Akuntansi Manajemen Strategis 263

Tabel 16.2: kegiatan sekunder (b)

Makanan cepat saji Fine dining

Infrastruktur struktur organisasi terpusat, budaya Kewirausahaan, usaha kecil, budaya
kepatuhan, kontrol teknissistem kewirausahaan, sistem kontrol budaya

Sumber daya Rendahnya tingkat keterampilan, tingkat keterampilan yang tinggi,

manusia praktek operasi standar, tenaga kompetensi SDM strategis yang kritis,
kerja komoditisasi, omset tinggi yang sangat dihargai kepala staf kunci
diburu
Perkembangan Teknologi sistem penting, informasi Teknologi kurang penting, berdasarkan
teknologi yang sangat canggih pemesanan kualitasperalatan, kontemporer
otomatis, resep standar berkualitas tinggi perlengkapan dan
peralatan
Pembelian Mungkin outsourcing, fokus pada Ditandai oleh pasokan lokal, fokus
biaya dan konsistensi pada kualitasdan asalnya

akuntansi manajemen strategis juga telah dibentuk oleh manajemen

pemasaran. Satu alat khususnya telah sangat berguna dalam menyelaraskan
akuntansi manajemen dengan pemasaran dan itu adalah siklus hidup produk.

16.1 siklus hidup produk, laba, kas dan investasi

Siklus hidup produk menunjukkan bahwa produk dan layanan melalui
sejumlah tahap (Gambar 16.3). Pertama, mereka diperkenalkan kemudian
mereka tumbuh, mencapai kematangan dan kemudian menurun. Dengan
memahami tahap ini akuntan manajemen dapat menyediakan data untuk
menunjukkan biaya yang diharapkan dan pendapatan pada setiap tahap.
Sebuah teknik akuntansi yang disebut siklus hidup costing telah
dikembangkan dari ini. Dalam teknik ini biaya dari produk atau jasa yang
dipastikan selama hidupnya diproyeksikan. Tujuannya adalah untuk
memaksimalkan total return selama umur produk. Hal ini dimungkinkan
untuk melihat kedua siklus hidup produk dan pelanggan dengan cara ini.

Penjualan/
Keuntungan
16
Pengembang

Pertumbuhan

Kematangan
pengantar

Menurun

ve
an

Laba

penj

-ve uala

Gambar 16.3: siklus hidup produk

 Akuntansi Manajemen Strategis 264

Siklus hidup produk dapat dipetakan bersama kebutuhan kas untuk

menunjukkan implikasi untuk tuntutan investasi terkait dengan tahapan yang
berbeda dari siklus hidup (Gambar 16.4).
Penju
alan /

Pertumbuhan
Laba

Pengembang

Kematangan
pengantar

Menurun
ve an

Penjuala
n

Arus kas

-ve arus kas

Penelitia Start up
Start up dan
dan
n biaya biaya
biaya
pemasaran
pemasaran
Gambar 16.4

16.6.1 Produk / layanan

Gambar 16.3 dan 16.4 menggambarkan bagaimana siklus hidup produk muncul.
Seluruh siklus hidup bisa berupa apa saja dari beberapa bulan sampai beberapa
ratus tahun. Hal ini penting untuk mengetahui di mana suatu produk di siklus
hidup, karena hal ini akan mempengaruhi hasil yang diharapkan dan informasi
manajemen yang tepat diperlukan dan tindakan yang akan diambil. Khususnya
pada setiap tahap siklus hidup arus kas akan berbeda seperti yang akan jumlah
belanja operasional dan profitabilitas.
Ada beberapa cara untuk memaksimalkan pengembalian yang diberikan produk / layanan:
 Memaksimalkan panjang siklus hidup- semakin lama siklus,
semakin baik kesempatan untuk menutup semua pengeluaran kas yang terkait
dengan itu. Jika mungkin untuk memperpanjang siklus hidup dengan cara
yang hemat biaya ini juga harus diselidiki.
 Mengidentifikasi biaya desain dari produk / layanan - biaya desain
tidak dipertimbangkan dalam akuntansi manajemen tradisional yang berfokus
pada biaya produksi pengiriman / layanan tetapi biaya ini dipengaruhi oleh
desain. Semakin sederhana desain, biaya produksi menjadi lebih murah,
layanan yang sederhana, atau menu hidangan yang kurang kompleks
berhubungan dengan desain produk / layanan.
 Meminimalkan waktu untuk memasarkan- Dalam rangka untuk
mengubah arus kas negatif dari penelitian dan pengembangan menjadi arus
kas positif produk atau jasa harus dapat mengalahkan pesaing ke pasar dan
karena waktu yang dihabiskan sebelum pendahuluan harus disimpan ke
minimum.
 Akuntansi Manajemen Strategis 265

Mengelola arus kas proyek - pentingnya manajemen kas telah dibahas

sebelumnya tetapi perlu diulangi di sini karena arus kas non-operatif juga harus
dipertimbangkan.


16.6.2 pelanggan
Pelanggan juga memiliki siklus hidup dan organisasi yang mungkin ingin untuk
memaksimalkan laba dari pelanggan. Tujuannya adalah untuk memperpanjang
siklus hidup pelanggan tertentu dengan mendorong loyalitas pelanggan.
pelanggan yang sudah ada lebih menguntungkan daripada yang baru dan harus
dipertahankan jika memungkinkan. Oleh karena itu pelanggan, menjadi lebih
menguntungkan selama siklus hidup mereka.
analisis rinci tentang segmen pelanggan atau pelanggan dapat memungkinkan
organisasi untuk mengidentifikasi pelanggan yang layak disimpan dan
pentingnya retensi mereka, ini dikembangkan lebih lanjut dalam Bab 8. Dalam
bisnis, layanan mempertahankan keterlibatan pelanggan bahkan lebih penting
mana layanan ini terputus, non-esensial dan tidak berwujud. Faktor-faktor ini
membuat lebih sulit untuk mempertahankan pelanggan setia dan retensi menjadi
prioritas strategis yang signifikan. Hal ini terbukti ketika Anda melihat skema
loyalitas perusahaan hotel; perusahaan hotel besar menawarkan insentif untuk
mendorong loyalitas pelanggan (lihat Tabel 16.3). Tujuan mereka adalah untuk
menarik pelanggan baru dan mendorong pelanggan yang ada untuk membeli
lebih banyak, baik dengan meningkatkan frekuensi atau mendorong mereka
untuk menghabiskan lebih banyak ketika mereka membeli, melalui up-selling.

Tabel 16.3: Perusahaan Hotel skema loyalitas

Hilton Hilton Honors Blue - semua yang perlu Anda lakukan adalah
mendaftarkan diri secara online
Silver - 4 tetap atau 10 malam selama setiap Emas
tahun kalender - 16 tetap, 36 malam atau 60.000
basis poin yang diterima
Diamond - 28 tetap, 60 malam atau 100.000 basis
poinditerima selama setiap tahun kalender
Hyatt Hyatt Gold Passport Gold Passport - entry level keanggotaan
Platinum - setelah 5 tetap memenuhi syarat atau 16
15 malam memenuhi syarat Diamond - setelah 25
tetap memenuhi syarat atau 50 malam
memenuhi syarat
Carlson klub Carlson Status perak - 15 malam / 10 tetap per
tahun Status emas - 35 malam / 20 tetap
per tahun Status concierge-75 malam / 30
tetap per tahun
Starwood Starwood Preferred disukai
Tamu Gold - 10 menginap atau 25 malam dalam
satu tahun kalender. Platinum - 25 tinggal
atau 50 malam dalam satu tahun kalender
 Akuntansi Manajemen Strategis 266

Bagian akhir akan mempertimbangkan beberapa teknik akuntansi manajemen

kontemporer yang telah dikembangkan di bawah payung akuntansi manajemen
strategis.
 Akuntansi Manajemen Strategis 266

16.7 Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard dianggap secara rinci dalam bab sebelumnya karena telah
menjadi alat yang diakui dan baik digunakan dalam manajemen kinerja. Hal ini
sering dianggap sebagai alat akuntansi manajemen strategis karena
menggunakan kriteria yang telah dipertimbangkan:
 Ia menambahkan fokus eksternal
 Hal ini digunakan pada tingkat korporasi untuk menghubungkan tindakan jangka
pendek dengan strategi.
Kaplan (1996) membahas empat proses manajemen yang memungkinkan
tindakan jangka pendek yang akan dihubungkan dengan strategi, lihat Gambar

visi

Communi
Umpan cationcati
balik dan ng dan
pembelajar menghub

perenca
naan

16.5.
Gambar 16.5: Mengelola Strategi empat proses (diadaptasi dari Kaplan, 1996, hal. 77)
Pertama, organisasi harus mempertimbangkan bagaimana pernyataan visi dan
misi dapat diterjemahkan ke dalam tujuan dan langkah-langkah yang dapat
dicapai. Kedua, tujuan tersebut dikomunikasikan dan insentif yang tepat
digunakan untuk membantu pencapaian sementara juga memastikan bahwa
semua tujuan di seluruh organisasi adalah kongruen. Proses ketiga
memungkinkan untuk bisnis dan rencana keuangan yang akan ditetapkan dengan
cara yang akan mencapai strategi jangka panjang. Akhirnya, proses keempat
memungkinkan hasil tindakan jangka pendek untuk dievaluasi terhadap
parameter scorecard dan memungkinkan umpan balik dan tindakan korektif
harus dibuat dengan cepat dengan strategi.
Penggunaan siklus ini proses dalam organisasi membuat seimbang kartu
score- lebih dari sekedar alat pengukuran kinerja dengan memungkinkan
manajemen untuk fokus pada proses kritis dan menghubungkan mereka dengan
tujuan dan strategi jangka panjang.

16.8 manajemen berbasis aktivitas (ABM)

Bab 8 memperkenalkan kegiatan berbasis biaya dan ekstensi ke dalam
 Akuntansi Manajemen Strategis 267
manajemen berdasarkan aktivitas (ABM). Untai manajemen berbasis aktivitas
dipertimbangkan dalam
 Akuntansi Manajemen Strategis 268

Bab 8 yang berkaitan dengan sisi operasional ABM dan melakukan kegiatan
lebih efisien. ABM juga memiliki sisi strategis dan merupakan alasan sering
dianggap sebagai alat akuntansi manajemen strategis.
Dari perspektif strategis itu bertujuan untuk memungkinkan para manajer
dalam organisasi untuk mempertimbangkan kegiatan yang harus dilakukan.
Mengubah permintaan untuk kegiatan dapat meningkatkan profitabilitas. bidang
utama di mana dapat digunakan dalam desain dan pengembangan produk. Di
sebuah restoran yang lebih sederhana hidangan dapat disiapkan lebih rendah
tuntutan sumber daya. Sebuah link yang kuat dapat dibuat antara ABM dan
rantai nilai karena setiap aspek kunci dari rantai dapat dievaluasi dalam hal
kegiatan.

16.9 alat akuntansi manajemen lainnya

dianggap strategis
16.9.1 atribut biaya
Atribut biaya upaya untuk mengendalikan biaya produk atas dasar bahwa itu
adalah serangkaian atribut yang nilai-nilai pelanggan. Atribut dapat mencakup
fitur desain tertentu, kualitas dan layanan purna jual yang ditawarkan. Hal ini
termasuk sebagai teknik akuntansi manajemen strategis karena orientasi
pemasaran.

16.9.2 Analisis pesaing

Ada beberapa metode evaluasi pesaing, yang utama termasuk biaya
benchmarking (penilaian biaya pesaing); mengevaluasi posisi relatif perusahaan
dengan para pesaingnya dalam kaitannya dengan pangsa pasar, penjualan dan
biaya unit (monitoring posisi kompetitif); dan benchmarking berdasarkan
laporan keuangan (pesaing penilaian berdasarkan laporan keuangan yang
dipublikasikan). Dalam bab-bab sebelumnya teknik ini dalam kaitannya dengan
perhotelan, pariwisata dan acara yang
dianggap melalui penggunaan data industry
disediakan. 16
16.9.3 valuasi merek
Teknik ini menggabungkan data akuntansi manajemen yang berkaitan dengan
laba merek dan menghubungkan dengan data strategis terkait dengan merek
seperti posisi merek, dan sifat pasar. Disarankan bahwa ini dapat menghasilkan
perbaikan merek hemat biaya dan loyalitas pelanggan.

16.9.4 Targetbiaya
Teknik ini telah dianggap secara rinci dalam Bab 6 dengan teknik harga lain,
termasuk sebagai alat strategis lagi karena terlihat ke pasar sebagai titik awal.
 Akuntansi Manajemen Strategis 269

16.9.5 costing strategis

Teknik costing strategis dikaitkan dengan Shank dan Govindarajan. Mereka
percaya bahwa biaya harus diukur dari segi relevansi strategis. Mereka juga
(1992) mengembangkan pendekatan biaya berdasarkan model rantai nilai
Porter ditujukan untuk mendemonstrasikan bahwa pandangan tradisional
costing tidak memungkinkan untuk tion considera- keterkaitan antara
kegiatan dalam rantai nilai.

Ringkasan poin kunci

Bidang akuntansi manajemen strategis adalah salah satu evolusi, definisi

yang dan konteks yang akan terus berubah dari waktu ke waktu sebagai
perubahan lingkungan bisnis dan strategi bisnis berubah. Hal ini jelas,
bagaimanapun, bahwa ada sejumlah strategi dan pemasaran berguna alat
yang dapat mempengaruhi pendekatan akuntansi manajemen digunakan
dalam organisasi.
 akuntansi manajemen strategis membahas kelemahan
tradisionalManajemen akunting.
 Pasar modern memerlukan fokus strategis yang akan diterapkan
untukinformasi akuntansi manajemen dan pengambilan
keputusan.
 Sejumlah alat akuntansi manajemen strategis telah dibentuk
untuk memenuhi kebutuhan informasi akuntansi manajemen
strategis.