

Penerapan reward dan pengakuan sistem: Membayar imbalan tepat waktu 2,8922 1,36365

rumah sakit kami mengadopsi sistem insentif mendorong 3,1275 1,21600

Mengadopsi kebijakan keamanan kerja bagi karyawan 3,0588 1,06076

Penerbitan sistem evaluasi kinerja bagi karyawan 3,4118 1,06569

Berbagi karyawan dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan sistem reward mereka 2,8529 1,24596

Klarifikasi cara kemajuan pekerjaan kepada seluruh karyawan 3,3235 1,21998

(Karyawan Retensi): menjaga karyawan turnovers ke kisaran: Mengadopsi standar karyawan omset tahunan 3,1961 0,97533

Turnovers tidak melebihi terakhir kisaran tahun untuk karyawan yang berbeda 3,1863 1,06919

Menguntungkan karyawan turnovers tidak melebihi batas normal tahunan 3,1569 1,14100

Karyawan turnovers tidak melebihi rentang diakui di rumah sakit swasta lainnya 3,1373 1,09036

Menurunkan karyawan turnovers berkisar: Staf medis turnovers kurang dari tahun lalu 2,9902 1,05769

departemen administrasi turnovers kurang dari tahun lalu 3,2353 0,93530

Menurunkan kisaran pergantian karyawan tujuan strategis di rumah sakit kami 3,1667 1,13524

Mengadopsi rencana untuk menurunkan omset karyawan di bagian yang berbeda 3,2157 1,13998

rumah sakit kami baik dalam menurunkan rentang omset karyawan terbaik 3,0294 1,18117

Analisis deskriptif membahas hasil yang terkait dengan masing-masing variabel dalam penelitian.

Pembentukan budaya pelayanan: Tabel (4) menunjukkan bahwa nilai rata-rata tertinggi (3,833) diberikan kepada memperjelas tujuan bahwa semua karyawan berbagi di rumah

sakit. Hal ini menunjukkan bahwa rumah sakit tersebut yang berorientasi tujuan, dan orientasi tujuan merupakan bagian penting dari budaya mereka. Mean nilai terendah (3,47)

diberikan untuk mengukur perencanaan aliran kegiatan bersama untuk seluruh karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa rumah sakit ini tidak tertarik banyak dalam perencanaan

keseluruhan kegiatan untuk semua karyawan sebagai bagian dari budaya.

Mengembangkan pendekatan pemasaran untuk HR: Tabel (4) menunjukkan bahwa rata-rata tertinggi skor (3,725) diberikan kepada program pelatihan sebagai investasi

penting untuk memuaskan karyawan rumah sakit, yang terlihat wajar karena sebagian besar rumah sakit tergantung pada kemampuan karyawan untuk meningkatkan kinerja.

Terendah rata skor (3,0196) diberikan kepada karyawan yang luar biasa diberikan insentif yang luar biasa di rumah sakit kami. Hal ini menunjukkan bahwa rumah sakit ini tidak

tertarik untuk berurusan dengan cara yang luar biasa dengan karyawan yang luar biasa, yang bukan merupakan keuntungan dalam memberikan layanan.

Penyebaran informasi pemasaran untuk karyawan: Tabel (4) menunjukkan bahwa rata-rata tertinggi skor (3,53) diberikan untuk menyediakan saluran
komunikasi baru bagi karyawan mengeluh dan untuk memperkuat keterampilan komunikasi dari semua karyawan. Hal ini menunjukkan pentingnya
menggunakan sarana baru komunikasi dan peningkatan keterampilan komunikasi karyawan untuk tujuan menyebarluaskan informasi internal. Mean nilai
terendah (3,35) diberikan kepada data dan informasi yang mudah diberikan kepada pengambil keputusan tepat waktu. Hal ini menunjukkan bahwa ada
kesulitan dalam memberikan informasi internal akurat di Amman Yordania rumah sakit swasta.

Penerapan reward dan pengakuan sistem: Tabel (4) menunjukkan bahwa nilai tertinggi (3,41) diberikan kepada penerbitan sistem evaluasi kinerja bagi
karyawan, menunjukkan bahwa karyawan pengetahuan tentang evaluasi terkait dengan mereka

halaman | 612

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

sistem penghargaan penting. Mean nilai terendah (2,85) diberikan kepada berbagi karyawan dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan sistem reward mereka,

menunjukkan bahwa tidak peduli bagi karyawan untuk berbagi memutuskan untuk sistem reward mereka dibandingkan dengan sifat sistem itu sendiri.

Menjaga karyawan turnovers di kisaran: Tabel (4) menunjukkan bahwa tinggi rata skor (3,2) diberikan kepada mengadopsi standar karyawan omset tahunan,
menunjukkan bahwa memiliki standar untuk omset karyawan di rumah sakit, dapat membantu dalam menjaga omset mereka di kisaran (mempertahankan
mereka). Rerata skor terendah (3.14) diberikan kepada turnovers karyawan tidak melebihi rentang diakui di rumah sakit swasta lainnya, menunjukkan bahwa
rumah sakit akan berhasil untuk menjaga omset karyawan jika tidak melebihi rentang di rumah sakit lain.

Menurunkan karyawan turnovers berkisar: Tabel (4) menunjukkan bahwa rata-rata tertinggi skor (3,23) diberikan kepada departemen administrasi turnovers kurang

dari tahun lalu, yang menunjukkan bahwa menurunkan omset karyawan di departemen administrasi akan membantu dalam menurunkan kisaran omset di rumah sakit

(mempertahankan karyawan).

Pengujian Hipotesis:

Untuk menguji hipotesis, analisis regresi dilakukan untuk menguji dampak dari pemasaran internal pada retensi karyawan untuk mencapai tujuan.

Mayor Hipotesis (Ho1):

Tidak ada dampak pada (α = 0,05) signifikansi Pemasaran internal dengan unsur-unsurnya (budaya pelayanan, pendekatan pemasaran untuk HR, informasi pemasaran kepada

karyawan, dan penghargaan dan pengakuan kepada karyawan) pada mempertahankan karyawan dengan unsur-unsurnya (menjaga omset karyawan di jangkauan, dan

karyawan menurunkan berbagai turnover) di Yordania rumah sakit swasta.

Tabel (5): statistik regresi ganda untuk dampak dari semua variabel independen Pada retensi karyawan secara keseluruhan

beberapa R R persegi R persegi Disesuaikan Std. Kesalahan Of Perkirakan

. 826 . 683 . 651 . 066

ANOVA Sum of Squares df Mean Square F Sig

Regresi 68,948 9 7,661 21.750 . 000

Sisa 32,052 91

101,000 100

Beta Std. kesalahan df. F Sig. toleransi VIF

pendirian layanan Budaya - . 260- . 095 2 7,435 0,001 . 462 2,165

Mengembangkan MRK. pendekatan HR ,557 . 155 3 12,96 3 . 000 . 274 3.650

Menyebarluaskan MRK. Informasi kepada . 156 . 116 2 1,814 0,169 . 371 2,697
karyawan

Menerapkan ion sistem reward . 348 . 142 2 6,044 0,003 . 370 2,701

Dependent Variable: Retensi

Tabel (5) menunjukkan bahwa model regresi berganda, R² adalah 0,683 dan signifikan pada 0,000. Indikasinya adalah bahwa ada dampak yang signifikan
pemasaran internal dengan unsur-unsurnya pada retensi keseluruhan karyawan di Amman Jordan rumah sakit pribadi. Ini memberikan dukungan untuk menolak
hipotesis utama HO1and menerima HA1 alternatif. Hasil mengungkapkan bahwa 0,683 dari variasi dalam keseluruhan retensi karyawan dijelaskan oleh variabel
independen bersama-sama. Temuan menunjukkan bahwa mengembangkan pendekatan pemasaran untuk HR beta (0,557, signifikan pada 0,000), penerapan
reward dan sistem pengenalan beta (0,348, sig. Di 0,003) dan pembentukan budaya pelayanan (beta 0,260, sig. di 0,001) adalah prediktor terkuat dari variasi
dalam omset karyawan secara keseluruhan. Sementara menyebarluaskan MRK. Informasi kepada karyawan gagal untuk menyajikan dampak signifikan terhadap
turnover karyawan secara keseluruhan.

halaman | 613

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

Sub-hipotesis HO1.1:

Tidak ada dampak pada (α = 0,05) signifikansi dari internal marketing pada menjaga perputaran karyawan di Yordania rumah sakit swasta di kisaran.

Tabel (6): analisis regresi sederhana untuk dampak variabel independen pada menjaga omset karyawan di kisaran.

Model Su mmary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Kesalahan Perkirakan
1 . 7469 . 556 . 538 2,622

Prediktor: (konstan), reward, budaya, berkomunikasi, sumber daya

ANOVA b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 827,324 4 206,831 30,092 . 000 Sebuah

Sisa 659,844 96 6,873

Total 1487.168 100

Sebuah. Prediktor: (Constant), reward, budaya, comunicat, sumber daya

b. Dependent Variable: sama

koefisien Sebuah

Model

B Std. Kesalahan beta t Sig.

1 (Konstan) 4,370 1,304 3,352 . 001
pendirian layanan Budaya - . 265- . 098 - . 270- - 2.699- . 008
Mengembangkan MRK. pendekatan HR . 286 . 082 . 452 3,477 . 001
Menyebarluaskan MRK. Informasi kepada karyawan . 040 . 064 . 070 . 629 . 531
Menerapkan ion sistem reward . 292 . 074 . 440 3,940 . 000
Sebuah. Variabel Dedependent: sama

Tabel (6) menunjukkan bahwa model regresi sederhana, R² adalah 0,556 dan signifikan pada 0,000. Indikasinya adalah bahwa ada dampak yang
signifikan pemasaran internal dengan unsur-unsurnya pada menjaga omset karyawan di Amman Jordan rumah sakit swasta di kisaran. Ini menyediakan
dukungan untuk menolak hipotesis sub HO1.1and menerima HA1.1 alternatif. Hasil mengungkapkan bahwa 0,556 dari variasi dalam menjaga omset
karyawan di kisaran dijelaskan oleh variabel independen. Temuan menunjukkan bahwa mengembangkan pendekatan pemasaran untuk HR beta (0,452,
sig. Di 0,001), penerapan reward dan sistem pengenalan beta (0,440, sig. Di 0.000) dan pembentukan budaya pelayanan (beta 0,270, sig . di

. 008) adalah prediktor terkuat dari variasi dalam omset menjaga karyawan di kisaran. Sementara menyebarluaskan MRK. Informasi kepada karyawan gagal
untuk menyajikan dampak signifikan pada karyawan menjaga menyerahkan jarak.

Sub-hipotesis HO1.2: Tidak ada dampak pada (α = 0,05) signifikansi pemasaran internal pada menurunkan kisaran pergantian karyawan di Amman- Jordan
rumah sakit swasta.

Tabel (7): analisis regresi sederhana untuk dampak variabel independen menurunkan Karyawan kisaran omset.

Model S ummary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Kesalahan Perkirakan

1 . 781 . 609 . 593 2,903

Sebuah. Pr: (Constant), reward, budaya, berkomunikasi, sumber daya

ANOVA b

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 1261.766 4 315,442 37,443 . 000 Sebuah

Sisa 808,768 96 8,425

Total 2070.535 100

halaman | 614

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

koefisien Sebuah

B Std. Kesalahan beta t sig

1 (Constant) 3,875 1,444 2,684 . 009

pendirian layanan Budaya - . 258- . 109 - . 223- - 2.376- . 019
Mengembangkan MRK. pendekatan HR . 431 . 091 . 577 4,732 . 000
Menyebarluaskan MRK. Informasi kepada karyawan . 086 . 070 . 128 1,217 . 226
Menerapkan ion sistem reward . 223 . 082 . 285 2,714 . 008

Sebuah. Variabel Dedependent: kurang

Tabel (7) menunjukkan bahwa model regresi yang sederhana, R² adalah 0,609 dan signifikan pada 0,000. Indikasinya adalah bahwa ada dampak yang signifikan
pemasaran internal dengan unsur-unsur pada menurunkan kisaran omset karyawan di Amman Jordan rumah sakit swasta. Ini memberikan dukungan untuk
menolak hipotesis sub HO1.2and menerima HA1.2 alternatif. Hasil mengungkapkan bahwa 0,609 dari variasi dalam menurunkan berbagai omset karyawan
dijelaskan oleh variabel independen. Temuan menunjukkan bahwa mengembangkan pendekatan pemasaran untuk HR beta (0,577, sig. Di 0,000), penerapan
reward dan sistem pengenalan beta (0,285, sig. Di 0,008) dan pembentukan budaya pelayanan (beta 0,223, sig . di 0,019) adalah prediktor terkuat variasi dalam
menurunkan karyawan kisaran omset. Sementara menyebarluaskan MRK. Informasi kepada karyawan gagal menghadirkan dampak yang signifikan pada
menurunkan karyawan kisaran omset.

Mayor Hipotesis (HO2):

Tidak ada dampak pada (α = 0,05) signifikansi Pemasaran internal dengan unsur-unsurnya (budaya pelayanan, pendekatan pemasaran untuk HR, informasi pemasaran
kepada karyawan, dan penghargaan dan pengakuan untuk pegawai) pada mempertahankan karyawan dengan elemen (menjaga omset karyawan di jangkauan, dan
menurunkan karyawan kisaran omset) mengacu kepada karyawan personel karakteristik (jenis kelamin, pendapatan, pendidikan, dan tahun pengalaman) di Jordan
rumah sakit swasta.

Tabel (8): Salah satu cara ANOVA hasil perbedaan didasarkan pada karakteristik

Salah satu cara retensi berdasarkan gender: Sum of Squares df Mean Square F Sig.
antara Grup 36,232 1 36,232 . 551 0,460
dalam Grup 6577.729 100 65,777
Total 6613.961 101

Salah satu cara retensi oleh pendapatan: Sum of Squares df Mean Square F Sig.
antara Grup 438,445 4 109,611 1,722 . 151
dalam Grup 6175.516 97 63,665
Total 6613.961 101

Salah satu cara retensi menurut tingkat pendidikan: Sum of Squares df Mean Square F Sig.
antara Grup 506,601 4 126,650 2,012 . 099
dalam Grup 6107.360 97 62,962
Total 6613.961 101

Salah satu cara retensi oleh pengalaman Sum of Squares df Mean Square F Sig.
antara Grup 763,887 4 190,972 3,166 . 017
dalam Grup 5850.074 97 60,310
Total 6613.961 101
Tukey HSD

(I) Pengalaman (J) Pengalaman

Berarti Std. 95% confiden ce Interval
Perbedaan (IJ) Kesalahan Sig. Lebih rendah Bound Atas Bound

15 tahun dan lebih kurang dari 3 tahun 3,86508 2,44605 0,514 -2.9343- 10,6645

3-kurang dari 7 tahun 4,59286 2,70617 0,441 -2.9296- 12,1154

halaman | 615

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

7-kurang dari 11 tahun 1,01786 2,84205 0,996 -6.8823- 8,9181

11-kurang dari 15 tahun 8,95536 * 2,84205 0,018 1,0552 16,8556
* . Mean perbedaan adalah signifikan pada tingkat 0,05.

Tabel (8) hasil menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan dalam dampak pemasaran internal pada retensi karyawan di Amman Yordania Swasta Rumah Sakit mengacu
kepada karyawan jenis kelamin, pendapatan, dan tingkat pendidikan, namun di saat yang sama, itu menunjukkan bahwa ada perbedaan pada dampak yang merujuk
pada karyawan tahun pengalaman di rumah sakit. Tes menggunakan statistik Tukey untuk menentukan tingkat yang tepat dari tahun pengalaman karyawan yang
membuat perbedaan, mengungkapkan bahwa hal itu terjadi antara 15 tahun, dan lebih dari pengalaman dan 11-kurang dari 15 tahun. Karena nilai rata-rata dari 15 dan
lebih tahun lebih besar, sehingga, tingkat pengalaman bagi karyawan membuat perbedaan.

4. HASIL DAN DISKUSI

analisis regresi menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan dari faktor internal marketing pada retensi karyawan di Amman rumah sakit swasta.

Pada umumnya temuan ini memberikan dukungan untuk literatur pemasaran internal yang mendukung bahwa internal yang implementasi strategi pemasaran akan

meningkatkan retensi karyawan. Temuan menunjukkan pengaruh yang signifikan dari faktor internal marketing pada keseluruhan retensi karyawan. Berdasarkan nilai-nilai

beta ditunjukkan dalam tabel (5), mengembangkan pendekatan pemasaran untuk

HR, penerapan reward dan sistem pengenalan, dan pembentukan budaya pelayanan adalah prediktor terkuat variasi dalam keseluruhan retensi karyawan.
Hasil ini memberikan dukungan untuk literatur pemasaran internal
referensi (kotler, 2006), (Gi-Du et al, 2002) dan

(Canhill, 1996), yang mendukung bahwa cara terbaik mempertahankan karyawan di perusahaan adalah dengan implementasi yang baik dari internal marketing,
termasuk pendekatan pemasaran untuk HR (seperti karyawan pelatihan sesuai dengan kebutuhan mereka, dan berbagi kegiatan sosial dan hubungan antara
karyawan). Kedua, menginformasikan karyawan tentang sistem evaluasi mereka serta mengklarifikasi cara kemajuan pekerjaan mereka sebagai bagian dari
reward dan pengakuan sistem yang meningkatkan tingkat motivasi, koordinasi dan kepuasan. tujuan Apalagi, bersama seperti memberikan nilai terbaik bagi para
pelanggan, kualitas pelayanan yang baik, menempatkan pelanggan di pusat keputusan atau operasi manajemen dan melihat bisnis dari perspektif konsumen
daripada perspektif rumah sakit sebagai bagian dari budaya layanan yang akan mendorong karyawan untuk tetap lagi dengan rumah sakit. Hal ini diketahui bahwa
pelanggan eksternal akan puas jika yang internal puas. Literatur pendukung bahwa pemasaran internal yang mengarah ke kepuasan karyawan dan menjaga
turnovers jarak atau bahkan lebih rendah. Ini mendukung hasil bahwa penelitian kami menunjukkan, yaitu: pendekatan pemasaran untuk HR, sistem reward dan
pembentukan budaya pelayanan sebagai prediktor positif yang kuat dari retensi karyawan di Rumah Sakit swasta.

Menurut tabel (8) hasil ANOVA satu arah indicats tes yang ada ada perbedaan yang signifikan dalam dampak dari faktor internal marketing pada retensi
karyawan mengacu pada jenis kelamin mereka, tingkat pendapatan, atau tingkat pendidikan; bukannya ada perbedaan yang signifikan mengacu pada
pengalaman karyawan. Tukey tes r mengungkapkan bahwa perbedaan terjadi antara 11-kurang dari 15 dan lebih dari 15 tahun pengalaman karyawan.

Berarti omset karyawan yang memiliki pengalaman adalah 15 tahun dan lebih memiliki perbedaan yang lebih signifikan pada tingkat p≤

0,05 dibandingkan dengan karyawan yang memiliki pengalaman adalah 11-kurang dari 15 tahun. Hal ini menunjukkan bahwa dengan pelaksanaan yang tepat dari strategi pemasaran

internal yang secara keseluruhan, organisasi akan mampu mempertahankan yang paling berpengalaman (15 tahun dan lebih) karyawan dan mereka akan siap untuk tinggal lebih lama di

profesi rumah sakit mereka.

5. KESIMPULAN

strategi pemasaran internal dan kegiatan menjadi fenomena penelitian utama dalam bisnis. Banyak sarjana pemasaran berpendapat untuk efek yang kuat
dari internal marketing yang kuat terhadap kepuasan karyawan dan retensi, terutama di sektor jasa di mana penilaian kualitas layanan berhubungan
dengan penyedia layanan. Berdasarkan literatur dan temuan dari penelitian ini, kesimpulan berikut dapat ditarik:

1- pemasaran internal adalah isu strategis di rumah sakit karena secara signifikan mempengaruhi retensi keseluruhan karyawan karena manajemen puncak harus

membayar banyak perhatian untuk masalah ini.

2- Ada dampak yang signifikan dari faktor internal marketing (budaya pelayanan, pendekatan pemasaran untuk HR menyebarkan informasi pemasaran
kepada karyawan, dan penghargaan dan pengakuan pegawai) pada faktor-faktor retensi karyawan (menjaga omset karyawan di kisaran, dan menurunkan
omset karyawan jarak).

halaman | 616

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

3- Ada dampak yang signifikan dari faktor internal marketing (budaya pelayanan, pendekatan pemasaran untuk HR, menyebarkan informasi pemasaran kepada
karyawan, dan penghargaan dan pengakuan kepada karyawan) pada menjaga omset karyawan di kisaran.

4- Ada dampak yang signifikan dari faktor internal marketing (budaya pelayanan, pendekatan pemasaran untuk SDM, menyebarkan informasi pemasaran kepada

karyawan, dan penghargaan dan pengakuan kepada karyawan) pada menurunkan karyawan kisaran omset). 5- Tidak ada dampak yang signifikan dari faktor internal

marketing (budaya pelayanan, pendekatan pemasaran untuk HR pemasaran informasi kepada karyawan, dan penghargaan dan pengakuan kepada karyawan) pada

mempertahankan karyawan dengan unsur-unsurnya (menjaga omset karyawan di kisaran, dan menurunkan omset karyawan range) mengacu kepada karyawan

personil
karakteristik (jenis kelamin, pendapatan, pendidikan, dan tahun pengalaman) di Jordan rumah sakit swasta, kecuali untuk tahun karyawan pengalaman.

6. REKOMENDASI

Berdasarkan temuan empiris dari penelitian kami kami merekomendasikan sebagai berikut:

1. Dalam rangka untuk membuat pemasaran internal yang efektif dan mencapai hasil pergantian karyawan yang baik untuk rumah sakit,

manajemen perlu untuk fokus pada pengembangan pendekatan pemasaran untuk HR, menerapkan reward dan pengakuan sistem yang efektif, dan membangun
budaya pelayanan medis yang memberikan karyawan nilai unggul yang mengarah ke tinggal lama dengan rumah sakit.

2. Manajer harus mulai fokus pada pengembangan pendekatan pemasaran untuk HR, dan menerapkan reward dan
sistem pengenalan yang akan menempatkan penekanan pada menjaga omset karyawan rumah sakit di kisaran.

3. Manajer perlu menempatkan penekanan lebih besar pada tujuan bersama dari rumah sakit seperti memberikan nilai unggul
pelanggan, kualitas pelayanan yang baik serta menempatkan pelanggan di pusat keputusan manajemen dan melihat bisnis dari perspektif pelanggan
daripada perspektif rumah sakit yang akan mendorong karyawan untuk tinggal di lebih lama dengan rumah sakit.

4. Manajer perlu lebih memperhatikan pelatihan karyawan mereka sesuai dengan kebutuhan mereka, berbagi kegiatan sosial dan
menginformasikan mereka dari hasil evaluasi mereka dan memberitahu mereka tentang kemajuan pekerjaan mereka untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, koordinasi

dan kepuasan untuk menurunkan omset mereka di rumah sakit.

5. Manajer perlu mengadopsi pendekatan yang komprehensif untuk faktor internal marketing yang berkonsentrasi pada paling
mengalami karyawan, karena mereka mempengaruhi menjaga atau bahkan menurunkan kisaran omset di rumah sakit.

REFERENSI

[1] Abu Elsamen .A & Alshurideh.M (2012), Dampak Pemasaran internal Internal Service Quality: A Case
Studi Dalam Yordania Pharmaceutical Company, Jurnal Bisnis & Manajemen, Vol.7, No 19

[2] Aburoub. A, Hersh. & Aladwan.K (2011), Hubungan antara internal Pemasaran dan Kualitas Pelayanan dengan
Kepuasan pelanggan, International Journal of Studies Pemasaran, Vol3, No2, Mei 2011.

[3] Alexandra, Paraskevas (2001), Service Ditemui di Hotel: Sebuah Studi Empiris, internal Journal of
Manajemen Perhotelan kontemporer, Vol. 13 No.6 PP285-293

[4] Berry, L. (1981). Karyawan sebagai pelanggan, Journal of Retail Banking. Vo13, No1, PP 13-19

[5] Berry LL (1990), internal Pemasaran dan Perilaku Organisasi: Sebuah Kemitraan dalam Mengembangkan -Customer-
Karyawan sadar di Setiap Level, Journal of Business Research, Vol. 20, Edisi 1, PP 63-70.

[6] Boney, Joseph (1996) Pemasaran internal Membangun Service Quality, Jurnal Kesehatan Pemasaran, Vol. 16 No 1 PP
54-60.

[7] Bowers MR, Martin CL (2007). Perdagangan menempatkan penurunan: karyawan pelanggan, pelanggan sebagai karyawan, Journal

Layanan Pemasaran 21 (2): PP 88-98.

[8] Bradley R., Barnes & DS Morris (2000) Merevisi Kualitas Kesadaran Melalui Pemasaran internal: Sebuah eksplorasi
Studi antara Prancis & Inggris Menengah-Sized, Total Quality Management Vol. 11 No.4-6 PP 473-484.

halaman | 617

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

[9] Burke, R., & Wilcox, D. (1969). Karakteristik Efektif Kinerja Karyawan Review & Pengembangan
Wawancara. Personil Psikologi, 22 (3), 291-305.

[10] Byju KPM, (2013), Pemasaran internal: Karyawan Apakah Cetakan, global Jurnal Manajemen dan Bisnis
Studi, Vol. 3, No. 5, PP 519-524.

[11] Canhill D., (1996) internal pemasaran tahap berikutnya perusahaan Anda pertumbuhan, New York: the Heyworth pers Inc,
1996.
Chang CS, Chang HC (2008). Persepsi pemasaran internal dan komitmen organisasi oleh perawat Journal of Perawat Lanjutan, 65 (10): PP 92-100

[12] David, Ballantyne (2003). Sebuah Teori hubungan Dimediasi Pemasaran internal, European Journal of Marketing,
Vol. 37 Nomor 9 PP 1242-1261.

[13] David Owen dan Richard Teare (1996). "Mengemudi Profitabilitas Top-Line melalui Manajemen Manusia
Sumber daya," di Hospitality Bisnis Internasional, Eds London:. Cassel, 1996, PP.186-190.

[14] DeCenzo D., & Robbins, S. (2005). Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi 8, edisi 10).
John Wiley & Sons sebuah.

[15] Farzad.A, et al (2008) .suatu Pengaruh Pemasaran Internal commitement Organisasi di Bank Iran, Amerika
Journal of Applied Ilmu 5 (11): 1480-1486.

[16] Gebril.M 2011, Dampak Pemasaran Internal Service Quality di Sport Klub, World Journal of Sport
Ilmu, Universitas Teheran, Tehran, Iran.

[17] Gi-Du Kang, Jeffrey James dan (2.002) Pengukuran Kolas Alexandra of Internal Service Quality: Aplikasi
SERVQUAL Baterai Internal Service Quality, Managing Service Quality, Vol. 12 No. 5 PP 278-292.

[18] Gronross, C. (1994) A Service Quality Model & Implikasi Pemasaran Its, European Journal of Marketing, Vol.
18, No. PP 36-44.

[19] Hawary .S. Qudah .K, Abutayeh.P, Abutayeh, S dan Zyadt (Januari, 2013), Dampak Pemasaran Internal
Karyawan Kepuasan Kerja Bank Umum di Yordania, Interdisipliner Journal of Contemporary Research in Bisnis, Vol. 4, No 9.

[20] Jain S., & Gupta G. (2004). Mengukur Kualitas Layanan: SERVQUAL vs Timbangan SERVPERF. Vikalpa, 29 (2), 25-37.

[21] Kaner, S., Lind, L., Toldi, C., & Berger, C. (2007). Fasilitator Guide to Partisipatif Pengambilan Keputusan, Jossey
Bass, San Fransisco, Amerika Serikat.

[22] Kotler .P (2006), Manajemen Pemasaran, Universitas Northwestern, Prentice Hall International.

[23] Lovelock C., & Wright L. (1.999). Prinsip Manajemen Pemasaran, New York, Amerika Serikat.

[24] Omagor.C, Nsamba .O & Basalirwa (2012), internal Praktik Pemasaran, Kepuasan Kerja dan Kualitas Pelayanan di
Airline Industri Jasa: Studi Kasus Entebbe Penanganan Services, Uganda, Kesebelas Wuhan International Conference on e-Bisnis. Paper2 .http:
//aisel.aisnet.org/whiceb2011/2.

[25] Pervaiz Ahmed dan Mohammed Raffiq, (2003) Masalah Pemasaran Internal & Tantangan, European Journal of
Pemasaran Vol. 37 Nomor 9 PP 1177-1178.

[26] Proctor, T., & Doukakis, I. (2003). Manajemen Perubahan: Peran Komunikasi Internal & Karyawan
Pengembangan. Komunikasi Korporat: Sebuah Jurnal Internasional, 8 (4), 268-277.

[27] Mckenna .R (2001), The New Relationship Marketing, The Kewirausahaan Institut Kanada, P.3.

[28] Raffiq, M. dan Ahmed, PK (2000), Kemajuan dalam Konsep Pemasaran internal, The Journal of Marketing Service,
Vol, 14. No.6, PP. 449-452.

[29] Roberts-Lombard, M, (2.010), Karyawan sebagai pelanggan-Sebuah Studi Pemasaran internal dari Grup Avis Car Rental
di Afrika Selatan, Afrika Journal of Manajemen Bisnis, Vol. (4), PP 362-372.

halaman | 618

Penelitian Publikasikan Jurnal

 International Journal of Management dan Perdagangan Inovasi ISSN 2348-7585 (Online)
Vol. 2, Edisi 2, pp: (606-619), Bulan: Oktober 2014 - Maret 2015, Tersedia di: www.researchpublish.com

[30] Sadeghloo.M dan Trigar. M, 2013, Hubungan Antara internal Marketing & Service Quality di Kantor
Olahraga dan pemuda: Sebuah studi Kasus Golestan Provinsi Iran, Kemajuan Terapan Ilmu Penelitian, Vol.4, No.4.

[31] Sunila BJ (2006), Strategi Pemasaran internal memperkaya Hubungan Pasien, Bedah Times, Kosmetik, P.1.

[32] Tansey, L., McHugh, E., & McGrath, E. (2004). Peranan Pemasaran internal dalam Motivasi Tinggi Hubungi
Layanan Karyawan.

[33] Tsaia Y., & Tang Ta-Wei. (2008). Cara Meningkatkan Kualitas Layanan: Pemasaran internal sebagai Faktor Menentukan.
Total Quality Management, 19 (11), 1117-1126.

[34] Tschohl, Mencapai Keunggulan (1996). Pp. 160-162.

[35] Wender .R & Judd .D (1996), Menghubungkan Deming Covey & Senge dalam Kualitas Model Lima Dimensi Terpadu,
Transaksi ASQC Ketujuh Konferensi Nasional Manajemen Mutu American Society Untuk Kualitas

[36] Zampetakis LA, Moustakis V (2007). Membina perusahaan kewirausahaan melalui pemasaran internal. Eur. majalah
Manajemen Inovasi 10 (4): PP 413-433.

[37] Zeithaml, VA & Bitner, MJ & Gremler, DD (2006). Marketing Service Mengintegrasikan Fokus Pelanggan seberang
Firm, New York, McGraw-Hill Erwin.

halaman | 619

Penelitian Publikasikan Jurnal