CHAPTER 1
Bagaimana perusahaan menjadi sukses dan tetap sukses? Tentu saja tidakdengan bermain
secara aman dan mengikuti cara-cara tradisional dalam melakukan suatu bisnis! Mengambil
risiko stratejikadalah salah satu hal yang dilakukan oleh perusahaan General Electric (GE)ketika
meluncurkan “Ecomagination”-nyapada tahun 2005. Menurut Jeffrey Immelt, selaku pemimpin
dan CEO:
Ecomagination adalah komitmen yang dibuat oleh GE untuk mengatasi tantangan, seperti
kebutuhan dalamkebersihan, penggunaan sumber energi yang lebih efisien, mengurangi emisi,
dan untuk mendapatkan sumber air bersih yang berlimpah.Dan kami berencana untuk
mengkomersilkan hal itu.Untuk meningkatkan bisnis "hijau" green marketing.
Immelt mengumumkan pada 9 Mei 2005, pada konversi dikatakan bahwa perusahaan
berencana untuk mengerahkan lebihdari dua kali lipat dalam pengeluaran untuk penelitian dan
pengembangan dari $ 700 juta tahun 2004 menjadi $ 150 juta pada tahun 2010 untuk produk
pembersih mulai dari pembangkit listrik untuk lokomotif sampai pengolahan air.Perusahaan
berencana untuk memperkenalkan 30 sampai 40 produk baru, termasuk dengan pencahayaan dan
peralatan yang lebih efisien, selama dua tahun ke depan. Hal ini juga diharapkan membuat
pendapatan jadi berganda dari bisnis turbin angin yang dibuat, mengolah air, dan mengurangi gas
rumah kaca-emitting setidaknya$ 20 miliar pada tahun 2010. Selain bekerja dengan pelanggan
untuk mengembangkan pembangkit listrik yang lebih efisien,perusahaan berencana untuk
mengurangi emisi gas rumah kacanya sendiri sebesar 1% pada tahun 2012dan mengurangi
intensitas gas tersebut 30% pada tahun 2008. Di tahun 2006, manajemen puncak GE
mengkonfirmasi pada banyak manajer unit bisnis global bahwa di masa depan mereka akan
dinilai tidak hanyaoleh orang yang biasa, seperti pengembalian modal, tetapi mereka juga akan
bertanggung jawab untukmencapai tujuan lingkungan perusahaan.
kurangnya penekanan pada profitabilitas dan kinerja keuangan selama mencpai tujuan sosial dan
lingkungan. Apa yang menyebabkan manajemen GE untuk membuat perubahan strategis ini?
CEO Immelt telah menempatkan reputasinya pada risiko dengan secara pribadi
memimpin inisiatif GE Ecomagination. Skeptis bertanya-tanya apakah lingkungan pasar akan
terwujud jika mereka berorientasi pada keuntungan seperti yang diminta oleh para pemegang
saham GE. Akankah budaya perusahaan dikenal mengejar dari Six Sigma statistik berbasis
pendekatan untuk mengontrol kualitas dapatuntuk membuat terobosan teknologi dan bisnis hijau
baru? Jika Immelt benar, tidak hanya GE yang akan mendapat manfaat, tapi perusahaan lain akan
segera mengikuti langkah GE. Jika dia salah, Immelt akan menyebabkan perusahaannya
menurun dan mungkin akan menjadi akhir di mana itu akan menjadi sulit untuk pulih dari
kerusakan reputasi dan darisisi keuangannya. Menurut seorang veteran 25-tahun dari GE, "Jeff
meminta kita untuk mengambil ayunan yang sangat besar. . . . Ini sulit bagi kami. "
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 4
BAB I
Konsep Dasar Manajemen Stratejik
Tujuan Pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda harus dapat:
1. Memahami manfaat strategis pengelolaan
2. Jelaskan bagaimana globalisasi dan Pengaruh kelestarian lingkungan manajemen
strategis
3. Memahami model dasar strategis manajemen dan komponennya
4. Mengidentifikasi beberapa peristiwa memicu umum yang bertindak sebagai stimulus
untuk perubahan strategis
5. Memahami keputusan-keputusan strategis mode
6. Gunakan audit strategis sebagai metode menganalisis fungsi perusahaan dan kegiatan.
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 5
mencapaitujuan utama perusahaan. Rencana strategis pada saat ini terperinci dalam
pelaksanaannya,evaluasi, dan pengendalian masalah. Bukan hanya mencoba untuk
meramalkan masa depan secara sempurna, namun rencana ini juga menekankan skenario
kemungkinan dan strategi kontingensi. Kecanggihan rencana stratejik lima tahun diganti
dengan pemikiran stratejik pada semua tingkatan organisasisepanjang tahun. Informasi
stratejik, yang sebelumnya hanya tersedia secara terpusat untukmanajemen puncak, kini
tersedia melalui jaringan area lokal dan intranet kepada orang-orang di seluruhorganisasi.
Dan sebagian besar staf perencanaan terpusat, menyediakan konsultan perencanaan
internal dan eksternaluntuk membantu panduan diskusi strategi kelompok. Meskipun
manajemen puncakmasih dapat memulai proses perencanaan stratejik, strategi yang
dihasilkan mungkin datangdari mana saja dalam organisasi. Perencanaan biasanya
interaktif dari berbagai tingkat dantidak lagi “top down”.sekarang, semua orang di semua
tingkatan ikut terlibat.
General Electric, salah satu pelopor dari perencanaan strategis, memimpin transisi dari
strategiberencana untuk manajemen strategis selama tahun 1980-an. Pada tahun 1990-an,
kebanyakan perusahaan laindi seluruh dunia juga mulai konversi ke manajemen strategis.
padakereta api AS dan truk industri menemukan bahwa perusahaan yang mengubah strategi
mereka danstruktur bagi lingkungan mereka, merubah perusahaan menjadi lebiih unggul
dibandingkan dengan tidak melakukannya.
Sebuah survei dari hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri menemukan
tiga manfaat yang dinilai paling tinggi dari manajemen stratejik yaitu :
Visi strategis bagi perusahaan semakin lebih jelas.
Fokus yang lebih tajam pada apa yang penting secara stratejik.
Peningkatan pemahaman dari perubahan lingkungan yang begitu cepat.
Sebuah survei terbaru oleh McKinsey & Company dari 800 eksekutif menemukan bahwa
proses perencanaan strategjik formal meningkatkan kepuasan secara keseluruhan dengan
pengembangan startegi. Agar efektif, manajemen stratejik tidak perlu selalu menjadi proses
formal. Hal ini dapat dimulai dengan beberapa pertanyaan sederhana:
1) Di mana organisasi sekarang? (bukan di mana kami berharap itu!)
2) Jika tidak ada perubahan yang dibuat, dimana organisasi akan berada dalam satu tahun?
dua tahun? lima tahun? sepuluh tahun? Apakah jawaban yang dapat diterima?
3) Jika jawabannya tidak dapat diterima, apa tindakan spesifik yang harus manajemen
lakukan? Apa resiko dan imbalan yang terlibat?
Survei Bain & Company 2007 Management and Trend dari 1.221 eksekutif global
menyatakan bahwa perencanaan strategis menjadi alat manajemen yang paling sering digunakan
oleh 88% responden. Perencanaan strategis sangat efektif untuk mengidentifikasi peluang-
peluang baru untuk pertumbuhan dan dalam memastikan bahwa semua manajer memiliki tujuan
yang tepat. Di peringkat tertinggi selanjutnya, manajemen strategis digunakan sebagai alat untuk
membuat visi dan misi (yang digunakan oleh 79% responden), kompetensi inti (79%), skenario
dan perencanaan kontingensi (69%), manajemen pengetahuan (69%), startegi aliansi (68%), dan
alat-alat strategi pertumbuhan (65%). Sebuah studi oleh Joyce, Nohria dan Roberson dari 200
perusahaan di 50 sub-industri menemukan bahwa mereka terlibat dalam merancang dan
memelihara, fokus dalam melaksanakan strategi empat praktik manajemen dan mampu
membedakan antara perusahaan yang berhasil dan tidak berhasil. Berdasarkan ini dan penelitian
lain, dapat menyimpulkan bahwa manajemen stratejik sangat penting bagi keberhasilan
organisasi dalam jangka panjang.
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 9
atau danau dan bebas polusi udara dengan asap yang mengandung gas beracun. Menanggapi
keluhan, pemerintah akhirnya meloloskan undang-undang yang membatasi kebebasan untuk
mencemari lingkungan.Tuntutan hukum memaksa perusahaan untuk menghentikan praktik-
praktik lama.Namun demikian, sampai abad ke-21, sebagian besar eksekutif menganggap
langkah pengurangan polusi menjadi biaya perusahaan yang harus dikurangi atau
dihindari.Daripada harus membersihkan polusi pabrik yang mencemari lingkungan, mereka
sering menutup pabrik dan pindah ke luar negeri dengan pembatasan peduli lingkungan yang
lebih kecil.Selanjutnya, sebagai istilah, digunakan untuk menggambarkan keunggulan kompetitif,
bukan lingkungan.
DAMPAK GLOBALISASI
Hari ini, semuanya telah berubah. Globalisasi, pasar internasionalisasi terpadu dan
perusahaan, telah mengubah cara perusahaan modern melakukan bisnis. Thomas Friedman
menunjukkan di The World Is Flat, pekerjaan, pengetahuan, dan modal, sekarang dapat bergerak
melintasi batas dengan kecepatan yang jauh lebih cepat dan jauh lebih sedikit gesekan daripada
yang hanya mungkin dari beberapa tahun yang lalu. Sebagai contoh, sifat saling terkait dari
komunitas keuangan global berarti bahwa masalah pinjaman hipotek dari bank-bank AS
menyebabkan krisis keuangan global pada tahun 2008.Seluruh dunia yang menyediakan
perbaikan logistik internet dan rantai pasokan, seperti kemas pengiriman, berarti bahwa sekarang
perusahaan dapat menemukan dimana saja dan bekerja dengan beberapa mitra untuk melayani
pasar.Untuk mencapai skala ekonomi yang diperlukan untuk mencapai biaya rendah, dan dengan
harga rendah, diperlukan untuk menjadi kompetitif, perusahaan saat ini harus berpikir dari pasar
global bukan pasar nasional.Nike dan Reebok, misalnya, mereka membuat sepatu atletik di
berbagai negara di seluruh Asia untuk dijual di setiap benua.Banyak perusahaan lainnya di
Amerika Utara dan Eropa Barat outsourcing manufaktur mereka, pengembangan perangkat
lunak, atau layanan pelanggan untuk perusahaan di Cina, Eropa Timur, atau India. Programmer
berbakat software dalam skala yang besar, kemampuan bahasa Inggris, dan upah lebih rendah di
India memungkinkan IBM untuk mempekerjakan 75.000 orang di pusat-pusat pengiriman global
di Bangalore, Delhi, Kolkata atau untuk melayani kebutuhan klien di Atlanta, Munich, atau
Melbourne. Sebaliknya menggunakan satu divisi internasional untuk mengelola segala sesuatu
di luar negara asal, perusahaan besar saat ini menggunakan struktur matriks dimana unit produk
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 11
yang terjalin dengan negara atau unit regional.Tugas internasional sekarang dianggap kunci bagi
siapapun yang tertarik dalam mencapai manajemen puncak.
Karena lebih banyak industri menjadi global, manajemen stratejik menjadi semakin
penting sebagai cara untuk melacak perkembangan internasional dan posisi perusahaan untuk
jangka panjang dengan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, General Electric memindahkan
penelitian utama dan pengembangan laboratorium untuk divisi sistem medis dari Jepang ke Cina
untuk mempelajari lebih lanjut tentang pengembangan produk baru untuk negara
berkembang.Pusat penelitian terbesar Microsoft di luar Redmond, Washington, berada di Beijing.
Menurut Wilbur Chung, seorang profesor Wharton, "Bagaimanapun China akan berkembang dan
bergulir ke seluruh dunia. China mungkin memiliki PDB yang lebih rendah per-kapita dibanding
negara-negara maju, tetapi Cina memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana produk harus
dirancang untuk pasar mereka.
Pembentukan asosiasi perdagangan regional dan perjanjian, seperti Uni Eropa, NAFTA,
Mercosur, Komunitas Andes, CAFTA, dan ASEAN, yang mengubah cara bisnis internasional
yang sedang dilakukan. Lihat fitur isu global untuk mempelajari asosiasi perdagangan bagaimana
daerah memaksa perusahaan untuk membangun kehadiran manufaktur di mana pun mereka ingin
pasar barang atau menghadapi tarif yang signifikan.Asosiasi ini telah menyebabkan peningkatan
harmonisasi standar sehingga produk dapat lebih mudah dijual dan bergerak melintasi batas
nasional. Pertimbangan internasional telah menyebabkan aliansi strategis antara lain British
Airways dan American Airlines dan akuisisi Miller Brewing Company oleh South Pabrik Bir
Afrika (SAB).
sebentar lagi dan 67% percaya bahwa akan dilaksanakan pada pertengahan tahun 2010 dan 2015.
Menurut Eileen Claussen, Direktur Pew Center di Global Climate Change :
Ada sebuah konsensus perusahaan yang tumbuh diantara para pemimpin yang mengambil
tindakan terhadap perubahan iklim, merupakan keputusan bisnis yang bertanggung jawab.
Pergeseran dari hambatan regulasi untuk pasar , perubahan iklim yang menimbulkan risiko dan
kesempatan yang nyata bahwa perusahaan harus mulai merencanakan untuk hari ini , atau
beresiko kehilangan tanah untuk pesaing mereka yang berpikir lebih maju. Bijaksana dalam
langkah yang diambil untuk mengatasi perubahan iklim dapat meningkatkan sebuah perusahaan
lebih kompetitif dibandingkan dengan yang lainnya. Dengan lebih banyak tindakan yang lebih di
tingkat negara bagian dan meningkatkan kejelasan ilmiah , sudah saatnya bagi perusahaan
untuk menciptakan strategi perusahaan yang mengatasi perubahan ikli.”
Porter dan Reinhardt memperingatkan bahwa "selain memahami biaya emisi, setiap
perusahaan perlu mengevaluasi kerentanan terhadap dampak yang terkait dengan iklim seperti
pergeseran di daerah ketersediaan energi dan air, keandalan infrastruktur dan rantai pasokan, dan
prevalensi penyakit menular. Swiss Re, perusahaan reasuransi terbesar kedua di dunia,
diperkirakan bahwa biaya ekonomi secara keseluruhan bencana iklim yang terkait dengan
perubahan iklim mengancam dua kali lipat sampai $ 150 miliar per tahun pada tahun 2014.
Kerugian bagian industri asuransi ini akan menjadi $ 30- $ 40000000000 tiap tahun.
Dampak dari perubahan iklim terhadap industri dan perusahaan di seluruh dunia dapat
dikelompokkan menjadi enam kategori risiko: peraturan, rantai pasokan, produk dan teknologi,
litigasi, reputasi, dan secara fisik.
1) Risiko Peraturan: Perusahaan di sebagian besar dunia sudah tunduk pada Protokol Kyoto,
yang mengharuskan negara-negara maju (dan dengan demikian perusahaan yang
beroperasi dengan mereka) untuk mengurangi karbondioksida dan gas rumah kaca
dengan rata-rata 6% dari tingkat tahun 1990 pada tahun 2012. Uni Eropa memiliki
program perdagangan emisi yang memungkinkan perusahaan yang mengeluarkan gas
rumah kaca di luar titik tertentu untuk membeli tunjangan tambahan dari perusahaan lain
yang emisi lebih rendah dari yang memungkinkan. Perusahaan juga dapat memperoleh
kredit terhadap emisi mereka dengan berinvestasi dalam proyek-proyek pengurangan
emisi di luar perusahaan mereka sendiri. Meskipun Amerika Serikat menarik diri dari
Protokol Kyoto, berbagai regional, kebijakan negara, dan pemerintah daerah
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 13
2) Risiko Rantai Pasokan : Pemasok akan semakin rentan terhadap peraturan pemerintah
menyebabkan komponen dan energi lebih tinggi akan biaya karena mereka
menyampaikan peningkatan karbon terkait biaya untuk pelanggan mereka. Rantai
pasokan global akan beresiko meningkatnya intensitas badai besar dan banjir. Permukaan
air laut lebih tinggi akibat mencairnya es di kutub akan menciptakan masalah bagi
pelabuhan. Cina, di mana banyak manufaktur dunia saat ini sedang melakukan
outsourcing, menjadi peduli dengan kerusakan lingkungan. Pada tahun 2006, 12
kementerian China menghasilkan laporan tentang pemanasan global meramalkan 5% -
10% output pertanian pada tahun 2030; lebih banyak kekeringan, banjir, angin topan, dan
badai pasir; dan peningkatan 40% populasi terancam oleh penyakit. Meningkatnya
kelangkaan bahan bakar berbasis fosil sudah meningkatkan biaya transportasi secara
signifikan. Misalnya, Tesla Motors, pembuat mobil sport bertenaga listrik, ditransfer
perakitan kemasan baterai dari Thailand ke California karena lowwages Thailand yang
lebih dari diimbangi oleh biaya pengiriman kemasan baterai ribu pound melintasi Pasifik
Ocean.32 Meskipun produksi minyak dunia telah mendatar pada 85 juta barel per hari
pada tahun 2008, Badan Energi Internasional memperkirakan permintaan global akan
meningkat menjadi 116 juta barel pada 2030. Mengingat bahwa output dari bidang jatuh
8% per tahun, perusahaan minyak harus mengembangkan hingga tujuh juta barel per hari
dalam kapasitas tambahan untuk memenuhi proyeksi permintaan. Namun demikian,
James Mulva, CEO dari Conoco Philips, diperkirakan pada akhir tahun 2007 bahwa
output minyak realistis akan kios di sekitar 100 juta barel per hari.
3) Produk dan Risiko Teknologi: Kelestarian lingkungan bisa menjadi prasyarat untuk
pertumbuhan yang menguntungkan. Sebagai contoh, investasi di seluruh dunia dalam
energi berkelanjutan (termasuk angin, surya, dan tenaga air) lebih dari dua kali lipat
menjadi $ 70900000000 2004 untuk 2006. Enam puluh persen responden studi
Environics AS menyatakan bahwa mengetahui sebuah perusahaan sadar terhadap dampak
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 14
tahun sejak 1999 yang memiliki kinerja berkelanjutan. SAM menyusun 15% dari
perusahaan dalam buku tahunan berkelanjutan dan mengklasifikasikan mereka ke dalam
kategori emas, perak, dan perunggu, Business Week menerbitkan daftar pertama dari 100
perusahaan yang paling berkelanjutan di dunia pada tanggal 29 Januari 2007. The Dow
Jones Sustainability Indeks dan KLD Board Market Social Indeks, yang mengevaluasi
perusahaan pada berbagai kriteria tata kelola dan lingkungan sosial digunakan untuk
keputusan investasi perusahaan jasa keuangani, seperti Goldman Sachs, Bank of America,
JPMorgan Chase, dan Citigroup telah mengadopsi pedoman tersebut untuk pinjaman dan
aset manajemen yang bertujuan mempromosikan alternatives penggunaan energy bersih.
6) Risiko Fisik: Risiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim termasuk dampak
fisik seperti kekeringan, banjir, badai, dan tingkat kenaikan suhu laut. Rata-rata Arktik
telah meningkat empat lima derajat Fahrenheit (2-3 derajat Celcius) dalam 50 tahun
terakhir, yang menyebabkan pencairan gletser dan permukaan air laut naik satu inci per
dekade. Kemungkinan besar industri yang akan terpengaruh adalah asuransi, pertanian,
perikanan, kehutanan, real estate, dan pariwisata. risiko fisik juga dapat mempengaruhi
industri lain, seperti minyak dan gas, melalui premi asuransi yang dibayarkan lebih tinggi
pada fasilitas yang berada di daerah rawan. Coca-Cola, misalnya, mempelajari hubungan
antara perubahan iklim dan ketersediaan air dalam hal ini akan mempengaruhi lokasi
pabrik pembotolan yang baru. Pemanasan dataran tinggi Tibet telah menyebabkan
mencairnya permafrost sehingga mengancam jalur kereta api yang baru selesai antara
China dan Tibet. (Lihat fitur Isu Kelestarian Lingkungan untuk daftar yang lebih lengkap
mengenai proyeksi dari efek perubahan iklim.
Meskipun pemanasan global tetap menjadi topik kontroversial, argumen terbaik yang
mendukung kerja terhadap kelestarian lingkungan adalah variasi dari Pascal's Wager tentang
keberadaan Tuhan: Hal yang sama berlaku untuk pemanasan global. Jika Anda menerimanya
sebagai kenyataan, mengadaptasi strategi dan praktek, tanaman Anda akan menggunakan lebih
sedikit energi dan memancarkan limbah yang lebih sedikit. Kemasan Anda akan lebih
biodegradable, dan produk-produk baru Anda akan dapat menangkap pasar yang diciptakan oleh
efek cuaca yang parah . Ya, pemanasan global mungkin tidak seperti merusak beberapa prediksi,
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 16
dan Anda mungkin telah berinvestasi lebih dari yang Anda butuhkan, tapi Pascal mengatakan itu
hanya sebagai : Mengingat semua hasil yang mungkin terbalik, menjadi siap dan siap untuk
"fearsome event" yang pasti mengalahkan alternative.
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 17
sukses adalah mereka yang meningkatkan produk dijual di Amerika Serikat dengan
memasukkan beberapa dari apa yang telah mereka pelajari dari manufaktur mereka dan
pengalaman penjualan di negara-negara lain. Perusahaan-perusahaan asing yang kurang
berhasil terutama yang menggunakan operasi sebagai outlet penjualan, bukan sebagai sumber
penting dari teknis pengetahuan.Penelitian juga mengungkapkan bahwa perusahaan
multidivisional yang menetapkan cara untuk mentransfer pengetahuan di divisi yang lebih
inovatif dibandingkan perusahaan lain yang tidak melakukan diversifikasi.
Eksternal: Mission
Opportunity
and Treath Reason
Objectives
for
Natural exsistan
Environment: What
ce Strategies
Resources and results
Climate to Plan to
accomp Policies
achieve
Social lish by the
Environment: when mission Broad Programs
General Forces and guideli
objecti nes for
Activiti Budgets
General ves decisio
es
Environment: n
needed
Industry making Cost of Procedures
to
Analysis accomp the
lish a progra Sequen Performance
Internal: plan ms ce of
Streghts and steps Actual
Weaknesses needed results
to do
Structure:
the job
Chain of
Command
Culture:
Beliefs,
expectations,
value
Resources:
Assets, skills,
competencies,
knowledge
ENVIRONMENTAL SCANNING
Environmental scanning (Peninjauan lingkungan) adalah pemantauan, evaluasi, dan
menyebarkan informasi dari lingkungan eksternal dan internal untuk orang-orang penting
dalam sebuah perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi unsur-unsur faktor
eksternal dan internal strategis yang akan menentukan masa depan perusahaan. Cara paling
mudah untuk melakukan environmental scanning adalah melalui Analisis SWOT. SWOT
adalah singkatan digunakan untuk menggambarkan Strenghts (Kekuatan), Weaknesses
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 23
Shareholders
Suppliers
Governments Internal
Environment
Employees/
Special Labour
Structure
Interesr unions
Culture
Groups
Resources Competitors
Customers
Trade Assosiation
Creditors
Communities
Technological
Wildlife Political-Legal Climate
Forces
Forces
FORMULASI STRATEGI
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 24
MISI
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi.Ini memberitahu
apakah perusahaan menyediakan layanan yang baik kepada masyarakat seperti produk
pemebersih rumah atau mobil. Pernyataan sebuah misi yang fundamental mendefinisikan hal
yang unik. Tujuan yang membedakan sebuah perusahaan dari perusahaan lainyaitu jenis dan
ruang lingkup atau domain operasi perusahaan dalam hal produk (termasuk jasa) yang
ditawarkan dan disajikan oleh pasar. Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan dengan
misi yang mengandung deskripsi eksplisit pelanggan yang dilayani dan teknologi yang
digunakan memiliki pertumbuhan yang signifikan lebih tinggi daripada perusahaan tanpa
kejelasan misi.Seperti misi sebuah pernyataan dapat mencakup nilai-nilai perusahaan dan
filosofi tentang bagaimana melakukan bisnis dan memperlakukan karyawannya. Ini
menempatkan dalam kata-kata tidak hanya apa perusahaan ini sekarang tapi apa yang ingin
menjadi manajemen visi strategis untuk masa depan perusahaan. Pernyataan misi
mempromosikan rasa harapan bersama karyawan dan mengkomunikasikan citra publik untuk
kelompok stakeholder penting dalam lingkungan tugas perusahaan. Beberapa orang ingin
mempertimbangkan visi dan misi sebagai dua konsep yang berbeda: Misi menggambarkan
bagaimana organisasi sekarang; Visi menggambarkan ingin menjadiapa organisasi sekarang.
Kami lebih memilih untuk menggabungkan ide-ide ini menjadi misi tunggal.Beberapa
perusahaan lebih memilih untuk menerapkan nilai-nilai dan filosofi dalam melakukan bisnis
dengan publikasi terpisah disebut nilai pernyataan.Untuk daftar dari banyak hal yang bisa
menjadi sebuah pernyataan misi.
STRATEGY HIGHLIGHT
Salah satu contoh pernyataan misi adalah bahwa Google:Untuk mengatur informasi
dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan useful.
Contoh klasik lain adalah bahwa terukir dalam perunggu di Newport News Shipbuilding,
tidak berubah sejak didirikan pada tahun 1886:
Kami akan membangun kapal yang baik di sinijika kita mendapat keuntungan atau jika kita
rugi tapi kita akan tetap membangun dengan baik.
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 25
Sebuah misi dapat didefinisikan dalam lingku sempit atau luas. Sebuah contoh dari misi yang
luas, pernyataan adalah bahwa yang digunakan oleh banyak perusahaan: "Melayani
kepentingan terbaik dari pemilik saham, pelanggan, dan karyawan. "Sebuah pernyataan misi
didefinisikan secara luas seperti ini membuat perusahaan membatasi diri untuk satu bidang
atau lini produk, tetapi gagal untuk mengidentifikasi secara jelas baik apayang membuat
ataubagaimana menekankan rencana produk/pasar. Karena pernyataan yang luas ini begitu
umum, pernyataan misi yang sempit, seperti contoh sebelumnya oleh Google dan Newport
News Shipbuilding, umumnya lebih berguna.Sebuah misi yang sempit sangat jelas
menyatakan organisasi bisnis utama, tetapi dapat membatasi ruang lingkup kegiatan
perusahaan dalam hal produk atau jasa yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, dan pasar
yang dilayani. Penelitian menunjukkan bahwa pernyataan misi yang sempit mungkin yang
terbaik dalam industri yang sedang memuncak karena itu membuat perusahaan yang berfokus
pada apa yang dilakukannya terbaik; sedangkan, pernyataan misi yang luas dapat menjadi
yang terbaik dalam lingkungan yang stabil yang tidak memiliki peluang pertumbuhan.
Andrew Campbell, direktur Ashridge Strategis Pusat Manajemen dan lama kontributor ke
Long Perencanaan Range, mengusulkan untuk mengevaluasi pernyataan misi. Dengan alasan
bahwa pernyataan misi bisa lebih dari hanya sebuah ekspresi dari tujuan perusahaan dan
ambisi, ia menunjukkan bahwa mereka juga bisa menjadi bendera perusahaan untuk
menggalang sekitar, sebuah rambu bagi semua pemangku kepentingan, panduan perilaku, dan
perayaan budaya perusahaan. Bagi perusahaan mencoba untuk mencapai semua hal di atas,
mengevaluasi misinya.Pernyataan menggunakan tes 10-pertanyaanberikut.Skor masing-
masing Pertanyaan 0 untuk tidak, 1 untuk sedikit, atau 2 untuk ya. Menurut Campbell, skor
lebih dari 15 luar biasa, dan skor kurang dari 10 menunjukkan bahwa lebih banyak pekerjaan
yang harus dilakukan.
SUMBER: Dipetik dari Long Range Perencanaan, Vol. 30, No. 6, 1997, Campbell "Mission
Laporan", hlm. 931-932, Copyright © 1997 dengan izin dari Elsevi
TUJUAN
Tujuan adalah hasil akhir kegiatan yang direncanakan. Mereka harus dinyatakan sebagai kata
kerja dan memberitahu apa yang harus dilakukan dengan kapan dan diukur jika
memungkinkan. Pencapaian perusahaan tujuan harus menghasilkan pemenuhan misi
korporasi. Akibatnya, hal ini adalah apa masyarakat memberikan kembali ke perusahaan
ketika perusahaan melakukan pekerjaan yang baik untuk memenuhi misinya. Misalnya,
dengan menyediakan masyarakat dengan gusi, permen, es teh, dan berkarbonasi minuman,
Cadbury Schweppes, telah menjadi manisan terbesar di dunia dengan penjualan.Salah satu
tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan penjualan 4% -6% setiap tahun. Meskipun laba
margin yang lebih rendah dari Nestlé, Kraft, dan Wrigley, saingan dalam kembang gula, atau
orang-orang dari Coca-Cola atau Pepsi, saingan dalam minuman ringan, manajemen Cadbury
Schweppes 'didirikan tujuan meningkatkan margin keuntungan dari sekitar 10% pada tahun
2007 ke midteens oleh 2011.66
Tujuan jangka sering digunakan bergantian dengan tujuan jangka.Dalam buku ini, kita lebih
suka untuk membedakan dua istilah. Berbeda dengan tujuan, kami mempertimbangkan tujuan
sebagai openended pernyataan apa yang ingin dicapai, tanpa kuantifikasi apa yang menjadi
dicapai dan tidak ada kriteria waktu untuk penyelesaian. Sebagai contoh, pernyataan
sederhana dari "meningkat profitabilitas "demikian tujuan, bukan tujuan, karena tidak
menyatakan berapa banyak keuntungan perusahaan ingin membuat tujuan year.Agood
berikutnya harus berorientasi pada tindakan dan mulai dengan theword Contoh to.An dari
tujuan adalah "untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan pada tahun 2010 sebesar 10%
dibandingkan tahun 2009."
Beberapa daerah di mana sebuah perusahaan mungkin menetapkan tujuan dan sasaran adalah:
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 27
Kontribusi kepada masyarakat (pajak yang dibayar, partisipasi dalam kegiatan amal,
menyediakan produk yang dibutuhkan atau jasa)
STRATEGI
Sebuah strategi korporasi membentuk rencana induk komprehensif yang menyatakan
bagaimana korporasi akan mencapai misi dan tujuannya. Ini memaksimalkan keunggulan
kompetitif dan meminimalkan Kerugian kompetitif. Sebagai contoh, meskipun Cadbury
Schweppes adalah pesaing utama dalam penganan dan minuman ringan, itu tidak mungkin
untuk mencapai yang menantang Tujuan secara signifikan meningkatkan margin keuntungan
dalam waktu empat tahun tanpa membuat perubahan besar dalam strategi. Oleh karena itu
manajemen memutuskan untuk memotong biaya dengan menutup 33 pabrik dan mengurangi
staf dengan 10%.Hal ini juga membuat keputusan strategis untuk berkonsentrasi pada
penganan yang bisnis dengan divestasi kurang menguntungkan Dr Lada / Snapple Unit
minuman ringan tersebut.Manajemen juga mempertimbangkan akuisisi sebagai sarana
membangun yang ada kekuatan dalam penganan dengan membeli baik Unit penganan Kraft
atau Hershey Perusahaan.
Perusahaan bisnis yang khas biasanya mempertimbangkan tiga jenis strategi: korporasi,
bisnis,
dan fungsional.
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 28
Intel: Intel cannibalizes lini produk sendiri (memotong penjualan produk saat ini) dengan
produk yang lebih baik sebelum pesaing melakukannya. (Ini mendukung tujuan Intel
pasar kepemimpinan.)
General Electric: GE harus menjadi nomor satu atau dua di mana pun bersaing. (Ini
mendukung Tujuan GE untuk menjadi nomor satu di kapitalisasi pasar.)
Southwest Airlines: Southwest tidak menawarkan makanan atau disediakan tempat duduk
di pesawat. (ini mendukung strategi bersaing Southwest memiliki biaya terendah di
industri.)
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 30
Exxon: Exxon mengejar hanya proyek-proyek yang akan menguntungkan bahkan ketika
harga minyak turun ke tingkat rendah. (Ini mendukung tujuan profitabilitas Exxon.)
Kebijakan seperti ini memberikan panduan yang jelas bagi para manajer di seluruh
organisasi.(Formulasi strategi dibahas secara lebih rinci dalam Bab 6, 7, dan 8.)
STRATEGI IMPLEMENTASI
Implementasi strategi adalah suatu proses dimana strategi dan kebijakan yang dimasukkan ke
dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin
melibatkan perubahan dalam budaya, struktur, dan / atau sistem manajemen keseluruhan dari
seluruh organisasi. Kecuali ketika perubahan corporatewide drastis tersebut diperlukan,
namun, pelaksanaan strategi biasanya dilakukan oleh menengah dan tingkat bawah manajer,
dengan review oleh manajemen puncak.Kadang-kadang disebut sebagai perencanaan
operasional, implementasi strategi sering melibatkan sehari-hari keputusan dalam alokasi
sumber daya.
PROGRAM
Suatu program adalah pernyataan dari kegiatan atau langkah-langkah yang diperlukan untuk
mencapai rencana sekali pakai.Ini mungkin melibatkan restrukturisasi korporasi, mengubah
budaya internal perusahaan, atau memulai usaha penelitian baru.Sebagai contoh, strategi
Boeing untuk mendapatkan kembali kepemimpinan industri dengan usulan 787 Dreamliner
berarti bahwa perusahaan harus meningkatkan efisiensi manufaktur dalam rangka untuk
menjaga harga rendah. Untuk memotong secara signifikan biaya, manajemen memutuskan
untuk menerapkan serangkaian program:
Outsource sekitar 70% dari produksi.
Mengurangi waktu perakitan akhir untuk tiga hari (dibandingkan dengan 20 untuk
pesawat yang 737) dengan memiliki pemasok build selesai bagian pesawat.
Gunakan baru, material komposit ringan di tempat aluminium untuk mengurangi waktu
pemeriksaan.
Menyelesaikan hubungan yang buruk dengan serikat pekerja yang disebabkan
olehperampingan dan outsourcing. Contoh lain adalah satu set program yang digunakan
oleh mobil BMW untuk mencapai tujuannya meningkatkan efisiensi produksi sebesar
5% setiap tahun: (a) mempersingkat waktu pengembangan baru Model 60-30 bulan, (b)
mengurangi waktu praproduksi dari tahun tidak lebih dari lima bulandan (c) membangun
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 31
setidaknya dua kendaraan di setiap tanaman sehingga produksi dapat bergeser antara
model de- tertunda pada permintaan.
ANGGARAN
Sebagai contoh, General Motors menganggarkan 4.3 juta dolar untuk memperbarui
dan memperluas lini Cadillac mobilnya. Dengan uang ini, perusahaan mampu meningkatkan
sejumlah model dari lima hingga Sembilan dan menawarkan mesin yang lebih kuat,
pegangan yang lebih sporty, dan corak yang lebih tenang. Perusahaan mengembalikan pangsa
pasarnya dengan menarik pasar yang lebih muda.(Rata-rata pembeli Cadillac pada tahun
2000 berusia 67 tahun).Contoh lainnya adalah anggaran 8 juta dolar yang General Electric
dirikan untuk berinvestasi dalam teknologi mesin jet baru untuk pesawat jet regional.
Manajemen memutuskan bahwa pertumbuhan diantisipasi dalam jet regional harus menjadi
target pasar perusahaan. Program ini terbayar ketika GE memenangkan kontrak 3 juta dolar
untuk menyediakan mesin jet untuk 500 jet regional baru Cina tepat di saat Olimpiade
Beijing pada tahun 2008.
PROSEDUR
memindahkan aktivitas ini ketika toko tutup di malam hari. Para karyawan kemudian dapat
fokus pada peningkatan penjualan pelanggan di siang hari.Baik UPS dan FedEx menekankan
seperti pada konsistensi,kualitas pelayanannya kedua perusahaan tersebut telah melanggar
peraturan bagi karyawan, mulai dari bagaimana sopir berpakaian hingga bagaimana kunci
digunakan ketika mendekati pintu pelanggan.(Implementasi Strategi dibahas secara lebih
rinci dalam Bab 9 dan 10.)
Evaluasi dan kontrol merupakan suatu proses dimana kegiatan perusahaan dan hasil
kinerja dimonitor sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.
Manajer di semua tingkatan menggunakan informasi yang dihasilkan untuk mengambil
tindakan korektif dan menyelesaikan berbagai masalah. Meskipun evaluasi dan kontrol
adalah elemen utama terakhir dari manajemen strategis, hal ini juga dapat menentukan
kelemahan dalam rencana implementasi strategis sebelumnya dan dengan demikian
merangsang proses keseluruhan untuk memulainya lagi.
Kinerja merupakan hasil akhir dari segala aktivitas. Hal ini termasuk hasil aktual dari
proses manajemen strategis. Praktek dari manajemen strategis dibenarkan dalam hal
kemampuannya untuk meningkatkan kinerja organisasi, yang biasanya diukur dengan istilah
profit dan ROI. Untuk evaluasi dan control yang efektif, manajer harus memperoleh
informasi yang jelas, cepat, dan tidak bias dari orang-orang di bawah mereka dalam hirarki
perusahaan. Dengan menggunaan informasi ini, manajer membandingkan apa yang
sebenarnya terjadi dengan apa yang awalnya direncanakan pada tahap formulasi.
Sebagai contoh, ketika pangsa pasar (diikuti oleh keuntungan) menurun pada Dell
pada tahun 2007, Michael Dell, pendirinya, dikembalikan ke posisi CEO dan mengevaluasi
ulang strategi perusahaan dan pengoperasiannya.Perencanaan untuk pertumbuhan lanjutan,
ekspansi perusahaan dari lini produk komputer ke dalam jenis baru perangkat keras, seperti
penyimpanan, printer, dan televisi, tidak bekerja seperti yang direncanakan.Di beberapa
daerah, seperti televisi dan printer, kemampuan pemakaian Dell tidak menambahkan banyak
nilai. Di daerah lain, seperti jasa, pesaing berbiaya rendah telah berdiri. Michael Dell
menyimpulkan, "Saya pikir Anda akan melihat organisasi yang lebih ramping, dengan
strategi yang lebih jelas."
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 33
Evaluasi dan control dari kinerja tersebut melengkapi model manajemen strategis.
Berdasarkan hasil kinerja, manajemen mungkin perlu melakukan penyesuaian dalam
formulasi strateginya, dalam pelaksanaannya, atau keduanya.(Evaluasi dan kontrol dibahas
secara lebih rinci dalam Bab 11.)
Pemicu peristiwa adalah sesuatu yang bertindak sebagai stimulus untuk perubahan
dalam strategi. Beberapa kemungkinan pemicu peristiwa adalah:
CEO Baru: Dengan menanyakan sejumlah pertanyaan yang sulit, seorang CEO baru
memotong dengan menutupi kepuasannya dan memaksa orang untuk menanyakan
alas an sesunggunghnya untuk keberdaan perusahaan.
Intervensi eksternal: Sebuah perusahaan bank tiba-tiba menolak untuk menyetujui
pinjaman baru atau tiba-tiba menuntut pembayaran penuh untuk tagihan yang lama.
Pelanggan utama mengeluh tentang produk yang cacat serius.
Ancaman terhadap perubahan kepemilikan: Perusahaan lain dapat memulai
pengambilalihan dengan membeli saham perusahaan saat ini.
Kesenjangan kinerja: Sebuah kesenjangan kinerja terjadi ketika kinerja tidak
memenuhi harapan. Penjualan dan keuntungan keduanya tidak lagi meningkat atau
bahkan mungkin jatuh.
Titik belok strategis: Diciptakan oleh Andy Grove, CEO Intel Corporation
sebelumnya, titik belok strategis apa yang terjadi pada bisnis ketika perubahan besar
terjadi karena pengenalan teknologi baru, lingkungan peraturan yang berbeda,
perubahan nilai-nilai pelanggan, atau perubahan apa yang pelanggan sukai.
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 35
STRATEGY HIGHLIGHT1.2
Manajemen Unilever menyadari bahwa tidak punya pilihan selain untuk mengubah
perusahaan dari atas ke bawah.Selama berpuluh-puluh tahun beroperasi di hampir setiap
negara di dunia, perusahaan telah menjadi gemuk dengan birokrasi yang tidak perlu dan
kompleks.Penekanan tradisional Unilever tentang otonomi manajer negaranya telah
menyebabkan kurangnya sinergi dan duplikasi struktur perusahaan. Para manajer negara telah
membuat keputusan strategis tanpa memperhatikan efeknya pada daerah lain atau korporasi
secara keseluruhan. Mulai dari atas, dua gabungan pemimpin ditempatkan kembali oleh salah
satu kepala eksekutif tunggal. Di Cina, tiga perusahaan dengan tiga CEO digantikan oleh satu
perusahaan dengan satu orang yang bertanggungjawab. Secara keseluruhan staf dikurangi
dari 223.000 pada tahun 2004 menjadi 179.000 pada tahun 2008. Pada tahun 2010,
manajemen berencana menutup hampir 50 dari 300 pabrik dan menghilangkan 75 dari 100
pusat regional. Dua puluh ribu lebih pekerjaan dipilih untuk dihilangkan selama empat
tahun.Ralph Kugler, manajer divisi rumah tangga dan perawatan personal Unilever,
menunjukkan keyakinan bahwa setelah perubahan ini, perusahaan itu lebih siap untuk
menghadapi persaingan."Kami jauh lebih terorganisir sekarang untuk membela diri," katanya.
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 36
Tidak seperti banyak keputusan lainnya, keputusan strategis sepakat dengan masa
depan jangka panjang dari seluruh organisasi dan memiliki tiga karakteristik:
1. Langka: keputusan strategis tidak biasa dan biasanya tidak memiliki acuan untuk diikuti.
2. Konsekuensial: Keputusan strategis mengikat sumber daya yang besar dan menuntut
banyak komitmen dari orang-orang di semua tingkatan.
3. Petunjuk: Keputusan strategis mengatur acuan-acuan untuk keputusan lebih rendah dan
tindakan di masa depan untuk seluruh sebuah organization.
Salah satu contoh dari keputusan strategis dengan semua karakteristik ini adalah yang
dibuat oleh Genen-tech, sebuah perusahaan bioteknologi yang telah berdiri pada tahun 1976
untuk memproduksi obat berbasis protein dari gen kloning. Setelah membangun penjualan
menjadi US $ 9 miliar dan laba $ 2 miliar pada tahun 2006, pertumbuhan penjualan
perusahaan melambat dan harga sahamnya turun pada tahun 2007.Produk perusahaan
mencapai kematangan dengan beberapa pipa baru.Untuk mendapatkan kembali pertumbuhan
pendapatan, manajemen memutuskan untuk menargetkan penyakit autoimun, seperti multiple
sclerosis, rheumatoid arthritis, lupus, dan 80 penyakit lainnya yang tidak diketahui
pengobatan lanjutannya.Ini adalah kesempatan besar, tetapi juga risiko yang sangat besar
bagi perusahaan.Obat yang ada di daerah ini tidak lebih efektif bagi banyak pasien atau efek
samping yang disebabkan yang lebih buruk dari penyakitnya.Persaingan dari perusahaan
seperti Amgen dan Novartis sudah berlomba-lomba untuk memimpin di daerah ini.Sejumlah
upaya pertama Genentech di daerah tersebut gagal untuk melawan persaingan tersebut.
Keputusan strategis untuk mengikat sumber daya ke daerah baru ini didasarkan pada
laporan dari seorang dokter asal Inggris bahwa obat kanker Genentech Rituxan meringankan
penderitaan rheumatoid arthritis pada lima pasiennya. CEO Arthur Levinson sangat terkesan
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 37
dengan laporan ini sehingga ia segera memberitahu dewan direksi Genentech. Ia mendesak
mereka untuk mendukung penuh program penelitian bagi Rituxan untuk penyakit autoimun.
Dengan persetujuan dewan, Levinson meluncurkan suatu program untuk mempelajari obat
sebagai pengobatan untuk rheumatoid arthritis, MS, dan lupus.Perusahaan mengerahkan
sepertiga dari 1.000 peneliti untuk mengejar obat baru dalam melawan penyakit
autoimun.Pada tahun 2006, Rituxan disetujui untuk mengobati rheumatoid arthritis dan
menangkap 10% dari pasar.Perusahaan bekerja untuk melakukan beberapa pendekatan baru
terhadap penyakit autoimun. Mandat penelitian tersebut adalah untuk mempertimbangkan
ide-ide yang mungkin orang lain abaikan. "Terdapat naluri perkumpulan yang luar biasa di
luar sana," kata Levinson."Itu kesempatan besar, karena seringkali perkumpulan tersebut
salah."
Mode kewirausahaan: Strategi dibuat oleh satu individu kuat. Fokusnya adalah pada
kesempatan; masalah adalah hal sekunder. Strategi dipandu oleh visi pendirinya
sendiri akan arahan dan dicontohkan besar-besaran, keputusannya tegas. Tujuan
dominannya adalah pertumbuhan korporasi. Amazon.com, yang didirikan oleh Jeff
Bezos, adalah contoh dari mode pengambilan keputusan strategis ini. Perusahaan
mencerminkan visi Bezos dalam menggunakan internet untuk memasarkan buku dan
banyak lagi. Meskipun strategi pertumbuhan Amazon yang jelas merupakan
keuntungan dari mode kewirausahaan, gaya manajemen Bezos yang eksentrik
membuatnya sulit untuk mempertahankan eksekutif senior.
Mode adaptif: Kadang-kadang disebut sebagai "keluar dari keterpurukan," mode
pengambilan keputusan ini ditandai dengan solusi yang reaktif terhadap permasalahan
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 38
yang ada, daripada pencarian peluang baru yang proaktif. Banyak penawaran yang
menjadi prioritas objektif. Strategi difragmentasi dan dikembangkan untuk
memindahkan sebuah perusahaan maju. Mode ini merupakan tipikal dari kebanyakan
universitas, kebanyakan rumah sakit, sejumlah besar lembaga pemerintah, dan
sejumlah perusahaan besar. Encyclopaedia Britannica Inc, dioperasikan dengan
sukses selama bertahun-tahun menggunakan mode ini, tapi terus berkelanjutan untuk
penjualan buku bergengsi dari pintu ke pintu lama membuat pendekatanpemasaran
tersebut usang. Hanya setelah diakuisisi pada tahun 1996 perusahaan mengubah nya
penjualan pintu ke pintu menjadi pemasaran menggunakan iklan televisi dan internet.
Saat ini perusahaan memungut perpustakaan dan pelanggan individu untuk akses
lengkap pada Brittanica.com dan menawarkan CD-ROM di samping sejumlah kecil
32-volume print set-nya.
Mode Perencanaan: Mode pengambilan keputusan ini melibatkan pengumpulan
sistematis terdahap informasi yang tepat untuk analisis situasi, generasi strategi
alternatif yang layak, dan pilihan rasional strategi yang paling tepat. Ini mencakup
baik pencarian proaktif untuk peluang baru dan solusi reaktif dari permasalahan yang
ada. IBM di bawah CEO Louis Gerstner merupakan contoh dari mode perencanaan
ini. Saat Gerstner menerima posisi CEO pada tahun 1993, ia menyadari bahwa IBM
berada dalam kesulitan yang serius. Kerangka utama komputer, lini produk utama
perusahaan, mengalami penurunan yang cepat baik dalam penjualan dan pangsa pasar.
Salah satu tindakan pertama Gerstner adalah untuk mengadakan pertemuan dua hari
pada strategi tingkat korporasi dengan para eksekutif senior. Sebuah analisis
mendalam tentang lini produk IBM mengungkapkan bahwa bagian dari perusahaan
yang berkembang hanyalah jasa, namun ini juga relatif kecil segmennya dan tidak
terlalu menguntungkan Daripada berfokus dalam membuat dan menjual hardware
komputer, IBM membuat keputusan strategis untuk berinvestasi dalam jasa yang
terintegrasi dengan teknologi informasi. IBM kemudian memutuskan untuk
menyediakan satu set lengkap jasa dari sistem pembangunan untuk mendefinisikan
arsitektur untuk benar-benar menjalankan dan mengelola komputer bagi pelanggan--
terlepas dari siapa yang membuat produk. Karena tidak lagi penting bahwa komputer
secara vertical terintegrasi, ini kemudian menjual DRAM, disk-drive, dan laptopnya
dan mengeluarkan pengembangan aplikasi software. Sejak pembuatan keputusan
strategis ini pada tahun 1993, 80% dari pertumbuhan pendapatan IBM datang dari
jasa.
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 39
Argumen yang baik dapat dibuat untuk menggunakan baik mode kewirausahaan atau
adaptif (atau logisincrementalism) di situasi tertentu. Buku ini mengusulkan, bagaimanapun
kebanyakan situasi pada mode perencanaan, yang meliputi unsur-unsur dasar dari proses
manajemen strategis, adalah cara yang lebih rasional dan merupakan langkah yang terbaik
dalam keputusan strategis. penelitian menunjukkanbahwa mode perencanaan tidak hanya
analitik (jelas)dan keterkaitannya dengan unsur politik lebih rendah daripada mode yang lain,
tetapi juga lebih tepat untuk menangani masalah yang kompleks, dan perubahan
lingkungan.Oleh karena itu kami mengusulkan delapan langkah proses pengambilan
keputusan strategis berikut untuk meningkatkanpembuatan keputusan strategis (lihat Gambar
1-5):
1. Evaluasi hasil kinerja saat ini dalam hal (a) laba atas investasi, profitabilitas,dan
sebagainya, dan (b) misi saat ini, tujuan, strategi, dan kebijakan.
5. Analisis strategis (SWOT) faktor untuk (a) masalah daerah yang tepatdan (b) meninjau
dan merevisimisi perusahaan dan tujuannya, jika diperlukan.
8. Mengevaluasi menerapkan strategi melalui sistem umpan balik, dan kontrol kegiatan
untukmemastikanterjadinya penyimpangan seminimum mungkin dari yang mereka
rencanakan.
Audit strategis bukan daftar semua termasuk, tetapi menyajikan banyak pertanyaan
kritis yang diperlukan untuk analisis strategis yang terperinci dari setiap perusahaan
bisnis.Beberapa pertanyaan atau bahkanbeberapa daerah mungkin tidak pantas untuk sebuah
perusahaan tertentu; dalam kasus lain, pertanyaan-pertanyaan mungkin tidak cukup untuk
analisis lengkap. Namun, setiap pertanyaan di daerah tertentu dari strategi Audit dapat
dipecah menjadi sebuah tambahan sub-pertanyaan. Seorang analis dapat mengembangkan
sub-pertanyaan ini ketika mereka butuh untuk analisis strategis menyeluruh dari suatu
perusahaan.
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 43
Strategi sarjana Donald Hambrick dan James Fredrickson mengemukakan bahwa strategi
yang baik memiliki lima unsur yang memberikan jawaban atas lima pertanyaan:
Bab ini memperkenalkan kepada anda model yang biasa dipakai dari manajemen strategis
(Gambar 1-2) di mana pemindaian lingkungan menyebabkan perumusan strategi,
implementasi strategi, juga evaluasi dan kontrol. Menunjukan lebih lanjut mengenai
bagaimana model yang dapat dimasukkan ke dalam tindakan melalui proses pengambilan
keputusan strategis (Gambar 1-5) dan audit strategis(Lampiran 1.a). Seperti yang ditunjukkan
oleh Hambrick dan Fredrickson, "strategi terdiri dari pilihan yang terintregasi".
Pertanyaannya“Di mana kita akan aktif? "dan" Bagaimanacara kita untuk mendapatkannya?
"ditangani oleh misi perusahaan, tujuan, dan strategi perusahaan. Pertanyaannya"Bagaimana
kita akan menang dalam pangsa pasar?"Adalah hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan
strategi bisnis. Pertanyaan "Akankah langkah yang di buat dilaksanakan dengan cepat dan
sesuai urutan? " jawabannya tidak hanya dengan strategi bisnis dan taktiktetapi juga oleh
strategi fungsional dan dengan program yang dilaksanakan, anggaran, dan
prosedur.Pertanyaannya "Bagaimana kita akan mendapatkan keuntungan?" adalah penekanan
utama dari evaluasi dan pengendalianunsur model manajemen strategis. Masing-masing
pertanyaan dan topik yang akan ditanganidengan secara lebih rinci terdapat dalam bab-bab
yang akan datang. Selamat mempelajari manajemen stratejik!
ECO-BITS
Konsumsi energi primer dunia dengan bahan bakar di2004 adalah 35% minyak, 25%
batubara, gas alam sebanyak 21%, 10% biomassadan limbah, 6% nuklir, tenaga air 2%,
dan 1% energi lainnya yang dapat di gunakan.
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 44
Harga per watt dari fotovoltaik digunakan dalam solarlistrik turun dari $ 18 pada tahun
1980 menjadi $ 4 di tahun 2007
Semenjak tahun 1869 harga minyak mentah dunia disesuaikan dengan inflasi, dengan
rata-rata $ 21,66 dollar per barel pada tahun 2006.Pada tahun 2008, harga per barel
mencapai $ 140 untuk pertama kalinya dalam sejarah.
Masalah Global
Dibentuk sebagai Komunitas Masyarakat Ekonomi Eropa pada tahun 1957, Uni Eropa
(UE) adalah asosiasi perdagangan terbesar yang signifikan di dunia. Tujuan dari Uni Eropa
adalah integrasi lengkap ekonomi dari 27 negara anggotanya sehingga bahwa barang-barang
yang dibuat di salah satu bagian dari Eropa dapat bergerak bebas tanpa pernah berhenti untuk
pemeriksaan. Uni Eropa termasuk Austria, Belgia, Bulgaria, Siprus, Republik Ceko,
Denmark, Estonia, Finlandia, Perancis, Jerman, Yunani, Hungaria, Irlandia, Italia, Latvia,
Lithuania, Luksemburg, Malta, Belanda, Polandia, Portugal, Rumania, Slowakia, Slovenia,
Spanyol, Swedia, dan Inggris. Lainnya, termasuk Kroasia, Macedonia, dan Turki, telah baik
baru-baru ini diterapkan atau sedang dalam proses penerapan. Uni Eropa adalah kurang dari
setengah ukuran Amerika Serikat, tapi memiliki lebih dari 50% penduduknya.Satu mata uang,
euro, digunakan anggota di seluruh wilayah sebagai integrasi sistem moneter
mereka.Penghapusan hambatan perdagangan bebas secara stabil memberikan dorongan untuk
serangkaian merger, akuisisi, dan usaha patungan antara perusahaan bisnis.Persyaratan
setidaknya 60% konten lokal untuk menghindari tarif telah memaksa banyak perusahaan
Amerika Serikat dan Asia untuk mendukung meninggalkan kegiatan ekspor yang memiliki
kehadiran lokal yang kuat di Eropa.
Kanada, Amerika Serikat, dan Meksiko berafiliasi ekonomi berdasarkan Perjanjian
Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA). Tujuan dari NAFTA adalah peningkatan
perdagangan antara tiga negara anggota lengkap dengan integrasi ekonomi. Diluncurkan pada
tahun 1994, kesepakatan ketiga anggota yang diperlukan untuk menghapus semua tarif di
antara mereka lebih dari 15 tahun , tapi mereka diperbolehkan untuk mendapatkan tarif yang
mereka miliki bagi yang ukan anggota kerjasama dengan negara. Mobil dan truk harus
memiliki 62,5% konten Amerika Utara untuk memenuhi syarat status bebas bea. Pembatasan
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK 45
transportasi dan peraturan lainnya telah menjadi berkurang secara signifikan. Jumlah
perusahaan di Asia dan Eropa, seperti Swedia Electrolux, telah membangun fasilitas
manufaktur di Meksiko untuk mengambil keuntungan dari upah negara yang lebih rendah dan
akses yang mudah ke seluruh wilayah Amerika Utara.
Negara-negara Amerika Selatan juga bekerja untuk menyelaraskan hubungan
perdagangan mereka dengan satu sama lain dan untuk membentuk asosiasi perdagangan.
Pembentukan Mercosur (Mercosur dalam bahasa Portugis) kawasan perdagangan bebas
antara Argentina, Brazil, Uruguay, dan Paraguay berarti bahwa kehadiran manufaktur dalam
negara-negara ini menjadi penting untuk menghindari tarif bagi negara-negara bukan anggota.
Venezuela telah diterapkan untuk masuk ke Mercosur.Andean Community (Comunidad
Andina de Naciones) adalah aliansi perdagangan bebas yang terdiri Columbia, Ekuador, Peru,
Bolivia, dan Chile.Pada tanggal 23 Mei 2008, Uni Negara Amerika Selatan dibentuk untuk
menyatukan dua wilayah perdagangan bebas yang ada dengan sekretariat di Ekuador dan
parlemen di Bolivia.
Pada tahun 2004, lima negara Amerika Tengah El Salvador, Guatemala, Honduras,
Nikaragua, dan Kosta Rika ditambah Amerika Serikat menandatangani Central Amarica Free
Trade Agreement (CAFTA). Republik Dominika bergabung segera setelah itu. Sebelumnya,
produsen tekstil Amerika Tengah harus membayar bea masuk dari 18% -28% untuk menjual
pakaian mereka di Amerika Serikat kecuali mereka membeli bahan baku mereka dari
perusahaan AS. Dalam CAFTA, anggota dapat membeli bahan baku dari mana saja dan
mereka ekspor seacara duty free. Selain itu, CAFTA menhilangkan tugas impor pada 80%
dari barang-barang AS diekspor ke wilayah tersebut, dengan dihapus tarif tersisa lebih dari 10
tahun.
Perhimpunan Bangsa-bangsa Asia Tenggara (ASEAN) – terdiri dari : dari Brunei Darussalam,
Kamboja, Indonesia, Laos, Malaysia, Myanmar, Filipina, Singapura, Thailand, dan
Vietnamyang dalam proses menghubungkan anggotanya menjadi zona ekonomi tanpa batas
pada tahun 2020. Tarif telah berkurang secara signifikan di antara negara-negara anggota
pada tahun 2008.Saat ini disebut sebagai ASEAN + 3, ASEAN sekarang termasuk China,
Jepang, dan Korea Selatan.Keterkaitan negara ASEAN dinegosiasikan dari ASEAN Free
Trade Area (AFTA) dengan perdagangan bebas di wilayah Australia dan Selandia
Baru.Dengan Uni Eropa memperluas ke arah timur dan NAFTA memperluas ke selatan
sampai suatu hari nanti terhubung dengan CAFTA dan Uni Selatan Bangsa Amerika, tekanan
membangun negara-negara Asia independen untuk bergabung dengan ASEAN.