BAB I

PENGERTIAN MANAJEMEN KUALITAS TERPADU

1.1 PENGANTAR
Setiap pelaku bisnis yang ingin memenangkan kompetisi dalam dunia industri
akan memberikan perhatian penuh kepada kualitas. Perhatian penuh kepada
kualitas akan memberikan dampak positif kepada bisnis melalui dua cara, yaitu:
 Dampak terhadap biaya produksi
Dampak terhadap biaya produksi terjadi melalui proses pembuatan
produk yang memiliki derajat konformansi (conformance) yang tinggi
terhadap standar-standar sehingga bebas dari tingkat kerusakan yang
mungkin. Dengan demikian proses produksi yang memperhatikan kualitas
akan menghasilkan produk berkualitas yang bebas dari kerusakan. Itu
berarti dihindarkan terjadinya pemborosan (waste) dan inefisiensi
sehingga ongkos produksi per unit akan menjadi rendah yang pada
gilirannya akan membuat harga produk menjadi lebih kompetitif.
 Dampak terhadap pendapatan
Dampak terhadap peningkatan pendapatan terjadi melalui peningkatan
penjualan atas produk berkualitas yang berharga kompetitif. Produk-
produk berkualitas yang dibuat melalui suatu proses yang berkualitas
akan memiliki sejumlah keistimewaan yang mampu meningkatkan
kepuasan konsumen atas penggunaan produk itu. Karena setiap
konsumen pada umumnya akan memaksimumkan utilitas dalam
mengkonsumsi produk, jelas bahwa produk-produk berkualitas tinggi pada
tingkat harga yang kompetitif (karena ongkos produksi per unit yang
rendah) akan dipilih oleh konsumen. Hal ini akan meningkatkan penjualan
dari produk-produk itu yang berarti pula meningkatkan pangsa pasar
(market share) sehingga pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan
perusahaan.
Dari hasil studi tentang keberhasilan perusahaan-perusahaan industri kelas
dunia yang berhasil mengembangkan konsep kualitas dalam perusahaan,

1
lahirlah apa yang disebut sebagai Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality
Management, TQM). Indonesia sebagai Negara yang sedang berkembang yang
menuju ke negara industri perlu membangun system kualitas modern dan
praktek manajemen kualitas terpadu di berbagai bidang kehidupan sebagai
“senjata” untuk memenangkan kompetisi dalam pasar global.

1.2 PENGERTIAN DASAR DARI KUALITAS

Kata kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda dan bervariasi dari yang
konvensional sampai yang lebih strategik.
 Definisi konvensional
Definisi konvensional dari kualitas niasanya menggambarkan karakteristik
langsung dari suatu produk seperti: performansi (performance), keandalan
(reliability), mudah dalam penggunaan (ready to use), estetika (esthetics)
dan sebagainya.
 Definisi strategik
Definisi strategik menyatakan bahwa kualitas adalah segala sesuatu yang
mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the
needs of customers).
Keistimewaan atau keunggulan produk dapat diukur melalui tingkat kepuasan
pelanggan. Keistimewaan ini tidak hanya terdiri dari karakteristik produk yang
ditawarkan, tetapi juga pelayanan yang menyertai produk itu, seperti: cara
pemasaran, cara pembayaran, ketepatan penyerahan dan lain-lain.
Keistimewaan suatu produk dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu:
 Keistimewaan langsung
Keistimewaan langsung berkaitan dengan kepuasan pelanggan yang
diperoleh secara langsung dalam mengkonsumsi produk yang memiliki
karakteristik unggul seperti produk tanpa cacat, keterandalan (reliability)
dan lain-lain.
 Keistimewaan atraktif
Keistimewaan atraktif berkaitan dengan kepuasan pelanggan yang
diperoleh secara tidak langsung dengan mengkonsumsi produk itu.

2
 Keistimewaan atraktif sering memberikan kepuasan yang lebih besar
kepada pelanggan dibandingkan dengan keistimewaan langsung. Contoh
keistimewaan atraktif, misalnya: bank yang buka pada hari minggu,
pelayanan 24 jam tanpa tambahan biaya, pembelian produk melalui
telepon dan penyerahan di rumah dan sebagainya. Keistimewaan atraktif
dapat meningkatkan kepuasan pelanggan secara cepat, meskipun untuk
itu membutuhkan inovasi dan pengembangan secara terus-menerus.
Dalam ISO 8402 (Quality Vocabulary), kualitas didefinisikan sebagai
totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuannya untuk
memuaskan kebutuhan yang dispesifikasikan atau diterapkan. Kualitas seringkali
diartikan sebagai kepuasan pelanggan (customer satisfaction) atau konformansi
terhadap kebutuhan atau persyaratan (conformance to the requirement).
Perlu dicatat sejak awal pengertian produk seperti yang didefinisikan
dalam ISO 8402, bahwa produk adalah hasil dari aktivitas atau proses. Suatu
produk dapat berbentuk (tangible) , tak berbentuk (intangible) atau kombinasi
keduanya.
Dengan demikian tiga kategori produk dapat diidentifikasikan disini, yaitu:
 Barang (goods), misalnya: ban, cat, telepon, kabel komputer dan lain-lain.
 Perangkat lunak (software), misalnya: program komputer, laporan
keuangan, prosedur atau instruksi dalam sistem kualitas ISO 9000 dan
lain-lain.
 Jasa (services), misalnya: perbankan, asuransi, transportasi,
pergudangan, pendidikan, pelatihan dan lain-lain.
Disamping pengertian kualitas seperti yang disebutkan diatas, kualitas juga
dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan
dan upaya perubahan ke arah perbaikan terus-menerus sehingga dikenal istilah :
Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes).
Berdasarkan definisi tentang kualitas baik yang konvensional maupun yang
lebih strategik, kita boleh menyatakan bahwa pada dasarnya kualitas mengacu
kepada pengertian pokok:

3
  Kualitas terdiri dari sejumlah keistimewaan produk, baik keistimewaan
langsung maupun keistimewaan atraktif yang memenuhi keinginan
pelanggan dan dengan demikian memberikan kepuasan atas penggunaan
produk itu.
 Kualitas terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau
kerusakan.
Berdasarkan pengertian dasar tentang kualitas di atas, tampak bahwa
kualitas selalu berfokus pada pelanggan (customer focused quality). Dengan
demikian produk-produk didesain, diproduksi serta pelayanan diberikan untuk
memenuhi keinginan pelanggan. Karena kualitas mengacu kepada segala
sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan, suatu produk yang dihasilkan
baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan keinginan pelanggan,
dapat dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi (dihasilkan) dengan cara yang
baik dan benar.

1.3 DEFINISI MANAJEMEN KUALITAS

Pada dasarnya Manajemen Kualitas (Quality Management) atau Manajemen
Kualitas Terpadu (Total Quality Management = TQM) didefinisikan sebagai suatu
cara meningkatkan performansi secara terus-menerus (continuous performance
improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap era fungsional
dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan
modal yang tersedia.
ISO 8402 (Quality Vocabulary) mendefinisikan Manajemen Kualitas sebagai
semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan
kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab, serta
mengimplementasikannya melalui alat-alat seperti :
 Perencanaan kualitas (quality planning)
Adalah penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk
kualitas serta penerapan sistem kualitas.
 Pengendalian kualitas (quality control)

4
 Adalah teknik-teknik dan aktivitas operasional yang digunakan untuk
memenuhi persyaratan kualitas.
 Jaminan kualitas (quality assurance)
Adalah semua tindakan terencana dan sistematik yang diimplementasikan
dan didemonstrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa
produk akan memuaskan kebutuhan untuk kualitas tertentu.
 Peningkatan kualitas (quality improvement)
Adalah tindakan-tindakan yang diambil guna meningkatkan nilai produk
untuk pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses
dan aktivitas melalui struktur organisasi.
Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari
manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak (top
management) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota
organisasi.
Meskipun Manajemen Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai versi,
namun pada dasarnya Manajemen Kualitas berfokus pada perbaikan terus-
menerus untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan demikian Manajemen
Kualitas berorientasi pada proses yang mengintegrasikan semua sumber daya
manusia, pemasok-pemasok (supplier), dan para pelanggan (customers), di
lingkungan perusahaan (coporate environment). Hal ini berarti bahwa
Manajemen Kualitas merupakan kemampuan atau kapabilitas yang melekat
dalam sumber daya manusia serta merupakan proses yang dapat dikontrol dan
bukan suatu kebetulan belaka.
Dr. Joseph M. Juran salah seorang guru dalam manajemen kualitas,
sangat terkenal dengan konsep trilogi kualitas, yaitu: perencanaan kualitas
(quality planning), pengendalian kualitas (quality control) dan perbaikan atau
peningkatan kualitas (quality improvement).
Pandangan Dr. Juran tentang isu-isu utama lain yang berkaitan dengan
manajemen kualitas adalah:

5
  Siklus pengembangan produk seharusnya dipersingkat melalui
perencanaan partisipatif, rekayasa berbarengan dan pelatihan kepada
perencana dalam metode dan alat-alat manajemen kualitas.
 Hubungan dengan pemasok seharusnya diperbaiki. Banyaknya pemasok
seharusnya dikurangi. Suatu hubungan kerja sam seharusnya ditetapkan
berdasarkan rasa saling percaya. Lama kontrak seharusnya diperpanjang
sehingga bersifat hubungan jangka panjang.
 Pelatihan seharusnya berorientasi pada hasil dan bukan berorientasi pada
alat. Tujuan utama pelatihan seharusnya mengubah perilaku karyawan,
bukan sekedar melatih atau mendidik saja. Sebagai contoh: pelatihan
dalam peningkatan kualitas seharusnya didahului dengan tugas dalam
suatu proyek perbaikan. Misi pelatihan seharusnya membantu tim
menyelesaikan proyek itu.

1.4 APLIKASI KONSEP KUALITAS BERDASARKAN PANDANGAN

TRADISIONAL DAN MODERN
Secara tradisional, para pembuat produk biasanya melakukan inspeksi
terhadap produk setelah produk itu selesai dibuat dengan jalan menyortir produk
yang baik dari yang jelek, kemudian mengerjakan ulang bagian-bagian produk
yang cacat itu. Dengan demikian pengertian tradisional tentang konsep kualitas
hanya berfokus kepada aktivitas inspeksi untuk mencegah lolosnya produk-
produk cacat ke tangan pelanggan. Kegiatan inspeksi ini dipandang dari
perspektif sistem kualitas modern adalah sia-sia, karena tidak memberikan
kontribusi pada peningkatan kualitas (quality improvement).
Pada masa sekarang, pengertian dari konsep kualitas adalah lebih luas
daripada sekedar aktivitas inspeksi. Pengertian modern dari konsep kualitas
adalah membangun sistem kualitas modern. Pada dasarnya, sistem kualitas
modern dicirikan oleh lima karakteristik sebagai berikut:
 Sistem kualitas modern berorientasi pada pelanggan.
Produk-produk di disain sesuai dengan keinginan pelanggan melalui
suatu riset pasar, kemudian diproduksi dengan cara-cara yang bai dan

6
 benar sehingga produk yang dihasilkan memenuhi spesifikasi disain,
serta pada akhirnya memberikan pelayanan purna jual kepada
pelanggan.
Dalam sistem kualitas modern, praktek dari setiap departemen dalam
mengoptimumkan aktivitas operasionalnya tanpa mempedulikan
kebutuhan dari departemen lain dalam perusahaan tidak dapat
diterima atau tidak dibenarkan. Dalam sistem kualitas modern, setiap
orang harus menggunakan konsep berpikir sistem yang secara serius
dan benar memperhatikan berlakunya prinsip hubungan pemasok-
pelanggan.
 Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya partisipasi aktif yang
dipimpin oleh manajemen puncak (top management) dalam proses
peningkatan kualitas secara terus-menerus.
Jika tanggung jawab untuk kualitas di delegasikan kepada
Departemen Jaminan Kualitas saja. Setiap orang dalam perusahaan
akan memiliki persepsi bahwa kualitas bukan merupakan perhatian
kunci. Hal ini berdampak negatif secara psikologis, dimana keterlibatan
secara total dan aktif dari orang-orang dalam perusahaan menjadi
kurang atau lemah. Dengan demikian, dalam sistem kualitas modern,
setiap orang dalam perusahaan harus terlibat aktif melalui usaha atau
dukungan dari manajemen puncak terhadap kualitas. Banyak pekerja
ingin melakukan pekerjaan dengan baik, ingin menghasilkan produk
yang berkualitas, ingin memberikan pelayanan yang berkualitas, dan
ingin menjadi bangga terhadap apa yang mereka kerjakan, tetapi
”irama” harus ditentukan oleh manajemen sebagai pemimpin dalam
perusahaan itu. Jika kualitas tidak termaksud dalam agenda pihak
manajemen, keadaan itu tidak akan memberikan motivasi kepada
pekerja untuk memberikan usaha dan perhatian kepada kualitas.
 Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya pemahaman dari setiap
orang terhadap tanggung jawab spesifik untuk kualitas.

7
 Meskipun kualitas seharusnya merupakan tanggung jawab setiap
orang, namun patut pula diketahui bahwa setiap orang memiliki
tanggung jawab berbeda, tergantung pada posisi kerjanya dalam
perusahaan. Dengan demikian tanggung jawab yang spesifik terhadap
kualitas perlu diketahui oleh setiap orang dalam posisi kerjanya.
Contohnya: orang-orang yang bekerja dalam Pengembangan Produk
(Product Development) bertanggung jawab untuk merancang produk
baru yang memenuhi keinginan pelanggan dan secara konsisiten
memperhatikan aspek ekonomisnya agar dapat diproduksi oleh Bagian
Produksi. Dalam contoh ini, Bagian Produksi merupakan pelanggan
dari Bagian Pengembangan Produk. Begitu juga tanggung jawab
Bagian Pembelian, tidak harus membeli material hanya berdasarkan
pada harga material itu saja atau hanya berdasarkan pada waktu
penyerahan saja, tetapi harus mempertimbangkan aspek-aspek
kualitas yang lain. Dalam sistem kualitas modern, manajemen puncak
harus menunjukkan komitmen melalui kata dan tindakan bahwa
kualitas adalah teramat penting untuk mempertahankan kelangsungan
hidup perusahaan. Dr. W. Dekker, presiden dan Chairman dari
perusahaan Phillips, mengatakan: ”kualitas dari barang dan jasa
adalah teramat penting untuk kontinuitas perusahaan kami”.
 Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya aktivitas yang
berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan, bukan berfokus
pada upaya untuk mendeteksi kerusakan saja.
Kualitas melalui inspeksi saja adalah tidak cukup dan hal itu terlalu
mahal. Meskipun tetap menjadi persyaratan untuk melakukan
beberapa inspeksi singkat atau audit terhadap produk akhir, tetapi
usaha kualitas dari perusahaan seharusnya lebih difokuskan pada
tindakan pencegahan sebelum terjadinya kerusakan dengan jalan
melaksanakan aktivitas secara baik dan benar pada waktu pertama
kali mulai melaksanakan sesuatu aktivitas. Dengan melaksanakan

8
 prinsip ini, usaha peningkatan kualitas akan mampu mengurangi
ongkos produksi.
 Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya suatu filosofi yang
menganggap bahwa kualitas merupakan ”jalan hidup”.
Isu-isu tentang kualitas selalu didiskusikan dalam pertemuan
manajemen. Semua karyawan diberikan pelatihan (training) tentang
konsep-konsep kualitas beserta metodenya. Setiap orang dalam
perusahaan secara sukarela berpartisipasi dalam usaha-usaha
peningkatan kualitas. Dengan demikian, sistem kualitas modern
dicirikan oleh adanya kultur perusahaan yang melaksanakan proses
peningkatan kualitas secara terus-menerus.
Pada dasarnya sistem kualitas modern dapat dibagi menjadi tiga bagian:
 Kualitas disain
Pada dasarnya mengacu kepada aktivitas yang menjamin bahwa produk
baru, atau produk yang dimodifikasi, di desain sedemikian rupa untuk
memenuhi keinginan dan harapan pelanggan serta secara ekonomis
layak untuk diproduksi atau dikerjakan. Dengan demikian kualitas disain
adalah kualitas yang direncanakan. Kualitas disain itu menentukan
spesifikasi produk dan merupakan dasar pembuatan keputusan yang
berkaitan dengan segmen pasar, spesifikasi penggunaan serta pelayanan
purna jual. Kualitas disain pada umumnya merupakan tanggung jawab
dari Bagian Riset dan Pengembangan (R&D), Rekayasa Proses (Process
Engineering), Riset Pasar (Market Research) dan bagian-bagian lain yang
berkaitan.
 Kualitas konformansi
Mengacu kepada pembuatan produk atau pemberian jasa pelayanan yang
memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya pada tahap
disain itu. Dengan demikian kualitas konformansi menunjukkan tingkat
sejauh mana produk yang dibuat memenuhi atau sesuai dengan
spesifikasi produk. Pada umumnya Bagian-Bagian Produksi,

9
 Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Pembelian dan Pengiriman
memiliki tanggung jawab utama untuk kualitas konformasi itu.
 Kualitas pemasaran dan pelayanan purna jual
Berkaitan dengan tingkay sejauh mana dalam menggunakan produk itu
memenuhi ketentuan-ketentuan dasar tentang pemasaran, pemeliharaan
dan pelayanan purna jual.
Dengan demikian dapat dipahami bahwa terdapat keterkaitan
pengendalian kualitas di antara bagian atau tahap yang satu dengan yang
lainnya, yang dimulai sejak adanya permintaan pasar akan suatu produk tertentu
hingga berakhir pada penggunaan produk itu oleh pelanggan. Menurut
Organisasi Pengendalian Kualitas Eropa (EOQC = the European Organization
for Quality Control), sistem kualitas modern merupakan suatu sistem aktivitas
yang bertujuan memberikan jaminan dan menunjukkan bukti bahwa aktivitas
pengendalian kualitas secara total dalam kenyataannya adalah efektif. Sistem
kualitas modern meliputi evaluasi secara kontinu tentang kecukupan dan
efektifitas dari program pengendalian kualitas terpadu (total quality control)
dengan memberikan tindakan korektif apabila diperlukan, Untuk produk tertentu
yang bersifat spesifik, program pengendalian kualitas terpadu meliputi pengujian,
pemeriksaan dan evaluasi terhadap faktor-faktor kualitas yang mempengaruhi
spesifikasi, produksi, inspeksi dan penggunaan produk itu.
Dari uraian tentang sistem kualitas modern di atas diketahui bahwa
pelaksanaan pengendalian kualitas secara terpadu memerlukan beberapa hal
yang berkaitan dengan pengoperasian struktur kerja, pendokumentasian yang
efektif, prosedur teknik dan manajerial yang terintegrasi, dimana semuanya akan
dijadikan sebagai petunjuk dalam melaksanakan tindakan koordinasi terhadap
tenaga kerja, mesin-mesin, informasi dan lainnya untuk memenuhi kepuasan
pelanggan serta mampu menekan ongkos produksi sampai pada tingkat
minimum.

10
 BAB II
MEKANISME MEMAHAMI PELANGGAN

2.1 Peran Pelanggan.

Peran pelanggan sangat penting artinya karena berhubungan dengan
masa depan bisnis. Sedemikian pentingnya peran pelanggan sehingga banyak
pembahasan mengenai pelanggan menghasilkan berbagai istilah, antara lain :
customers is a king, consumer is dynamics, only consumers can fire us all. Hal
ini mendorong Robert S. Kaplan dan David P. Norton ( 1996 ) memasukan
perspektif “ pelanggan “ untuk mengukur kinerja perusahaan. Berbeda dengan
konsep pengukuran tradisional yang hanya dilandaskan pada kesehatan laporan
keuangan saja, Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam bukunya “ Balance
Scorecard “ mengatakan bahwa ukuran finansial tidak cukup untuk menuntun
dan mengevaluasi perjalanan perusahaan melalui lingkungan yang kompetitif.
Penggunaan konsep tradisional memunculkan lagging indicator, dimana lagging
indicator ini menyebabkan kita tidak mampu menangkap nilai yang telah
diciptakan atau dihancurkan oleh berbagai tindakan manajer dalam periode
akuntansi terakhir. Oleh karena itu Robert S. Kaplan dan David P. Norton
meninjau kesehatan dan kinerja perusahaan berdasarkan empat perspektif, yaitu
: perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan baru ini menunjukan
bahwa pelanggan merupakan faktor yang sangat penting sehingga perusahaan
harus selalu berusaha untuk memuaskan pelanggan.
Menurut Philip Kotler ( 2000 ) dalam bukunya Marketing Management,
kepuasan pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang
merupakan hasil perbandingan dari persepsi kinerja produk dan harapannya.
Pelanggan tidak akan pernah merasa puas apabila pelanggan masih
mempunyai persepsi bahwa harapannya belum terpenuhi. Kepuasan pelanggan
sangat bergantung pada harapannya. Oleh karena itu strategi kepuasan
pelanggan harus didahului dengan pengetahuan yang detil dan akurat terhadap
pelanggan.

11
 Satisfaction adalah kata dari bahasa Latin yang terbentuk dari kata satis
yang berarti enough atau cukup, dan facere yang berarti to do atau melakukan.
Jadi produk atau jasa yang bisa memuaskan adalah produk atau jasa yang
sanggup memberikan sesuatu yang dicari oleh konsumen sampai pada tingkat
cukup ( Tony Sitinjak dkk,2006). Sampai kini, kepuasan pelanggan masih
merupakan konsep yang sangat relevan. Apabila pelanggan puas maka akan
terjadi sesuatu yang lebih baik untuk bisnis dimasa datang. Kotler
menambahkan bahwa pelanggan akan membeli produk dari perusahaan yang
dimengerti pelanggan memiliki costomer delivered value tertinggi. Customer
delivered value adalah perbedaan antara total customer value dan total
costomer cost. Total customer value tersusun atas product value, service value,
personnel value, dan image value. Total customer cost tersusun atas monetery
cost, time cost, energy cost dan psychic cost.

2.2 Faktor pendukung kepuasan pelanggan.

Secara umum terdapat lima driver utama kepuasan pelanggan, yaitu
kualitas produk, harga, kualitas (mutu) layanan ( service quality ), emotional
factor, dan kemudahan ( Tony Sitinjak dkk, 2004:5-7 )

1. Dimensi Mutu Produk

Mutu produk merupakan driver kepuasan pelanggan yang pertama. Mutu produk
adalah dimensi global yang terdiri dari 6 elemen, yaitu performance, durability,
feature, reliability, consistency dan design.

Performance
Performance adalah dimensi yang paling dasar yang berhubungan dengan
fungsi utama suatu produk. Konsumen akan sangat kecewa apabila harapan
mereka terhadap dimensi ini tidak terpenuhi. Performance pada setiap produk
berbeda-beda tergantung functional value yang dijanjikan perusahaan.
Contohnya : untuk obat adalah kemanjuran, untuk makanan adalah rasa yang

12
enak, untuk tape recorder adalah suara yang jernih, untuk sepeda motor adalah
akselerasi, untuk mobil sedan adalah kenyaman dan lain lain.

Reliability
Reliability adalah dimensi kualitas produk yang kedua. Dimensi performance
dan reliability secara sepintas tampak mirip tetapi memiliki perbedaan yang jelas.
Reliability menunjukan probabilitas produk yang gagal menjalankan fungsinya.
Produk pompa air dikatakan mempunyai performance yang baik apabila
mampu bekerja sesuai dengan daya semprot yang dijanjikan, dan dikatakan
memiliki reliability yang baik apabila tidak pernah ngadat selama digunakan.

Feature
Feature dapat dikatakan sebagai aspek sekunder. Untuk berbagai produk
elektronik, feature yang ditawarkan dapat dilihat pada menu yang terdapat di
remote control. Karena perkembangan feature hampir tidak terbatas jalannya
dengan perkembangan teknologi, maka feature menjadi target inovasi para
produsen untuk memuaskan pelanggan

Durability
Durability atau keawetan menunjukan suatu pengukuran terhadap siklus produk,
baik secara tehnis maupun waktu. Produk dikatakan awet kalau sudah berulang
kali digunakan atau sudah lama sekali digunakan. Yang pertama adalah awet
secara tehnis, dan yang kedua adalah awet secara waktu. Bagi konsumen awet
secara waktu lebih mudah di mengerti karena sebagian besar produk yang
menjanjikan keawetan dalam hal waktu. Tingkat kepentingan dimensi ini
berbeda untu target pasar yang berbeda dan sangat mungkin terjadi pergeseran
dari waktu ke waktu karena perubahan pasar dan persaingan.

Consistency
Consistency menunjukan seberapa jauh suatu produk dapat menyamai standar

13
atau spesifikasi tertentu. Produk yang memiliki consistency tinggi berarti sesuai
dengan standar yang telah ditentukan.

Design
Dimensi design adalah dimensi yang unik dan banyak menawarkan aspek
emosional dalam mempengaruhi kepuasan pelanggan.
Masing masing dimensi mempengaruhi konsumen dengan konstribusi yang
berbeda beda tergantung jenis industri dan produknya. Performance dan
reliability pada umumnya dianggap penting, tetapi sebagian perusahaan
terutama pada merek merek yang mapan sudah melakukan tugasnya dengan
baik dalam hal memenuhi harapan pelanggan terhadap dimensi ini. Feature,
durability, consistency dan design memiliki ruang yang lebih lebar bagi
perusahaan untuk membangun keunggulan bersaing dalam perlombaan dunia
bisnis.

2. Dimensi Harga
Untuk pelanggan yang sensitif, harga yang murah biasanya adalah sumber
kepuasan yang penting karena pelanggan akan mendapatkan value for money
yang tinggi. Komponen harga tidak penting bagi mereka yang tidak sensitif
terhadap harga.

3.Dimensi Mutu
Mutu Pelayanan ( service quality ) sangat tergantung pada tiga hal, yaitu :
sistem, teknologi, dan manusia. Faktor manusia memegang konstribusi
terbesar sehingga mutu layanan lebih sulit ditiru dibandingkan dengan mutu
produk dan harga. Salah satu konsep mutu layanan yang populer adalah
ServQual. Berdasarkan konsep ini, mutu atau kualitas layanan diyakini memiliki
lima dimensi, yaitu : reliability, responsiveness, assurance,emphaty dan tangible.
Dengan mempertimbangkan bahwa service tidak bisa dilihat, dicium, dan diraba,
maka aspek tangible menjadi penting sebagai ukuran pelayanan. Sebagai
gambaran, pelanggan memberikan penilaian yang baik apabila bengkel mobil

14
dilengkapi dengan peralatan canggih. Selain gedung dan peralatan, pelanggan
akan menilai tampilan fisik karyawannya. Dimensi ini umumnya lebih penting
bagi pelanggan baru

Reliability
Dimensi reliability adalah dimensi yang mengukur kehandalan perusahaan
dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Dibandingkan dengan empat
dimensi kualitas pelayanan lainnya, dimensi ini dianggap paling penting dari
berbagai industri jasa. Dimensi ini memiliki dua aspek, yaitu : kemampuan
perusahaan memberikan pelayanan sesuai dengan yang dijanjikan, dan
seberapa jauh perusahaan mampu memberikan pelayanan yang akurat.

Responsiveness
Dimensi responsivness adalah harapan pelanggan terhadap kecepatan pelayaan
yang tidak dapat dipastikan akan berubah sesuai kecenderungannya dari waktu
ke waktu. Harga pada suatu waktu berbeda antara satu pelanggan dan
pelanggan lainnya
.
Assurance
Dimensi assurance adalah dimensi kualitas layanan yang berhubungan dengan
kemampuan perusahaan dan perilaku front-line staf dalam menanamkan rasa
percaya dan keyakinan kepada pelanggan. Berdasarkan riset, terdapat empat
aspek dimensi ini yaitu ketrampilan, kompentensi, kredibilitas dan keamanan.

Emphaty
Dimensi emphaty dapat dijelaskan dengan gambaran bahwa pelanggan dari
kelompok menengah atas mempunyai harapan yang tinggi agar perusahaan
penyedia jasa mengenal mereka secara pribadi. Perusahaan harus tahu nama
mereka, kebutuhan mereka secara spesifik, dan bila perlu mengetahui apa yang
menjadi hobby dan karakter orangnya.

15
4. Dimensi Emosional
Ketika konsumen melakukan pembelian akan ditemukan banyak faktor
emosional. Yang ditawarkan oleh merk yang kuat seringkali adalah faktor
emosional. Secara rasional, BMW adalah mobil yang bagus, tetapi feeling
pelanggan yang lebih mendorong mereka untuk membeli mobil itu. Hal yang
sama juga terjadi pada produk minuman Coca Cola vs Pepsi. Dimensi
emosional dibagi menjadi tiga faktor, yaitu :
a. Estetika, berkaitan dengan bentuk dan warna meliputi besar kecilnya
produk,proporsi, dan kesimetrisan.
b. Self Expressive Value
Aspek self expressive value adalah bentuk kepuasan yang terjadi karena
lingkungan sosial dan sekitarnya. Dalam dunia otomotif terdapat ungakapan you
are what you drive. Ungkapan ini timbul karena banyak orang memilih merk
mobil berdasarkan pertimbangan bagaimana orang lain akan melihat dia dengan
mobil tersebut. Selain mobil, produk kosmetik adalah produk yang kepuasannya
banyak dipengaruhi oleh keyakinan dan perasaan pengguna terhadap orang lain
disekitarnya..
c. Brand Personality
Aspek brand personality berkaitan dengan karakter personal. Contohnya,
produk rokok Star Mild yang ditujukan bagi mereka yang muda. Mereka
mempunyai karakter hidup dengan kebebasan dan tidak menyukai norma norma
yang konservatif.

5. Dimensi Kemudahan
Pelanggan akan semakin puas apabila merasa mudah, nyaman, dan efesien
dalam mendapatkan produk atau pelayanan. Pelanggan ( customers ) adalah
semua orang yang menuntut kita ( perusahaan kita ) untuk memenuhi standar
mutu tertentu, karenanya akan memberikan pengaruh kinerja kita ( perusahaan
kita ).

16
Manajemen Perusahaan seperti LL. Bean, Freefort dan Maine dalam Vincent
Gasversz ( 1997) memberikan beberapa definisi tentang pelanggan, yaitu :
- Pelanggan adalah orang yang tidak tergantung pada kita, tetapi
kitalah yang tergantung pada mereka;
- Pelanggan adalah orang yang membawa kita kepada
keinginannya;
- Tidak ada seorangpun pernah menang beradu argumentasi
dengan pelanggan;
- Pelanggan adalah orang yang teramat penting yang harus
dipuaskan;

2.3 Jenis Jenis Pelanggan

1. Pelanggan Internal ( Internal Customers); adalah orang yang berada didalam
organisasi ( perusahaan)dan memiliki pengaruh pada kinerja pekerjaan
( perusahaan kita).
2. Pelanggan antara ( intermediate custumer ) yaitu mereka yang bertindak/
berperan sebagai perantara, buka sebagai pemakai akhir prduk itu.
3. Pelanggan eksternal ( eksternal customer ), yaitu pembeli atau pemakai akhir
produk itu, yang sering disebut sebagai pelanggan nyata ( real customers).
Prinsip Prinsip Kepuasan Pelanggan
Karena fokus dari mutu adalah mengenai kepuasan pelanggan, maka perlu pula
dipahami komponen komponen yang berhubungan dengan kepuasan pelanggan
tersebut.
Vincent Gasverz (2001 : 34 ) mendefinisikan kepuasan pelanggan sebagai suatu
keadaan dimana kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan dapat terpenuhi
melalui produk yang dikonsumsi. Dengan demikian, apabila kepuasan
pelanggan boleh dinyatakan sebagai suatu rasio atau perbandingan, maka kita
dapat merumuskan persamaan kepuasan pelanggan sebagai berikut :
Z = X/Y
dimana :
Z adalah kepuasan pelanggan

17
X adalah mutu yang dirasakan oleh pelanggan, dan
Y adalah kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggan

Jika pelanggan merasakan bahwa mutu dari produk melebihi kebutuhan,

keinginan, dan harapan mereka, maka kepuasan pelanggan akan menjadi tinggi,
atau paling sedikit bernilai lebih besar dari satu ( Z > 1 ); sedangkan pada sisi
lain, apabila pelanggan merasakan bahwa apabila mutu dari produk lebih rendah
atau lebih kecil daripada kebutuhan, keinginan dan harapan mereka, maka
kepuasan pelanggan akan lebih rendah atau bernilai lebih kecil dari satu ( Z <
1 ). Karena kepuasan pelanggan sangat tergantung pada persepsi dan
ekspektasi mereka, kita sebagai pemasok produk perlu mengetahui beberapa
faktor yang mempengaruhi hal tersebut.

2.4 Faktor faktor yang mempengaruhi persepsi dan ekspektasi pelanggan

1. Kebutuhan dan keinginan yang berkaitan dengan hal hal yang dirasakan
pelanggan ketika ia sedang mencoba melakukan transaksi dengan produsen/
pemasok produk ( perusahaan). Jika pada saat itu kebutuhan dan keinginannya
besar, harapan atau ekspektasi pelanggan juga akan tinggi, demikian pula
sebaliknya.
2. Pengalaman masa lalu ( terdahulu ) ketika mengkonsumsi produk dari
perusahaan maupun pesaing pesaingnya.
3. Pengalaman dari teman teman, di mana mereka akan menceriterakan mutu
produk yang akan dibeli oleh pelanggan itu. Hal ini jelas mempengaruhi persepsi
pelanggan terutama pada produk produk yang dirasakan berisiko tinggi.
4. Komunikasi melalui iklan dan pemasaran juga mempengaruhi persepsi
pelanggan. Orang orang di bagian penjualan dan periklanan seyogyanya tidak
membuat kampanye yang berlebihan melewati tingkat ekspektasi pelanggan.
Kampanye yang berlebihan dan secara aktual tidak mampu memenuhi
ekspektasi pelanggan akan mengakibatkan dampak negatif terhadap persepsi
pelanggan tentang produk itu.

18
2.5 Proses Mengetahui Ekspektasi Pelanggan
a. Karakteristik Produk yang diinginkan pelanggan
Pada umumnya pelanggan menginginkan produk yang memiliki karakteristik
lebih cepat ( faster) biasanya berkaitan dengan waktu, lebih murah ( cheaper )
biasanya berkaitan dengan dimensi biaya, dan lebih baik ( better ) berkaitan
dengan dimensi kualitas.
b. Tingkat performansi yang dibutuhkan untuk memenuhi ekspektasi
pelanggan
Ekspektasi dasar pelanggan
merupakan tingkat terendah dalam model hierarki ekspektasi pelanggan,
mencakup tingkat performansi minimum yang selalu diasumsikan ada( implisit ),
sehingga apabila karakteristik produk ini hilang, pelanggan akan selalu tidak
puas.
Ekspektasi tingkat kedua dari pelanggan
Mencakup spesifikasi dan kebutuhan yang terdiri dari pilihan pilihan dan trade
offs yang tersedia untuk dipilih oleh pelanggan (eksplisit).
Ekspektasi pelanggan pada tingkat tertinggi ( level 3, latent )
Merupakan nilai tambah dari karakteristik dan features yang tidak diketahui
sebelumnya oleh pelanggan ( ekspektasi tersembunyi ), sehingga apabila
karakteristik ini ada pada produk maka pelanggan akan sangat senang atau
gembira.
c. Kepentingan relatif ( urutan prioritas ) dari setiap karakteristik
setiap pelanggan memiliki urutan prioritas dari karakteristik barang tertentu,
misalnya
 mobil dengan akselerasi cepat dan hemat dalam penggunaan bahan
bakar merupak karakteristik yang diinginkan pelanggan, namun memiliki
trade-offs diantara kedua karakteristik ini
 restoran dengan pelayanan prima, makanan yang enak, harga yang
rendah merupakan karakteristik kualitas yang diinginkan pelanggan,
namun bertentangan satu sama lain

d. Kepuasan pelanggan berdasarkan performansi sekarang.

19
Tingkat performansi ini membandingkan antara harapan pelanggan dengan
produk yang ditawarkan. Melalui tingkat performansi ini berbagai strategi
perbaikan kualitas dapat diambil guna meningkatkan kepuasan pelanggan dalam
mengkonsumsi produk.

Mekanisme untuk memahami ekspektasi pelanggan

Pemahaman tingkat 1
Pemahaman tingkat 1 merupakan pemahaman terendah dari pemasok terhadap
ekspektasi pelanggan yang dicirikan oleh mode reaktif. Pendekatan ini hanya
ditujukan untuk menampung keluhan dari pelanggan kemudian baru dicari
langkah penyelesainnya.
Pemahaman tingkat 2
Merupakan pendekatan aktif yang berkomunikasi dengan pelanggan, tetapi
masih memandang ekspektasi pelanggan sebagai tujuan kedua bukan sasaran
utama yang ingin dipahami dan pendekatan ini sering kali hanya untuk
menjawab pertanyaan pertanyaan pelanggan atau menjual lebih banyak produk
atau memperkenalkan produk baru.contohnya adalah hotlines,
helpdesks,networks, survai tidak terstruktur, analisis data penjualan dan umpan
balik dari wakil pelanggan.
Pemahaman tingkat 3
Merupakan pendekatan proaktif dari pemasok untuk mendengarkan ekspektasi
pelanggan mencakup wawancara pribadi dengan pelanggan, kelompok fokus
dan survai yang didesain untuk menjaring informasi pelanggan. Mekanisme
tertinggi ini adalah mystery shopper, dimana pihak pemasok menempatkan diri
mereka dalam posisi pelanggan yang akan menggunakan produk yang
dihasilkan itu. Hal ini akan memungkinkan pemasok bertindak berdasarkan titik
pandang pelanggan mereka

20
 BAB III
ALAT BANTU TQM
3.1 Benchmark
Benchmark adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan
metrik termasuk biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara
luas dianggap sebagai tolok ukur standar industri atau praktik terbaik. Pada
dasarnya, Benchmark menyediakan sebuah snapshot dari kinerja bisnis Anda
dan membantu Anda memahami di mana Anda berada dalam kaitannya dengan
standar tertentu.
3.1.1 Popularitas dan manfaat dari Benchmark
Pada tahun 2008, sebuah survei komprehensif pada pembandingan
ditugaskan oleh Pembandingan Global Network, jaringan pusat pembandingan
yang mewakili 22 negara. Merespon lebih dari 450 organisasi dari lebih 40
negara. Hasilnya menunjukkan bahwa:
1. Misi dan Visi Pernyataan dan Pelanggan (Client) Survei adalah yang
paling digunakan (oleh 77% dari organisasi) dari 20 perbaikan alat-
alat, diikuti dengan analisis SWOT (72%), dan Informal Pembandingan
(68%). Pembandingan kinerja digunakan oleh (49%) dan Best Practice
Benchmarking oleh (39%).
2. Alat-alat yang mungkin untuk meningkatkan popularitas yang paling
selama tiga tahun ke depan adalah Kinerja Pembandingan, Informal
Benchmarking, SWOT, dan Best Practice Benchmarking. Lebih dari
60% dari organisasi yang saat ini tidak menggunakan alat-alat ini
mengindikasikan bahwa mereka cenderung menggunakannya dalam
tiga tahun ke depan.

Berikut ini adalah contoh khas metodologi benchmark:

1. Mengidentifikasi area permasalahan Anda - Karena pembandingan
dapat diterapkan pada setiap proses bisnis atau fungsi, berbagai
teknik penelitian mungkin diperlukan. Mereka adalah: percakapan
informal dengan para pelanggan, karyawan, atau pemasok; eksplorasi
teknik penelitian seperti kelompok fokus; atau mendalam riset
pemasaran, penelitian kuantitatif, survei, kuesioner, analisis rekayasa
ulang, proses pemetaan, kontrol kualitas laporan varians, atau
keuangan analisis rasio. Sebelum memulai perbandingan dengan
organisasi lain adalah penting bahwa anda mengetahui fungsi
organisasi sendiri, proses; basis kinerja lapisan menyediakan sebuah
titik terhadap upaya peningkatan yang dapat diukur.
2. Identifikasi industri lain yang memiliki proses yang serupa - Sebagai
contoh jika seseorang tertarik dalam meningkatkan off tangan dalam
perawatan kecanduan dia akan mencoba untuk mengidentifikasi
bidang-bidang lain yang juga telah menyerahkan tantangan. Ini dapat

21
 mencakup kontrol lalu lintas udara, telepon seluler beralih di antara
menara, pemindahan pasien dari kamar operasi untuk pemulihan.
3. Identifikasi organisasi yang pemimpin di wilayah ini - Lihat yang terbaik
dalam industri dan di negara manapun. Konsultasikan pelanggan,
pemasok, analis keuangan, asosiasi perdagangan, dan majalah untuk
menentukan perusahaan mana yang patut dipelajari.
4. Survei perusahaan untuk mengukur dan praktek - Perusahaan
menargetkan proses bisnis yang spesifik menggunakan survei
terperinci langkah-langkah dan praktek yang digunakan untuk
mengidentifikasi proses bisnis alternatif dan perusahaan-perusahaan
terkemuka. Survei biasanya bertopeng untuk melindungi data rahasia
oleh netral asosiasi dan konsultan.
5. Kunjungi "praktek terbaik" untuk mengidentifikasi perusahaan-
perusahaan terdepan - Perusahaan biasanya setuju untuk saling
bertukar informasi bermanfaat bagi semua pihak dalam kelompok
pembandingan dan berbagi hasil dalam kelompok.
6. Melaksanakan baru dan lebih baik praktek bisnis - Ambil praktek
terdepan dan mengembangkan rencana implementasi yang meliputi
identifikasi kesempatan-kesempatan khusus, pendanaan proyek dan
menjual ide-ide untuk organisasi untuk tujuan memperoleh nilai
ditunjukkan dari proses tersebut.

3.1.2 Biaya Benchmark

Benchmark adalah proses yang cukup mahal, tetapi kebanyakan
organisasi menemukan bahwa lebih dari membayar untuk dirinya sendiri. Ada
tiga jenis biaya yaitu:
• Biaya Kunjungan - Ini termasuk kamar hotel, biaya perjalanan,
makanan, sebuah token hadiah, dan kehilangan waktu kerja.
• Biaya Waktu - Anggota tim pembandingan akan menginvestasikan
waktu dalam meneliti masalah, menemukan perusahaan yang luar
biasa untuk belajar, kunjungan, dan implementasi. Ini akan membawa
mereka pergi dari tugas rutin mereka untuk menjadi bagian dari setiap
hari, sehingga staf tambahan mungkin diperlukan.
• Biaya Benchmark Database- Organisasi yang melembagakan
pembandingan ke prosedur sehari-hari mereka merasa berguna untuk
membuat dan mengelola database praktik terbaik dan perusahaan
yang terkait dengan setiap praktik terbaik sekarang.

Biaya benchmark secara substansial dapat dikurangi melalui internet

memanfaatkan sumber daya yang banyak bermunculan selama beberapa tahun
terakhir. Ini bertujuan untuk menangkap standar dan praktik terbaik dari

22
organisasi-organisasi, sektor bisnis dan negara-negara untuk membuat proses
pembandingan lebih cepat dan lebih murah.

3.1.3 Jenis Benchmark

• Process benchmarking - memulai perusahaan yang memfokuskan
pengamatan dan investigasi proses bisnis dengan tujuan untuk
mengidentifikasi dan mengamati praktek yang terbaik dari satu atau
lebih patokan perusahaan. Kegiatan analisis akan diperlukan di mana
tujuannya adalah untuk membandingkan biaya dan efisiensi; semakin
diterapkan pada proses back-office di mana outsourcing dapat
menjadi pertimbangan.
• Financial benchmarking - melakukan analisis keuangan dan
membandingkan hasil dalam upaya untuk menilai keseluruhan daya
saing dan produktivitas.
• Benchmarking from an investor perspective memperluas perspektif-
pembandingan alam semesta untuk juga dibandingkan dengan
perusahaan rekan yang dapat dianggap sebagai peluang investasi
alternatif dari perspektif seorang investor.
• Performance benchmarking - inisiator memungkinkan perusahaan
untuk menilai posisi kompetitif mereka dengan membandingkan
produk dan jasa dengan orang-orang dari target perusahaan.
• Product benchmarking - proses merancang produk baru atau upgrade
ke yang sekarang. Proses ini kadang-kadang dapat melibatkan
reverse engineering yang mengambil selain produk pesaing untuk
menemukan kekuatan dan kelemahan.
• Strategic benchmarking - melibatkan mengamati bagaimana orang
lain bersaing. Jenis industri biasanya tidak spesifik, artinya yang
terbaik adalah melihat industri lain.
• Functional benchmarking - sebuah perusahaan akan memfokuskan
pembandingan pada satu fungsi dalam rangka meningkatkan
pelaksanaan fungsi tertentu. Fungsi kompleks seperti Sumber Daya
Manusia, Keuangan dan Akuntansi dan Teknologi Informasi dan
Komunikasi tampaknya tidak akan secara langsung dibandingkan
efisiensi biaya dan syarat dan mungkin perlu dipisahkan ke dalam
proses untuk membuat perbandingan yang valid.
• Best-in-class benchmarking - melibatkan mempelajari terkemuka
pesaing atau perusahaan yang terbaik melaksanakan fungsi tertentu.
• Operational benchmarking - merangkul segala sesuatu mulai dari staf
dan produktivitas ke kantor analisis aliran dan prosedur dilakukan.

3.2 Balanced Scorecard

23
 Balanced Scorecard (BSC) adalah sebuah alat manajemen kinerja
strategis – berupa laporan semi-standar yang terstruktur dan didukung oleh
metode desain yang teruji beserta alat-alat otomatisasi yang dapat digunakan
oleh para manajer untuk memantau pelaksanaan kegiatan oleh staf di dalam
kendali mereka dan memonitor konsekuensi yang timbul dari tindakan ini.
Pemikiran Balanced Scorecard modern telah berkembang jauh sejak ide
awal yang diusulkan pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, termasuk alat-alat
kinerja manajemen modern. Balanced Scorecard secara signifikan ditingkatkan
menjadi lebih fleksibel (sesuai dengan jangkauan jenis organisasi yang lebih
luas) dan lebih efektif (metode desain juga telah berevolusi yang membuatnya
menjadi lebih mudah untuk dirancang dan digunakan).
Desain dari Balanced Scorecard dalam garis besar adalah mengenai
identifikasi sejumlah kecil ukuran finansial dan non-finansial dengan
menyertakan target yang akan dituju, sehingga dilakukan review maka
dimungkinkan untuk menentukan apakah kinerja saat ini telah 'memenuhi
harapan'. Idenya adalah, bahwa dengan mengetahui hal tersebut maka manajer
dapat menjadi lebih fokus untuk memantau dan memperbaiki area kinerja yang
menyimpang dari harapan, mereka dapat didorong untuk memusatkan perhatian
mereka pada daerah-daerah tersebut, dan memicu perbaikan kinerja dalam
bagian organisasi yang dipimpinnya.
Empat langkah proses desain Balanced Scorecard:
1. Menerjemahkan visi ke dalam tujuan operasional;
2. Mengkomunikasikan visi dan menghubungkannya dengan kinerja
perorangan;
3. Perencanaan bisnis; indeks pengaturan;
4. Umpan balik dan pembelajaran, dan menyesuaikan strategi yang
sesuai.

Langkah-langkah di atas tidak hanya melampaui tugas sederhana untuk

mengidentifikasi sejumlah kecil keuangan dan non-ukuran finansial, tetapi juga
menggambarkan apa saja persyaratan untuk proses desain yang cocok
digunakan dalam berpikir tentang bagaimana Balanced Scorecard yang

24
dihasilkan akan mengintegrasikan dengan proses manajemen bisnis yang lebih
luas.
3.2.1 Metode desain
Metode desain yang diusulkan oleh Kaplan & Norton didasarkan empat
"perspektif" yaitu:
* Finansial/ Keuangan;
* Pelanggan;
* Bisnis internal;
* Inovasi dan pembelajaran.
"Perspektif finansial" mendorong identifikasi beberapa ukuran finansial tingkat
tinggi yang relevan. Secara khusus, desainer didorong untuk memilih tindakan
yang membantu menginformasikan jawaban atas pertanyaan "Bagaimana kita
melihat para pemegang saham?"
"Perspektif pelanggan" mendorong identifikasi langkah-langkah yang menjawab
pertanyaan "Bagaimana pelanggan melihat kita?"
"Perspektif bisnis internal" mendorong identifikasi langkah-langkah yang
menjawab pertanyaan "Apa yang harus kita unggulkan?"
"Perspektif inovasi dan pembelajaran" mendorong identifikasi langkah-langkah
yang menjawab pertanyaan "Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan
nilai?".
Tujuan akhir BSC adalah tentang memilih ukuran dan target. Desain
berbagai metode yang diusulkan ini dimaksudkan untuk membantu dalam
identifikasi langkah-langkah ini dan target, biasanya melalui proses abstraksi
yang mempersempit ruang pencarian untuk ukuran (misalnya menemukan
sebuah ukuran untuk menginformasikan tentang suatu 'tujuan' dalam perspektif
Customer, bukan sekedar mencari ukuran untuk 'Pelanggan').
Software tools
Penting untuk mengakui bahwa definisi Balanced Scorecard oleh bukan
hal yang kompleks - biasanya tidak lebih dari sekitar 20 ukuran tersebar di
seluruh campuran keuangan dan non-topik keuangan, dan mudah melaporkan

25
secara manual (di atas kertas, atau menggunakan perangkat lunak Office
sederhana).
Proses pengumpulan, pelaporan, dan mendistribusikan informasi
Balanced Scorecard dapat padat karya dan rentan terhadap masalah-masalah
prosedural (misalnya, membuat semua orang yang relevan untuk kembali
informasi yang dibutuhkan oleh tanggal yang diperlukan). Mekanisme yang
paling sederhana untuk digunakan adalah untuk mendelegasikan aktivitas ini
kepada seorang individu, dan banyak Balanced Scorecard dilaporkan melalui
metode ad-hoc yang didasarkan pada email, telepon, dan perangkat lunak
perkantoran.
Dalam organisasi yang lebih kompleks, di mana ada beberapa Balanced
Scorecard untuk melaporkan dan / atau kebutuhan untuk koordinasi hasil antara
Balanced Scorecard (misalnya, jika satu tingkat laporan Balanced Scorecard
bergantung pada informasi yang dikumpulkan dan dilaporkan di tingkat yang
lebih rendah) yang penggunaan Balanced Scorecard individu wartawan yang
bermasalah. Pada kondisi ini organisasi menggunakan Balanced Scorecard
software untuk mengotomatisasi pelaporan produksi dan distribusi laporan.
Sebuah survei terbaru ditemukan bahwa kira-kira 1/3 dari organisasi
menggunakan perangkat lunak perkantoran untuk melaporkan Balanced
Scorecard, 1/3 menggunakan perangkat lunak yang dikembangkan secara
khusus dipesan lebih dahulu untuk mereka gunakan sendiri, dan 1/3
menggunakan salah satu dari sekian banyak paket komersial yang tersedia. Saat
ini ada lebih dari 100 vendor perangkat lunak yang cocok untuk Balanced
Scorecard pelaporan (yaitu mendukung pengumpulan data, pelaporan dan
analisis)
3.3 Six Sigma
Six Sigma adalah strategi manajemen bisnis awalnya dikembangkan oleh
Motorola. Pada 2009 diaplikasikan secara luas di berbagai sektor industri,
meskipun aplikasi tersebut tidak tanpa kontroversi.
Six Sigma bertujuan untuk meningkatkan kualitas proses output dengan
mengidentifikasi dan menghapus penyebab cacat (kesalahan) dan

26
meminimalkan variabilitas di bidang manufaktur dan proses bisnis. Diwujudkan
dengan menggunakan seperangkat metode manajemen mutu, termasuk metode-
metode statistik, dan menciptakan infrastruktur khusus yaitu orang-orang dalam
organisasi ( "Black Belt", "Green Belt", dll) yang ahli dalam metode ini. [2] Setiap
proyek Six Sigma dilakukan dalam sebuah organisasi yang ditetapkan berikut
urutan langkah-langkah dan telah membuat kalkulasi target. Target ini dapat
berupa finansial (pengurangan biaya atau kenaikan laba) atau apa pun yang
penting bagi pelanggan dari proses (siklus waktu, keamanan, pengiriman, dll).
3.3.1 Sekilas Sejarah
Six Sigma berasal sebagai seperangkat praktek yang dirancang untuk
meningkatkan proses manufaktur dan menghilangkan cacat, namun aplikasinya
telah diperpanjang untuk jenis proses bisnis juga. Dalam Six Sigma, cacat
didefinisikan sebagai proses output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan,
atau proses yang dapat mengakibatkan terciptanya output yang tidak memenuhi
spesifikasi pelanggan.
Six Sigma sangat terinspirasi oleh metodologi peningkatan mutu enam
dekade sebelumnya seperti pengendalian mutu, TQM, dan Zero Defects,
didasarkan pada karya pionir seperti Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa,
Taguchi dan lain-lain.
Seperti pendahulunya, doktrin Six Sigma menegaskan bahwa:
* Upaya berkelanjutan untuk mencapai hasil proses yang stabil dan dapat
diprediksi (yaitu proses mengurangi variasi) adalah sangat penting
untuk kesuksesan bisnis.
* Manufaktur dan proses bisnis memiliki karakteristik yang dapat diukur,
dianalisis, diperbaiki dan dikendalikan.
* Mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan memerlukan
komitmen dari seluruh organisasi, terutama dari manajemen tingkat
atas.
Fitur yang ditetapkan Six Sigma terpisah dari inisiatif peningkatan kualitas
sebelumnya meliputi:

27
 * Fokus yang jelas pada pencapaian diukur dan dihitung pengembalian
keuangan dari setiap proyek Six Sigma
* Peningkatan penekanan pada manajemen yang kuat dan penuh gairah
kepemimpinan dan dukungan.
* Prasarana khusus "Champions," "Master Black Belt," "Black Belt," dll
untuk memimpin dan melaksanakan pendekatan Six Sigma.
* Sebuah komitmen yang jelas untuk membuat keputusan berdasarkan
data diverifikasi, bukan asumsi dan dugaan.
Istilah "Six Sigma" berasal dari bidang statistik yang dikenal sebagai studi
kemampuan proses. Awalnya, itu merujuk pada kemampuan proses manufaktur
untuk menghasilkan proporsi yang sangat tinggi output dalam spesifikasi. Proses
yang beroperasi dengan "kualitas six sigma" selama jangka pendek diasumsikan
untuk menghasilkan cacat jangka panjang tingkat di bawah 3,4 cacat per sejuta
kesempatan (DPMO). Tujuan implisit Six Sigma adalah untuk meningkatkan
semua proses ke tingkat kualitas atau lebih baik.
Proyek Six Sigma mengikuti dua proyek metodologi yang diilhami Plan-
Do-Check-Act Cycle oleh Deming. Metodologi ini, terdiri dari lima fase masing-
masing, yang disingkat DMAIC dan DMADV.
* DMAIC digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk
meningkatkan proses bisnis yang sudah ada.
* DMADV digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk
menciptakan produk baru atau proses desain.
3.3.2 DMAIC
DMAIC metodologi proyek yang memiliki lima tahap:
* Tentukan masalah, suara pelanggan, dan tujuan proyek secara spesifik.
* Ukur aspek kunci dari proses saat ini dan mengumpulkan data yang
relevan.
* Analisa data untuk menyelidiki dan memverifikasi sebab-dan-efek
hubungan. Tentukan apa hubungannya, dan berusaha untuk
memastikan bahwa semua faktor telah dipertimbangkan. Mencari akar
penyebab dari cacat yang sedang diselidiki.

28
 * Meningkatkan atau mengoptimalkan proses saat ini berdasarkan analisis
data menggunakan teknik seperti desain eksperimen, poka yoke atau
kesalahan pemeriksaan, dan standar kerja untuk membuat yang baru,
proses keadaan masa depan.
* Kontrol penetapan proses masa depan untuk memastikan bahwa setiap
penyimpangan telah dikoreksi sebelum mereka mengakibatkan cacat.
Sistem kontrol diimplementasikan seperti kontrol proses statistik,
produksi papan, dan visual tempat kerja dan proses secara terus-
menerus dipantau.
3.3.3 DMADV
Metodologi proyek DMADV, juga dikenal sebagai DFSS ( "Design For Six
Sigma"), memiliki lima fase:
* Tentukan tujuan desain yang konsisten dengan tuntutan pelanggan dan
strategi perusahaan.
* Ukur dan mengidentifikasi CTQs (karakteristik yang Kritis Untuk
Kualitas), kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan risiko.
* Menganalisia untuk mengembangkan dan desain alternatif, menciptakan
sebuah desain tingkat tinggi dan mengevaluasi kemampuan untuk
memilih desain terbaik.
* Desain detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan untuk
desain verifikasi. Fase ini mungkin memerlukan simulasi.
* Verifikasi desain, menyiapkan pilot project, melaksanakan proses
produksi dan menyerahkannya ke pemilik proses.
3.3.4 Pelaksanaan peran
Salah satu kunci inovasi Six Sigma melibatkan "professionalizing" fungsi-
fungsi manajemen mutu. Sebelum Six Sigma, manajemen kualitas dalam
prakteknya sebagian besar diturunkan ke lantai produksi dan untuk statistik
dalam departemen kualitas terpisah. Six Sigma meminjam terminologi peringkat
seni bela diri untuk mendefinisikan sebuah hierarki (dan jalur karier) yang
melintasi semua fungsi bisnis.

29
Six Sigma mengidentifikasi beberapa peran kunci untuk keberhasilan
pelaksanaan.
 Eksekutif Kepemimpinan termasuk CEO dan anggota lain dari
manajemen puncak. Mereka bertanggung jawab untuk menyiapkan
sebuah visi untuk pelaksanaan Six Sigma. Mereka juga
memberdayakan peran lain pemegang dengan kebebasan dan sumber
daya untuk mengeksplorasi ide-ide baru untuk terobosan perbaikan.
 Champions bertanggung jawab atas pelaksanaan Six Sigma di seluruh
perusahaan secara terpadu. Kepemimpinan Eksekutif menarik mereka
dari atas manajemen. Juara juga bertindak sebagai mentor untuk
Black Belts.
 Master Black Belt, diidentifikasi oleh juara, bertindak sebagai pelatih
di-rumah di Six Sigma. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka
untuk Six Sigma. Mereka membantu juara dan panduan Black Belts
dan Green Belts. Selain tugas statistik, mereka menghabiskan waktu
mereka untuk konsisten memastikan penerapan Six Sigma di berbagai
fungsi dan departemen.
 Black Belts beroperasi di bawah Master Black Belt Six Sigma untuk
menerapkan metodologi untuk proyek-proyek tertentu. Mereka
mencurahkan 100% waktu mereka untuk Six Sigma. Mereka terutama
berfokus pada pelaksanaan proyek Six Sigma, sedangkan Champions
dan Master Black Belt fokus pada proyek mengidentifikasi / fungsi
untuk Six Sigma.
 Green Belts, para karyawan yang memakan waktu hingga
implementasi Six Sigma bersama dengan tanggung jawab pekerjaan
mereka yang lain, beroperasi di bawah bimbingan Black Belts.
 Yellow Belts, terlatih dalam penerapan dasar Six Sigma alat
manajemen, bekerja dengan Black Belt seluruh tahap proyek dan
sering yang paling dekat dengan pekerjaan.

3.4 ISO

Organisasi Internasional untuk Standardisasi adalah badan penetap

standar internasional yang terdiri dari wakil-wakil dari badan standardisasi
30
nasional setiap negara. Pada awalnya, singkatan dari nama lembaga tersebut
adalah IOS, bukan ISO. Tetapi sekarang lebih sering memakai singkatan ISO,
karena dalam bahasa Yunani isos berarti sama (equal). Penggunaan ini dapat
dilihat pada kata isometrik atau isonomi.

Didirikan pada 23 Februari 1947, ISO menetapkan standar-standar

industrial dan komersial dunia. ISO, yang merupakan lembaga nirlaba
internasional, pada awalnya dibentuk untuk membuat dan memperkenalkan
standardisasi internasional untuk apa saja. Standar yang sudah kita kenal antara
lain standar jenis film fotografi, ukuran kartu telepon, kartu ATM Bank, ukuran
dan ketebalan kertas dan lainnya. Dalam menetapkan suatu standar tersebut
mereka mengundang wakil anggotanya dari 130 negara untuk duduk dalam
Komite Teknis (TC), Sub Komite (SC) dan Kelompok Kerja (WG).

Meski ISO adalah organisasi nonpemerintah, kemampuannya untuk

menetapkan standar yang sering menjadi hukum melalui persetujuan atau
standar nasional membuatnya lebih berpengaruh daripada kebanyakan
organisasi non-pemerintah lainnya, dan dalam prakteknya ISO menjadi
konsorsium dengan hubungan yang kuat dengan pihak-pihak pemerintah.
Peserta ISO termasuk satu badan standar nasional dari setiap negara dan
perusahaan-perusahaan besar.

ISO bekerja sama dengan Komisi Elektroteknik Internasional (IEC) yang

bertanggung jawab terhadap standardisasi peralatan elektronik.

Penerapan ISO di suatu perusahaan berguna untuk:

 Meningkatkan citra perusahaan

 Meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan
 Meningkatkan efisiensi kegiatan
 Memperbaiki manajemen organisasi dengan menerapkan perencanaan,
pelaksanaan, pengukuran dan tindakan perbaikan (plan, do, check, act)

31
 Meningkatkan penataan terhadap ketentuan peraturan perundang-
undangan dalam hal pengelolaan lingkungan
 Mengurangi risiko usaha
 Meningkatkan daya saing
 Meningkatkan komunikasi internal dan hubungan baik dengan berbagai
pihak yang berkepentingan
 Mendapat kepercayaan dari konsumen/mitra kerja/pemodal

BAB IV

32
 PENGUKURAN PERFORMANSI KUALITAS

Salah satu elemen penting dari manajemen kualitas terpadu (totali quality
management = TQM) adalah membuat keputusan berdasarkan data (fakta), dan
bukan berdasarkan pada opini. Data diperoleh melalui pengukuran performansi
kualitas.
Pengukuran kualitas paling sedikit akan memberikan dua manfaat untuk
pembuatan keputusan, yaitu:

Informasi tentang status performansi bisnis saat sekarang,

dan Identifikasi untuk perbaikan performansi bisnis itu.

4.1 Persyaratan Kondisional dalam Pengukuran Kualitas

Beberapa kondisi yang diperlukan untuk mendukung pengukuran kualitas yang

sahih (valid) adalah:
1. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program.
2. Pengukuran kualitas dilakukan pada sistem secara keseluruhan.
Dimulai sejak adanya gagasan uncuk membuat produk sampai masa
berakhir penggunaan produk itu.
3. Pengukuran kualitas seharusnya melibatkan semua individu yang terlibat
dalam proses itu.
Karena pengukuran kualitas berorientasi pada proses kerja, seyogianya
tanggung jawab dari pengukuran kualitas berada pada setiap individu
yang terlibat dalam proses kerja pada sistem itu.
4. Pengukuran seharusnya dapat memunculkan data, di mana nantinya data
itu dapat ditunjukkan atau ditampilkan dalam bentuk peta, diagram, tabel,
hasil perhitungan statistik, dan lain-lain.
5. Pengukuran kualitas yang menghasilkan informasi - informasi utama
seharusnya dicatat tanpa distorsi, yang berarti harus akurat.
6. Perlu adanya komitmen secara menyeluruh untuk pengukuran
performansi kualitas dan perbaikannya.
7. Program - program pengukuran dan perbaikan kualitas seharusnya dapat
33
 diuraikan dalam batas-batas yang jelas sehingga tidak tumpang-tindih
dengan program yang lain.

4.2 Pengukuran Performansi Kualitas pada Tiga Tingkat

Pengukuran performansi kualitas dapat dilakukan pada tiga tingkat, yaitu:

1. Pengukuran pada tingkat proses mengukur setiap aktivitas dalam proses
dan karakteristik input yang diserahkan oleh pemasok (supplier) yang
mengendalikan karakteristik output yang diinginkan. Contohnya adalah
lama waktu menjawab panggilan telepon, persentase material cacat yang
diterima dari pemasok, siklus waktu produk, banyaknya inventori barang
setengah jadi, dan lain-lain
2. Pengukuran pada tingkat output mengukur karakteristik output yang
dihasilkan dibandingkan dengan spesifikasi karakteristik yang
diinginkan pelanggan. Contohnya adalah banyaknya unit produk yang
tidak memenuhi spesifikasi tertentu yang ditetapkan (banyak produk
cacat), kualitas dari produk yang dihasilkan, dan lain-lain.
3. Pengukuran pada tingkat outcome, mengukur bagaimana baiknya suatu
produk memenuhi kebutuhan dan ekspektasi pelanggan. Contohnya
adalah banyaknya keluhan pelanggan yang diterima, banyaknya produk
yang dikembalikan oleh pelanggan, tingkat ketepatan waktu penyerahan
produk sesuai dengan waktu yang dijanjikan, dan lain-lain

4.3 Aspek-Aspek Yang Perlu Diukur dalam Program Pengukuran Kualitas

Dalam melaksanakan pengukuran performansi kualitas, pada dasarnya kita

harus memperhatikan aspek internal dan aspek eksternal dari suatu organisasi.
Dalam organisasi bisnis, aspek internal dapat berupa tingkat kecacatan produk,
biaya-biaya karena kualitas jelek (non-quality costs) seperti pekerjaan ulang,
cacat, dan lain-lain, sedangkan aspek eksternal dapat berupa kepuasan
pelanggan, pangsa pasar (market share), dan lain-lain.

34
Riset kepuasan pelanggan sebagai suatu alat untuk menjaring informasi tentang
keinginan pelanggan, harus dirancang mengikuti beberapa prinsip dasar berikut :
1. Riset harus berfokus pada harapan pelanggan yang berkaitan dengan
kualitas dan jenis produk yang diinginkan oleh pelanggan
2. Riset harus berfokus pada kualitas dari produk
3. Seluruh karyawan harus dilibatkan dalam mengembangkan ukuran-
ukuran kepuasan pelanggan
4. Data kualitatif dan kuantitatif harus dikumpulkan.
5. Pertanyaan-pertanyaan dalam survai atau wawancara harus spesifik
serta ber-sifat mudah untuk mengumpulkan dan mencatat data itu.
6. Instrumen riset harus dirancang sedemikian rupa sehingga
manajemen dan/atau karyawan dapat mengambil tindakan
berdasarkan hasil dari riset itu.
7. Penghargaan atau sistem insentif terhadap perubahan positif yang
didasarkan pada hasil-hasil dari survai harus konkret dan cukup
berharga/bernilai.

Pengukuran yang akan dilakukan seharusnya mempertimbangkan setiap

aspek dari proses operasional yang mempengaruhi persepsi pelanggan
tentang nilai kualitas. Pada umumnya atribut yang dipertimbangkan dalam
peng-ukuran kualitas adalah sebagai berikut:

1. Kualitas produk, yang mencakup

performance,features,reliability,serviceability,
konformasi,durability,estetika, kualitas yang dirasakan.

2. Dukungan purna-jual terutama yang berkaitan dengan waktu penyerahan

dan bantuan yang diberikan, mencakup beberapa hal berikut:

a. Kecepatan penyerahan, berkaitan dengan lamanya waktu antara memesan

produk dan waktu penyerahan produk itu.

b. Konsistensi, berkaitan dengan kemampuan memenuhi jadwal yang dijanjikan.

35
c. Tingkat pemenuhan pesanan, berkaitan dengan kelengkapan dari pesanan-
pesanan
yang dikirim.
d. Informasi, berkaitan dengan status pesanan.
e. Tanggapan dalam keadaan darurat, berkaitan dengan kemampuan menangani
permintaan-permintaan nonstandar yang bersifat tiba-tiba.
f. Kebijaksanaan pengembalian, berkaitan dengan prosedur menangani
barang-
barang rusak yang dikembalikan pelanggan.

3. Interaksiantara karyawan (pekerja) dan pelanggan, mencakup:

a. Ketepatan waktu, berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan
terhadap
keperluan-keperluan pelanggan.
b. Penampilan karyawan, berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam
ber pakaian.
c. Kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan-keluhan, berkaitan dengan
bantuan
yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan
pelanggan.

4.5 Pengukuran Performansi Kualitas dalam Empat Dimensi

Dalam sistem kualitas modern, kelompok yang harus dipuaskan adalah

pelanggan (customer), pemegang saham (shareholder), pekerja (employee), dan
masyarakat (community). Dengan demikian pengukuran performansi kualitas
dapat dilakukan dalam empat dimensi, seperti ditunjukkan dalam tabel.

Kelompok Siapa yang Dihubungi Ukuran-ukuran Kunci

36
  Pelanggan  Pelanggan  Kepuasan pelanggan
 Karakteristik output yang
diinginkan oleh pelanggan
 Pemegang  Pemilik perusahaan  Indikator keuangan : biaya,
Saham  Pimpinan perusahaan penjualan,keuntungan, dll.
 Sasaran dan tujuan yang
didefinisikan oleh
 Karyawan/Pekerj  Karyawan/Pekerja  Kepuasan karyawan
a  Faktor-faktor yang
berkontribusi pada
kepuasan kerja
 Masyarakat  Pemerintah  Kesesuaian pada peraturan-
 Lembaga Pelayanan peraturan yang ada
Sosial  Faktor-faktor yang
 Kelompok Profesional berdampak pada masyarakat
 Kelompok Media Massa

4.6 Langkah-Langkah dalam Riset Kepuasan Pelanggan

Riset kepuasan pelanggan dapat dilakukan dengan menggunakan metode

pengumpulan data melalui wawancara langsung, surat, telepon, dan lain-lain.
Pilihan terhadap instrumen pendekatan ini sangat tergantung pada berbagai
pertimbangan, sebagai berikut:

1. Kebutuhan untuk memperoleh data dari segmen yang berbeda dalam

populasi.

2. Lingkupan atau cakupan geografi.

3. Kebutuhan untuk mengetahui identitas responden sebagai referensi di masa
yang akan datang.
4. Kompleksitas dari informasi yang dibutuhkan.
5. Banyaknya tenaga bantuan sebagai pewawancara yang tersedia.
6. Kuantitas dari informasi yang diperlukan.
7. Kecepatan untuk memperoleh data.
8. Dana yang tersedia untuk pengumpulan data.
9. Preferensi personal dari pewawancara atau peneliti.

37
Pada dasarnya proses riset kepuasan pelanggan akan mengikuti beberapa
langkah berikut:

1. Definisikan masalah manajemen kualitas yang dihadapi, mencakup

pengembangan atau pencarian solusi awal, yang kemudian dapat diuji
melaiui riset itu.

3. Menetapkan sasaran atau tujuan dari riset itu

4. Mencari data sekunder

5. Melaksanakan riset eksplorasi, hasil-hasil riset pendahuluan yang pada
umumnya bersifat kualitatif itu dapat dipergunakan sebagai landasan atau
pertimbangan da-lam memperjelas atau mempertajam isu-isu utama yang
akan diteliti dalam riset kepuasan pelanggan itu.
6. Merencanakan strategi pengumpulan data primer, bagaimana data
seharusnya dikumpulkan, siapa yang menjadi responden dan ukuran
contoh berkaitan de-ngan banyaknya responden yang diteliti atau diamati.

7. Merancang instrumen riset kepuasan pelanggan,

8. Melaksanakan pengumpulan data primer

9. Proses dan analisis data

10. Interpretasi dan implementasi hasil riset, menarik kesimpulan dan
membuat rekomendasi yang berkaitan dengan isu-isu manajemen kualitas
uncuk implementasi. Hal ini merupakan awal dari proses perbaikan
kualitas dalam rangka meningkatkan kepuasan pelanggan

4.7 Perbaikan Kualitas Melalui Kaizen

Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai
perbaikan secara terus-menerus (continuous improvement). Kaizen pada
dasarnya merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan

38
terintegrasi yang bertujuan untuk melaksanakan perbaikan secara terus-
menerus. Semangat kaizen berlandaskan pada pandangan berikut:

1. Hari ini harus lebih baik daripada kemarin, dan hari esok harus lebih baik
daripada hari ini

2. Tidak boleh ada satu hari pun yang lewat tanpa perbaikan/peningkatan

3. Masalah yang timbul merupakan suatu kesempatan untuk melaksanakan

perbaikan/ peningkatan

4. Menghargai adanya perbaikan/peningkatan meskipun kecil

5. Perbaikan/peningkatan tidak harus memerlukan investasi yang besar

Dalam melaksanakan kaizen, kita dapat menggunakan panduan bertanya 5W-

1H, sebagai berikut:

WHO (SIAPA)?

1. Siapa yang akan melaksanakan kaizen?

2. Siapa yang sedang melaksanakan kaizen?
3. Siapa yang seharusnya melaksanakan kaizen?
4. Siapa lagi yang dapat melaksanakan kaizen?
5. Siapa lagi yang seharusnya melaksanakan kaizen?

WHAT (APA)?

1. Apa yang harus dilaksanakan untuk kaizen?

2. Apa yang sedang dilaksanakan dalam kaizen?
3. Apa yang seharusnya dilaksanakan demi kaizen?
4. Apa lagi yang dapat dilaksanakan dalam kaizen?
5. Apa lagi yang seharusnya dilaksanakan dalam kaizen?

39
WHERE(DIMANA)?

1. Di mana akan dilaksanakan kaizen?

2. Di mana sedang dilaksanakan kaizen?
3. Di mana seharusnya dilaksanakan kaizen?
4. Di mana lagi dapat dilaksanakan kaizen?
5. Di mana lagi seharusnya dilaksanakan kaizen?

WHEN (KAPAN/BILAMANA)?

1. Kapan akan melaksanakan kaizen?

2. Kapan seharusnya melaksanakan kaizen?
3. Kapan lagi dapat dilaksanakan kaizen?
4. Kapan lagi seharusnya dilaksanakan kaizen?

WHY(MENGAPA)?

1. Mengapa melaksanakan kaizen?

2. Mengapa melaksanakan kaizen di sana?
3. Mengapa melaksanakan kaizen pada saat itu?
4. Mengapa melaksanakan kaizen dengan cara itu?

HOW (BAGAIMANA)?

1. Bagaimana akan melaksanakan kaizen?

2. Bagaimana seharusnya melaksanakan kaizen?
3. Dapatkah metode yang sama dipergunakan untuk bidang lain?
4. Adakah cara lain yang lebih mudah dan murah untuk melaksanakan kaizen?

4.8 Langkah-Langkah Program Perbaikan Kualitas

40
Program perbaikan kualitas dapat dilakukan dengan menggunakan langkah-
langkah berikut:

1. Memilih dan menetapkan program perbaikan kualitas.

2. Mengemukakan alasan mengapa memilih program itu.
3. Melakukan analisis situasi melalui pengamatan situasional.
4. Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu.
5. Melakukan analisis data.
6. Menetapkan rencana perbaikan melalui penetapan sasaran perbaikan
kualitas.
7. Melaksanakan program perbaikan selama waktu tertentu.
8. Melakukan studi penilaian terhadap program perbaikan kualitas itu.
9- Mengambil tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi atau
standardisasi terhadap aktivitas yang sesuai.

4.9 Strategi Reduksi Biaya

Dr. Edwards W Deming, seorang guru manajemen kualitas dari Amerika
Serikat, mengemukakan suatu reaksi berantai yang dikenal sebagai Reaksi
Rantai Deming (Deming's chain reaction), seperti ditunjukkan dalam Gambar

PERBAIKAN KUALITAS
↓
REDUKSI BIAYA
↓
PENINGKATAN
PRODUKTIVITAS
↓
HARGA KOMPETITIF
↓
PERLUASAN PASAR
↓
TETAP DALAM BISNIS
↓
PENINGKATAN
KESEMPATAN
KERJA
↓

41
 PENINGKATAN ROI
(RETURN ON
INVESTMENT)

Strategi Reduksi Biaya antara Industri Tradisional dan Modern

Deskripsi Industri Tradisional Industri Modern

(Kelas Lokal) (Kelas Dunia)
Tujuan Penghematan Kompetitif/Strategis
Konsep Bagian dari Harga Keuntungan Potensial
Tanggung Jawab Bagian Semua Karyawan/Pekerja
Waklu Periodik/Siklis Kontinu/Terus-Menerus
Semua Biaya Dalam Sistem
Aplikasi Biaya Tenaga Kerja Dan Operasi (Desain-Produksi-
Pengeluaran Lain Pemasaran)
Fokus Kelebihan di atas Pemborosan [Waste) dan Biaya
Pengetahuan Operasi Rendah Sangat Tinggi
Kesadaran Akan . Rendah Prioritas Tinggi
Kualitas

Terdapat perbedaan mendasar antara perusahaan-perusahaan Jepang yang

menganut filosofi manajemen kualitas berdasarkan pendekatan Deming

Perbedaan antara Perusahaan Standar dan Perusahaan Deming

No Perusahaan Standar No Perusahaan Deming

. . Kualitas akan membawa ke
1 Kualitas adalah mahal. 1 biaya yang lebih rendah.
. Inspeksi adalah kunci menuju ke
2. .2 Inspeksi adalah tindakan
yang terlambat. Jika pekerja
kualitas. . dapat memproduksi produk
bebas cacat {defect-free
3. Ahli-ahli pengendalian kualitas 3. Kualitas dibuat
ruang pemimpin
dalam
dan inspektur (boardroom) melalui
penetapan sasaran dan
Kerusakan atau kecacatan
4. produk disebabkan oleh 4. Kerusakan atau kecacatan
produk sekitar 85%
pekerja-pekerja. disebabkan oleh kelemahan
sistem, sedangkan yang
disebabkan oleh pekerja

No Perusahaan Standar No. Perusahaan Deming

. 5. Proses manufakturing dapat
menggunakan konsultan atau
ahli dari luar. Tanpa
perubahan dalam sistem
6. setelah itu. Tanpa
Penggunaan input dari
standar-standar
dan sasaran-sasaran dapat
tivitas.
7 Hukuman dan pemberian
cara-cara tepat untuk memotivasi
8 Orang-orang dalam perusahaan
seperti komoditi.
diperlukan, menggunakan
dan tidak
mempedulikan mereka apabila
dirasa kurang dibutuhkan.
5. Proses dapat selalu
baikan sistem dan bantuan
pekerja-pekerja.
6. Hilangkan semua standar-
kuota
baikanproduksi apabila perlu.
terus-menerus
untuk meningkatkan
kualitas produk melewati
7. standar-standar
Ketakutan dari kerja yang
pekerja untuk
an akan berujung pada
8. Orang-orang dalam
merasa lebih aman dalam
batan mereka
42
 g Pemberian penghargaan kepada 9. Kebanyakan variasi yang
prestasi terbaik dan hukuman gagalan produk disebabkan
berprestasi terburuk akan hingga
hukuman sistem pemberian
kepada individu-
tivitas dan kreativitas yang lebih individu akan merusak kerja
besar. material dari pemasok
1 Membeli 10. Membeli material dari
timbangan harga terrendah. komitmen pemasok terhadap
11 Memperbandingkan pemasok
yang satu dengan yang lain. 11. Bekerja sama dengan
. pemasok.
1 Mengganti pemasok sesering 12 membantu
Menyediakan waktu
pemasoK dan
dalam
pertimbangan harga material yang meningkatkan kuali-tas dan
lebih murah menurunkan biaya.
Mengembangkan hubungan
1 Keuntungan dibuat melalui 13 jangka panjangdibangkitkan
Keuntungan dengan
an total dan penurunan biaya loyalitas pelanggan.
1 Keuntungan adalah indikator 14 saja
Menjalankan perusahaan
adalah seperti
usahaan. mengendarai mobil dengan
hanya melihat pada kaca
spion, karena hanya
menunjukkan di mana
perusahaan itu telah

Keunggulan dari manajemen industri Jepang dalam menciptakan perusahaan-

perusahaan Deming di Jepang telah menyebabkan perusahaan-perusahaan
Jepang jauh mengungguli perusahaan-perusahaan Amerika Serikat yang pada
umumnya menciptakan perusahaan-perusahaan standar.

4.10 Konsep Pemborosan (Waste)

Pemborosan (waste) adalah segala aktivitas dalam proses kerja yang tidak
memberikan nilai tambah bagi produk.
Sumber-sumber pemborosan dalam suatu sistem industn manufaktur adalah
sebagai berikut:

1. Pemborosan pada Input:

^ Kelebihan persediaan (overstocking)
^ Material-material yang tidak terpakai (cacat, usang) dll

2. Pemborosan pada Proses:

^ Scrap dan pekerjaan ulang
^ Proses yang tidak efisien
^ Proses yang kuno/usang
^ Proses tidak andal dll

43
3. Pemborosan pada Output:

^ Kelebihan produksi yang tidak terjual (overproduction)

^ Produk cacat
^ Produk usang/ketinggalan mode dll

Dalam sistem industri paling sedikit dikenal adanya tujuh sumber

pemborosan (waste), yaitu:

1. Pemborosan dari kelebihan produksi.

2. Pemborosan dari waktu menunggu.
3. Pemborosan dari transportasi dalam pabrik.
4. Pemborosan dari inventori.
5. Pemborosan dari pergerakan (motion).
6. Pemborosan dari pembuatan produk cacat.
7. Pemborosan dari proses itu sendiri (apabila produk itu tidak seharusnya dibuat
atau proses itu tidak seharusnya digunakan).

4.11 Konsep Biaya Kualitas

Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan ke dalam empat jenis, yaitu:

1. Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Costs, yaitu biaya-biaya yang

ber hubungan dengan kesalahan dan nonkonformansi (errors and
nonconformance) yang ditemukan sebelum menyerahkan produk itu ke
pelanggan.

2. Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Costs), yaitu biaya-biaya

yang ber hubungan dengan kesalahan dan nonkonformansi (errors and
nonconformance) yang ditemukan setelah produk itu diserahkan ke
pelanggan.

44
 3. Biaya Penilaian (Appraisal Costs), yaitu biaya-biaya yang berhubungan
dengan Biaya Penilaian (Appraisal Costs), yaitu biaya-biaya yang
berhubungan dengan penentuan derajat konformansi terhadap
persyaratan kualitas (spesifikasi) yang ditetapkan.

4. Biaya Pencegahan (Prevention Costs), yaitu biaya-biaya yang

berhubungan dengan upaya pencegahan kegagalan internal maupun
eksternal, sehingga memini mumkan biaya kegagalan internal dan biaya
kegagalan eksternal

Pengendalian kualitas dikatakan efektif dan efisien apabila biaya total

kegagalan internal maupun biaya total kegagalan eksternal terus menurun,
sehingga biaya total kualitas juga terus menurun. Dalam indikator rasio,
kemajuan pengendalian kualitas perusahaan akan tampak melalui:

1. Rasio biaya total kualitas terhadap harga pokok penjualan (biaya kualitas
total / harga pokok penjualan) yang terus-menerus semakin kecil.
2. Rasio biaya kualitas total terhadap penjualan total (biaya kualitas total /
penjualan total) yang terus-menerus semakin kecil.

Apabila suatu perusahaan dengan komitmen yang tinggi dari manajemen secara
simultan berhasil mengurangi pemborosan (waste) terus-menerus sehingga
biaya kualitas total semakin menurun, dan juga berhasil meningkatkan kepuasan
pelanggan terus-menerus, maka dalam perjalanan waktu perusahaan itu akan
menghasilkan keuntungan yang semakin tinggi, karena penerimaan total (total
revenue) akan semakin meningkat sedangkan biaya total (total cost) akan
semakin menurun.

Di samping itu komitmen manajemen untuk meningkatkan kepuasan pelanggan

secara terus-menerus akan meningkatkan penerimaan total terus-menerus
melalui loyalitas pelanggan terhadap produk. Pada akhirnya akan meningkatkan
pertumbuhan perusahaan melalui penambahan keuntungan terus-menerus,

45
karena selisih antara penerimaan total (total revenue) dan biaya total (totai cost)
akan semakin besar dari waktu ke waktu.

BAB V
PENERAPAN KONSEP TQM

5.1 Konsep Aplikasi Total Quality Marketing

TQM dapat diterapkan pada semua fungsi pemasaran dari setiap operasional
bisnis. Hal ini perlu ditegaskan, karena pada umumnya orang-orang dalam

46
industri jasa atau yang berada dalam fungsi pemasaran dan pelayanan
pelanggan, cenderung berpikir bahwa manajemen kualitas hanya diterapkan
pada fungsi manufacturing dan merupakan tanggung jawab dari orang-orang
dalam fungsi manufacturing.
Landasan dari total quality marketing adalah konsep market-in, bukan product-
out, yang harus diartikan sebagai menciptakan produk-produk yang mampu
memberikan nilai bagi pelanggan untuk mencapai kepuasan total. Tenaga-
tenaga pemasar termasuk manajer pemasaran tidak boleh mengeluh bahwa
“kami dari bagian pemasaran tidak mampu menjual produk, karena produk itu
berkualitas jelek”. Pendekatan yang benar adalah ikut berpartisipasi aktif dalam
perencanaan dan pengembangan produk sesuai dengan informasi kebutuhan
pasar dan pelanggan yang ada. Adalah terlambat untuk mengeluh bahwa produk
itu berkualitas jelek setelah produk itu di produksi. Dengan demikian, dalam
TQM, fungsi pemasaran harus merupakan bagian integral dari TQM melalui total
quality marketing.
Agar total quality marketing dan konsep-konsep TQM yang lain dapat berhasil,
maka sikap mental berdasarkan konsep market-in harus dipahami dan di hayati.
Filosofi dari total quality marketing adalah “jangan mengecewakan pelanggan”
Berikut adalah filosofi jaminan kualitas dalam Total Quality Marketing
Do not inconvenience the customer

Put oneself in the customer’s position

Identify the quality that the customers (market) need Research planning

Build into a product the quality the customer need Design production

Do not pass on a bad product to the market or to

subsequent stages in the process Test inspection

Maintain the quality in a product after it is sold Marketing maintenance 47

If a defective product is sold, respond quickly Claim resolution

Jaminan kualitas berarti menentukan kebutuhan pelanggan, mengembangkan
produk sesuai kebutuhan pelanggan, memastikan bahwa pelanggan hanya
membeli produk-produk bebas cacat, melakukan pelayanan purna jual secara
efektif dan memastikan dan menjamin bahwa pelanggan akan memperoleh
kepuasan melalu penggunaan produk itu.

Stowell (1995) melaporkan bahwa terdapat lima praktek umum dari perusahaan
yang menerapkan total quality in marketing, sebagai berikut :
 Komitmen eksekutif (executive Commitment) adalah peningkatan yang
sukses dalam pemasaran berhubungan langsung dengan komitmen jangka
panjang dan partisipasi aktif dari tim manajemen, mulai dari eksekutif senior
sampai eksekutif dan manajer-manajer pemasaran. Mereka semua
menerapkan praktek-praktek keterampilan kepemimpinan kualitas yang kuat
(strong quality leadership skills).
 Mendengarkan pelanggan (listening to Customer) adalah peningkatan
dalam pemasaran di peroleh berdasarkan pemahaman teliti dari kebutuhan
dan umpan balik pelanggan tentang bagaimana baiknya kebutuhan
pelanggan itu dapat dipenuhi. Dalam kasus pemasaran, pelanggan sering
membutuhkan atau menginginkan aktivitas bernilai tambah lain yang
dilakukan oleh fungsi pemasaran, bukan sekedar nilai dari produk yang

48
 ditawarkan itu. Dengan demikian metode-metode untuk menjaring kebutuhan
dan umpan balik pelanggan secara periodic, berdasarkan survey tertulis,
kontak melalui telepon, wawancara pribadi atau melalui kelompok focus,
pertemuan-pertemuan pelanggan dan lainnya akan sangat bermanfaat.
 Pendekatan Tim Kerja sama (Use of Teams) dimana pendekatan
kerjasama telah umum diterima dalam fungsi pemasaran dari perusahaan-
perusahaan yang sukses. Dalam banyak perusahaan sukses, orang-orang
pemasaran selalu didukung oleh sekelompok orang lain, dan diakui sebagai
bagian dari tim pemasaran. Tim pemasaran ini berkontribusi secara langsung
terhadap proses peningkatan kualitas melalui partisipasi internal,
penyelesaian masalah lintas fungsi (cross functional problem solving) dan
partisipasi aktif dalam tim peningkatan proses (process improvement teams).
 Berfokus pada Proses (Focus on Process) yaitu mengidentifikasi
kebutuhan, mengembangkan solusi, membuat proposal, memasukkan
pesanan pelanggan, memperoleh bahan baku, memproduksi, menyerahkan
produk ke pelanggan, merupakan sekuens aktifitas yang menghasilkan
output dan itu didefinisikan sebagai proses. Banyak aktifitas dalam proses ini
yang merupakan tanggung jawab dari fungsi pemasaran. Semua aktifitas itu
berpotensi untuk meningkatkan kualitas, sehingga mencapai hasil berupa :
penurunan kesalahan-kesalahan, waktu siklus menjadi lebih pendek (shorter
cycle time), peningkatan kepuasan pelanggan dan penigkatan penjualan.
 Organisasi Terbuka (Open Organization) yaitu perusahaan-perusahaan
yang berhasil dalam meningkatkan pangsa pasar mereka, pada umumnya
mengakui bahwa keterbukaan, terutama menyesuaikan praktek-praktek
manajemen mereka dengan cara-cara bagaimana perilaku pembelian dari
pelanggan mereka, akan memberikan manfaat luar biasa dalam peningkatan
penjualan. Praktek-praktek manajemen organisasi itu dilakukan berdasarkan
fakta dan berorientasi pada pasar dan pelanggan.
Contoh perusahaan yang berhasil menerapkan prinsip-prinsip total quality
marketing, adalah IBM. Aplikasi konsep-konsep TQM dalam bisnis IBM
berdasarkan pada tiga nilai utama, yaitu :

49
1. respect for the individual
2. customer service
3. excellence in all that is done
Proses TQM dari IBM disebut sebagai market driven quality (MDQ). Fungsi-
fungsi pemasaran dalam IBM bertanggung jawab untuk mengumpulkan data
pasar, melakukan analisa kompetitif, memilih pasar, mengidentifikasikan dan
menilai kapabilitas dan mengembangkan strategi-strategi untuk menawarkan
produk (barang dan atau jasa)

5.2 Konsep dan Aplikasi Total Quality Human Resource Management

(TQHRM)

Salah satu factor utama yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan

organisasi adalah sumber daya manusia, dan bagaimana baiknya sumber daya
manusia itu di fokuskan untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi.
Integrasi total quality management (TQM) dengan manajemen sumber daya
manusia (human resource management) disebut sebagai total quality human
resource management (TQHRM).
Langkah pertama dari implementasi TQM adalah membentuk tim kerja sama
untuk bertindak sebagai kekuatan pendorong dari proses implementasi.
Pelatihan dan pengembangan merupakan elemen utama dari TQHRM. Dua jenis
pelatihan yang penting adalah pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan untuk
meningkatkan keterampilan dan kepuasan karyawan dan pelatihan lintas fungsi
untuk mengembangkan kerja sama dan fleksibilitas karyawan.
TQM adalah pemberdayaan karyawan (employee empowerment), yaitu
meningkatkan tanggung jawab karyawan terhadap kualitas produk, maka
sangatlah penting jika mereka dibekali dengan alat-alat atau metode-solusi
masalah, sehingga mereka mampu mengambil inisiatif dalam menyelesaikan
masalah sehari-hari.
Metode Employee Involvement (EI) didefinisikan sebagai konsep yang
menggunakan pengalaman, energi kreatif dan kemampuan inteleketual dari

50
semua karyawan dengan cara memperlakukan mereka dengan rasa hormat,
memberikan mereka informasi dan melibatkan mereka dalam proses pembuatan
keputusan sesuai dengan bidang keahlian mereka. Employee involvement
berfokus pada peningkatan kualitas dan produktivitas organisasi.
Kegagalan umum dari konsep employee involvement (EI) yang diterapkan
secara keliru,antara lain :
 Implementasi teknik employee involvement (EI), kerjasama tim tanpa
suatu tujuan yang dinyatakan secara jelas oleh manajemen
 Kegagalan untuk memberikan pelatihan yang tepat, manajemen dan
karyawan membutuhkan pelatihan dalam teknik-teknik hubungan kerja yang
baru.
 Kegagalan mendefinisikan sasaran dan ekspektasi
 Kegagalan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab, karyawan
harus diberikan tanggung jawab agar dapat melakukan perubahan-
perubahan yang tepat
 Kegagalan membagi data dan informasi, manajemen harus mau membagi
semua data dan informasi yang diperlukan, termasuk informasi tentang biaya
dan pengeluaran lain.
 Kegagalan dalam koordinasi, manajemen harus menjamin bahwa semua
kelompok kerja berada di bawah koordinasi yang jelas dan tidak bekerja
sendiri-sendiri.
 Kegagalan dalam mendengarkan karyawan, mendengarkan karyawan
dalam artian memahami dan mengerti pendapat karyawan. Manajemen
memberikan dukungan untuk karyawan yang melaksanakan tangung
jawabnya.
 Kegagalan menerapkan peningkatan, manajemen harus bertindak untuk
melaksanakan perubahan-perubahan yang dikembangkan oleh karyawan,
karena karyawan tidak bisa melakukan peningkatan yang berkaitan dengan
perbaikan system, prosedur dan kebijaksanaan

51
 Kegagalan mengakui kegagalan, kegagalan seharusnya dipandang
sebagai pengalaman belajar positif, sehingga kegagalan yang sama tidak
akan berulang di masa datang

Pada dasarnya upaya-upaya peningkatan kualitas dari perusahaan harus dimulai

dari komitmen yang tinggi dari manajemen disertai dengan peningkatan kinerja
individu (karyawan) yang ada dalam perusahaan itu, sehingga manajemen
industri yang ingin meningkatkan kualitas perusahaan harus memberikan
perhatian utama kepada masalah kinerja individu (karyawan), sebelum
menggarap kinerja dari sumber daya lain seperti material, energi, modal, mesin
dan peralatan, informasi dan lain-lain.

5.3 Konsep dan Aplikasi Total Quality Accounting

Total quality accounting merupakan suatu pendekatan baru dalam akuntansi

biaya, yang menggunakan metode-metode TQM untuk menghasilkan informasi
biaya-biaya kualitas (quality cost) yang dibutuhkan oleh manajer.
Program reduksi biaya terus-menerus (continuous cost reduction program)
merupakan suatu program yang disusun secara sistematik untuk meningkatkan
kualitas dan produktivitas industri melalui reduksi atau eliminasi pemborosan
secara terus-menerus terhadap semua aktivitas yang terlibat dalam system
industri dan merupakan bagian integral dari total quality accounting.
Reduksi biaya dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah
berupaya untuk menghilangkan pemborosan – pemborosan yang ada pada
masing – masing aktifitas yang menimbulkan biaya itu.

Beberapa perusahaan kelas dunia menggunakan ukuran biaya kualitas sebagai

indicator keberhasilan program reduksi biaya terus menerus melalui peningkatan
kualitas, yang dapat dihubungkan dengan ukuran – ukuran lain seperti ;

52
  Biaya kualitas dibandingkan terhadap nilai penjualan ( presentase
biaya kualitas total terhadap nilai penjualan), semakin rendah nilai ini
menunjukkan semakin suksesnya program perbaikan kualitas.
 Biaya kualitas dibandingkan terhadap keuntungan (presentase
biaya kualitas total terhadap nilai keuntungan), semakin rendah nilai ini
menunjukkan semakin suksesnya program perbaikan kualitas
 Biaya kualitas diibandingkan terhadap harga pokok penjualan (cost of
goods sold), diukur berdasarkan persentase biaya kualitas total terhadap
nilai harga pokok penjualan, dimana semakin rendah nilai ini menunjukkan
semakin suksesnya program perbaikan kualitas.

Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan dalam empat jenis yaitu,
1. Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Cost), merupakan
biaya biaya yang berhubungan dengan kesalahan dan nonkonformasi (error
and nonconformance) yang ditemukan sebelum menyerahkan produk itu ke
pelanggan. Biaya biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan
kesalahan atau nonkonformasi dalam produk sebelum pengiriman. Contoh
dari biaya kegagalan internal adalah :
 Scrap
 Pekerjaan Ulang (Rework)
 Analisis Kegagalan (Failure Analysis)
 Inspeksi Ulang dan Pengujian Ulang (Reinspection and Retesting)
 Downgrading
 Avoidable Process Losses
2. Biaya Kegagalan Eksternal (Eksternal Failure Cost),
merupakan biaya biaya yang berhubungan dengan kesalahan dan
nonkonformasi 9 errors and nonconformance) yang ditemukan setelah produk
itu diserahkan kepada pelangan. Biaya biaya ini tidak akan muncul apabila
tidak ditemukan kesalahan atau nonkonformasi dalam produk setelah
pengiriman. Contoh dari biaya kegagalan Eksternal:
 Jaminan (Warranty)

53
  Penyelesaian keluhan (Complaint Adjustment)
 Produk dikembalikan (Returned Product)
 Allowances
3. Biaya penilaian (Apraisal Cost), merupakan biaya-biaya
yang berhubungan dengan penentuan derajat konformansi terhadap
persyaratan kualitas (spesifikasi yang diterapkan). Contoh dari biaya
penilaian adalah :
 Inspeksi dan pengujian kedatangan material
 Inspeksi dan pengujian produk dalam proses
 Inspeksi dan pengujian produk akhir
 Audit kualitas produk
 Pemeliharaan akurasi peralatan pengujian
 Evaluasi stok
4. Biaya pencegahan (prevention Cost), merupakan biaya-
biaya yang berhubungan dengan upaya pencegahan terjadi kegagalan
internal maupun eksternal, sehingga meminimumkan biaya kegagalan
internal dan biaya kegagalan eksternal. Contoh dari biaya pencegahan
adalah :
 Perencanaan kualitas
 Tinjau-ulang produk baru (new product review)
 Pengendalian proses
 Audit kualitas
 Evaluasi kualitas pemasok
 Pelatihan

Tugas utama manajer dalam konteks program reduksi biaya terus menerus
adalah membuat keputusan yang mampu menigkatkan efisiensi dan efektifitas
dari organisasi yang dikelola itu. Diharapkan dari keputusan yang di buat oleh
para manajer ini akan membuat organisasi bisnis itu untuk meningkatkan daya
saing dalam pasar global melalui penetapan harga produk yang kompetitif.

54
1. Pengukuran efektifitas program reduksi biaya terus-menerus dapat
dilakukan dengan menggunakan dua indicator utama yaitu :
Biaya standar dan varians. Biaya standar merupakan biaya per unit yang
harus disediakan oleh perusahaan untuk membuat satu unit produk (barang
dan atau jasa). Varians merupakan selisih antara biaya aktual dan biaya
standar. Biaya varians perlu dihitung untuk menyelidiki lebih lanjut mengapa
terjadi penyimpangan, siapa yang bertanggung jawab atas penyimpangan
dan bagaimana upaya untuk menyelesaikan masalah penyimpangan.
2. Biaya kegagalan (internal dan eksternal) dalam konsep biaya kualitas

Apabila variances terjadi, maka manajer harus memutuskan untuk melakukan

hal-hal berikut :
1. menilai apakah besaran variance itu cukup untuk menjamin dilakukannya
suatu penyelidikan
2. apakah ada peluang yang rasional untuk menemukan penyebab variance
untuk selanjutnya akan mengarahkan pada tindakan korektif, karena
beberapa variance mungkin tidak dapat di koreksi
3. biaya penyelidikan dan penyelesaian masalah harus lebih rendah dari
biaya pemunculan kembali variance yang ada

55
56