LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

Fungsi kontrol manajemen dipengaruhi oleh banyak kekuatan di luar organisasi.

kekuata ini merupakan lingkungan eksternal organisasi. Beberapa kekuatan eksternal yang
mempengaruhi organisasi nirlaba, seperti pajak dan pertimbangan hukum, kendala pada
tujuan dan strategi, norma-norma profesional, tata kelola yang tidak canggih, dan pengaruh
politik.

Lingkungan eksternal spesifik bervariasi dari satu organisasi ke organisasi berikutnya,

dan perbedaan ini mempengaruhi desain sistem kontrol manajemen. Sebagai contoh,
pengendalian manajemen dalam entitas dengan pendapatan yang relatif tertentu, hampir tidak
ada kompetisi, dan program yang pada dasarnya tidak berubah dari satu tahun ke tahun
berikutnya, sangat berbeda dari kontrol manajemen dalam suatu entitas yang sumber
pendanaannya relatif tidak pasti, yang pesaingnya banyak, dan yang penekanan programnya
bergeser dengan cepat. Demikian pula, organisasi pemerintah, serta organisasi yang
menerima dana besar dari sumber pemerintah, tunduk pada berbagai tekanan dan pengawasan
dari badan legislatif dan masyarakat umum. Dalam kasus ini, keinginan pers dan publik untuk
informasi merupakan pertimbangan desain yang penting untuk sistem pengendalian
manajemen.

Organisasi juga memiliki lingkungan internal, dan dalam merancang sistem kontrol
manajemen manusia, manajemen senior harus memberikan pertimbangan yang cermat pada
kesesuaian di antara berbagai elemen yang membentuk lingkungan internal ini.
Ini termasuk struktur organisasi, struktur program, informasi struktur dan berbagai faktor
administratif, perilaku, dan budaya. Tidak hanya elemen-elemen ini cocok satu sama lain,
tetapi mereka juga harus sesuai dengan lingkungan ekstemal. Seperti yang kita diskusikan di
bab ini, sistem pengendalian manajemen adalah alat penting untuk manajemen senior untuk
digunakan dalam membantu organisasi mencapai kesesuaian ini.
A. STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi mengacu pada hubungan pelaporan formal antara manajer dan
individu lain dalam suatu entitas. Suatu entitas juga memiliki struktur informal yang tidak
tertulis dan mungkin tidak disengaja. Struktur informasi mencakup jaringan hubungan
interpersonal yang memiliki implikasi penting bagi manajemen. Karena tidak tertulis, struktur
organisasi informal sulit untuk diidentifikasi dan digambarkan. Untuk alasan ini, kami
berkonsentrasi di sini pada struktur formal.Manajemen senior membebani banyak
pertimbangan dalam menentukan struktur formal terbaik.

Struktur formal organisasi dapat mengambil salah satu dari beberapa bentuk :

 Struktur Fungsional
Tugas diklasifikasikan menurut fungsi, dan semua personel yang bekerja di bidang
fungsional yang sama berada di bawah arahan seorang manajer.
Contoh : Di lembaga layanan sosial, misalnya, semua pekerja sosial mungkin melapor
ke direktur pekerjaan sosial, atau di rumah sakit semua perawat mungkin melapor ke
direktur keperawatan.

 Struktur Divisi
Tugas-tugas fungsional dikelompokkan ke dalam kelompok logis menurut, katakanlah,
klien, wilayah, atau program. Pengambilan keputusan lebih cepat akan tetapi biaya
yang dikeluarkan lebih banyak.
Contoh : Jika lembaga perawatan kesehatan rumah sakit memiliki struktur divisi,
personelnya mungkin dikelompokkan menjadi beberapa tim berdasarkan wilayah
geografis. Jika demikian, pekerja perawatan di rumah sakit akan melaporkannya
kepada manajer tim atau manajer regional, bukan kepada direktur perawatan rumah
sakit.

 Struktur Matriks
Struktur organisasi yang mana pekerja memiliki dua atasan dalam satu proyek
tertentu.Dalam hal ini dari individu memiliki dua pengawas - pengawas divisi atau
program dan pengawas fungsional.
 Contoh : Pekerja sosial dapat melapor kepada manajer tim untuk kegiatan sehari-hari
mereka, misalnya, dan kepada direktur kerja sosial untuk pengembangan dan pelatihan
profesional mereka

1. Pusat Tanggung Jawab

Meskipun jenis dan tingkat kontrol yang dilakukan oleh administrator mungkin sulit
untuk menentukan, pada tingkat tertentu seseorang dalam suatu organisasi memiliki kontrol
atas setiap keputusan terkait sumber daya. Dalam beberapa kasus, kontrol jarang terjadi dan
memiliki implikasi jangka panjang, seperti dalam perolehan aset tetap atau komitmen untuk
sewa jangka panjang. Dalam kasing lainnya, ini memiliki durasi yang lebih pendek, seperti
dalam keputusan untuk menandatangani kontrak pasokan satu tahun. Dalam beberapa kasus
lainnya, kontrol berjalan sangat singkat, seperti dalam keputusan untuk meminta karyawan
untuk bekerja lembur.

Pertanyaan kunci yang diminta manajemen senior dalam mendefinisikan struktur

pusat pertanggungjawaban organisasi adalah “Siapa yang mengontrol sumber daya apa? Tiap
tanggung jawab manajer kemudian dapat disejajarkan dengan sumber daya yang dia berikan
kontrol yang wajar (walaupun tidak harus total).

2. Jenis Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab yang paling umum ditemukan di organisasi nirlaba adalah pusat
pengeluaran diskresioner, pusat biaya standar, dan pusat laba. Di pusat biaya diskresioner
fokusnya adalah pada pengeluaran rutin, fokus beralih ke pengeluaran per unit output
daripada total pengeluaran. Anggaran setiap periode (disebut anggaran fleksibel) disesuaikan
berdasarkan volume aktual dan campuran unit output. pusat laba, fokusnya adalah pada
pendapatan dan pengeluaran.

3. Harga Transfer

Harga transfer adalah harga atau nilai dari produk atau jasa yang dibebankan pada
saat suatu pusat pertanggungjawaban memberikan produk atau jasa pada pusat
pertanggungjawaban laian dalam satu perusahaan. Harga transfer digunakan secara eksklusif
untuk transaksi dalam suatu organisasi, sebagai kontras dengan harga eksternal, yang
digunakan untuk transaksi antara organisasi dan kliennya.
 a. Pertimbangan Motivasi
Di semua organisasi laba dan nirlaba harga transfer menyediakan mekanisme untuk
mendorong penggunaan optimal dari sumber daya organisasi. Hal ini karena perilaku manajer
pusat laba (dan manajer pusat biaya standar yang lebih rendah) sering sangat dipengaruhi
oleh cara harga transfer terstruktur (atau oleh persyaratan bahwa produk dilengkapi tanpa
biaya dalam keadaan tertentu).
Jika layanan gratis, pengguna tidak termotivasi untuk mempertimbangkan nilainya.
Mereka cenderung meminta layanan sebanyak mungkin yang bisa mereka dapatkan tanpa
mempertimbangkan betapa berharganya mereka. Sumber daya yang tersedia untuk sebagian
besar pengguna terbatas b anggaran mereka.Jika layanan dapat diperoleh gratis, pengguna
bahkan tidak perlu memikirkan bagaimana nilainya membandingkan dengan layanan
alternatif yang membutuhkan sumber daya.
Misalnya, jika Kumpulan pemotor menyediakan mobil tanpa biaya, pengguna yang
akan melakukan perjalanan tidak perlu mempertimbangkan apakah penggunaan taksi,
transportasi umum, atau mobil pribadi akan lebih efisien. Hal lain dianggap sama, pilihannya
adalah kumpulan motor.

b. Menetapkan Harga Transfer

Hampir semua pusat layanan memiliki mitra di organisasi nirlaba. Kolam motor
adalah agen penyewaan mobil; pemeliharaan rumah tangga, laundry, dan departemen serupa
seperti departemen komputer kontraktor swasta seperti biro layanan komputer . Prinsip-
prinsip yang digunakan untuk menetapkan harga dalam organisasi-organisasi ini biasanya
dapat diadaptasi lebih mudah untuk organisasi non-profit. Meskipun tidak ada satu pun
pendekatan terbaik untuk menetapkan harga transfer, ada empat pendekatan yang digunakan
sebagian besar organisasi:

1) Harga Pasar

Jika harga pasar yang berlaku ada untuk produk, biasanya itu adalah dasar untuk
harga transfer. Harga ini dapat disesuaikan ke bawah untuk mengurangi komponen laba
dalam harga yang dibebankan oleh perusahaan nirlaba. Ini juga dapat disesuaikan ke bawah
untuk menguraikan kredit macet atau beban penjualan yang tidak eksis dengan transaksi
internal. Jika, bagaimana harga pasar Ihc adalah harga marabahaya yang, harga yang jauh di
bawah yang di mana transaksi pasar biasanya terjadi biasanya tidak memberikan dasar yang
valid untuk harga transfer.

2) Biaya Penuh

Jika tidak ada harga pasar yang berlaku, harga transfer biasanya harus merupakan
biaya penuh produk. Aturan ini sesuai dengan praktik normal untuk tiba pada harga jual
normal untuk pelanggan luar, kecuali bahwa itu memiliki paling hanya margin kecil di atas
biaya. Seperti halnya harga pasar, beberapa organisasi juga menyertakan hutang dan biaya
penjualan dengan harga transfer penuh biaya.

3) Biaya Standar

Harga Transfer harus didasarkan pada biaya standar, bukan pada biaya yang
sebenarnya. Jika berdasarkan biaya aktual, unit penjualan dapat memberikan efisiensi kepada
unit yang menerima layanannya.

4) Negosiasi

Dalam keadaan khusus, unit pembelian dan penjualan dapat diizinkan untuk
menegosiasikan harga transfer. Jika unit penjualan dapat diizinkan untuk menegosiasikan
harga transfer. Jika unit penjualan beroperasi di bawah kapasitas, misalnya, mungkin bersedia
menerima harga yang lebih rendah yang akan memberikan kontribusi pada biaya overhead.

Sebaliknya, jika unit penjualan menyediakan produk yang sangat berkualitas tinggi
atau layanan atau jaminan khusus tertentu, manajer unit pembelian mungkin bersedia
membayar harga transfer yang agak lebih tinggi.

c. Ukuran Efisiensi

Harga pasar di atas biaya penuh unit penjualan menunjukkan bahwa unit beroperasi
secara efisien, sedangkan harga pasar di bawah biaya penuh unit penjualan menunjukkan
inefisiensi. Yaitu, jika pengguna dapat memperoleh layanan yang dibutuhkan baik dari pusat
tanggung jawab internal atau sumber luar, total pendapatan pusat tanggung jawab yang
menyediakan layanan ini merupakan ukuran yang baik dari efisiensi. Ini mengasumsikan,
tentu saja, bahwa pembeli termotivasi untuk mencari pemasok yang dapat memberikan
layanan kualitas yang dapat diterima dengan harga terendah.
 Jika pusat pertanggungjawaban tidak dapat memberikan perbaikan dengan harga yang
kompetitif, atau jika pendapatan yang diperoleh tidak sama dengan biayanya, pernyataan
operasinya akan melaporkan kerugian. Ini merupakan indikasi bahwa ada sesuatu yang salah.

Jika biaya pusat pertanggungjawaban serupa dengan penyedia layanan alternatif,

tetapi pendapatannya rendah, pusat mungkin menyediakan layanan berkualitas buruk. Jika ini
kasusnya, manajer agaknya akan termotivasi untuk mencari peningkatan kualitas.

Sebaliknya, pusat pertanggungjawaban memiliki kualitas yang sebanding dengan

penyedia ternatif, tetapi mengenakan biaya lebih dari harga pasar, pendapatannya yang
rendah merupakan tanda bahwa biayanya terlalu tinggi. Dalam hal ini, manajer akan
termotivasi untuk mengurangi biaya. Jika volume yang cukup besar untuk menutupi biaya
tetap tidak dapat dicapai, manajemen senior dapat memutuskan untuk tidak melanjutkan
layanan. Kam, pengisian untuk layanan menyediakan manajemen serior dengan informasi
tentang efisiensi dan kualitas layanan, dan apakah layanan harus ditawarkan sama sekali.

4. Kriteria untuk Pusat Laba

Karena pusat laba mencakup lebih banyak elemen kinerja manajerial daripada pusat
biaya, itu juga membutuhkan lebih banyak rekaman. Memang, dalam beberapa situasi,
penciptaan pusat laba mungkin memiliki konsekuensi yang disfungsional. Untuk contoh,
mungkin mendorong manajer untuk menempatkan terlalu banyak perhatian pada sisi
pendapatan dari persamaan, atau untuk memotong biaya dalam periode akuntansi tertentu
tanpa memperhatikan konsekuensi jangka panjang dari pemotongan ini.

Terlepas dari potensi konsekuensi disfungsional ini, pusat laba secara genetis
diinginkan jika seorang manajer memiliki pengaruh yang wajar atas keluaran dan masukan
dari pusat tanggung jawabnya. Akibatnya, manajer pusat laba berperilaku hampir seolah-olah
dia menjalankan organisasi terpisah. Di sebagian besar organisasi, manajer yang
melaksanakan program yang dapat diidentifikasi, terutama yang secara geografis terpisah,
biasanya memiliki unit yang ditetapkan sebagai pusat laba. Dalam menentukan apakah pusat
pertanggungjawaban harus menjadi pusat laba, manajemen senior biasanya
mempertimbangkan lima kriteria.

a. Tingkat Pengaruh
 Manajer pusat pertanggungjawaban harus mampu memberikan pengaruh yang masuk
akal atas pendapatan dan pengeluaran dari pusat tersebut. Ini tidak menyiratkan bahwa
manajernya harus memiliki kendali atas output dan masukan, karena hanya sedikit, jika ada,
manajer pusat laba yang memiliki otoritas seperti itu. Namun, seorang manajer laba biasanya
harus dapat melakukan beberapa gerakan atas volume aktivitas pusat tanggung jawab,
kualitas pekerjaan yang dilakukan. biaya unit variabel pusat, dan biaya tetap langsungnya.
Kadang-kadang dia juga dapat mempengaruhi harga yang dibebankan.

b. Presepsi Keadilan

Maneger harus melihat bahwa laba yang dilaporkan untuk pusat dasi adil sebagai
ukuran kinerja keuangannya. Ini tidak berarti bahwa jumlah laba yang dilaporkan benar-
benar akurat atau bahwa ii meliputi semua aspek kinerja, karena tidak ada ukuran laba yang
melakukan hal ini. Jika pusat layanan ditetapkan sebagai pusat laba, misalnya tujuan
keuangannya yang biasa adalah untuk mencapai titik impas, yaitu memberikan layanan yang
pendapatannya mendekati biaya pusat. Jika hal ini terjadi, baik manajer maupun atasannya
perlu menyetujui bahwa kinerja impas adalah kinerja keuangan yang baik

c. Tidak adanya Prilaku Disfungsional

Semangat kompetitif bahwa pusat laba penata rujukan tidak seharusnya memiliki
konsekuensi disfungsional bagi organisasi. Misalnya, dalam beberapa kasus ketika unit diatur
Sebagai pusat laba, Tingkat kerjasama yang diinginkan dengan pusat tanggung jawab lainnya
tidak terjadi. Manajer pusat laba dapat membuat keputusan yang menambah keuntungan dari
unitnya sendiri hingga merugikan unit lain dalam organisasi. Sebagai contoh. dia mungkin
enggan untuk menanggung biaya overtinue meskipun layanan tersebut mungkin sangat
dibutuhkan oleh pusat-pusat yang bertanggung jawab lainnya. Manajemen senior harus
berusaha untuk menghindari atau meminimalkan konsekuensi disfungsional seperti itu
dengan merancang sistem kontrol manajemen sehingga tindakan kooperatif memiliki dampak
positif pada kinerja yang dilaporkan oleh pusat profil (atau setidaknya tidak mempengaruhi
hal itu secara menyimpang).

d. Adanya Harga Transfer

Pengguna internal dari layanan pusat pertanggungjawaban harus diharapkan untuk

membayar layanan tersebut melalui harga transrer. Jika ada pengguna internal dan tidak ada
harga transfer, manajemen senior biasanya tidak boleh menunjuk unit sebagai pusat laba.
Organisasi audit internal, misalnya, biasanya menyediakan layanan tanpa biaya dan oleh
karena itu tidak boleh menjadi profit ccnter. Demikian pula, jika manajemen senior
mendorong unit operasi untuk menggunakan layanan atau unit staf tertentu, unit staf ini
mungkin tidak boleh menjadi pusat profil, setidaknya tidak sampai unit operasi datang untuk
menerima nilai dari layanan staf dan bersedia membayar untuk mereka.

Sebagaimana dibahas di atas, harga transfer merupakan cara moneter untuk mengukur
jumlah layanan yang disediakan oleh pusat tanggung jawab pusat. Dengan demikian, mereka
mengukur output unit.

Beberapa orang percaya bahwa jika pusat pertanggungjawaban tidak menjual sebagian
besar produknya kepada pelanggan eksternal, maka tidak dapat konsep adalah pusat laba
sejati, paling-paling, pusat laba palsu adalah pusat laba. Jika konsep pusat laba benar
dipahami dan diterapkan. namun. penjualan ke pusat-pusat respunsitility lainnya sama
nyatanya dengan manajemen pusat laba sebagai penjualan ke luar klien

e. Rendahnya Biaya Pencatatan

Manfaat memiliki pusat laba harus lebih besar daripada pencatatan biaya ertra dan
kegiatan administratif lainnya yang diperlukannya. Biaya untuk mengukur output dari
sebagian besar departemen akuntansi, misalnya, cukup besar sehingga membuat laba bersih
mungkin cukup bahwa mendirikan departemen akuntansi sebagai pusat laba mungkin tidak
masuk akal. Namun, jika departemen akuntansi melakukan pencatatan untuk beberapa
organisasi luar, seperti halnya di kota kecil, mungkin ada baiknya untuk menanggung biaya
penyimpanan tambahan yang diperlukan untuk menjadikan departemen sebagai pusat laba.

5. Pusat Laba dan Otonomi Manajerial

Pembatasan atas otonomi yang diberlakukan oleh manajemen senior dapat

dikomunikasikan oleh aturan formal (dijelaskan kemudian dalam bab ini), oleh sistem
perencanaan strategis, dan dengan kegiatan penganggaran, Bagaimanapun rumitnya
perangkat formal ini dibangun, mekanisme informal merupakan indikator kuat dari otonomi
manajer.

Mekanisme-mekanisme ini termasuk aturan tidak tertulis yang menyangkut, misalnya,

keputusan apa (a) dibuat secara tepat oleh manajer pusat laba, (b) memerlukan persetujuan
dari otoritas yang lebih tinggi, atau (c) memerlukan konsultasi dengan (tetapi tidak perlu
persetujuan) kantor staf atau manajer lini yang lebih tinggi.

Secara umum, kepala eksekutif cenderung memberikan lebih banyak otonomi kepada
bawahan yang mereka kenal baik dan penilaian siapa yang mereka percayai.Akibatnya,
meskipun kehadiran berbagai perangkat formal dalam suatu organisasi, beberapa manajer
pusat laba mungkin memiliki latensi pengambilan keputusan yang jauh lebih banyak daripada
yang lain.

6. Subsidi antara Pusat Laba

Ketika subsidi silang di organisasi, manajemen senior harus yakin bahwa ada gigi
dalam sistem kontrol manajemen yaitu, bahwa pusat profiit tidak diizinkan untuk lolos
dengan defisit.

Beberapa tahun yang lalu, sekolah kesehatan masyarakat di sebuah universitas dengan
filosofi “setiap bak pada dasarnya sendiri” mengalami defisit. Administrasi pusat universitas
memberitahu dekan sekolah bahwa setiap defisit di masa depan akan didanai dari kepala
sekolah. Tahun berikutnya, dekan menyeimbangkan anggaran.

Sebaliknya, suatu organisasi yang terlibat dalam subsidi silang harus memastikan
bahwa para manajer pusat laba dengan surplus "membeli ke" subsidi yang mereka sediakan
untuk mencari profit center dengan defisit. Selain itu, manajemen senior harus
mengembangkan sistem motivasi untuk memastikan bahwa pusat-pusat laba dengan defisit
yang disepakati bekerja sekeras mungkin untuk menjaga defisit mereka pada atau di bawah
tingkat yang dianggarkan.

B. STRUKTUR PROGRAM

Setiap organisasi ada untuk melaksanakan program. Memperbaiki tanggung jawab

untuk mengendalikan program akan relatif mudah, setiap program merupakan pusat
pertanggungjawaban dan sumber daya masing-masing program dapat dikontrol dengan cara
yang sama.

Misalnya, desain struktur kontrol akan sangat mudah jika: (1) setiap program menjual
layanannya, 2) setiap program dikelola oleh personel yang bekerja di tidak ada program lain,
dan 3) masing-masing manajer program telah masuk akal atas perekrutan dan decisiom
personel lainnya, serta keputusan tentang pembelian pasokan program. Dalam keadaan
seperti ini, setiap program akan menjadi pusat laba.

Dalam pengaturan organisasi lainnya, program dan jalur fungsional juga menjadi
tidak jelas. Apakah direktur program festival musim panas untuk orkestra simfoni memiliki
kendali atas jumlah personil yang ambil bagian dalam festival, atau gaji mereka? Apakah
direktur program gelar master di sebuah universitas besar mengontrol jumlah lamaran yang
diterima, biaya kuliah dibebankan, atau gaji dosen yang bekerja dalam program ini? Selain
itu, sementara perforiners di orkestra atau fakultas di universitas dapat mengambil bagian
dalam program tertentu, hubungan pelaporan mereka dalam organisasi umumnya tidak hanya
kepada sutradara.

Singkatnya, struktur prograim terpisah diperlukan, bertanggung jawab atas

pelaksanaan program melibatkan lebih dari satu pusat tanggung jawab. Sebuah kotamadya
diatur sedemikian rupa sehingga masing-masing pusat pertanggungjawaban memberikan
jenis layanan tertentu (misalnya keselamatan publik, pemeliharaan jalan raya, pendidikan)
tidak memerlukan struktur program spsrste. Sebaliknya, agen govermant federal yang
mengesampingkan banyak program sparate melalui beberapa kantor regional. Begitu juga
sebuah organisasi penelitian yang mengacu pada sumber daya beberapa pejabat untuk
melaksanakan proyek-proyek penelitiannya.

1. Komponen Struktur Program

Dalam organisasi besar, struktur program biasanya terdiri dari lapisan-lapisan seveal.
Di bagian atas ada beberapa program utama di bagian bawah yang memuat banyak sekali
elemen program unit terkecil di mana infornution dikumpulkan dalam istilah program. Unsur
program mewakili beberapa aktivitas yang dapat didefinisikan pada kelompok kegiatan
terkait yang dijalankan oleh organisasi secara langsung, untuk mencapai tujuan organisasi,
atau tidak langsung, untuk mendukung elemen program lainnya.

Antara program dan elemen program adalah apa yang kita sebut kategori program dan
tergantung pada berapa banyak lapisan yang diperlukan, subkategori program. Dalam
organisasi yang relatif datar, mungkin tidak ada kebutuhan untuk kategori program (atau
subkategori): elemen program dapat digabungkan secara langsung ke dalam program. Dalam
sebuah organisasi hirrarkis, sebaliknya, mungkin ada beberapa tingkat kategori program.
Exhibit 8- 2 berisi contoh program, kategori program, dan elemen program
 a. Jenis Program

Dalam merancang struktur program, manajemen senior memfokuskan perhatiannya

pada beberapa jenis program yang berbeda.

b. Program Misi dan Dukungan

Program dapat diklasifikasikan sebagai misi atau dukungan. Misi promram

berhubungan dengan tujuan organisasi dan biasanya berfokus pada klien. Sepport ptograms
menyediakan layanan untuk program orther tetapi biasanya tidak bekerja secara langsung
dengan klien. dalam membuat keputusan tentang alokasi sumber daya, manajemen biasanya
memusatkan perhatiannya pada program misi. Dalam batas-batas, jumlah sumber daya yang
dibutuhkan untuk program dukungan secara kasar bergantung pada ukuran dan karakter dari
program misi.

Di perguruan tinggi atau universitas, program-program misi adalah yang terkait

dengan pengajaran dan penelitian. Program-program dukungan akan mencakup bangunan dan
pemeliharaan dasar, publikasi, dan bantuan keuangan.

c. Administrasi

Biasanya, harus ada program terpisah untuk administrasi. Program dukungan ini
biasanya mencakup berbagai macam program perawatan atau unsur-unsur yang, meskipun
tidak secara ketat administratif dalam karakter, tidak termasuk secara logis dalam program
orher dan tidak cukup penting untuk ditetapkan sebagai program seprat-sepatah atau ruang
bawah. Alternatifnya, elemen program yang salah ini dapat dikelompokkan dalam kategori
program terpisah.

d. Pengembangan

Dalam organisasi yang memperoleh sumber daya keuangan dari kontributor, harus
ada program terpisah untuk biaya yang terkait dengan pengembangan (atau penggalangan
dana). Kontribusi dan orang lain biasanya tertarik pada seberapa banyak jumlah yang
disumbangkan digunakan untuk program misi dan berapa banyak yang dihabiskan untuk
kegiatan pembangunan. Kadang-kadang ada kesulitan dalam menarik garis antara biaya
pengembangan dan biaya program misi, tetapi ini tidak harus menghalangi manajemen senior
dari mencoba untuk melacak biaya pengembangan seakurat mungkin. Program terpisah
memfasilitasi upaya ini.
 Kontributor utama orkestra simfoni atau organisasi seni lainnya dapat diberikan
preferensi khusus, seperti penggunaan ruang pengunjung. Meskipun secara konseptual ini
merupakan biaya penggalangan dana, jumlahnya jarang dipisahkan seperti itu. Akibatnya,
biaya pengembangan yang dilaporkan organisasi tidak terlalu tinggi.

e. Elemen Program

Jika layak, elemen program harus menjadi tanggung jawab seorang manajer tunggal.
Jika ini tidak layak. ketidakteraturan serens harus berusaha menghubungkan unsur-unsur
program dengan tanggung jawab sejumlah orang yang relatif stnall. item yang tanggung
jawabnya tersebar luas, seperti panggilan telepon jarak jauh, bukanlah elemen program yang
memuaskan. Item tersebut seharusnya tidak muncul sebagai elemen program tetapi sebagai
kategori fungsional atau elemen biaya e dalam struktur tanggung jawab.

2. Kriteria Untuk Memilih Struktur Program

Karena tujuan utama dari program adalah untuk memfasilitasi penilaian manajemen
senior pada alokasi rcsources, struct program harus sesuai dengan tujuan utama organisasi.
Ini harus diatur sedemikian rupa sehingga memudahkan keputusan yang berkaitan dengan
kepentingan relatif dari tujuan-tujuan ini, yaitu, ia harus fokus pada keluaran organisasi
(yaitu, apa yang dicapai atau ingin dicapai) daripada pada inputnya (jenis-jenis sumber daya)
di gunakan) atau pada sumber dukungannya. Struktur yang diatur oleh jenis sumber daya
(misalnya, pribadi, materi, atau layanan) atau oleh sumber dukungan (misalnya, alokasi
legislatif, dan hadiah di universitas) bukanlah struktur program.

Penetapan program utama membantu memperjelas tujuan organisasi. Pengembangan

struktur program juga dapat memperjelas tujuan organisasi dan, dengan demikian,
menyarankan perbaikan dalam struktur organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu,
struktur program harus sesuai dengan bidang-bidang kegiatan yang diharapkan oleh
manajemen senior untuk digunakan untuk tujuan pengambilan keputusan.

3. Organisasi Matriks

Meskipun strueture program tidak sesuai dengan struktur organisasi, harus ada orang
yang memiliki tanggung jawab yang dapat diidentifikasi untuk setiap program (serta setiap
kategori prograin dan setiap elemen program dalam organisasi besar). Kebutuhan ini untuk
kesesuaian antara struktur organisasi dan struktur program sering menghasilkan organisasi
matriks. Matriks ini terdiri dari manajer program sepanjang satu dimensi dan manajer pusat
tanggung jawab yang dikelola secara fungsional di sepanjang yang lain. Manajer program
mungkin memiliki tanggung jawab lain, dan mereka dapat meminta bagian lain dari
organisasi untuk banyak pekerjaan yang harus dilakukan pada program mereka, tetapi mereka
tetap mendukung program mereka, dan mereka bertanggung jawab atas kinerja program
mereka.

Anggota fakultas sekolah bisnis biasanya memiliki pangkalan di bagian mata

pelajaran (seperti perilaku organisasi, akuntansi, atau pemasaran). Mereka juga dapat
ditugaskan untuk satu atau lebih program, seperti pendidikan sarjana, pendidikan
pascasarjana, atau pendidikan eksekutif. Manajer program meminta departemen untuk
pekerjaan yang harus dilakukan pada program mereka. Dalam keadaan ini, tanggung jawab
dibagi antara kepala departemen.

Contoh struktur matriks terdapat dalam Exhibit 8-3. Ini untuk lembaga negara besar -
sebuah departemen kesehatan mental. Seperti yang diperlihatkan oleh pameran ini,
kompleksitas dalam agensi ini beberapa dimensi yang menunjukkan struktur pengendalian
manajemen dan proses penyusunan anggarannya. Beberapa dimensi tersebut adalah sebagai
berikut:

 Agensi tidak menghasilkan pendapatan. Oleh karena itu pusat biaya. Karena
anggarannya mungkin tidak dapat diubah dengan perubahan volume selama tahun
tersebut, agensi tersebut kemungkinan besar adalah pusat penyelewengan kebijaksanaan.
 Alokasi sumber daya sepanjang dua dimensi. Salah satunya didasarkan pada operasi
lapangan dan fasilitas, yang sesuai dengan struktur organisasi agensi (sisi kiri dari
matriks) yang lain membagi pada program utama agensi, seperti kesehatan mental yang
masuk akal (sisi kanan matriks)

Program-program utama berhubungan dengan akun-akun apropriasi dalam anggaran egara,

dan merupakan tanggung jawab para eksekutif akun.

 Kedua operasi lapangan dan program utama memiliki beberapa lapis tanggung jawab.
Kegiatan operasi lapangan terdiri dari daerah di tingkat tertinggi, diikuti oleh fasilitas,
area, dan unit di dalam fasilitas. Program-program utama terdiri dari kategori program
(atau subprogram sebagaimana mereka disebut di sini).
 Kontrol program secara keseluruhan adalah tanggung jawab eksekutif akun. yang
mungkin tidak dapat membelanjakan lebih dari jumlah yang dialokasikan untuk akun
apropriasi mereka. Program ini melintasi semua wilayah, meskipun tidak semua daerah
atau semua fasilitas memiliki semua program atau semua subprogram. Akibatnya, salah
satu pekerjaan dari sebuah akun secara ekskutif adalah untuk menentukan daerah dan
fasilitas mana yang dapat melayani klien dari masing-masing program utama dan
berbagai subprogramnya.
 Kontrol atas kegiatan di daerah dan fasilitas adalah tanggung jawab operasi lapangan dan
manajer fasilitas. Mereka menerima anggaran dari para eksekutif akun dan harus
mematuhi aturan sambil menunggu untuk memenuhi tujuan program dan subprogram
yang dana anggarannya.
 Meskipun agen adalah pusat pengeluaran diskresioner. beberapa t di dalamnya mungkin
merupakan pusat pengeluaran standar. Ini karena para manajer unit-unit ini tidak
memiliki kendali atas jumlah atau rnix individu yang membutuhkan layanan mereka.
Untuk unit-unit ini. eksekutif akun harus memastikan bahwa peningkatan di satu wilayah
atau fasilitas dicocokkan dengan penurunan di wilayah atau fasilitas lain, karena
anggaran akun alokasi diperbaiki. Namun demikian, dengan aliran informasi yang tepat
untuk kedua eksekutif akun dan operasi lapangan dan manajer fasilitas, struktur seperti
itu mungkin memberikan motivasi yang lebih besar kepada operasi lapangan dan
manajer fasilitas untuk menjalankan operasi mereka dengan lebih efektif dan efisien -
masing-masing akan bersaing untuk sumber daya yang langka dari akun alokasi.

C. STRUKTUR IINFORMASI

Informasi diperlukan oleh perencana program dan analis serta manajer pusat
pertanggungjawaban (atau operasi). Perencana program dan analis membutuhkan informasi
baik untuk memfasilitasi pengambilan keputusan tentang program dan untuk memberikan
dasar perbandingan biaya dan output dari program serupa. Manajer pusat tanggung jawab
membutuhkan informasi tentang output dan masukan dari unit organisasi mereka. yang
memfasilitasi kendali mereka atas pendapatan dan pengeluaran.

Kebutuhan informaton ini berhubungan dengan perbedaan antara struktur program

dan struktur organisasi. Struktur program dirancang terutama untuk memenuhi kebutuhan
perencana dan analis, dan menekankan biaya penuh untuk melaksanakan program. memenuhi
kebutuhan manajer operasi, dan menekankan biaya pengendalian pusat tanggung jawab
operasi.

D. FAKTOR ADMINISTRASI

Aspek lain dari lingkungan pengendalian manajemen internal adalah seperangkat

aturan, praktik, pedoman, custonis, prosedur operasi standar, dan kode etik yang ada di
organisasi mana pun. Untuk brcvity, kita gabungkan ini sebagai faktor administratif, atau
aturan. Tidak seperti sistem kontrol manajemen melibatkan ractor administratif yang terus-
menerus biasanya sering berubah. Beberapa diantaranya seperti orang-orang fortali dalam
formal. orang lain seperti itu berkisar tentang perilaku yang dapat diterima adalah informal.
Mereka berhubungan dengan hal-hal yang berasal dari yang paling sepele (misalnya, klip
kertas hanya akan diterbitkan berdasarkan requistion yang ditandatangani) ke yang paling
penting (misalnya, pengeluaran modal lebih dari S200,000Inust disetujui oleh dewan
pengawas).

1. Jenis Aturan

Beberapa aturan adalah panduan. Anggota organisasi diizinkan berangkat dari

mereka, baik dalam keadaan tertentu atau jika manajernya memutuskan bahwa
keberangkatan adalah hal yang paling menarik perhatian organisasi. Sebagai contoh, suatu
pedoman menyatakan bahwa lembur tidak biasanya Dibayar, tetapi para manajer dapat
menyetujui pembayaran lembur di bawah keadaan-keadaan tertentu, baik atau otoritas
mereka sendiri atau setelah memperoleh persetujuan dari atasan mereka. Aturan lain secara
harfiah adalah aturan yang tidak boleh dilanggar. Aturan yang melarang membayar suap atau
mengambil obat-obatan terlarang adalah contohnya.

Beberapa jenis aturan, prosedur, dan tindakan serupa tercantum di bawah ini:

1. Prosedur pengendalian fisik. Penjaga keamanan, gudang terkunci, lompatan, password

komputer, pengawasan televisi, dan pengendalian fisik lainnya adalah bagian dari
lingkungan pengendalian internal. Sebagian besar pengendalian ini terkait dengan
kontrol tugas daripada kontrol manajemen.
2. Prosedur kontrol administratif. Ada juga tindakan yang dirancang khusus untuk
meningkatkan kontrol tugas seperti mengharuskan pemeriksaan lebih dari jumlah yang
 ditentukan yang akan ditandatangani. Hal ini merupakan tanggung jawab kembali dari
pengontrol kantor.
3. Aturan administrasi. Hal ini diperintahkan untuk melakukan fungsi-fungsi tertentu
seperti bagaimana menggunakan waktu atau bagaimana menyelesaikan laporan
pengeluaran.

a. Role of Manual

Banyak pertimbangan yang diperlukan dalam memutuskan aturan dan prosedur mana
yang harus dibuat secara formal yang seharusnya merupakan pedoman daripada aturan baku
dan mana yang harus tunduk pada kebijaksanaan manajerial. Tidak ada keputusan yang jelas
untuk penilaian ini, meskipun ada beberapa pola yang cukup jelas. Organisasi birokrasi
memiliki panduan yang lebih rinci daripada organisasi lain, organisasi besar memiliki
organisasi yang lebih kecil dibandingkan organisasi kecil itu sendiri, dan organisasi yang
lebih terpusat memiliki lebih dari yang terdesentralisasi. Selain itu, dengan berlalunya waktu
beberapa aturan formal menjadi usang. Oleh karena itu, manual dan seperangkat aturan lain
perlu dikaji ulang secara berkala untuk memastikan bahwa mereka konsisten dengan
kebutuhan saat ini.

2. The Reward Structure

Faktor administrasi yang penting adalah struktur penghargaan. Idealnya, manajer

harus dihargai berdasarkan kinerja aktual dibandingkan kinerja yang diharapkan dalam situasi
yang berlaku. Namun cita-cita ini tidak dapat tercapai karena dua alasan dasar. Pertama,
kinerja manajer biasanya tidak dapat dipisahkan dari faktor-faktor lainnya. Kedua,
paramanajer diharapkan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan jangka pendek, tetapi
sistem pengendalian manajmen biasanya befokus utama pada jangka pendek. Hal ini karena
sistem hanya dapat melaporkan apa yang telah terjadi, tidak dapat melaporkan apa yang akan
terjadi di masa depan sebagai konsekuensi dari tindakan manajer saat ini. Akibatnya, pusat
tanggung jawab dan manajer termotivasi untuk fokus pada pencapaian tujuan jangka
pendek. Kurangnya pengetahuan tentang cara terbaik untuk mengukur dan menghargai
kinerja seorang manajer dalam jangka panjang mungkin merupakan kelemahan paling serius
dalam sistem pengendalian manajemen di organisasi nirlaba.
E. Behavioral Factors
Kontrol manajemen melibatkan interaksi di antara manusia. Perilaku orang dalam
organisasi adalah faktor lingkungan yang penting. Masalah utama yang harus ditangani
manajemen senior di sini adalah kesesuaian antara tujuan pribadi dan kebutuhan manajer dan
profesional, serta tujuan dan kebutuhan organisasi.

1. Personal Goals and Needs

Orang-orang ingin bergabung dengan organisasi karena mereka percaya bahwa

dengan melakukan hal tersebut mereka dapat mencapai satu atau lebih tujuan pribadi. Setelah
bergabung, keputusan untuk berkontribusi pada pekerjaan organisasi didasarkan pada
persepsi mereka bahwa ini akan membantu mereka untuk mencapai tujuan pribadi.

Tujuan pribadi seseorang dapat dinyatakan sebagai kebutuhan. Beberapa dari

kebutuhan tersebut adalah material dan dapat dipenuhi dengan uang yang diperoleh dari
pekerjaan. Kebutuhan lainnya adalah psikologis. Orang-orang perlu memiliki kemampuan
dan prestasi agar diakui. Mereka membutuhkan penerimaan sosial sebagai anggota kelompok,
merasakan nilai pribadi, merasa aman, mampu menerapkan kebijaksanaan, dan harus merasa
baik tentang diri mereka sendri.

Kebutuhan pribadi ini dapat diklasifikasikan sebagai ekstrinsik atau

intrinsik. Kebutuhan ekstrinsik dipengaruhi oleh tindakan orang lain. Contohnya adalah uang
yang diterima dari organisasi dan pujian diterima dari atasan. Kebutuhan intrinsik
dipengaruhi oleh pendapat orang tentang diri mereka sendiri. Contohnya adalah perasaan
pencapaian atau kompetensi, atau hati nurani yang bersih.

Kepentingan relatif dari kebutuhan ini, bervariasi pada orang yang berbeda dan
kepentingan relatif mereka terhadap individu tertentu, bervariasi pada waktu yang
berbeda. Selain itu, kepentingan relatif bahwa orang yang melekat pada kebutuhan mereka
sendiri sangat dipengaruhi oleh sikap rekan-rekan dan atasan mereka. Bagi sebagian orang,
mendapatkan banyak uang adalah kebutuhan yang dominan. Bagi orang
lain, pertimbangan moneter kurang penting daripada melayani masyarakat. Hanya
sejumlah kecil orang saja yang menganggap penting perlunya melatih diskresi atau
kebutuhan untuk berprestasi, tetapi orang-orang ini cenderung menjadi pemimpin organisasi.

Orang-orang berperilaku untuk memenuhi kebuhan mereka didasarkan pada harapan

model teori motivasi. Teori ini menyatakan bahwa motivasi untuk terlibat dalam perilaku
tertentu ditentukan oleh (1) keyakinan atau harapan seseorang tentang hasil apa yang
mungkin dihasilkan dari perilaku tersebut, dan (2) daya tarik hasil; kemampuan mereka untuk
memuaskan kebutuhan.

Individu dipengaruhi oleh insentif positif dan negatif. Insentif positif atau imbalan,
adalah hasil yang diharapkan menghasilkan kepuasan kebutuhan yang meningkat. Insentif
negatif atau hukuman, adalah kebalikannya. Insentif tidak perlu berupa uang. Pujian untuk
pekerjaan yang dilakukan dengan baik dapat menjadi imbalan yang sangat kuat. Namun
demikian, banyak orang menganggap imbalan uang sangat penting. Penghargaan semacam
itu dapat mencakup bonus berdasarkan perbandingan antara hasil yang direncanakan dan
yang sebenarnya, insentif ini semakin banyak digunakan oleh organisasi nirlaba.

2. Goal Congruence

Karena suatu organisasi tidak memiliki pikirannya sendiri, secara harfiah tidak dapat
memiliki tujuan. Tujuan organisasi sebenarnya adalah tujuan dewan pengawas dan
manajemen senior. Manajemen senior menginginkan organisasi untuk mencapai tujuan ini
tetapi tujuan organisasi tidak selalu selaras dengan tujuan pribadi dari manajer dan
profesional yang bekerja. Karena peserta cenderung bertindak demi kepentingan mereka
sendiri, pencapaian tujuan organisasi mungkin menjadi frustrasi.

Perbedaan antara tujuan organisasi dan tujuan pribadi ini menyarankan tujuan utama
dari sistem pengendalian manajemen. Sedapat mungkin, sistem harus dirancang sedemikian
rupa sehingga tindakan-tindakan itu mendorong para partisipan untuk mengambil sesuai
dengan kepentingan diri mereka yang dirasakan adalah tindakan-tindakan yang juga demi
kepentingan terbaik organisasi. Artinya, insentif yang melekat dalam sistem kontrol
manajemen harus mendorong keselarasan tujuan. Jika kondisi ini ada, keputusan yang
dianggap manajer sebagai suara dari sudut pandang pribadi juga akan menjadi keputusan
yang logis bagi organisasi secara keseluruhan.

Kesesuaian sempurna antara tujuan individu dan organisasi tidak bisa ada. Misalnya,
banyak individu menginginkan kompensasi sebanyak yang mereka dapat, sedangkan dari
sudut pandang organisasi ada batas atas untuk gaji. Minimal, bagaimanapun sistem
pengendalian manajemen seharusnya tidak mendorong individu untuk bertindak melawan
kepentingan terbaik organisasi.

Contoh:

Organisasi memiliki sasaran layanan berbiaya rendah dan berkualitas tinggi, tetapi
sistem kontrol manajemen memberi imbalan kepada pengelola secara eksklusif untuk
mengurangi biaya, jika beberapa pengelola menurunkan biaya dengan mengurangi kualitas
layanan, tidak ada kesesuaian tujuan.

Mengingat kesulitan-kesulitan seperti ini, manajemen senior harus menanyakan dua

pertanyaan terpisah ketika mengevaluasi sistem pengendalian manajemennya: (1) tindakan
apa yang memotivasi orang untuk mengambil kepentingan pribadi mereka sendiri? (2)
apakah tindakan ini demi kepentingan terbaik organisasi?

3. Cooperation and Conflict

Umumnya, garis yang menghubungkan kotak-kotak pada bagan organisasi menyiratkan

bahwa keputusan organisasi dibuat secara hierarkis. Manajemen senior membuat keputusan,
keputusan ini dikomunikasikan melalui hierarki organisasi, dan manajer operasi di tingkat
bawah melanjutkan untuk mengimplementasikannya. Jelaslah, model militer ini bukanlah
cara sebagian besar organisasi berfungsi.

Manajer operasi bereaksi terhadap instruksi dari manajemen senior sesuai dengan persepsi
mereka tentang bagaimana hal itu mempengaruhi apa yang sebenarnya terjadi. Misalnya,
manajer departemen pemeliharaan mungkin bertanggung jawab atas pekerjaan pemeliharaan
di departemen lain. Pekerjaan pemeliharaan disatu departemen operasi mungkin akan
diremehkan, namun jika ada gesekan antara manajer pemeliharaan dan manajer operasi. Juga,
tindakan yang diambil oleh seorang manajer untuk mencapai tujuan pribadi dapat
mempengaruhi manajer lain secara negatif. Manajer mungkin berdebat tentang departemen
mana yang harus mendapatkan penggunaan kapasitas komputer yang terbatas atau sumber
daya langka lainnya. Untuk alasan ini dan banyak alasan lainnya, konflik ada di dalam
organisasi.

Organisasi tidak akan mencapai tujuannya kecuali manajer bekerja sama dengan beberapa
tingkat harmonisasi. Dengan demikian, juga harus ada kerja sama dalam suatu organisasi.
Satu tanggapan oleh departemen layanan publik Australia untuk meningkatkan kendala biaya
adalah untuk menciptakan pusat-pusat laba. Pemeliharaan, pemrosesan informasi,
telekomunikasi, dan pencetakan mulai mengenakan biaya unit organisasi untuk layanan
mereka. Beberapa kekhawatiran diungkapkan bahwa dampak perilaku dari perubahan ini
adalah untuk menekankan persaingan dan meniadakan kerja sama dan membangun tim.

Manajemen senior harus menjaga keseimbangan yang tepat antara kekuatan yang
menciptakan konflik dan mereka yang menciptakan kerja sama. Beberapa konflik tidak dapat
dielakkan dan bahkan diinginkan. Ini hasil dari kompetisi antara peserta untuk promosi atau
bentuk lain dari kepuasan kebutuhan; dalam batas-batas, persaingan seperti itu biasanya
sehat. Konflik juga muncul karena anggota berbeda dari suatu organisasi melihat dunia secara
berbeda dan percaya bahwa tindakan yang berbeda adalah kepentingan terbaik organisasi.

Contoh:

Konflik muncul di museum atas pameran yang paling sesuai, dalam sistem sekolah atas
kursus yang paling diinginkan, dan di rumah sakit atas pola perawatan yang paling tepat
untuk pasien. Sampai taraf tertentu, konflik singkat ini bermanfaat karena sering kali
memberikan yang terbaik dalam anggota organisasi. Dengan demikian, jika penekanan yang
tidak semestinya ditempatkan pada pengembangan sikap kooperatif, manajer, dan profesional
yang paling mampu mungkin ditolak kesempatan untuk menggunakan bakat mereka
sepenuhnya, entah bagaimana, manajemen senior harus berusaha untuk memupuk
keseimbangan yang tepat.

4. The Bureaucracy

Ada banyak komentar yang menyatakan bahwa dalam organisasi pemerintah dan
organisasi nonprofit besar lainnya, kontrol manajemen yang efektif dihambat oleh
keberadaan birokrasi. Birokrasi sering digunakan sebagai label untuk setiap organisasi yang
beroperasi dengan aturan dan rutinitas yang rumit, atau yang dicirikan oleh penundaan dan
kemacetan, atau yang memperlakukan kliennya tidak sopan. Secara khusus, organisasi
pemerintah diberi label sebagai birokrasi dengan implikasi bahwa organisasi non pemerintah
tidak birokrasi.

Pada kenyataannya, setiap organisasi besar dan kompleks adalah birokrasi. Analisis klasik
birokrasi adalah Max Weber. Weber mendeskripsikan organisasi birokrasi sebagai organisasi
eksekutif kepala melalui hierarki yang jelas dan dipilih berdasarkan kompetensi teknis
mereka, bukan oleh pemilihan. Mereka dipromosikan menurut senioritas atau prestasi, atau
keduanya, dan mereka tunduk pada disiplin dan kontrol yang sistematis.

Dalam birokrasi weberian, masalah kompleks diselesaikan dengan menyegmentasikannya

menjadi serangkaian yang lebih sederhana, dan mendelegasikan wewenang untuk
menyelesaikan setiap segmen ke subunit khusus. Subunit terdiri dari para ahli yang
dilengkapi untuk memecahkan masalah di bidang keahlian mereka. Keunggulan teknis seperti
itu berdasarkan peningkatan spesialisasi, seharusnya mengarah pada pengambilan keputusan
yang obyektif dan impersonal di tingkat subunit. Weber mencatat bahwa seorang individu
yang menerapkan nilai-nilai subyektif pribadi untuk pembuatan kebijakan atau pembuatan
keputusan dapat sangat mengurangi efektivitas organisasi. Birokrasi menghindari
kemungkinan ini dengan mengganti penilaian subjektif individu dengan tugas-tugas rutin dan
dengan seperangkat aturan, nilai dan sikap, atau tujuan, yang disetujui oleh atasan individu.

Birokrasi sangat penting dalam suatu organisasi di mana beberapa unit yang berbeda
melakukan fungsi yang sama. Setiap kantor Internal Revenue Service (IRS) seharusnya
memberikan saran yang sama kepada wajib pajak. Tidak akan ada cara untuk mendekati
tujuan itu tanpa seperangkat aturan dan peraturan yang komprehensif yang digunakan oleh
semua kantor.

5. Role of the Controller

Disebagian besar organisasi, pengendali adalah orang yang bertanggung jawab atas
pengoperasian sistem kendali manajemen. Departemen pengendali adalah unit staf. Tanggung
jawabnya mirip dengan perusahaan telepon yaitu memastikan bahwa pesan mengalir melalui
sistem dengan jelas, akurat, dan tepat waktu tetapi tidak bertanggung jawab atas isi pesan-
pesan ini atau cara manajemen bertindak atas mereka.

Pengontrol biasanya bekerja dengan manajemen senior untuk merancang sistem

kontrol manajemen sedemikian rupa sehingga keselarasan tujuan dimaksimalkan. Sebagian
besar upaya ini terkait dengan perancangan struktur pusat pertanggungjawaban dan
pengaturan pengalihan harga. Pengontrol juga bekerja dengan proses pengendalian
manajemen senior dan perilaku profesional, manajemen senior harus dilibatkan secara luas
dalam pilihan-pilihan ini. Dibanyak organisasi, manajemen senior sepenuhnya
mendelegasikan pilihan ini kepada pengontrol yang merupakan kesalahan karena pengontrol
biasanya tidak memiliki perspektif yang cukup luas tentang organisasi dan sasarannya.
F. Cultural Factors

Setiap organisasi memiliki budayanya sendiri seperti iklim, atmosfer, perasaan yang
mendorong untuk bersikap dan yang berkecil hati. Norma-norma budaya berasal sebagian
dari tradisi, sebagian dari pengaruh eksternal, seperti serikat dan norma-norma masyarakat,
dan sebagian dari sikap manajemen dan direktur senior organisasi. Norma-norma budaya
membantu menjelaskan mengapa masing-masing dari dua entitas mungkin memiliki sistem
pengendalian manajemen yang memadai tetapi mengapa seseorang memiliki kendali aktual
yang jauh lebih baik daripada yang lain.

Norma-norma budaya hampir tidak pernah dituliskan dan upaya untuk melakukannya
hampir selalu menghasilkan kata-kata hampa. Sebaliknya, norma-norma ditularkan sebagian
oleh praktik perekrutan dan program pelatihan. Mereka juga disampaikan oleh manajer,
profesional, dan anggota organisasi lainnya menggunakan kata-kata, perbuatan, dan bahasa
tubuh untuk menunjukkan bahwa beberapa jenis tindakan dapat diterima dan yang lainnya
tidak.

1. Management Attitude

Mungkin aspek budaya yang memiliki dampak paling penting pada pengendalian
manajemen adalah sikap seorang atasan terhadap kontrol. Dalam organisasi yang dikelola
dengan baik, Chief Executive Officer menentukan pola. Dia mungkin mengekspresikan sikap
ini dalam beberapa cara. Jika laporan kinerja biasanya menghilang ke dalam inti eksekutif
dan tidak ada resporise yang akan datang, manajer lini segera melihat bahwa laporan-laporan
ini tidak penting. Sebaliknya, jika sebuah laporan dibahas panjang lebar dengan seorang
manajer, ada sinyal bahwa laporan itu penting. Percakapan singkat ini menyampaikan
harapan manajemen senior tentang kinerja sama kuatnya dengan anggaran formal.

2. Other Aspects of Culture

Iklim kontrol seperti dipengaruhi oleh sikap rekan-rekan manajer dan oleh unit
staf. Budaya dalam pusat pertanggungjawaban juga penting. Organisasi mungkin memiliki
cara bereaksi terhadap rangsangan yang dalam beberapa kasus mencerminkan tradisi panjang.

Contoh:
 Meskipun wibawa dan kekuasaan di kantor, seorang penjabat kabinet di pemerintah
federal mau tidak mungkin untuk menciptakan iklim pengendalian yang diinginkan, tidak
peduli seberapa keras dia mencoba. Biasanya, birokrasi telah dengan tegas menerima norma-
norma perilaku tertentu dan telah menemukan cara untuk mengabadikannya. Hanya sedikit
yang dapat dilakukan oleh pejabat politik dalam masa jabatan singkat yang ia miliki dengan
organisasi.

Akhirnya, budaya lingkungan eksternal mempengaruhi iklim pengendalian dalam

organisasi. Beberapa sikap tampak luas di industri. Sebagai contoh, ketika saat-saat sulit
orang cenderung mengambil proses kontrol lebih serius daripada ketika ekonomi sedang
booming. Dalam banyak pengaturan nirlaba, norma-norma budaya dari kelompok profesional
akan memiliki pengaruh besar pada budaya organisasi itu sendiri.

Ringkasan

Salah satu aspek yang paling sulit dalam merancang sistem kontrol manajemen adalah
mendefinisikan struktur sistem jaringan pusat pertanggungjawabannya. Dalam menentukan
pusat tanggung jawab apa yang akan diberikan oleh unit manajer, manajemen senior harus
memperhatikan sumber daya yang dapat dikontrol oleh manajer. Ini adalah kekuatan yang
mendorong desain pusat tanggung jawab.

Di luar ini, manajemen senior perlu mempertimbangkan cara-cara untuk mencapai

keselarasan tujuan antara tujuan pribadi dari setiap manajemen pusat pertanggungjawaban
dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Pada bagian tujuan tanggung jawab manajer pusat
ditentukan oleh sistem insentif adalah harga transfer organisasi dan manajemen senior harus
berhati-hati untuk menetapkan struktur penentuan harga transfer sedemikian rupa sehingga
mendorong perilaku dipihak masing-masing manajer yang mendukung tujuan keseluruhan
organisasi.

Di luar pertimbangan ini, manajemen senior juga harus memperhatikan kecocokan

antara program dan pusat tanggung jawab. Program mewakili definisi operasional dari
strategi organisasi dan dapat dipecah menjadi kategori program, subkategori, dan elemen.
Setiap aspek dari program harus ditugaskan sedemikian rupa sehingga dapat memberikan
informasi tentang kegiatan progam dan pusat pertanggungjawaban. Ini menuntut desain yang
hati-hati dari struktur akun, tugas yang biasanya dilakukan oleh staf akuntansi tetapi
membutuhkan bimbingan yang cukup dari manajemen senior. Jika tidak, ada bahaya bahwa
akun tidak akan terstruktur dengan cara yang bermanfaat secara manajerial atau tidak akan
konsisten diseluruh format.

Manajemen senior harus selalu mengingat bahwa kontrol manajemen pada dasarnya
adalah perilaku. Berbagai alat kontrol hanya efektif sejauh mereka mempengaruhi perilaku
dan mereka akan mempengaruhi perilaku hanya sejauh budaya organisasi dalam kondusif
untuk melakukannya. Suatu keseimbangan yang rumit harus diputuskan antara kerja sama
dan konflik sehingga individu baik manajer maupun profesional bekerja bersama menuju
pencapaian tujuan organisasi, namun dapat memiliki konflik yang sah dan sehat atas cara-
cara terbaik untuk mencapainya.
 Case 8-2

PIEDMONT UNIVERSITY

Ketika Hug Scott diangkat menjadi Rektor Piedmont University ditahun 1994, universitas
tersebut sedang mengalami defisit anggaran karena penerimaan lebih kecil dari pada
pengeluarannya. Selama beberapa tahun, pendaftaran menurun dan biaya-biaya kian
meningkat. Defisit anggaran ditutup dengan menggunakan dana quasi-endowment1. Tetapi
dana quasi-endowment jumlahnya terus berkurang selama tiga tahun terakhir ini.

Scott segera mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki kondisi keuangan unversitas.

Dia menaikkan uang sekolah, menghentikan recruitment staff dan dosen, dan memotong
beberapa pengeluaran (biaya). Meskipun dia berasal dari universitas lain dan oleh karenanya
banyak diragukan oleh para dosen, namun Scott orang yang sangat persuasif, sehingga wali
amanah dan dosen banyak yang tidak keberatan dengan langkah yang diambilnya. Diakhir
tahun 1996 pada bulan Juni, Universitas mampu menghasilkan sedikit surplus.

Ditahun 1996 itu, Scott dikunjungi oleh Neil Malcolm, seorang alumni yang bekerja
sebagai partner disebuah konsultan manajemen di sekitar kota itu. Malcolm menawarkan diri
untuk membantu tanpa imbalan untuk mengevaluasi dan mencari cara terbaik untuk
memperbaiki keadaan keuangan universitas dalam jangka panjang. Scott menyetujuinya.

Selama beberapa bulan, Malcolm meluangkan paruh waktunya di Universitas dan banyak
berdiskusi dengan Scott, staff, dan wali amanah. Diawal tahun 1997, dia menyampaikan
hasilnya. Dia menyarankan agar kegiatan recruitment dan penggalan dana (fund raising)
ditingkatkan, tetapi yang sangat penting dan cukup controversia adalah dia menyarankan agar
Universitas direorganisasi, dimana unit-unit yang ada dijadikan semacam unit yang
independen (diperlakukan sebagai unit bisnis), sebagai upaya untuk meningkatkan financial
control.

Selama ini, financial control adalah anggaran tahunan yang dikumpulkan dari dekan setiap
fakultas yang ada dan kepala bagian administrasi yang mendukung kegiatan-kegiatan
akademik. Setelah didiskusikan dengan Wakil Rektor Bidang Keuangan dan dilakukan
penyesuaian-penyesuaian, anggaran ini akan disetujui. Ada semacam pengertian di antara
para dekan bahwa gaji dosen dan jumlah dosen akan disesuaikan dengan anggaran yang ada
dan telah disepakati bersama, tetapi item pembiayaan lain kurang mendapat perhatian.
 Malcolm menyarankan agar dimasa yang akan datang para dekan dan administrators harus
menyerahkan anggaran yang menyangkut item penghasilan dan biaya atas kegiatan mereka.
Proposal anggaran juga berisi perubahan mengenai tanggung jawab dan prosedur atas siapa
saja yang berhak atas setiap item pendapatan dan siapa yang bertanggungjawab atas item
pengeluaran. Berdasarkan taksiran penghasilan dan biaya setiap profit center ini, Malcolm
yakin bahwa keuangan Universitas bisa segera membaik jika langkah ini dilakukan.

Serangkaian diskusi mengenai proposal ini diselenggarakan di Universitas Council yang

terdiri dari rektor, dekan, provost, dan wakil rektor bidang keuangan. Meskipun ada yang
mendukung program ini, tetapi ada juga yang tidak mendukung.

Biaya Administrasi Pusat (Rektorat)

Saat ini biaya ini tidak dibebankan ke fakultas. Tetapi sesuai dengan saran Malcolm,
nantinya setiap fakultas akan dibebani dengan biaya ini sesuai dengan proporsi biaya yang
ada di sana. Para dekan pascasarjana menganggap cara ini tidak adil. Sebagaian besar biaya
administrasi ini sebenarnya merupakan biaya pendukung kegiatan penyelenggaraan
pendidikan undergraduate, biaya ini di luar pengendalian mereka. Artinya mereka tidak bisa
mempengaruhi terjadinya biaya penyelenggaraan pendidikan undergraduate tersebut.

Gifts and Endowment

Dana yang berasal dari gifts tahunan akan dikurangi dengan biaya fund raising nya. Hasil
gifts ditambah dengan endowment akan dialokasikan kesetiap fakultas oleh rektor sesuai
dengan kebutuhan setiap fakultas dan sesuai dengan persetujuan wali amanah. Menurut para
dekan, cara ini akan membuat rektor mempunyai kewenangan yang terlalu besar.

Athletics

Tim olahraga oleh Piedmont tidak banyak mendatangkan penghasilan untuk bisa menutup
biaya iperasi Departemen Atletics. Menurut proposal, departemen ini harusnya bisa mandiri
dengan cara mengenakan biaya (karcis) bagi mereka yang menggunakan fasilitas olahraga,
seperti kolam renang, lapangan tennis, gymnasium, dan fasilitas lainnya. Meskipun tidak
banyak yang menolak usulan ini, tetapi beberapa orang menganggap bahwa hal ini akan
menimbulkan rasa ketidakpuasan dikalangan mahasiswa dan akan terlalu banyak paperwork.

Maintenance
 Setiap fakultas mempunyai unit maintenance yang bertanggung jawab atas housekeeping
dan melakukan beberapa pekerjaan perbaikan yang kecil-kecil. Untuk kegiatan perbaikan
yang cukup besar dilakukan oleh universitas atas permintaan fakultas. Nantinya mereka yang
meminta jasa perbaikan dari universitas akan ditarik ongkos sesuai dengan pengeluaran yang
terjadi di maintenance pusat. Para dekan tidak keberatan, asal saja mereka juga boleh
meminta pihak luar untuk mengerjakannya jika memang tarifnya lebih murah. Malcolm
sudah membicarakan hal ini dengan maintenace pusat dan menurut mereka kontraktor dari
luar tidak bisa memenuhi persyaratan kualitas yang diminta universitas.

Computer

Saat ini mainframe computer dan peralatannya ada di fakultas teknik. Mahasiswa dan
dosen bisa menggunakannya, tetapi akan ada semacam informal check untuk mengetahui apa
ada overuse. Kira-kira 25% kapasitas yang ada digunakan untuk pekerjaan administratif. Ada
beberapa inframe lain dan micro computer dengan word processor yang tersebar di
universitas tetapi jumlah pastinya tidak diketahui.

Menurut rencana pengguna komputer nantinya dihauskan membayar sesuai dengan jam
penggunaannya. Fee ini akan mencakup biaya langsung dan tidak langsung yang diperlukan
untuk menyelenggarakan laboratorium komputer. Setiap fakultas akan diberi kewenangan
untuk mengatur tarifnya, asalkan jumlah pengeluarannya tidak melebihi anggaran yang sudah
disetujui. Para dekan keberatan karena menurut mereka kebanyakan mahasiswa yang tidak
begitu mengerti mengenai manfaat komputer, sehingga kalau mereka diminta untuk
membayar akan semakin enggan menggunakan komputer.

Perpustakaan

Nantinya setiap peminjam buku perpustakaan universitas akan ditarik fee (sewa). Tarif
sewa bisa tahunan atau per buku yang dipinjam atau sesuai waktu yang dihabiskan di
perpustakaan. Di setiap fakultas ada perpustakaan, tetapi pada umumnya perpustakaan
fakultas ini berukuran kecil dan koleksi bukunya terbatas.

Cross Registration

Saat ini mahasiswa satu fakultas bisa mengambil mata kuliah di fakultas lain tanpa ada
tambahan biaya (pembayaran tetap kepada fakultas yang bersangkutan).
 Nantinya jika ada mahasiswa yang mengambil mata kuliah di fakultas lain, maka fakultas
induk mahasiswa harus membayar ke fakultas lain tersebut. Besarnya biasa yang akan
dibebankan ke fakultas induk ditentukan berdasarkan rata-rata uang kuliah mahasiswa pada
semester yang bersangkutan.

Pertanyaan:

1. Bagaimana seharusnya setiap masalah yang diuraikan di atas dapat diatasi?

2. Apakah Anda melihat masalah lain dengan pengenalan pusat laba? Jika ya, bagaimana
Anda akan menghadapinya?
3. Apa alternatif dari pendekatan profit centre?
4. Dengan asumsi bahwa sebagian besar masalah dapat diselesaikan untuk kepuasan
Anda, apakah Anda akan merekomendasikan gagasan pusat laba diadopsi, daripada
alternatif?
 Case 8-3

NEW YORK CITY SANITATION DEPARTMENT

Biro Perlengkapan Motor dari Departemen Sanitasi Kota New York memiliki sekitar
1.200 karyawan dan anggaran operasi sekitar $ 38 juta yang bertanggung jawab untuk
mempertahankan 5.000 kendaraan departemen. Maskapai ini mengoperasikan 75 bengkel
perbaikan yang terletak di seluruh kota dan satu fasilitas utama pusat perbaikan.

Menurut laporan dari Dewan Kontrol Keuangan Negara Bagian New York, kondisi di Biro
Peralatan Motor pada tahun 1978 kacau balau. Lebih dari setengah kendaraan itu
bertanggung jawab untuk servis yang tidak berfungsi pada hari rata-rata, sehingga
menghasilkan uang lembur dalam jumlah besar untuk personel yang ditugaskan untuk
kendaraan yang tersisa. Mr.Ronald Contino ditugaskan di Biro pada akhir 1978. Dalam dua
tahun, biro itu memasok 100 persen dari kendaraan utama yang dibutuhkan setiap hari.
Mr.Contino memperkirakan bahwa $ 16,5 juta biaya telah dihindari selama periode tersebut.

Mr.Contino mengaitkan perubahan ke dua faktor utama: (1) perubahan dalam hubungan
pekerja/manajemen, dan (2) penciptaan "pusat laba" sebagai pengganti standar kerja di
fasilitas perbaikan pusat.

Mr.Contino membentuk komite pekerja/manajemen, masing-masing terdiri dari supervisor

toko, orang-orang perdagangan, dan pelayan toko. Mandat mereka adalah untuk menyelidiki
cara memecahkan masalah, untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja, dan untuk
meningkatkan produktivitas. Sebuah komite dibentuk di masing-masing dari delapan
depatemen utama, yang disebut toko, di fasilitas perbaikan pusat (kasus ini hanya berfokus
pada fasilitas perbaikan pusat). Panitia bertemu setiap bulan dengan manajer fasilitas
perbaikan pusat.

Pada tahun 1978, fasilitas perbaikan pusat dioperasikan dengan standar kerja yang
dinegosiasikan yang mencakup hampir setiap pekerjaan, mulai dari pembangunan kembali
dan mesin hingga pemasangan generator. Anggota komite khawatir jika saran untuk
meningkatkan produktivitas dibuat dan diimplementasikan, manajemen kemudian akan
menyesuaikan standar kerja ke atas.

Setelah sejumlah diskusi, rencana berikut ini diadopsi: manajemen tidak lagi tertarik pada
standar kerja sebagaimana diterapkan pada pekerjaan dan individu tertentu; catatan waktu
individu yang dihabiskan untuk pekerjaan tidak lagi diperlukan. Sebaliknya, manajemen
hanya akan tertarik pada apakah toko secara keseluruhan memproduksi pada tingkat yang
dapat diterima. 'Nilai' output akan diukur dengan berapa biaya untuk membeli barang atau
jasa yang sama dari vendor luar dan total nilai output untuk suatu periode akan dibandingkan
dengan total biaya operasi toko.

Nilai output ditentukan dengan memeriksa daftar harga luar atau dengan mendapatkan
penawaran harga untuk pekerjaan tertentu. Jika toko listrik memperbaiki alternator. Misalnya,
toko akan menerima kredit yang sama dengan biaya untuk membeli alternator yang dibangun
kembali dari pemasok swasta. Biaya input termasuk biaya tenaga kerja (gaji, tunjangan
pinggiran, pembayaran sakit, liburan, dan tugas juri), biaya material, penyusutan mesin, dan
biaya overhead lainnya. Perbedaan antara nilai output dan biaya disebut 'laba' dan kedelapan
toko itu disebut sebagai pusat laba.

Menurut Mr.Contino, sistem pengukuran kerja 'pusat laba' memiliki dampak signifikan
pada produksi:

Sistem ini menyediakan mekanisme yang mengukur produktivitas tanpa mengukur

produktivitas tanpa mengancam pekerja individu ... dan tenaga kerja telah merespon
secara antusias terhadap konsep ini ... selain itu, karyawan di toko-toko individu sekarang
dapat melihat seberapa baik mereka melakukan dibandingkan dengan sektor swasta (setiap
toko memiliki grafik besar di lokasi yang terlihat) dan tingkat daya saing telah
berkembang, semakin memacu keinginan mereka untuk meningkatkan
efisiensi. Kombinasi dari 'motif keuntungan' dan penghilangan ancaman telah bekerja
seperti sihir.

Sebagai bukti kemajuan, Mr.Contino merujuk pada tabel di Exhibit 1. Dia juga memiliki
data yang menunjukkan bahwa produktivitas dan keuntungan telah meningkat seiring dengan
berlalunya waktu.

Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 1, semua pusat laba kecuali ruang motor melaporkan
laba pada tahun 1981. Situasi di ruang motor menggambarkan kesulitan mengukur output.
Awalnya, kredit toko untuk mesin yang dibangun kembali sama dengan biaya untuk membeli
motor baru karena data yang dapat diandalkan tentang harga motor yang dibangun kembali
tidak tersedia. Laporan pertama menunjukkan bahwa produktivitas kurang dari 1,0, yang
berarti bahwa kota itu dapat membeli mesin baru kurang dari yang dihabiskan untuk
membangun kembali mesin. Sebagai hasil dari keputusan yang dibuat oleh komite tenaga
kerja/manajemen toko, ruang motor kemudian melipatgandakan produktivitasnya dan
nampaknya memproduksi pada 'laba' yang substansial. Namun, setelah basis data dari harga
luar mesin yang dibangun kembali telah dikembangkan, semua laporan masa lalu toko
dikonversi kenilai yang dibangun kembali, laporan kemudian menunjukkan bahwa toko itu
beroperasi pada "kerugian". Hal ini mendorong komite tenaga kerja/manajemen untuk
mengambil langkah lebih lanjut untuk meningkatkan produktivitas, termasuk penghentian
produk yang tidak menguntungkan dan pemindahan personil dari fungsi pendukung ke fungsi
lini. Pada Maret 1982, faktor produktivitas ruang motor mencapai 1,19.

Produktivitas relatif rendah di dalam penumpang dapat berbelanja memiliki penyebab

yang berbeda. Masalahnya adalah bahwa karyawan toko diminta untuk membuat daftar
waktu aktual yang diperlukan untuk melakukan setiap pekerjaan di 'lembar kerja', dan mereka
khawatir jika mereka secara konsisten mengalahkan standar industri yang tersedia,
manajemen cepat atau lambat akan membutuhkan lebih banyak pekerjaan dari individu atau
akan melacak kinerja setiap individu setiap hari. Jadi, mereka cenderung mengabaikan
pekerjaan-pekerjaan tertentu yang dilakukan dari lembar kerja harian mereka.

Setelah produktivitas rendah menjadi jelas, pertemuan antara komite pekerja/manajemen

dan seluruh tenaga kerja toko diadakan dan disepakati bahwa tidak lagi diperlukan bagi
karyawan untuk mencantumkan waktu sebenarnya yang diperlukan untuk melakukan suatu
pekerjaan. Laporan 1982 untuk toko di tahun 1982 menunjukkan hasil ”produktivitas
bergerak dari 1,05 ke 1,30.

Mr.Contino merangkum kesan-kesannya tentang hasil program sebagai berikut:

Saya telah menemukan bahwa proses mendapatkan tenaga kerja yang terlibat dalam
menjalankan operasi tidak hanya keluar dan bermanfaat, tetapi juga sangat berharga dalam
hal meningkatkan produktivitas dan kualitas layanan. Pengalaman BME mengingkari
anggapan umum bahwa pekerja pemerintah tidak bisa produktif atau output dari operasi
pemerintah tidak bisa diukur. Tidak ada rumus sederhana untuk berhasil dalam perubahan
dari pendekatan tradisional ke pendekatan tenaga kerja / manajemen, dan tidak boleh ada
keraguan bahwa komitmen manajemen untuk proses merupakan faktor penting. Tetapi
mengingat upaya dan keinginan yang benar untuk melihatnya berhasil, itu berhasil. Bukti
sederhana adalah apa yang telah dicapai oleh BME dalam beroperasi dengan cara ini.
Pertanyaan:

1. Apa kekuatan dan kelemahan dari ukuran laba yang dikembangkan untuk fasilitas
perbaikan pusat? Apakah penggunaannya harus dilanjutkan? Dapatkah Anda
menyarankan kemungkinan untuk memperbaikinya?
2. Catatan kinerja oleh individu atau biaya untuk pekerjaan individu dihentikan. Apakah
Anda setuju dengan kebijakan ini?
3. Dalam situasi apa, jika ada, harus dikontrakkan ke vendor yang daftar harganya
digunakan dalam mengukur output?
4. 75 garasi yang dioperasikan oleh biro melakukan perbaikan dan perawatan ringan,
karena sifat khusus kendaraan departemen (misalnya truk pembersih jalan, truk
pengumpul sampah). Diperkirakan bahwa nilai output hanya tersedia untuk 20 hingga
30 persen dari pekerjaan mereka. Mungkinkah beberapa variasi gagasan pusat laba
akan diterapkan pada garasi-garasi ini?
5. Asumsikan bahwa ukuran nilai yang memadai pada akhirnya dapat dikembangkan
untuk 75 garasi. Oleh karena itu, apakah pekerjaan yang mereka lakukan dibebankan ke
pusat-pusat tanggung jawab yang memiliki kendaraan? Jika demikian, apakah
muatannya menjadi nilai output dari pekerjaan ini, atau seharusnya itu adalah
biayanya?