A.

Budgeting
Anggaran adalah rencana bisnis, biasanya dinyatakan dalam istilah moneter. Untuk membuat
keputusan yang berarti tentang masa depan, seorang manajer harus melihat ke depan. Salah satu
cara untuk melihat ke depan adalah menyiapkan anggaran atau perkiraan. Perkiraan mungkin
sangat sederhana. Untuk pemilik / operator restoran, anggaran mungkin tidak lebih dari melihat ke
depan untuk besok, memperkirakan berapa banyak pelanggan akan makan di restoran, dan
membeli makanan dan persediaan untuk mengakomodasi kebutuhan ini. Sebaliknya, dalam
organisasi besar, anggaran mungkin memerlukan perkiraan hingga lima tahun (seperti pembelian
furnitur dan peralatan), serta membutuhkan anggaran harian (seperti penjadwalan staf). Anggaran
yang tidak dinyatakan dalam istilah moneter dapat melibatkan jumlah pelanggan yang akan
dilayani, jumlah kamar yang akan ditempati, jumlah karyawan yang diperlukan, atau beberapa unit
lain, dibandingkan dengan dolar. Tiga tujuan utama penganggaran dapat diringkas sebagai berikut:

1) Untuk menyediakan perkiraan yang terorganisir atas penjualan unit masa depan,
pendapatan penjualan, biaya, pendapatan bersih, persyaratan kepegawaian, atau kebutuhan
peralatan, dipecah berdasarkan periode operasi dan departemen.
2) Untuk menyediakan manajemen dengan tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan-
tujuan ini dapat digunakan untuk merencanakan kegiatan di masa depan.
3) Untuk memberikan informasi untuk kontrol. Ini penting agar hasil aktual dapat dievaluasi
terhadap rencana anggaran dan penyesuaian, jika perlu, dapat dilakukan.

B. Types Of Budgets
Ada sejumlah jenis anggaran yang berbeda. Bagian ini menjelaskan anggaran jangka
panjang dan jangka pendek, anggaran modal, anggaran operasional, anggaran departemen, dan
anggaran utama.

1) Long-Term Versus Short-Term Budgets (Fixed Versus Flexible Budgets)

Anggaran umumnya dapat dianggap jangka panjang atau jangka pendek. Anggaran jangka
panjang adalah rencana untuk mulai dari 1 tahun hingga 5 tahun ke depan. Anggaran tersebut
menyangkut rencana utama untuk organisasi (ekspansi, penciptaan pasar baru, pembiayaan, dan
hal-hal terkait lainnya) dan sering disebut anggaran strategis. Dari rencana jangka panjang tersebut
berkembang kebijakan mengenai operasi bisnis sehari-hari, dan dengan demikian anggaran jangka
pendek. Anggaran jangka pendek bisa untuk sehari, seminggu, seperempat, atau setahun.
Anggaran tersebut melibatkan manajemen menengah dalam menggunakan sumber dayanya untuk
memenuhi tujuan dari rencana jangka panjang.

2) Capital Budgets
Anggaran modal adalah rencana untuk akuisisi aset tetap baru (atau penggantian yang sudah
ada). Jadwal penggantian lima tahun untuk perabotan kamar hotel adalah anggaran modal.

3) Operating Budgets

Anggaran operasi menyangkut proyeksi pendapatan penjualan yang sedang berlangsung

dan item pengeluaran yang mempengaruhi laporan laba rugi. Misalnya, perkiraan pendapatan
penjualan untuk restoran selama sebulan adalah anggaran operasi. Demikian pula, di sebuah hotel
multidepartemen, perkiraan total biaya penggajian untuk tahun ini adalah anggaran operasi.

4) Department Budgets
Anggaran departemen disiapkan untuk organisasi perhotelan yang memiliki beberapa unit
pendapatan penjualan (seperti kompleks restoran dengan ruang makan, bar dan area perjamuan,
atau hotel atau motel dengan operasi kamar, ruang makan dan bar). Karenanya, anggaran
departemen untuk departemen tertentu dan akan menunjukkan total pendapatan penjualan yang
diperkirakan dikurangi biaya operasi untuk departemen itu. Sebagai alternatif, jika suatu
departemen tidak secara langsung menghasilkan pendapatan penjualan (misalnya, departemen
pemeliharaan hotel), anggaran departemen dapat disiapkan dengan menunjukkan pengeluaran
yang diantisipasi secara rinci untuk periode operasi. Umumnya, anggaran departemen seperti itu
dipersiapkan setiap tahun dan dipilah-pilah dari bulan ke bulan.

5) Master Budgets
Anggaran utama adalah yang paling komprehensif dari semua anggaran. Secara umum,
anggaran induk disiapkan selama satu tahun dan mencakup neraca untuk satu tahun kemudian dan
semua laporan pendapatan dan pengeluaran departemen untuk tahun berikutnya.

C. Budget Preparation
1) Who Prepares Budgets?
 Di restoran atau motel kecil yang dioperasikan pemilik, pemilik akan menyiapkan
anggaran. Jika itu adalah anggaran formal atau tertulis, bantuan seorang akuntan mungkin berguna.
Jika anggarannya tidak resmi, mungkin tidak ada angka pendukung tertulis. Pemilik mungkin
hanya memiliki rencana mental tentang ke mana dia ingin pergi dan beroperasi dari hari ke hari
untuk mencapai tujuan, atau untuk mendekati sedekat mungkin. Anggaran juga merupakan catatan
untuk penganggaran masa depan dan perencanaan lainnya.

Dalam organisasi yang lebih besar, banyak orang mungkin terlibat dalam penyusunan
anggaran. Dalam organisasi seperti itu, anggaran disiapkan dari bawah ke atas. Paling tidak, kepala
departemen atau manajer harus dilibatkan. Jika kinerja mereka selanjutnya dievaluasi pada rencana
yang termasuk dalam anggaran, maka mereka harus dilibatkan dalam menyiapkan anggaran
departemen mereka sendiri. Mereka, pada gilirannya, mungkin mendiskusikan angka-angka
anggaran dengan karyawan di departemen mereka sendiri.

Di atas kepala departemen akan menjadi komite anggaran. Manajer departemen mungkin
anggota komite ini. Komite semacam itu diperlukan untuk mengoordinasikan anggaran untuk
memastikan bahwa paket anggaran akhir bermakna. Misalnya, tingkat hunian kamar hotel
menentukan, sebagian besar, pendapatan penjualan sarapan untuk departemen makanan. Panitia
anggaran harus memastikan bahwa penjualan makanan sarapan tidak didasarkan pada hunian yang
berbeda dari figur departemen kamar.

Persiapan formal anggaran adalah fungsi dari departemen akuntansi. Pengawas keuangan
organisasi mungkin akan menjadi anggota komite anggaran, dan tugasnya adalah menyiapkan
informasi anggaran akhir untuk diserahkan kepada manajer umum untuk disetujui.

Bentuk terburuk dari persiapan anggaran adalah memiliki anggaran yang dikenakan dari
atas ke bawah melalui departemen akuntansi ke departemen operasional dan departemen lainnya.
Koordinasi mungkin ada, tetapi kerja sama para karyawan di mana kegiatan berlangsung mungkin
minimal.

2) When Are Budgets Prepared?

Setiap tahun, manajemen tingkat atas umumnya menyiapkan anggaran jangka panjang
hingga 5 tahun. Mereka mungkin atau mungkin tidak melibatkan manajer departemen. Setiap
tahun anggaran tersebut direvisi untuk periode berikutnya (hingga 5 tahun) ke depan. Untuk
koordinasi, komite anggaran akan dilibatkan
 Anggaran jangka pendek disiapkan setiap tahun, untuk sebagian besar, dengan proyeksi
bulanan. Setiap bulan, anggaran untuk bulan-bulan yang tersisa dalam setahun harus direvisi untuk
menyesuaikan setiap keadaan yang berubah. Manajer departemen harus dilibatkan dalam revisi
dan komite anggaran harus dilibatkan untuk koordinasi secara keseluruhan.

Manajer departemen atau staf pengawas lainnya biasanya menangani anggaran jangka
pendek atau harian jangka pendek secara internal. Sebagai contoh, pengawas rumah tangga akan
menjadwalkan pembantu rumah tangga (yang mempengaruhi anggaran penggajian) setiap hari
berdasarkan pada hunian kamar yang diantisipasi.

3) What Are The Advantages Of Budgeting?

Sejumlah keunggulan diperoleh dari organisasi yang menggunakan proses perencanaan anggaran:

a. Karena proses penganggaran melibatkan kepala departemen dan staf lain di dalam
departemen, itu mendorong partisipasi mereka dan dengan demikian meningkatkan
komunikasi dan motivasi. Oleh karena itu, personil operasi ini dapat mengidentifikasi
dengan lebih baik dengan rencana atau tujuan organisasi.
b. Dalam mempersiapkan anggaran, mereka yang terlibat diminta untuk mempertimbangkan
berbagai tindakan alternatif. Misalnya, haruskah anggaran iklan dibelanjakan untuk
mempromosikan organisasi secara keseluruhan, atau akankah hasil yang lebih baik
diperoleh jika penekanan ditempatkan lebih pada departemen tertentu? Di tingkat
departemen, manajer restoran dapat mempertimbangkan untuk meningkatkan jumlah
pelanggan yang akan dilayani per periode makan per server (peningkatan produktivitas per
server) terhadap kemungkinan dampak dari layanan yang lebih lambat, penurunan
pergantian kursi, dan mungkin total pendapatan penjualan yang lebih rendah.
c. Anggaran menguraikan terlebih dahulu pendapatan penjualan yang akan dicapai dan biaya
yang diperlukan untuk mencapai pendapatan ini. Setelah setiap periode anggaran, hasil
aktual dapat dibandingkan dengan anggaran. Dengan kata lain, standar untuk perbandingan
sudah ditentukan sebelumnya, dan evaluasi selanjutnya dari semua yang terlibat dalam
operasi itu mungkin.
d. Dalam hal anggaran fleksibel, organisasi secara keseluruhan dan setiap departemen di
dalamnya siap untuk penyesuaian untuk setiap tingkat aktivitas antara tingkat penjualan
tinggi dan rendah (minimum dan maksimum).
e. Penganggaran memaksa mereka yang terlibat untuk melihat ke depan. Sebagai contoh,
apakah harga jual item menu kami perlu diubah untuk mengantisipasi kenaikan biaya
 makanan, tenaga kerja, dan biaya operasional lainnya di masa depan? Namun, ini tidak
berarti bahwa apa yang terjadi di masa lalu tidak penting dan oleh karena itu diabaikan
dalam persiapan anggaran.
f. Penganggaran mensyaratkan mereka yang terlibat untuk mempertimbangkan faktor
internal dan eksternal. Faktor internal meliputi hal-hal seperti kapasitas tempat duduk,
pergantian tempat duduk, dan harga menu di restoran; dan kamar tersedia, hunian kamar,
dan tarif kamar di hotel. Faktor eksternal meliputi hal-hal seperti persaingan, lingkungan
ekonomi lokal di mana bisnis beroperasi, dan kecenderungan tingkat inflasi umum.
4) What Are The Disadvantages Of Budgeting?
Tentunya, seperti halnya ada keuntungan untuk penganggaran, juga ada kerugian:

a. Waktu dan biaya untuk menyiapkan anggaran bisa sangat besar. Biasanya, semakin besar
organisasi semakin besar jumlah waktu, dan dengan demikian biaya, mempersiapkan
anggaran.
b. Anggaran didasarkan pada faktor-faktor yang tidak diketahui (serta beberapa faktor yang
diketahui) yang dapat memiliki dampak besar pada apa yang sebenarnya terjadi. Dapat
dikatakan bahwa ini bukan kerugian karena memaksa mereka yang terlibat untuk melihat
ke depan dan mempersiapkan yang tidak diketahui.
c. Persiapan anggaran mungkin mengharuskan informasi rahasia dimasukkan dalam
anggaran. Namun, jika informasi rahasia dimasukkan, mungkin tidak akan dirahasiakan.
d. Pendekatan "pembelanjaan untuk anggaran" bisa menjadi masalah. Jika anggaran
pengeluaran dibesar-besarkan, ada kecenderungan untuk mencari cara untuk
membelanjakan uangnya dalam anggaran ketika akhir periode anggaran tiba.
Kecenderungan ini dapat dipicu oleh keinginan untuk menunjukkan bahwa perkiraan
anggaran sudah tepat untuk memulai dan untuk melindungi anggaran dari pemotongan
untuk periode berikutnya.

D. The Budget Cycle

Siklus anggaran adalah proses lima bagian yang dapat diringkas sebagai berikut:

1. Tetapkan tujuan atau sasaran yang bisa dicapai.

Dalam menentukan tujuan, situasi yang paling diinginkan harus ditempa dengan realisme.
Dengan kata lain, jika ada faktor yang membatasi pendapatan penjualan ke tingkat maksimum
tertentu, faktor-faktor ini harus dipertimbangkan. Contoh nyata adalah bahwa hotel tidak dapat
mencapai lebih dari 100% hunian kamar. Dalam jangka pendek, jika sebuah hotel mencapai 100%
hunian setiap malam, tarif kamar harus dinaikkan agar pendapatan penjualan meningkat. Tetapi
karena sangat sedikit hotel yang mencapai 100% hunian sepanjang tahun, akan menjadi tidak
bijaksana, yang diinginkan karena mungkin, untuk menggunakan 100% sebagai hunian yang
dianggarkan secara tahunan. Demikian pula, restoran terbatas pada jumlah kursi tertentu. Jika
berjalan pada kapasitas, pendapatan penjualan hanya bisa ditingkatkan, lagi dalam jangka pendek,
dengan meningkatkan harga menu atau pergantian kursi (seat occupancy). Namun, sekali lagi, ada
batasan untuk meningkatkan harga makanan karena resistensi pelanggan dan persaingan sering
mendikte tingkat harga yang lebih tinggi. Namun, jika pergantian kursi ditingkatkan dengan
memberikan layanan pelanggan yang terburu-buru, hasil akhirnya mungkin menurun penjualan.
Faktor pembatas lainnya mungkin adalah kurangnya tenaga kerja terampil atau personel pengawas
yang terampil. Peningkatan produktivitas dengan melayani lebih banyak pelanggan per server akan
diinginkan dan akan menurunkan biaya penggajian per pelanggan, tetapi karyawan yang terlatih
baik, atau karyawan yang dapat dilatih, seringkali tidak tersedia. Demikian pula, personel
pengawas yang dapat melatih orang lain tidak selalu tersedia. Kekurangan modal dapat membatasi
rencana ekspansi. Jika pembiayaan tidak tersedia untuk menambah kamar atau memperluas area
makan, itu akan menjadi latihan yang tidak berguna untuk memasukkan ekspansi dalam anggaran
jangka panjang kami. Kebijakan manajemen tentang pasar tempat organisasi akan beroperasi
mungkin juga membatasi anggaran. Misalnya, kepala departemen toko kopi mungkin
mengusulkan bahwa melayani kelompok-kelompok tur bus akan membantu meningkatkan
pendapatan penjualan. Sebaliknya, manajer umum mungkin percaya bahwa melayani kelompok-
kelompok transien besar seperti itu terlalu mengganggu klien reguler. Faktor pembatas lainnya
mungkin di area peningkatan biaya. Suatu operasi mungkin menemukan bahwa ia dibatasi dalam
kemampuannya untuk meneruskan peningkatan biaya melalui harga yang lebih tinggi kepada
pelanggannya. Akhirnya, permintaan dan persaingan pelanggan harus selalu diingat ketika
menganggarkan. Dalam jangka pendek, biasanya hanya ada begitu banyak bisnis yang harus
dilakukan. Menambahkan lebih banyak kamar ke hotel tidak secara otomatis meningkatkan
permintaan untuk kamar di daerah tersebut. Butuh waktu untuk permintaan untuk mengejar
pasokan, dan hotel baru atau blok tambahan kamar ditambahkan ke hotel yang sudah ada biasanya
akan beroperasi pada tingkat hunian lebih rendah dari biasanya sampai permintaan meningkat.
Restoran baru atau penambahan fasilitas ke restoran yang sudah ada harus bersaing untuk bagian
bisnisnya.
2. Rencanakan untuk mencapai tujuan atau sasaran ini.
 Begitu tujuan telah ditentukan, rencana harus dibuat untuk mencapainya. Di tingkat
departemen, seorang manajer restoran harus memiliki staf dengan karyawan yang cukup terampil
untuk menangani volume bisnis yang diantisipasi. Seorang koki atau pembeli harus membeli
makanan baik dalam jumlah yang dibutuhkan untuk menangani permintaan yang diantisipasi dan
kualitas yang memenuhi standar yang ditetapkan oleh manajemen dan diharapkan oleh pelanggan.
Pembelian harus memungkinkan operasi makanan untuk mencocokkan sedekat mungkin dengan
biaya makanan yang dianggarkan. Dalam jangka panjang, kebutuhan untuk memperluas fasilitas
mungkin memerlukan manajemen puncak untuk membuat rencana untuk pembiayaan dan untuk
mencari persyaratan terbaik untuk pembayaran kembali untuk mencapai laba tambahan yang
dianggarkan yang diperlukan dari ekspansi.

3. Bandingkan hasil aktual dengan yang direncanakan, dan analisis perbedaan

(varians).

Ini mungkin merupakan langkah yang paling penting dan menguntungkan dalam siklus
anggaran. Membandingkan hasil aktual dengan anggaran memungkinkan seseorang mengajukan
pertanyaan:

a. Pendapatan penjualan ruang makan kami yang sebenarnya untuk bulan April adalah $
60.000 alih-alih $ 63.000 yang dianggarkan. Apakah selisih $ 3.000 disebabkan oleh
pengurangan jumlah pelanggan? Jika ya, apakah ada penjelasan (mis., Apakah harga lebih
tinggi membuat pelanggan menjauh, atau apakah restoran yang kompetitif buka di
dekatnya)? Apakah perbedaan $ 3.000 merupakan hasil dari penurunan pergantian kursi
(apakah layanan melambat)? Apakah pelanggan menghabiskan lebih sedikit (pemeriksaan
rata-rata yang dikurangi, atau pengeluaran pelanggan, karena pengetatan sabuk oleh
pelanggan)?
b. Kemarin, pengawas rumah tangga membawa dua pembantu rumah tangga lebih banyak
dari yang dibutuhkan untuk menangani jumlah kamar yang sebenarnya. Apakah ada
masalah komunikasi antara front office dan supervisor rumah tangga? Apakah kantor
depan gagal memberi tahu supervisor rumah tangga tentang pembatalan reservasi, atau
apakah pengawas rumah tangga keliru dalam menghitung jumlah pembantu rumah tangga
yang sebenarnya diperlukan?
c. Pendapatan departemen ruang tunggu koktail tahunan lebih besar dari tahun sebelumnya,
tetapi masih jauh di bawah penghasilan yang dianggarkan. Apakah peningkatan
pendapatan penjualan mencapai tingkat yang dianggarkan? Atau apakah biaya meningkat
 selama setahun lebih dari sebanding dengan pendapatan? Jika ya, berapa biayanya?
Apakah ada perubahan dalam apa yang kami jual (perubahan dalam bauran pendapatan
penjualan)? Dengan kata lain, apakah kita sekarang menjual barang yang kurang
menguntungkan (seperti bir dan anggur lebih banyak daripada minuman keras) secara
proporsional dengan total pendapatan penjualan?

Ini hanyalah beberapa contoh dari jenis pertanyaan yang dapat ditanyakan, dan jawaban
mana yang harus dicari, dalam menganalisis perbedaan antara kinerja yang dianggarkan dan
kinerja aktual. Analisis perbedaan tersebut akan dikomentari lebih lanjut di bagian analisis varians
nanti di bab ini. Perlu dicatat bahwa varians sendiri tidak menawarkan solusi untuk masalah yang
mungkin terjadi. Mereka hanya menunjukkan bahwa masalah mungkin ada.

4. Ambil tindakan korektif yang diperlukan.

Langkah 3 dalam proses anggaran menunjukkan perbedaan dan kemungkinan penyebab

perbedaan. Langkah selanjutnya dalam siklus anggaran mengharuskan memutuskan apakah
korektif diperlukan tindakan dan kemudian bertindak atas keputusan tersebut. Penyebab perbedaan
bisa menjadi hasil dari suatu keadaan yang tidak dapat diduga atau diprediksi oleh siapa pun
(misalnya, cuaca, perubahan mendadak dalam kondisi ekonomi, atau kebakaran di beberapa
tempat). Atau, sebaliknya, perbedaan bisa disebabkan karena harga jual tidak meningkat cukup
untuk mengkompensasi kenaikan biaya inflasi; atau bahwa perkiraan yang dianggarkan dalam
hunian kamar tamu tidak cukup dikurangi untuk mengimbangi pembangunan hotel baru di
dekatnya; atau bahwa staf tidak seproduktif dalam jumlah pelanggan yang dilayani atau kamar
dibersihkan sebagaimana seharusnya sesuai dengan standar yang ditentukan sebelumnya. Apa pun
alasannya, itu harus dikoreksi jika mungkin sehingga anggaran masa depan dapat lebih realistis
memprediksi operasi yang direncanakan. Variasi antara anggaran dan angka sebenarnya tidak
boleh berupa argumen yang mendukung penganggaran. Tanpa anggaran, tidak akan terlihat bahwa
operasi tidak berjalan seefektif yang seharusnya dan dapat dilakukan. Jika variansnya
menguntungkan (misalnya, tingkat hunian kamar lebih tinggi dari yang dianggarkan),
penyebabnya juga harus ditentukan karena informasi itu dapat membantu dalam membuat
anggaran masa depan lebih akurat. Setelah Anda melakukan tindakan korektif, Anda harus
menentukan efektivitas tindakan itu dalam memecahkan masalah. Jika tindakan korektif tidak
menyelesaikan masalah, situasi perlu ditinjau kembali dan teknik yang berbeda mencoba untuk
memecahkan masalah.

5. Tingkatkan efektivitas penganggaran.

Ini adalah langkah terakhir dalam siklus anggaran lima langkah. Semua yang terlibat dalam
penganggaran harus dibuat sadar akan kebutuhan konstan untuk meningkatkan proses
penganggaran. Informasi yang diberikan dari siklus penganggaran sebelumnya dan khususnya
informasi yang disediakan dari analisis varians antara angka aktual dan yang dianggarkan akan
sangat membantu. Dengan meningkatkan akurasi dalam penganggaran, efektivitas seluruh
organisasi meningkat.

E. Departmental Budgets
Titik awal dalam proses penganggaran lengkap adalah laporan pendapatan departemen. Sisa
dari proses penganggaran bergantung pada hasil dari departemen operasi ini. Misalnya, neraca
yang dianggarkan tidak dapat dibuat tanpa laporan pendapatan yang dianggarkan; anggaran tunai
tidak dapat disiapkan tanpa sepengetahuan tentang pendapatan dan biaya penjualan departemen;
anggaran jangka panjang untuk penggantian peralatan dan furnitur, untuk pembayaran dividen,
atau untuk pengaturan pembiayaan di masa depan tidak dapat dipersiapkan tanpa anggaran yang
menunjukkan pendapatan (atau dana) apa yang akan dihasilkan dari operasi.

Laporan pendapatan yang dianggarkan untuk setiap departemen dan seluruh operasi mungkin
yang paling sulit untuk dipersiapkan. Namun, setelah ini dilakukan, penyusunan anggaran kas dan
neraca yang dianggarkan relatif mudah. Oleh karena itu, bab ini hanya akan membahas anggaran
laporan laba rugi, karena merupakan perhatian utama manajemen harian hotel atau restoran.
Singkatnya, prosedurnya adalah sebagai berikut:

1. Perkirakan tingkat pendapatan penjualan berdasarkan departemen.

Meskipun laporan pendapatan departemen dipersiapkan untuk satu tahun pada satu waktu,
mereka harus awalnya disiapkan dari bulan ke bulan (dengan revisi, jika perlu, selama tahun
anggaran yang bersangkutan). Laporan pendapatan bulanan diperlukan agar perbandingan dengan
hasil aktual dapat dilakukan setiap bulan. Jika perbandingan antara anggaran dan hasil aktual
hanya dibuat setiap tahun, tindakan korektif yang diperlukan mungkin 11 bulan terlambat. Hal-hal
berikut harus dipertimbangkan ketika membuat proyeksi pendapatan penjualan bulanan:
■ Angka dan tren penjualan penjualan yang lalu
■ Tren yang diantisipasi saat ini
■ Faktor ekonomi
■ Faktor kompetitif
■ Faktor pembatas

Informasi tentang bagaimana pandangan dan faktor manajemen puncak harus

dikomunikasikan kepada mereka yang menyiapkan anggaran departemen. Informasi ini juga harus
dimasukkan ke dalam bahasa yang dimengerti oleh para manajer departemen — yaitu, dalam
istilah numerik tertentu dan bukan dalam bahasa umum yang tidak jelas. Misalnya, jika pesaing
yang diantisipasi akan dibuka di dekatnya selama periode anggaran, manajemen puncak harus
menyatakan dalam persentase tertentu hal-hal yang dapat mempengaruhi pendapatan penjualan
operasi. Misalnya, pendapatan penjualan ruang makan selama tiga tahun terakhir untuk bulan
Januari adalah sebagai berikut:

Tahun 1 $60.000
Tahun 2 $65.000
Tahun 3 $67.000
Saat ini bulan Desember Tahun 0006, dan kami sedang menyelesaikan anggaran kami untuk Tahun
0007, dimulai dengan Januari. Peningkatan volume untuk Tahun 0005 dibanding Tahun Saat ini
bulan Desember Tahun 0006, dan kami sedang menyelesaikan anggaran kami untuk Tahun 0007,
dimulai dengan Januari. Peningkatan volume untuk Tahun 0005 selama Tahun 0004 adalah sekitar
8% ($ 5.000 / $ 60.000). Tahun 0006 meningkat selama Tahun 0005 kira-kira 3%. Peningkatan ini
disebabkan sepenuhnya oleh peningkatan jumlah pelanggan. Ukuran restoran tidak berubah dan
tidak ada perubahan ukuran akan terjadi di Tahun 0007. Karena restoran baru membuka blok, kami
tidak mengantisipasi jumlah pelanggan kami akan meningkat pada bulan Januari, tetapi kami juga
tidak berharap kehilangan salah satu dari pelanggan kami saat ini. Karena tren ekonomi, kami akan
dipaksa untuk memenuhi kenaikan biaya dengan meningkatkan harga menu kami sebesar 10%
dimulai pada Januari Tahun 0007. Pendapatan penjualan kami dianggarkan untuk Januari Tahun
0007 adalah:

$67.000 + (10% X $67.000) = $73.700

Jenis penalaran yang sama akan diterapkan untuk masing-masing dari 11 bulan lainnya
dari Tahun 0007, dan untuk masing-masing departemen operasi lainnya. Salah satu faktor lain
yang dalam beberapa situasi mungkin perlu dipertimbangkan dalam proyeksi pendapatan
penjualan adalah permintaan turunan. Dengan kata lain, apa yang terjadi di satu departemen dapat
memengaruhi apa yang terjadi pada pendapatan penjualan yang lain. Misalnya, bar koktail dapat
menghasilkan pendapatan penjualan dari pelanggan di area bar serta dari pelanggan di ruang
makan. Dalam menganggarkan pendapatan total penjualan bar, pendapatan penjualan harus
dipecah menjadi pendapatan penjualan di area lounge dan pendapatan penjualan berasal dari
pelanggan ruang makan. Demikian pula, di sebuah hotel hunian kamar tamu akan mempengaruhi
pendapatan penjualan di daerah makanan dan minuman. Oleh karena itu, kesalingtergantungan
departemen harus tetap diingat dalam proses penganggaran.

2. Mengurangi perkiraan biaya operasi langsung untuk masing-masing

departemen.

Karena sebagian besar biaya operasional langsung departemen secara khusus berkaitan
dengan tingkat pendapatan penjualan, begitu pendapatan penjualan telah dihitung, bagian utama
dari anggaran telah tercapai. Catatan akuntansi bersejarah umumnya akan menunjukkan bahwa
setiap biaya langsung bervariasi dalam batas sempit sebagai persentase dari pendapatan penjualan.
Persentase biaya yang sesuai untuk pendapatan penjualan dapat diterapkan pada pendapatan
penjualan yang dianggarkan untuk menghitung jumlah dolar dari biaya. Misalnya, jika biaya
laundry untuk departemen kamar hotel bervariasi antara 4,5% dan 5,5% dari pendapatan penjualan,
dan pendapatan penjualan di departemen kamar untuk bulan tertentu diharapkan menjadi $
100.000, maka biaya laundry untuk bulan yang sama akan menjadi 5%? $ 100.000, atau $ 5.000.
Hal yang sama berlaku untuk semua biaya langsung lainnya yang mana biaya untuk persentase
pendapatan penjualan sudah jelas. Meskipun ini merupakan metode penganggaran yang praktis,
menggunakan persentase biaya historis mengasumsikan bahwa biaya sudah sesuai. Ini mungkin
tidak benar. Namun dalam kasus-kasus tertentu, masalahnya mungkin tidak sesederhana itu.
Contoh bagusnya adalah tenaga kerja, di mana banyak biaya ditetapkan dan tidak bervariasi karena
pendapatan penjualan naik atau turun. Di restoran, gaji manajer restoran, koki, kasir, dan tuan
rumah atau nyonya rumah umumnya diperbaiki. Orang-orang semacam itu menerima gaji tetap
tanpa menghiraukan volume bisnis. Hanya upah server dan bantuan bus bervariasi dalam jangka
pendek. Dalam kasus seperti itu, jadwal staf bulanan per bulan harus disiapkan, daftar jumlah staf
variabel dari setiap kategori yang diperlukan untuk tingkat pendapatan penjualan yang
dianggarkan, menghitung total biaya variabel, dan menambahkan ini ke elemen biaya tetap untuk
tiba di total biaya tenaga kerja untuk bulan itu. Memang benar bahwa ini memerlukan beberapa
perhitungan rinci, tetapi tanpa itu, anggaran mungkin tidak seakurat mungkin untuk pengendalian
anggaran yang efektif. Jadwal staf untuk setiap departemen untuk berbagai tingkat pendapatan
penjualan dapat dikembangkan. Jadwal ini akan didasarkan pada pengalaman masa lalu dan
standar kinerja yang diperlukan oleh pendirian. Kemudian ketika tingkat penjualan diramalkan,
jumlah jam kerja atau staf yang tepat yang diperlukan untuk setiap jenis pekerjaan dapat dibaca
langsung dari jadwal staf. Jumlah jam kepegawaian yang diperlukan atau jumlah karyawan
kemudian dapat dikalikan dengan tingkat upah yang sesuai untuk setiap kategori pekerjaan. Jadwal
staf tipikal diilustrasikan pada Tampilan 9.1.

3. Gabungkan estimasi pendapatan operasional departemen dan kurangi perkiraan

biaya tidak terdistribusi untuk menghasilkan laba bersih.

Pendapatan operasional departemen yang ditentukan dalam langkah 1 dan 2 sekarang dapat
ditambahkan bersama. Pada titik ini, biaya-biaya tertentu yang tidak terdistribusi harus dihitung
dan dikurangi. Pengeluaran ini tidak didistribusikan ke departemen karena alokasi yang tepat sulit
untuk diterima. Mereka juga, untuk sebagian besar, dikendalikan oleh atau tanggung jawab
manajer departemen. Pengeluaran yang tidak terisi (termasuk biaya tetap) biasanya termasuk yang
berikut:

a. Administrasi dan umum

b. Pemasaran
c. Operasi dan pemeliharaan property
d. Utilitas biaya
e. Properti atau pajak kota
f. Sewa
g. Asuransi
 h. Bunga
i. Depresiasi
j. Pajak penghasilan

Karena biaya ini biasanya terutama tetap, mereka sedikit berbeda dengan pendapatan
penjualan; catatan sejarah umumnya akan menunjukkan kisaran dolar yang sempit di mana mereka
bervariasi. Kadang-kadang biaya ini akan bervariasi sesuai kebijaksanaan manajer umum.
Misalnya, dapat diputuskan bahwa alokasi tambahan akan ditambahkan ke anggaran iklan dan
promosi selama tahun yang akan datang atau bahwa item tertentu dari pemeliharaan mahal dapat
ditangguhkan selama setahun. Dalam kasus seperti itu, penyesuaian pada angka anggaran dapat
dilakukan di level manajer umum. Biasanya, biaya tidak terdistribusi ini dihitung pada awalnya
setiap tahun (tidak seperti pendapatan penjualan departemen dan biaya operasi langsung, yang
awalnya dihitung setiap bulan). Jika keseluruhan laporan laba pro forma (yang diproyeksikan atau
dianggarkan), termasuk biaya tidak terdistribusi, disiapkan setiap bulan, maka metode yang paling
sederhana adalah membagi setiap biaya tidak terdistribusi sebesar 12 dan menunjukkan biaya
setiap bulan selama satu tahun. Anggaran tiga bulan akan menunjukkan seperempat dari total biaya
tahunan. Namun, hanya biaya tidak terdistribusi yang ditangani dengan cara ini. Pendapatan
penjualan dan biaya langsung (variabel dan semivariabel) harus dihitung dengan benar dari bulan
ke bulan untuk menjaga variasi pendapatan penjualan bulanan atau musiman. Sebagai contoh,
Exhibit 9.2 menunjukkan bagaimana pengeluaran yang tidak terdistribusi dapat dialokasikan
dalam anggaran yang disiapkan setiap tiga bulan. Exhibit 9.2 juga menunjukkan kerugian yang
dianggarkan dalam dua kuartal. Kami berpendapat bahwa kerugian yang dianggarkan seperti itu
menyesatkan, karena kuartal dengan pendapatan penjualan rendah secara tidak adil dibebani
dengan biaya tidak terdistribusi. Namun, banyak dari pengeluaran tetap seperti gaji manajer umum,
sewa, pajak properti, utilitas, asuransi, dan bunga akan dibayarkan setiap bulan, terlepas dari
pendapatan penjualan. Cara lain untuk mendistribusikan biaya tersebut adalah dalam rasio relatif
terhadap pendapatan penjualan yang dianggarkan. Distribusi semacam ini dihitung dalam Exhibit
9.3.

BUDGETING IN A NEW OPERATION

Hotel dan restoran baru akan merasa lebih sulit untuk menganggarkan pada tahun-tahun awal
mereka karena mereka tidak memiliki informasi historis internal sebagai basis. Jika studi
kelayakan telah disiapkan sebelum pembukaan, itu harus digunakan sebagai dasar untuk
penganggaran. Atau, perkiraan harus didasarkan pada kombinasi fakta yang diketahui dan industri
atau rata-rata pasar untuk jenis dan ukuran operasi. Misalnya, restoran dapat menggunakan
persamaan berikut untuk menghitung pendapatan penjualan sarapannya:

Jumlah kursi yang tersedia X Pergantian kursi diharapkan X Cek rata-rata per periode
makan X Hari Operasi = Sarapan total pendapatan penjualan

Perhitungan Alokasi Biaya Tidak Terdistribusi Menggunakan Volume Pendapatan

Penjualan

Pendapatan Operasional Ketika Biaya Tidak Terdistribusi Dialokasikan Menggunakan

Volume Pendapatan Penjualan
Persamaan yang sama ini bisa digunakan untuk makan siang, makan malam, dan bahkan untuk
rehat kopi. Periode makan harus dipisahkan karena tingkat pergantian tempat duduk dan angka
cek rata-rata dapat bervariasi dari periode makan hingga periode makan. Jumlah kursi dan hari
buka di bulan diketahui. Tingkat pergantian tempat duduk dan angka cek rata-rata dapat diperoleh
dari informasi yang dipublikasikan (biasanya dari asosiasi perhotelan negara atau kota) atau
dengan mengamati di restoran yang kompetitif. Di departemen kamar, sejenis persamaan mungkin
terlihat seperti ini
 Prediksi persentase hunian X Rata-rata Tarif Kamar x Jumlah kamar Tersedia x hari
operasional tersedia = Jumlah penjualan kamar

Setelah angka pendapatan penjualan bulanan telah dihitung untuk setiap periode makan,
mereka dapat ditambahkan bersama untuk memberikan total pendapatan penjualan. Biaya operasi
langsung kemudian dapat dikurangi, dengan menerapkan angka persentase rata-rata industri atau
persentase proyeksi lainnya untuk setiap biaya ke pendapatan penjualan yang dianggarkan yang
dihitung. Sekali lagi, biaya operasi langsung dapat dianggarkan menggunakan persentase industri
untuk jenis hotel. Perhatikan bahwa, untuk mencapai tarif kamar rata-rata yang akan digunakan
dalam persamaan, seseorang harus mempertimbangkan bauran penjualan pendapatan kamar
termasuk tarif untuk berbagai jenis kamar, untuk segmen pasar yang berbeda, dan untuk tarif
diskon untuk akhir pekan dan di luar musim. Silakan lihat Bab 6 untuk pembahasan yang
komprehensif tentang harga tarif kamar. Angka-angka minuman sedikit lebih sulit untuk dihitung.
Ada beberapa pedoman industri, di mana kedai kopi yang melayani bir dan anggur menghasilkan
pendapatan penjualan minuman beralkohol yang mendekati 8% hingga 18% dari pendapatan
penjualan makanan. Di ruang makan, pendapatan minuman beralkohol (bir, anggur, dan minuman
keras) mendekati 24% hingga 34% dari pendapatan penjualan makanan. Misalnya, ruang makan
dengan $ 100.000 per bulan dari pendapatan penjualan makanan dapat mengharapkan antara $
24.000 dan $ 34.000 dari total penjualan penjualan minuman keras. Ini hanyalah angka perkiraan,
tetapi mungkin itu satu-satunya yang dapat digunakan sampai operasi memiliki catatan
pembukuannya sendiri.

Tidak ada persamaan sederhana untuk figur minuman di ruang koktail. Angka cek rata-rata
bisa menyesatkan. Di satu sisi, satu pelanggan dapat menempati tempat duduk dan membelanjakan
$ 7,50 hingga $ 20,00 untuk lima minuman; pengeluaran rata-rata untuk pelanggan itu adalah $
13,75. Di sisi lain, lima pelanggan yang berbeda dapat menempati kursi yang sama dan masing-
masing menghabiskan $ 7,50 dalam periode yang sama: pengeluaran rata-rata, $ 7,50. Oleh karena
itu, persamaan yang digunakan untuk menghitung pendapatan penjualan makanan mungkin sulit
diterapkan dalam pengaturan bar. Salah satu alternatif adalah menggunakan pendapatan rata-rata
industri saat ini per kursi per tahun di bar koktail.

pendapatan penjualan tahunan rata-rata per kursi X Jumlah kursi yang tersedia =
total pendapatan penjualan tahunan
 Untuk mengkonversi ke angka bulanan untuk tujuan anggaran, angka ini kemudian dapat
dibagi dengan 12 dan ditambahkan ke pendapatan penjualan minuman bulanan yang sudah
dihitung yang dihasilkan dari departemen makanan. Biaya operasi langsung kemudian dapat
dialokasikan dengan menggunakan pedoman persentase rata-rata industri. Meskipun persamaan
ini tidak mencakup semua pendekatan yang mungkin, mereka harus memberi pembaca beberapa
gagasan tentang metode yang dapat digunakan saat menganggarkan untuk operasi baru. Namun,
persamaan yang diilustrasikan tidak terbatas pada operasi baru. Mereka juga bisa digunakan dalam
organisasi yang sedang berlangsung. Misalnya, alih-alih menerapkan persentase perkiraan
peningkatan pendapatan penjualan hingga angka tahun lalu untuk anggaran tahun ini, mungkin
lebih baik untuk memecah angka pendapatan penjualan tahun lalu ke dalam berbagai elemennya
dan menyesuaikan masing-masingnya secara individual untuk mengembangkan anggaran baru
jumlah. Misalnya, pendapatan penjualan kamar tahun lalu adalah $ 100.200 untuk bulan Juni.
Tahun ini kami menginginkan peningkatan 5%; oleh karena itu penganggaran pendapatan
penjualan akan

$ 100.200 x 105% = $105.210

Pendekatan yang lebih komprehensif adalah menganalisis angka tahun lalu dengan cara
berikut:

Kami kemudian dapat menerapkan tren dan informasi tahun anggaran ke angka rinci tahun
lalu. Dalam periode anggaran, karena hotel baru di daerah tersebut, kami memperkirakan sedikit
penurunan dalam hunian — turun menjadi 80%. Ini akan dikompensasikan dengan peningkatan
tarif kamar rata-rata kami sebesar 5% menjadi $ 84,00 ($ 80,00 x 105%). Pendapatan penjualan
yang dianggarkan baru dihitung sebagai berikut:
Pendekatan terhadap penganggaran ini mungkin memerlukan sedikit lebih banyak pekerjaan
tetapi mungkin akan memberikan angka-angka yang dianggarkan yang lebih akurat dan dapat
dianalisis lebih berarti daripada yang seharusnya terjadi.

F. Zero-Base Budgeting
Decision Units
1) Unit’s Objective
2) Current Activities
3) Justification For Continuation Of A Unit’s Activities
4) Alternate Ways To Carry Out The Activities
5) Recommended Alternative
6) Required Budget
Ranking Process
Advantages Of Zbb
Disadvantages Of Zbb
G. Variances
H. Forecasting