//

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur
organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility
centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang
bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu
organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun Tujuan
dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang
dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya
penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut
melaksanakan wewenang dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang
optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan
dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan
output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari
pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat diidentifikasi beberapa masalah yang
dirumuskan sebagai berikut:
1) Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban;
2) Apa saja jenis pusat-pusat pertanggungjawaban;
3) Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;

1.3 Maksud dan Tujuan

1) Memaparkan definisi dari pusat-pusat pertanggungjawaban;
2) Menjelaskan jenis-jenis pusat-pusat pertanggungjawaban;
3) Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;

1.4 Manfaat
Mahasiswa pada khususnya kami yang menuyusun makalah ini dapat mengetahui dan
memahami pusat-pusat pertanggungjawaban, jenis dan penilaian kinerja dari pusat-pusat
pertanggungjawaban tersebut.

1.5 Metode Pengumpulan Data

Untuk mempermudah penyusunan makalah ini, kami menerapkan metode deskriptif dan studi
literatur yaitu dengan memaparkan dan menggambarkan dengan memperoleh data-data yang
diperlukan dari literatur atau sumber bacaan.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Centre)

Adalah suatu unit yang dipimpin seorang Manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas
yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya. Yang bertujuan untuk mengukur dan mendorong
kinerja unit organisasi dan manajer unit yang bersangkutan. Contoh :
a. Direktur Utama perusahaan holding atau anak perusahaannya atau Direktur Utama anak
perusahaan dari suatu holding.
b. Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala Bagian/Kepala Distrik pada anak
perusahaan.
c. Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.
Manfaat adanya pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
1) Mutu berbagai keputusan semakin baik, sebab dipersiapkan atau dibuat oleh pimpinan yang
berada di tempat terjadinya isu-isu relevan.
2) Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep
pengendalian manajemen yang lebih strategis.
3) Bagi pimpinan suatu pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang ini dapat
dimanfaatkan sebagai ajang pengembangan inovasi dan kreatifitasnya guna menunjang promosi
yang ada.

2.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban dibagi berdasarkan:

• Sifat pekerjaan yang dilakukan (apakah terkait dengan perolehan pendapatan atau laba)
• Wewenang yang diberikan oleh pimpinan puncak.
• Pengukuran prestasi.
Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban yaitu sebgai berikut:

• PUSAT BIAYA (Cost Centre)

Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik):
1) Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.
2) Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi
tugasnya.
3) Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisasinya.
Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang) tetapi output-nya tidak
selalu dapat diukur dalam unit moneter.
Pusat biaya terdiri atas:
1. Pusat biaya tekhnik (engineered expenpense center)
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat
dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa diukur.
d. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan volume
produksinya.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.

2. Pusat biaya kebijakan (discreationary expense center),

Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang erat
dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa diukur.
Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi, melainkan
peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian dalam pengeluaran uang
harus disetujui oleh atasannya.
Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta sebagian
biaya pemasaran .
d. Walaupun konotasinya “kebijakan”, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen tidak dapat
diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya yang telah ditetapkan harus diawasi agar
tidak melewati jumlah yang telah ditetapkan (anggarannya).
Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan, yaitu sebagai berikut:
1) Pusat Administratif (Administrative Center), meliputi manajemen senior korporat (kantor
pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung.
2) Pusat Pendukung (Support Centre) adalah unit-unit pendukung yang menyediakan layanan
kepada pusat pertanggungjawaban yang lain.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan mengukur outputnya.
b. Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan karena manajer
administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.
c. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program kerja yang
diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan pendukung termasuk untuk
“tetap dalam bisnis-nya (being in business)”, kebijakan pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan
biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.
3) Pusat Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development Centre), adalah suatu unit
perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan penelitian dan
pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada tahun-tahun
sebelumnya.
b. Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai penelitian yang
terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal congruence).
c. Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk, sifatnya tidak
terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.
d. Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran
litbang.
e. Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara kalenderisasi atas
pengeluaran dalam periode anggaran.
f. Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan anggarannya, untuk
kendali pengeluran berikutnya.
4) Pusat Pemasaran (Marketing Centre), meliputi aktivitas pemenuhan pesanan (order filling)
dan aktivitas penciptaan pendapatan dan aktivitas pencarian pesanan (order getting).
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
1) Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik, sehingga
biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan volume, tetapi dengan adanya
internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.
b. Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah membandingkan antara
pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik aktual yang dijual dengan pendapatan dan
kuantitas fisik yang dianggarkan, seperti pada Pusat Pendapatan.
c. Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya pencarian pesanan
merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorangpun tahu akurasi berapa jumlah optimal yang
harus dikeluarkan. Dengan demikian Pusat Pemasaran bisa bersifat campuran (hybrid).
Tabel 01
IKHTISAR PERBANDINGAN
PUSAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN TUGAS WEWENANG PENGUKURAN PRESTASI
PUSAT BIAYA Melakukan pekerjaan tertentu selain mencari pendapatan atau biaya. Mengatur
biaya berkenaan dengan pelaksanaan tugasnya. Perbandingan realisasi biaya dengan
anggarannya
PUSAT PENDAPATAN Menciptakan pendapatan Mengatur pendapatan Perbandingan
pendapatan yang dicapai dengan anggarannya
PUSAT LABA Menciptakan laba Mengatur pendapatan sekaligus biaya Perbandingan laba yang
dicapai dengan anggarannya
PUSAT INVESTASI Menciptakan ROI Mengatur laba dan asset yang digunakan Perbandingan
tingkat pengembalian modal dengan anggarannya.
• PUSAT PENDAPATAN (Revenue Centre)
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab atas pendapatan.
Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan atas hal-hal yang dapat meningkatkan
pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa
relevan atau tidak sama sekali.
Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment
pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau
biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji
pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya:
Biaya Riset Pemasaran.
Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:
1) ORDER-GETTING, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan,
promosi, dan mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.
2) ORDER-FILLING(LOGISTIC ACTIVITIES), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya
berulang, contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan
pemasaran atau penjualan.
Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi
kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan
pasar yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun
tahapan dalam pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:
a. Membuat proyeksi permintaan pasar
b. Menilai posisi perusahaan dalam persaingan, dapat dihitung dengan:

Asumsi: Jika pimpinan hanya diberi tugas untuk meningkatkan omset.

• PUSAT LABA (Profit Centre)

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam
ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran
kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan
satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku
kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
Manfaat pusat laba yaitu:
1) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan
dari kantor pusat.
2) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar
mengerti tentang keputusan tersebut.
3) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada
keputusan yang lebih luas.
4) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena
ukuran prestasinya adalah laba.
5) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan
dan pusat biaya yang terpisah.
6) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir
sama dengan satu perusahaan yang independen.
8) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-
produk perusahaan.
9) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat
responsif terhadap tekanan.
Kelemahan pusat laba adalah:
1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.
2) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling
bersaing.
4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang
dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan
menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada
manajer puncak.
7) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
8) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

BENTUK – BENTUK PUSAT LABA

1) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta
perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat
terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab
terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan
sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional,
misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas
pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
a. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat
Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
b. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja
biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di
luar kendali manajer pemasaran.
3) Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat
dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
a. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas
layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
b. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya
tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa
yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu
yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan
profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel,
restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

JENIS-JENIS PENGUKURAN PUSAT LABA

1) Margin Kontribusi
Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini disebabkan karena biaya
variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba

2) Laba Langsung
Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan
seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu,
pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba

3) Laba Yang Dapat Dikendalikan

Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat
laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan
Teknologi Informasi.

Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba

4) Laba Sebelum Pajak

Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba

5) Laba Bersih
Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.

Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba

• PUSAT INVESTASI (Investment Centre)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasinya
memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau laba yang maksimal
bagi perusahaan.
Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan
biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi
prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi)
yang dipergunakan. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:
1) Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi
yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang
tepat.
2) Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3) Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber
ekonomi.
Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:
1) Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber
ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2) Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan
kembalian (return) yang memadai.
3) Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang tidak memberikan
kembalian (return) yang memadai.
Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis strategis maupun divisi
yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang
tidak hanya berjangka pendek , tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi. Masalah
yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut:
1) Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari
investasi yang ditanamkan.
2) Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
3) Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.
Metode yang dapat digunakan dalam menilai prestasi pusat investasi adalah sebagai berikut:
1) Return On Investment (ROI)
Yaitu perbandingan (rasio) antara laba dengan investasi yang digunakan. Dirumuskan sebagai
berikut:

Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:

• Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara
penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer investasi.
• Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
• Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat
pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
• Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan
kepentingan jangka panjang.

2) Residual Income (EVA)

Yaitu dengan mengitung jumlah uang yang diperoleh dari laba setelah dikurangi dengan beban
investasi.

Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:

• Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak
menguntungkan sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan
menguntungkan.
• Memungkinkan penggunaan cost of capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
• Seperti halnya ROI, residual income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa
memperhatikan pencapaian jangka panjang.
Sebagai contoh, dapat diamati sebagai berikut:

Laporan Keuangan Unit Bisnis

Neraca
(dalam $000)
AKTIVA PASSIVA
Aktiva Lancar: Utang Lancar:
Kas $ 50 Utang Dagang $ 90
Piutang Dagang 150 Utang Lain-lain 110
Persediaan 200
Total Aktiva Lancar 400 Total Utang Lancar 200
Aktiva Tetap
Kendaraan 600
Penyusutan (300)
Total Aktiva Tetap 300 Modal 500
Total Aktiva 700 Total Passiva 700

Laporan Rugi Laba

(dalam $000)
Pendapatan $ 1,000
Biaya sebelum penyusutan $ 850
Depresiasi 50 (900)
Pendapatan sebelum pajak 100
Capital charge (500*10%) 50
Economic Value Added (EVA) 50

2.3 Mengukur Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

Tabel 04
Pengukuran Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN MASUKAN

(BIAYA) BIAYA
PENGOLAHAN KELUARAN
(HASIL)
Biaya Tekhnik Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Biaya yang telah disepakati
Biaya Kebijakan Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Biaya yang telah disepakati
Pendapatan Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Pendapatan yang telah disepakati
Laba Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Laba yang dicapai
Investasi Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Tingkat pengembalian modal
Tabel 04
CONTOH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
DI DALAM PERUSAHAAN (FUNGSIONAL)

FUNGSI DALAM PERUSAHAAN TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN MASUKAN

PROSES KELUARAN UKURAN KINERJA
PERSONALIA COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK
FUNGSINYA PENGELOLAAN SDM BIAYA YANG DIANGGARKAN
KEUANGAN COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK
FUNGSINYA PENGELOLAAN KEUANGAN BIAYA YANG DIANGGARKAN
LOGISTIK COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK
FUNGSINYA PENGELOLAAN LOGISTIK BIAYA YANG DIANGGARKAN
PEMASARAN REVENUE CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK
FUNGSINYA PENGELOLAAN PEMASARAN TARGET PEMASARAN YANG DICAPAI
PRODUKSI COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK
FUNGSINYA PENGELOLAAN PRODUKSI TARGET PRODUKSI YANG DICAPAI
TOTAL PERUSAHAAN INVESTMENT CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA
AKTIVITAS POKOK FUNGSINYA PENGELOLAAN SELURUH PERUSAHAAN LABA
DAN RETURN ON INVESTMENT

BAB III
KESIMPULAN DAN PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat
pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang
telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi
mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian
anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan
anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan
program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan
penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya
mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada
akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang
telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan
dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan
antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan
dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu.
Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi
yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat
dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan
(uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
3.2 Penutup
Demikian hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala kekurangannya kami
mohon maaf.

DAFTAR PUSTAKA

http://www.sunaryo-baduttumin.blogspot.com
http://www.baduttumin.wordpress.com
PUSAT LABA (Profit Centre)
Posted on March 23, 2015 by darmansyah

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban

dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan
pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak
manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus
menggunakan beberapa indikator.

Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku
kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

Manfaat pusat laba yaitu:

1. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan

pertimbangan dari kantor pusat.
2. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar
mengerti tentang keputusan tersebut.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada
keputusan yang lebih luas.
4. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena
ukuran prestasinya adalah laba.
5. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat
pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
6. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba
hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
8. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen
produk-produk perusahaan.
9. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat
responsif terhadap tekanan.

Kelemahan pusat laba adalah:

1. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah

didelegasikan.
 2. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
3. Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi
saling bersaing.
4. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan
yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
5. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan
menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada
manajer puncak.
7. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial
divisi.
8. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

BENTUK – BENTUK PUSAT LABA

1. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran
serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang
berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang
bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam
bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional
pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
1. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara
membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
2. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar,
memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini
berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
3. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang
dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
1. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari
pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
2. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar
pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk
membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area
geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur
atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya.
Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel
pada rantai hotel.
JENIS-JENIS PENGUKURAN PUSAT LABA

1. Margin Kontribusi Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini
disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan
biaya tetap di luar kendalinya.
2. Laba Langsung Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini
merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke
pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan
ini.
3. Laba Yang Dapat Dikendalikan Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat
yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan
oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.
4. Laba Sebelum Pajak
Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
5. Laba Bersih
Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN : PUSAT
LABA
 PENDAHULLUAN
Apabila suatu pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya atas dasar laba yang diperoleh,
maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebu pusat laba. Laba adalah selisish antara
pendapatan dan biaya. Pusat laba dapat berbentuk divisi apabila kegiatan – kegiatan fungsional
dilaksanakan oleh unit – unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri.
 UNIT USAHA
Apabila suatu perusahaan memberikan wewenang kepada suatu bagian / unit usaha untuk
menjalankan seluruh aktivitas produksi maupun pemasaran sebuah produk atau lini produk,
maka proses seperti ini di sebut proses divisionasinalisasi.
Beberapa bentuk organisasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut :
 Semua perusahaan diatur menurut fungsinya pada beberapa tingkatan
 Perbedaan antara organisasi fungsional dan organisasi divisi adalah satu rangkaian.
 Wewenang penuh untuk menghasilkan laba tidak bias didelegasikan secara penuh ke satu unit
usaha.
KONDISI UNTUK MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA
Banyak keputusan manajemen meliputi rencana peningkatan biaya dengan harapan dapat
meningkatkan penjualan. Syarat utama yang harus ada sebelum keputusan pertukaran (trade off)
bias didelegasikan kepada manajer yang lebih bawah, yaitu :
1. Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat pertukaran (trade off)
antara pendapatan dan biaya.
2. Hendaknya ada cara tertentu untuk mengukur seberapa efektifnya seorang manajer membuat
pertukaran (trade off) seperti ini.
KEUNTUNGAN PUSAT LABA
 Keputusan tentang operasional bisa lebih cepat diambil.
 Kualitan keputusan lebih baik.
 Manajemen kantor pusat bisa memfokuskan diri pada keputusan yang lebih luas.
 Kesadaran laba (profit consciousness) akan lebih meningkat.
 Pengukuran prestasi dari suatu divisi bisa lebih diperluas.
 Manajemen divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif.
 Pusat laba merupakan tempat pelatihan yang baik untuk menjadi manajer yang handal.
 Divisionalisasi memudahkan seorang manajer puncak memperoleh informasi profitabilitas.
 Pusat laba dimaksudkan untuk meningkatkan prestasi kompetitif.

KELEMAHAN PUSAT LABA

 Untuk keputusan yang telah didelegasikan, manajer puncak mungkin kehilangan kendali.
 Manajer umum yang berwenang menangani semua aktivitas barangkali tidak ada pada
organisasi fungsional.
 Persaingan antara unit organisasi.
 Friksi bisa meningkat.
 Kemungkinan terlalu memperhatikan laba jangka pendek.
 Tidak ada sistem yang bisa menjamin divionalisasi.
 Kualitas keputusan yang diambil oleh seorang manajer divisi mungkin lebih jelek dari
keputusan yang diambil oleh manajer puncak.
 Adanya tambahan biaya.
KETERBATASAN WEWENANG PADA UNIT USAHA/DIVISI
Suatu unit bisnis biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Untuk memenuhi kriteria saperti yang
telah disebutkan seorang manajer divisi harus benar – benar dianggap sebagai suatu pusat laba
yang benar – benar independen sebagai suatu perusahaan.
KETERBATASAN YANG DISEBABKAN OLEH UNIT USAHA LAIN. Masalah yang timbul dengan
adanya divisionalisasi adalah jika terjadi transaksi dengan divisi lain dalam satu perusahaan.
KETERBATASAN DARI MANAJEMEN PUNCAK. Kendala yang diakibatkan oleh manajemen
puncak bisa disebabkan oleh tiga hal berikut ini. Pertama, pertimbangan strategi. Kedua, adanya
keharusan untuk penyeragaman sistem. Ketiga, pemikiran bahwa sentralisasi lebih
menguntungkan secara ekonomis.
 PUSAT LABA LAINNYA
UNIT – UNIT FUNGSIONAL
Unit organisasi dalam organisasi fungsional yang biasanya dijadikan pusat laba adalah unit
organisasi produksi dan organisasi pemasaran.

UNIT ORGANISASI PEMASARAN. unit organisasi pemasaran menerima masukan berupa produk
jadi dari unit produksi, memproses produk tersebut hingga siap dijual dan mendistribusikannya.

UNIT ORGANISASI PRODUKSI. Unit produksi dalam perusahaan manufaktur membutuhkan

masukan berupa bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik, kemudian
memprosesnya untuk menghasilkan keluaran yang berupa unit produk jadi.

ORGANISASI LAINNYA
Suatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggung jawab terhadap pemasaran produk
pemasaran produk perusahaan apalagi cabang tersebut berbeda tempat, secara alamiah dianggap
sebagai pusat laba.

 PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA

Ada dua cara pengukuran tingkat profitabilitas pusat laba. Pertama, adalah dengan mengukur
kinerja manajemen (management performance) dan yang kedua, dengan mengukur kinerja
ekonomi (economic performance). Pengukuran kinerja suatu pusat laba digunakan untuk proses
perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian kegiatan harian pusat laba dan juga sebagai
alat untuk merangsang motivasi kerja para manajernya. Dalam proses pengukuran prestasi pusat
laba dibutuhkan elemen – elemen sebagai berikut :
 Tersedianya anggaran atau rencana.
 Pemahaman dan penerimaan logika pengukuran oleh manajer divisi.
 Delegasi pengendalian yang konsisten dengan tanggung jawab yang dibebankan.
 Adanya konsistensi pengukuran diantara divisi – divisi dalam perusahaan.
ANGGARAN LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA. Kelemahannya : pertama, keberhasilan mencapai
anggaran belum menjamin kinerja sebenarnya. Kedua, laba itu sendiri belum mencerminkan
kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dua jenis pendelegasian wewenang yaitu pendelegasian
ketat dan longgar.
 PRESTASI NON LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA. Contoh pendekatan untuk mengukur prestasi
dengan beberapa alat ukur :
1. Profitability
2. Market position
3. Productivity
4. Produk leadership
5. Personal development
6. Employee attitudes
7. Public responsibility
8. Balance between long-range and short-range goals.

 PERMASALAHAN DALAM PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA

Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat maslah yang memerlukan perhatian khusus,
yaitu :

 Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).

Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba.

 Masalah alokasi biaya bersama (common cost).

Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :
1. Biaya overhead pabrik tetap.
2. Biaya departemen jasa.
3. Joint cost.
4. Biaya kantor pusat.
Langkah – langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari tiga tahap yaitu :
1. Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau divisi.
2. Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen atau
divisi.
3. Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1 dan penerima biaya
pada langkah ke-2 secara logis.

 Masalah penentuan harga transfer (transfer price).

Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan konflik. Pertama, sebagai
harga, harga transfer merupakan pedoman bagi pembuatan keputusan lokal. Kedua, harga dan
pengukuran laba membantu manajemen puncak mengevaluasi pusat laba sebagai entitas yang
tepisah.

 Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability measure).

Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi pusat laba
berikut ini :
1. Margin kontribusi (contribution margin).
2. Laba langsung divisi (direct divisional profit).
3. Laba sebelum pajak.

4. Laba bersih (income).

 pusat pertanggungjawaban laba

BAB I

A. Latar Belakang

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki

kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi.

Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen
senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indicator.

Banyak keputusan manajemen melibtkan usulan untuk meningkatkan beban dengan

harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peninkatan yang lebih bsar dlam peningkatan
penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih
rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan
serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai
dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat lana sampai pusat tanggung
 jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan
dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas
berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak
ada batasan-batasan yang jelas.

B. Tujuan

Dalam pembahasan mengenai pusat laba memiliki tujuab sebagai berikut :

1. Menganalisis bagaimana kinerja pusat laba dalam perusahaan

2. Mengetahui bagaimana pengukuran profitabilitas dalam penggunaan pusat
pertanggungjawaban laba dalam perusahaan.
3. Mengetahui masalah-masalah yang mungkin timbul dalam penerapan pusat
pertanggungjawaban laba dalam suatu perusahaan
4. Mengetahui manfaat dan kelemahan dalam penerapan pusat pertanggungjawaban laba dalam
perusahaan.

BAB II

A. Analisis

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu,

selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center). Dengan

kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban

diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba

memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yang

komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di

antaranya menunjuk ke arah yang berbeda). Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di

mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah.
Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung

jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah

divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah

memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi.

Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke

perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah

dilimpahkan ke dalam satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

Contoh kasus sebuah perusahaan yang menggunakan pusat pertanggungjawaban laba :

Toyota Motor Corporation (TMC) (dalam bahasa Jepang: トヨタ自動車株式会社), adalah

sebuah perusahaan mobil di Jepang, yang berpusat di Toyota, Aichi, memberikan pelayanan

finansial, dan juga berpartisipasi dalam bidang bisnis lainnya. Toyota Motor Corporation

didirikan pada September 1933 sebagai divisi mobil Pabrik Tenun Otomatis Toyota. Divisi mobil

perusahaan tersebut kemudian dipisahkan pada 27 Agustus 1937 untuk menciptakan Toyota

Motor Corporation seperti saat ini. TMC merupakan anggota dari Grup Toyota dan

memproduksi mobil dengan merek Toyota Lexus dan Scion.

Lexus (bahasa Jepang:レクサス) adalah sebuah merek yang digunakan oleh Toyota Motor

Corporation di Amerika Utara, Timur Tengah, Eropa, Australia, Asia (dipasarkan di Jepang pada

2005) dan Selandia Baru untuk divisi mobil mewahnya. Lexus pertama kali diperkenalkan pada

1989 di Amerika Serikat. Pada tahun 2006, Lexus dijual di 68 negara di seluruh dunia. Kantor

Pusat Lexus berada di Aichi, Jepang.

Project Lexus dimulai pada tahun 1983, sebuah tim besar terdiri dari engineer terbaik dari

Toyota Motor Corporation, berusaha untuk membuat sedan yang bisa mengalahkan sedan
terbaik dunia. Hasilnya adalah Lexus LS 400 yang diperkenalkan pada North America

International Motorshow 1989.

Merek ini terutama bersaing dengan merek mewah tradisional Jerman seperti Audi, BMW,

Jaguar, dan Mercedes-Benz. Lexus sudah balik ke Jepang pada tahun 2005. Lalu menyusul

secara global pada tahun tahun berikutnya, termasuk Indonesia pada tahun 2007.

Lexus terinspirasi dari suksesnya Toyota Supra dan Toyota Cressida. Keduanya merupakan

mobil berpenggerak roda belakang dengan mesin M berperforma tinggi.

Sedangkan Scion adalah merk yang diproduksi oleh Toyota Motor Corporation untuk

pasar Amerika Utara. Berdiri mulai Maret 2002, tujuan dari berdirinya Scion adalah untuk

menarik perhatian konsumen golongan Y (Millenial Generation). Model pertama Scion adalah

Scion xA hatchback dan Scion xB wagon, diperkenalkan di California tahun 2003. Kemudian

diluncurkan juga Scion tC, sebuah mobil sport-coupe tahun 2004 di AS.

Dari sejarah diatas kita dapat menyimpulkan bahwa Toyota membagi basis unit

produksinya dari kelas biasa sampai kelas mobil mewah yang dimana system manajemennya

dibagi per unit bisnis sehingga bisa disebut pusat laba karena para manager unit bisnis

bertanggung jawab terhadap unit bisnisnya pada regional masing-masing dimana kita dapat

keuntungan seperti murah dalam hal produksi, murah dalam mencari bahan baku produksi dan

mempermudah dalam hal pemasaran. Akan tetapi dibalik semua keuntungan itu masih ada

kekurangannya yaitu tidak semua perangkat mobil diproduksi di setiap unit produksi sehingga

masih harus mendatangkan dari Negara lain seperti halnya perusahaan Toyota yang berbasis

di Indonesia dimana masih belum bisa membuat mesin Toyota di Negara Indonesia sehingga

masih harus import dari jepang atau Thailand.

Dalam mengevaluasi kinerja manajer, hamper semua perusahaan melibatkan sebagian

(jika bukan seluruhnya) biaya-biaya produksi, administrasi hingga ppoemasaran, baik biaya
 yang berada dibawah kendalinya maupun bukan. Hamper semua kebingungan yang timbul

dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan

untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu

pusat laba. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya

yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang

dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah

pajak, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai

tukar mata uang.

Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan pertanggungjawaban laba dapat melimpahkan

keputusan trade-off dengan aman kepada tingkat manajer yang lebih rendah, maka harus

dipenuhi dua kondisi :

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan

serupa.

2. Harus ada semavam cara untuk mengukur efaktifnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat-pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam

organisasi ketika kedua kondisi diatas terpenuhi.

Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima

ukuran profitabilitas sebagai berikut:

1. Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan

dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur
kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer
tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan
margin kontribusi.

2. Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba
terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan
pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri
langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam
 kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di
kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.

3. Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat

dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan.
Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat
dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi
informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang
dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat
laba tersebut.

4. Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat
laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat
laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung
berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom
”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang
sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer
pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan
varians dalam alokasi overhead.

5. Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan
laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
Berikut adalah contoh laporan laba rugi suatu pusat laba:
B. Kebaikan dan Kelemahan

 Kebaikan Pusat Laba

1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusannya.

2. Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu
mendapat persetujuan lebih dahulu dari kantor pusat.

3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat lebih
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka memberikan
dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.

5. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba alan
selalu mencari cara untuk dapat meningkatkan labanya.

6. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat atas mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.

7. Karena out[ut yang dihasilkan siap pakai, pusat laba sangat responsive terhadap tekanan untuk
meningkatkan kinerja kompetitif mereka.

 Kelemahan Pusat Laba

1. Mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian.

2. Jika manajemen kantor pusat lebih berkualitas daripada pusat laba, keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.

3. Timbulnya perselisihan.

4. Unit-unit organisasi yang perna bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi
satu sama lain.

5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan pihak

manajemen, dan pada pembukuan yang dibutuhkan dapat mengakibatkan pengurangan tugas
bagi setiap pusat laba.

6. Para general manajer yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional karena tidak
adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan keahliannya dalam general
management.
7. Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan biaya
untuk profitabilitas jangka pndek.

8. Tidak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
C. Dampak Secara Keseluruhan

Dari analisis yang dilakukan terhadap pusat pertanggungjawaban laba diatas dapat
dilihat bahwa pusat ini dapat memberikan kontribusi yang positif terhadap perusahaan yang
menerapkannya, misalnya seperti pengukuran kinerja suatu pusat laba digunakan untuk
prposes perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian kegiatan harian pusat laba dan
juga sebagai alat untuk merancang motivasi kerja para manajer. Kinerja suatu unit organisasi
yang ada dinilai dari suatu standar atau tujuan yang telah ditetapkan. Sebuah perusahaan
diasumsikan bertujuan memperoleh laba yang memuaskan dan keberhasilan dalam
memperoleh laba dapat dinilai secara kuanttatif maupun kualitatif.

Namun, disamping konstribusi positif pusat laba terhadap jalannya perusahaan, pusat
laba juga memiliki beberapa permasalahan yang umum dialami oleh perusahaan yang
menggunakan pusat pertanggungjawaban laba ini.
Beberapa permasalahan yang memerlukan perhatian khusus tersebut, yaitu :

1. Masalah alokasi pendapatan bersama, pada dasarnya konflik bias timbul atas alokasi
pendapatan diantara meningkatkan penjualan yang dibuat oleh divisi lain dengan menawarkan
pada pelanggan.

2. Masalah alokasi biaya bersama, dalam akuntansi dikenal dengan biaya langsung dan tidak
langsung atau sering disebut biaya bersama. Biaya langsung adalah biaya yang dapat
diidentifikasi secara khusus atau dapat ditelusuri pada suatu produk, departemen atau proses
tertentu. Sehubung dengan pengalokasian biaya bersama yaitu mengevaluasi prestasi pusat
pertanggungjawabanAnthony dan Govindarajan, mengatakan :
“service that are furnished by staff units and other costs, if charged at all, should be charged to
profit centers on the basis of reflects the actual consumtion of the service and on the basis of
specific request made by responsibility center that wants to the service, to the extent that this is
feasible”

3. Masalah penentun harga transfer, tidak ada tempat yang memiliki potensi konflik yang lebih
besar pada interaksi seperti ini apabila barang yang dihasilkan oleh satu unit ditransfer ke unit
yang lain. Jika kedua unit tersebut diorganisasikan sebagai pusat laba, maka harga transfer
yang ditetapkan tersebut bepengaruh pada pusat laba penjual dan biaya bagi pusat laba
pembeli.

4. Masalah pemilihan tolak ukur laba, laba sebagai tolak ukur dapat menilai prestasi pusat laba
diharapkan dapat mencerminkan tujuan penngukuran prestasi.

Dari beberapa penjelasan dan analisis serta teori yang dikemukakan diatas, dapat
diketahui bahwa suatu pusat laba memiliki tolak ukur prestasi yang mampu dihasilkannya. Maka
dari itu setiap manajemen dari pusat laba selalu ingin menyajikan performance yang terbaik
bagi perusahaan, maka secara langsung maupun tidak langsung, penerapan pusat laba ini
dapat berpengaruh terhadap kinerja, oprasional dan terutama secara penilaian prestasi bagi
setiap pusat laba oleh perusahaan.

BAB III
Kesimpulan

Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang didalamnya pendapatan dan beban diukur

secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat laba , suatu perusahaan mendelegasikan

kewenangannya dalam pengambilan keputusan ketingkat yang lebih rendah yang memiliki

informasi yang relevan dalam membuat trade-off pengeluaran/ pendapatan.

Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan

bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur, kuncinya adalah memasukan beban dan

pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer

tersebut.
 Makalah Pusat Laba

BAB II
KAJIAN TEORI

A. DEVINISI DAN KONSEP PUSAT LABA

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan
untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan
untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat
laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak
untuk mengambil keputusan tentang investasi.

Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan dalam bukunya yang berjudul “Sistem
Pengendalian Manajemen” yang diterjemahkan oleh F.X. Kurniawan Tjakrawala, menjelaskan bahwa:
“Pusat laba adalah suatu unit organisasi dimana didalamnya pendapatan dan pengeluarannya diukur
berdasarkan kondisi moneter.” (2002;181)

Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior
untuk dapat menggunakan satu indikator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan
beberapa indikator.

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan penjualan keputusan
semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan
beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini
dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi :

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.

2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam organisasi dimana
kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat
tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi
tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya
pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
 Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai berikut:

1. Margin kontribusi.
Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan
utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban
tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian
untuk memaksimalkan margin kontribusi.

2. Laba langsung.
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh
atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada
dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor
pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.

3. Laba yang dapat dikendalikan.

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan
dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran
yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi
informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah
dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.

4. Laba sebelum pajak.

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari
beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead
korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual,
di mana kolom ”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang
sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak
akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.

5. Laba bersih.
Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu
jumlah laba bersih setelah pajak.

B. MANFAAT DAN KESULITAN PUSAT LABA

1. Manfaat Pusat Laba

Diantaranya yaitu :
1) Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan keputusan tersebut dibuat oleh
para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.

2) Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat
persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

3) Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas, karena manajemen
kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian.

4) Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya sedikit batasan dari korporat.

5) Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

6) Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang bertnggung jawab atas laba
akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

7) Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas komponen-
komponen individual perusahaan.

8) Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk meningkatkan kinerja
kompetitif.

2. Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:

1) Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan
laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga
mengakibatkan hilangnya pengendalian.

2) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer
pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.

3) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai,
pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara
bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu
sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain.
Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan
ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan
lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat
keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.

5) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai,
dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.

6) Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya
kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.

7) Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang.

8) Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing
pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

C. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas
unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para
manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga
dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”. Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukan
pada bagian berikutnya. Wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara , yang
sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu
perusahan independen. Meskipun demikian, dalam praktek sehari-hari, otonomi semacam ini tidak
pernah ada. Wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit
bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawab sendiri. Akibatnya, struktur
unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.
 Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis.
Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.

1. Batasan dari unit bisnis lain

Salah satu masalah utama teradi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan
pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi
antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak
akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya
semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba
tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.

2. Batasan dari manajmen korporat

Terdapat batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya
keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.

Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada
tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit
bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing
satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

D. PUSAT LABA LAIN

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi sub unit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat
saja terorganisisr secara fungsional misal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang
dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu
yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.

1. Unit-unit fungsional.

Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah
untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan
jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan
pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah
berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer
unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.

2. Pemasaran.

Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual.
Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-
 off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba
berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.

3. Manufaktur.

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja
versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena
ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek
pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar,
dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu,
penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi
manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai
berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.

4. Unit pendukung dan pelayanan.

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan konsumen, dan
aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau
dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang
diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan
setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan penggunaan”
mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.

5. Organisasi lainnya.

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan
di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer
cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala
merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu
alat motivasi yang sempurna.

E. CONTOH KASUS
Toyota Motor Corporation (TMC) (dalam bahasa Jepang: トヨタ自動車株式会社), adalah sebuah
perusahaan mobil di Jepang, yang berpusat di Toyota, Aichi, memberikan pelayanan finansial, dan juga
berpartisipasi dalam bidang bisnis lainnya. Toyota Motor Corporation didirikan pada September 1933
sebagai divisi mobil Pabrik Tenun Otomatis Toyota. Divisi mobil perusahaan tersebut kemudian
dipisahkan pada 27 Agustus 1937 untuk menciptakan Toyota Motor Corporation seperti saat ini. TMC
merupakan anggota dari Grup Toyota dan memproduksi mobil dengan merek Toyota Lexus dan Scion.
Lexus (bahasa Jepang:レクサス) adalah sebuah merek yang digunakan oleh Toyota Motor Corporation di
Amerika Utara, Timur Tengah, Eropa, Australia, Asia (dipasarkan di Jepang pada 2005) dan Selandia Baru
untuk divisi mobil mewahnya. Lexus pertama kali diperkenalkan pada 1989 di Amerika Serikat. Pada
tahun 2006, Lexus dijual di 68 negara di seluruh dunia. Kantor Pusat Lexus berada di Aichi, Jepang.

Project Lexus dimulai pada tahun 1983, sebuah tim besar terdiri dari engineer terbaik dari Toyota Motor
Corporation, berusaha untuk membuat sedan yang bisa mengalahkan sedan terbaik dunia. Hasilnya
adalah Lexus LS 400 yang diperkenalkan pada North America International Motorshow 1989.

Merek ini terutama bersaing dengan merek mewah tradisional Jerman seperti Audi, BMW, Jaguar, dan
Mercedes-Benz. Lexus sudah balik ke Jepang pada tahun 2005. Lalu menyusul secara global pada tahun
tahun berikutnya, termasuk Indonesia pada tahun 2007.

Lexus terinspirasi dari suksesnya Toyota Supra dan Toyota Cressida. Keduanya merupakan mobil
berpenggerak roda belakang dengan mesin M berperforma tinggi.

Sedangkan Scion adalah merk yang diproduksi oleh Toyota Motor Corporation untuk pasar Amerika
Utara. Berdiri mulai Maret 2002, tujuan dari berdirinya Scion adalah untuk menarik perhatian konsumen
golongan Y (Millenial Generation). Model pertama Scion adalah Scion xA hatchback dan Scion xB wagon,
diperkenalkan di California tahun 2003. Kemudian diluncurkan juga Scion tC, sebuah mobil sport-coupe
tahun 2004 di AS.

Dari sejarah diatas kita dapat menyimpulkan bahwa Toyota membagi basis unit produksinya dari kelas
biasa sampai kelas mobil mewah yang dimana system manajemennya dibagi per unit bisnis sehingga
bisa disebut pusat laba karena para manager unit bisnis bertanggung jawab terhadap unit bisnisnya
pada regional masing-masing dimana kita dapat keuntungan seperti murah dalam hal produksi, murah
dalam mencari bahan baku produksi dan mempermudah dalam hal pemasaran. Akan tetapi dibalik
semua keuntungan itu masih ada kekurangannya yaitu tidak semua perangkat mobil diproduksi di setiap
unit produksi sehingga masih harus mendatangkan dari Negara lain seperti halnya perusahaan Toyota
yang berbasis di Indonesia dimana masih belum bisa membuat mesin Toyota di Negara Indonesia
sehingga masih harus import dari jepang atau Thailand.
 BAB III
KESIMPULAN

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan laba (selisih
antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur
divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran
sekaligus. Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini
ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam membuat
keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat
tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi
tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya
pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat
saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang
dijadikan sebagai pusat laba.
 DAFTAR PUSTAKA

1. http://s2.wahyudiharto.com/2009/04/penggunaan-informasi-akuntansi-penuh.html
2. Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
3. Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.•Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005.•
4. Viyanti & Setin. 2010. Akutansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian Manajemen Terhadap
Penilaian Prestasi Kerja. Bandung Maranatha
 Makalah Sistem Pengendalian Manajemen : Pusat Laba

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Proses menganalisis perusahaan, disamping dilakukan dengan melihat laporan keuangan perusahaan,
juga bisa dilakukan dengan menggunakan analisis rasio keuangan. Dari sudut pandangan investor, salah
satu indikator penting untuk menilai prospek perusahaan di masa yang akan datang adalah dengan
melihat sejauh mana pertumbuhan profitabilitas perusahaan. Laba perusahaan dalam hal ini dapat
dilakukan dijadikan sebagai ukuran dari efisiensi dan efektifitas dalam sebuah unit kerja dikarenakan
tujuan utama dari pendirian perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang sebesar-besarnya dalam
jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu, laba suatu perusahaan khususnya pada pusat
laba atau unit usaha yang menjadikan laba sebagai tujuan utamanya merupakan alat yang baik untuk
mengukur prestasi pimpinan atau manajer atau dengan kata lain efisiensi dan efektifitas dari
perusahaan dapat dilihat dari laba yang diraih unit tersebut. Pengukuran laba dalam suatu pusat laba
melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal
pendapatan, pilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran,
pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya veriabel yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead
korporat yang di alokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan
dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan
pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukan beban dan pendapatan laporan manajer pusat laba
yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

B. Rumusan Masalah
Dari latar belakang diatas, yang menjadi rumusan masalah pada makalah ini yaitu:
1. Apa yang di maksud dengan pusat laba?
2. Apa saja batasan-batasan dari unit bisnis sebagai pusat laba?
3. Apa saja contoh pusat laba lainnya?
4. Bagaimana mengukur profitabilitas

C. Tujuan Penulisan
 Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penulisan makalah ini adalah untuk:
1. Mengetahui apa itu pusat laba.
2. Mengetahui batasan-batasan dari unit bisnis sebagai pusat laba.
3. Mengetahui contoh pusat laba lainnya.
4. Mengetahui bagaimana mengukur profitabilitas.
D. Kasus
Kasus yang dibahas dalam pembahasan kasus berdasarkan pada studi kasus di “Amax Automobile” dan
“Indux Corporation”. (Kasus 5-1)
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. PENGERTIAN PUSAT LABA

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk
mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk
mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang
harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk
mengambil keputusan tentang investasi. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg komprehensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator. Banyak keputusan manajemen melibatkan
usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang
lebih besar dalam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan
biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya.
Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang
lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi
dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat
tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan
merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung
jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-
pilihan desain system pengendalian manajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
B. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab
atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para
manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga
dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer
dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit
bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
1. Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan
pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi
antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak
akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya
semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba
tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.

2. Batasan dari manajemen korporat

Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan yang
timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis
sentralisasi.Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan
financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan
utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada
harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

3. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki
otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam pratik sehari-hari, otonomi
semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya
independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.
Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan olehdewan direksi kepada CEO didelegasikan ke
manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri.
 Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan
perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tesebut.

C. PUSAT LABA LAINNYA

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat
saja terorganisir secara fungsional misal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang
dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu
yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang
terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam
membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur
manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade off yang
dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja
versus biaya standard anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena
ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari
pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas aktivitas
pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli. Selisih antara
harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya
merupakan laba semu.
3. Unit pendukung dan pelayanan
Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen dan
aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus
mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar.
4. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu perusahaan dengan
operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali
menjadi pusat laba secara alamiah.
D. MENGUKUR PROFITABILITAS
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat
laba, sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran
kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini
digunakan untuk (planning) koordinasi (coordinating), dan prngendalian (controlling), kegiatan sehari –
hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang
kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai
suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain.
1. Jenis Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah
seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan kepusat laba).
Meskipun demikian kinerja manejer pusat laba dapat di evaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas:

a. Margin Kontribusi
Margin kontribusi ( contribution margin) menunjukan rentang (spread) antara pendapatan dengan
beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba
adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali tersebut, sehingga para manajer
harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
b. Laba Langsung
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan
laba perusahaan. Ukuran inimmenggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan
oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah terdapat pos –
pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.
c. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran – pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi dua kategori: dapat
dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran
– pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unti bisnis-
layanan teknoligi informasi.
d. Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah
relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian
overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan
 biaya actual, dimana kolom änggaran” dan äktual”dalam laporan kinerja pusat laba menunjukan jumlah
yang hampir sama untuk pos khusus kasus ini. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic
berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
2. Pendapatan

Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan
yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi
tersebut.

3. Pertimbangan Manajemen

Setiap jenis profitabilitas yang ditunjukan pada Tampilan 5.3 digunakan oleh beberapa perusahaan.
Sebagai contoh, banyak multinasional AS mengukur kinerja para manajer anak perusahaan diluar negeri
dalam mata uang Negara asal-dimana hal ini sungguh – sungguh berada diluar kendali para manajer.
 BAB III

KESIMPULAN

 Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk
mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk
mengambil keputusan tentang investasi
 Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat, antara lain: Batasan dari
unit bisnis lain; Batasan dari manajemen korporat; dan Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis.
 Pusat laba lainnya terdiri dari pemasaran, manufaktur, unit pendukung dan pelayanan, dan organisasi
lainnya.
 Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba,
yaitu pengukuran kinerja manajemen dan pengukuran kinerja ekonomis.
 BAB IV
PEMBAHASAN KASUS 5-1

“AMAX AUTOMOBILE”

A. Profil Amax Automobile

Amax Automobile merupakan perusahaan mobil dengan tiga lini produk. Lini A ditujukan untuk
segmen masyarakat tingkat atas, Lini B untuk tingkat menengah ke atas, dan Lini C adalah segmen untuk
masyarakat banyak. Setiap lini produk dijual dengan merek yang berbeda dan menggunakan sistem
distribusi yang berbeda. Lini A, B, dan C masing-masing dijual oleh Divisi A, B, dan C.
Beberapa komponen merupakan komponen umum bagi ketiga divisi tersebut. Komponen ini
diperoleh dari luar perusahaan, dan sisanya diproduksi oleh perusahaan. Selain itu, ada pertukaran
teknologi dan metodologi produksi di antara divisi-divisi tersebut. Khususnya dalam hal inovasi produk,
di mana Divisi A memberikan input bagi Divisi B dan C. Di lain pihak, inovasi proses dihasilkan oleh Divisi
C dan diadopsi oleh Divisi A dan B.
B. Permasalahan dan Solusi Amax Automobile
Permasalahan yang muncul dalam Amax Automobile adalah bagaimana sebaiknya AMAX
diorganisasikan dan dikendalikan? Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupakan proses
pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat
pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan yang
lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan produk,
proses produksi, dan pemasaran.
Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi manajemen
atas (top management) mengenai profitabilitas. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer
untuk memperkenalkan produk-produk baru. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu
para manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.
Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas,penjadwalan produk, dan
keputusan membuat atau membeli. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen
yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan
sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.
Solusi untuk AMAX Automobile
 Sebaiknya Amax Automobile diorganisasikan dan dikendalikan dengan cara menerapkan sistem
divisionalisasi namun harus ada batasan wewenang pada unit bisnis. Selain itu, Amax sebaiknya
mengukur kinerja mnajemen dan kinerja ekonomis. Yang terakhir berfokus pada margin kontribusi.

“INDUX CORPORATION”
Indus merupakan perusahan yang beroperasi di pasar-pasar utama yang masing-masing independen
satu sama lain. Maksudnya, keputusan pembelian oleh konsumen dibuat secara independen.
Keunggulan kompetitif perusahan pada setiap pasar yang ada menjadi penggerak (dan pemimpin) dalam
inovasi produk. Perusahaan di hadapkan pada situasi konsumen/produsen sebagai berikut:

Kasus A: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan terhadap harga. Selain
itu juga, terdapat juga sedikit sinergi produksi di antara berbagi lini produk yang ada.

Kasus B: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan terhadap harga.
Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan diantara berbagai lini produk yang ada.
Kasus C: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun demikian hanya
sedikit sinergi yang ada di antara lini-lini produk tersebut.

Kasus D: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun demikian,
terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang ada.

Untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus ?

Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan
konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Organisasi
dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk yang
ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis fungsional, agar sinergi
produksi dapat terjalin dengan baik.
 Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan
konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Dalam
kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.

Kasus C : Menurut pendapat kami. organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya. sehingga karyawan dapat mempertahankan dan meningkatkan lagi inovasi
mereka

Kasus D : Menurut pendapat kami. ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang
ada. Ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam organisasi baik. organisasi harus menekan biaya
produknya untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini. sehingga karyawan dapat meningkatkan
inovasi mereka . organisasi harus menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan
harga produk.

Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam beberapa jenis yaitu:

1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Pengendalian ini
dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh
pengendalian pencegahan meliputi: kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, reviu
pengawas dan pengendalian ganda.
2. Pengendalian deteksi (detective controls)
Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang
telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku bank dengan saldo kas buku organisasi
merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas.
3. Pengendalian koreksi (corrective controls)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian
deteksi. Tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Apabila
masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya adalah dalam
bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor.
4. Pengendalian pengarahan (directive controls)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung
dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh
atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh atasan kepada bawahan
atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerja.
Dalam Indux Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah pengendalian
deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu
kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja
dan tehadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang ada.
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian
deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.