SAP 7

ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGAKUMULASIAN DAN

PENGENDALIAN BIAYA

Akuntansi biaya mengidentifikasikan, menguantifikasi, mengakumulasikan, dan

melaporkan berbagai elemen biaya yang berkaitan dengan produksi barang atau penyerahan jasa.
Akuntansi biaya memiliki dua tujuan. Melalui akumulasi biaya untuk penilaian persediaan dan
penentuan laba, akuntansi biaya melayani kebutuhan pengguna eksternal seperti pemegang saham,
kantor pemeriksaan pajak, dan kreditor. Dengan menyediakan manajemen dengan informasi biaya
yang tepat waktu dan relevan, akuntansi biaya membantu dalam perencanaan, pengendalian, dan
evaluasi aktivitas operasional harian dan orang yang bertanggung jawab untuk itu. Data biaya juga
memainkan peranan dalam analisis dan penilaian profitablitas relative atau tingkat diinginkannya
suatu alternative keputusan.

Aspek Keperilakuan dari Langkah Akuntansi Biaya yang Dipilih

1. Penetapan Standar
Elemen yang paling berpengaruh dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan sistem
biaya adalah standar yang digunakan sebagai kriteria kinerja. Standar yang memiliki fungsi ganda,
yaitu:
a. Berfungsi sebagai tujuan untuk memotivasi pengendalian biaya. Maksudnya adalah
sistem biaya digunakan untuk mendukung pengendalian biaya agar dapat mencapai
efisiensi dari segi biaya yang dikeluarkan, guna untuk memaksimalkan laba perusahaan.
b. Sebagai alat evaluasi kinerja. Dimana proses penilaian dari pelaksanaan tugas oleh
seseorang, atau unit-unit kerja dalam suatu perusahaan sudah sesuai dengan standar
yang telah ditetapkan. Standar tersebut akan menghasilkan perilaku pekerja yang efisien
hanya jika standar tersebut diterima sebagai tingkat aspirasi oleh individu.

Raymond Miles dan Roger Vern mengemukakan empat prasyarat utama berikut bagi
sistem pengendalian yang unggul secara keperilakuan.

a. Standar haruslah ditetapkan dengan cara yang sedemikian rupa sehingga orang
menerimnya sebagai sesuatu realistis dan bukannya arbitrer.
 b. Orang-orang harus merasa bahwa mereka memilih pengaruh dalam menetapkan tujuan
mereka sendiri.

c. Orang-orang harus yakin bahwa mereka tidak akan dihukum secara tidak adil untuk
variasi normal yang terjadi secara kebetulan dalam kinerja.

d. Umpan balik atas kinerja haruslah bertujuan untuk koreksi maupun evaluasi.

2. Partisipasi dalam Penetapan Standar

Pentingnya partisipasi dalam penetapan standar telah dibahas secara ekstensif dalam
literatur akuntansi keperilakuan. Michael Foran dan Don DeCoster meringkas logika yang
mendasari seluruh argumen yang mendukung partisipasi menjadi, "Jika seorang pekerja
berpartisipasi dalam menetapkan standar kinerjanya sendiri, maka ia akan membuat komitmen
yang tegas terhadap standar tersebut sehingga akan bekerja keras untuk mencapainya.
Dalam salah satu studi empiris, mereka menggunakan teori disonansi kognitif untuk
mendapatkan lebih banyak wawasan mengenai penyebab partisipasi lebih efektif dalam penetapan
standar kinerja. Teori disonansi kognitif terpusat pada tiga konsep kunci: kemauan, disonansi, dan
komitmen. Dalam konteks penetapan standar, teori ini mengimplikasikan bahwa jika manajemen
menginginkan komitmen yang pasti terhadap standar, maka individu yang dikendalikan harus
memiliki pilihan (kemauan). Ketika memilih sekelompok standar kinerja tertentu, mereka akan
mengalami keraguan (disonansi mengenai kebijaksana dari pilihan mereka. Keraguan (disonansi)
mereka hanya akan dapat dikurangi atau dihilangkan ketika mer menerima umpan balik mengenai
hasil kinerja. Jika hasilnya baik, maka keraguan (disonansi) mereka akan hilang dan komitmen
yang meningkat akan terjadi. Resolusi disonansi atau peningkatan komitmen akan terjadi bahkan
dalam situasi penetapan tujuan yang non partisipatif sekalipun. Umpan balik yang tidak
menguntungkan dalam situasi yang partisipatif dapat menimbulkan penolakan terhadap standar
dan kurangnya komitmen lebih lanjut.

3. Standar yang Ketat Versus Standar yang Longgar

Untuk berfungsi sebagai alat motivasi, standar yang akan digunakan haruslah tidak terlalu
ketat dan tidak terlalu longgar. Standar yang ketat akan lebih sering tidak tercapai daripada
dipenuhi. Variasi yang dihasilkan mungkin tidak berhubungan secara adil dengan kinerja yang
buruk dan tidak diidentifikasikan sebagai sesuatu yang disebabkan oleh standar yang terlalu ketat.
Standar yang ketat adalah tantangan yang berguna (penghargaan intrinsik) hanya bagi mandor atau
manajer yang termotivasi oleh kebutuhan akan prestasi yang luar biasa. Bagi individu-individu
semacam ini, pencapaian atastugas yang sangat sulit menghasilkan perasaan kebanggaan dan
penghargaan diri sendiri yang kuat. Bagi kebanyakan individu standar yang terlalu ketat dan
kemungkinan kegagalan menimbulkan frustasi dan kecil hati. Kinerja mereka akan mengalami
penurunan lebih lanjut karena mereka berhenti melakukan perbaikan. Sementara itu, standar yang
longgar tidak memberikan manfaat motivasional apa pun karena standar tersebut begitu mudah
dicapai. Jadi, mandor dan manajer akan mengabaikan standar tersebut karena dianggap tidak
berarti.
Tingkat keketatan yang diharapkan haruslah dievaluasi dalam setiap situasi berdasarkan
jenis proses produksi, produk atau jasa yang akan diserahkan, dan kepribadian dari orang orang
yang terlibat di dalamnya.
Tanpa memedulikan tingkat partisipasi atau keketatannya, setelah standar ditetapkan,
standar itu harus terus diperbarui sehingga dapat mempertahankan relevansinya Pengabaian pada
hal tersebut akan menimbulkan persediaan yang penetapan harganya. salah dan varians-varians
yang menyesatkan yang akan menghambat, bukannya membantu manajemen dalam
mengendalikan biaya dan mengevaluasi kinerja.

4. Penyerapan Overhead
Bidang lain yang penuh dengan dorongan difungsional adalah penyerapan overhead.
Praktik umum untuk membebankan overhead manufaktur tetap dan variabel ke produk pada tarif
estimasi yang didasarkan pada tingkat kapasitas yang telah ditentukan sebelumnya. Keti dasar
yang digunakan untuk penyerapan berbeda dengan yang telah ditentukan sebelumnya, maka
varians yang dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah akan terjadi. Ukuran dar varians ini juga
dipengaruhi oleh tingkat kapasitas yang dipilih sebagai penyebut dalam penentuan tarif tersebut.
Tingkat kapasitas jangka panjang (kapasitas normal) akan menghasilkan varians yang berbeda
dibandingkan dengan tingkat kapasitas jangka pendek (kapasitas yang secara aktual dapat dicapai).
Pergantian dari satu tingkat kapasitas ke tingkat kapasitas lain bahkan dapat lebih mengaburkan.
Aspek kapitalisasi biaya tetap dalam persediaan juga memengaruhi interpretasi laporan
laba rugi dari bisnis yang bersifat musiman. Perusahaan-perusahaan dengan fluktuasi musiman
dalam penjualan sering kali memproduksi lebih banyak dalam waktu senggang untuk menimbun
persediaan yang selama periode penjualan tinggi. Walaupun laporan laba rugi kuartalan dari
perusahaan-perusahaan ini kemungkinan besar akan menunjukkan laba yang lebih tinggi pada
kuartal dengan penjualan rendah dibandinkan dengan pada kuartal dengan penjualan tinggi. Fakta
ini tidak hanya memberikan ilusi kinerja yang sebenarnya tidak ada, tetapi juga mengarah pada
tindakan ekonomi yang buruk. Manajer penjualan yang tidak menyadari hubungan biaya volume
laba tersebut menjadi tidak percaya terhadap sistem akuntansi yang melaporkan laba yang
menurun dalam periode penjualan yang meningkat dan laba yang gkat pada periode penjualan
yang meningkat pada periode penjualan yang menurun. Mereka dapat kehilangan motivasi untuk
memperbaiki kinerja dan mengab informasi yang membingungkan tersebut sama sekali.

5. Alokasi Biaya Tidak Langsung

Dalam riset yang didukung oleh National Association of Accountants (NAA), James
Fremgen dan Shu S. Liao menemukan bahwa perusahaan responden membedakan dengan tegas
dua jenis biaya tidak langsung: biaya jasa korporat dan biaya administratif korporat. Biaya jasa
korporat adalah biaya jasa yang dilakukan secara sentral untuk manfaat korporat dan berbagai
pusat pertanggungjawaban. Biaya ini termasuk biaya akuntansi pengolahan data, WATS line,
penelitian dan pengembangan, serta memiliki beberapa hubungan yang dapat diidentifikasikan
dengan tingkat aktivitas dariberbagai pusat tanggung jawab. Biaya administratif korporat adalah
biaya yang diperlukan untuk mengoperasikan kantor korporat. Biaya ini termasuk gaji, hubungan
masyarakat, dan biaya korporat lainnya terjadi untuk menjalankan perusahaan secara keseluruhan.
Tidak ada hubungan yang jelas antara biaya administratif ini dengan tingkat operasi dari berbagai
pusat biaya dan/atau aba di seluruh organisasi.
Bila ditanyakan mengenai tujuan alokasi biaya tidak langsung, responden survei pelaporan
keuangan eksternal, evaluasi kinerja internal, penentuan harga berbasis biaya, dan pengambilan
keputusan. Sebagai kriteria untuk memilih dasar alokasi mereka paling banyak menyebutkan
"faktor-faktor yang menyebabkan biaya tidak langsung terjadi, manfaat yang diperoleh pusat laba,
dan keadilan.”
Literatur mengenai alokasi biaya tidak langsung kebanyakan berhubungan dengan yang
perhitungan alokasi. Literatur tersebut benar-benar mengabaikan sensitivitas keperilakuan yang
merupakan komponen terbesar ketika digunakan dalam evaluasi kinerja dan pengambilan
keputusan. Satu-satunya rekomendasi yang ditawarkan oleh peneliti dan pendidik adalah
perusahaan harus menghindari membebankan biaya pada pusat pertanggungjawaban biaya dimana
pusat tersebut tidak memiliki pengendalian langsung dan tidak langsung.
 Jika dikaitkan dengan skema insentif, alokasi biaya ini mendorong manajer untuk
memperhatikan biaya yang dilaporkan dan membantu memecahkan beberapa masalah dan
koordinasi. Alokasi biaya bukanlah pendekatan yang sempurna untuk menentukan biaya yang
terjadi dari desentralisasi maupun alat untuk konsumsi berlebihan dari seorang penyelia, dan bukan
juga alat untuk mengukur digunakan maupun penundaan biaya yang ditimbulkan dari sumber daya
bersama. Namun, tidak ada keraguan bahwa hal tersebut berfungsi dalam situasi tertentu bagai
mekanisme untuk memotivasi dan mengendalikan manajer.

6. Analisis Varians
Unsur utama dari pengendalian biaya adalah perbandingan secara periodik antara
biayaaktual dengan sasaran biaya yang sudah ditentukan sebelumnya, baik dalam bentuk anggaran
maupun Perbandingan tersebut juga akan menghasilkan sejumlah varians karena bahwa biaya
aktual yang terjadi akan setara dengan standar atau anggaran dari elemen operasional yang akan
dikendalikan. Varians tersebut dapat merupakan hasil dari berbagai penyebab, beberapa di
antaranya dapat dijelaskan dan dikendalikan, sementara lain tidak dapat dijelaskan maupun
dikendalikan.

7. Keputusan Investigasi Varians

Keputusan manajemen semata-mata bergantung pada penilaiannya atas signifikansi
diskrepansi yang diamati. Varians ini memiliki signifikansi pengendalian hanya jika varians
tersebut berasal dari penyebab yang dapat ditentukan; dengan kata lain, tidak bersifat acak dan
rentan terhadap tindakan perbaikan.
Namun, kerumitan permasalahan yang sebenarnya terletak pada fakta bahwa tanpa
investigasi, manajemen tidak memiliki dasar untuk menentukan apakah varians tertentu
ditimbulkan dari penyalahgunaan yang dapat diidentifikasikan dan dikendalikan, atau apakah
varians tersebut bersifat acak atau tidak dapat dikendalikan. Bahkan, jika diskrepansi tersebut
diinvestigasi, manajemen tidak memiliki jaminan bahwa hal tersebut akan mengidentifikasikan
penyebab dari varians itu dengan kepastian penuh karena investigasi tersebut dapat terbukti hanya
berhasil sebagian atau bahkan gagal sepenuhnya.
8 . Aspek Keperilakuan
Semua model akuntansi untuk investigasi varians biaya didasarkan pada pandangan
pengendalian struktural. Pandangan ini lebih melihat pengendalian sebagai "mesin homostatis
yang mengatur dirinya sendiri". Pendukungnya tidak melihat perbedaan antara regulator
mekanis dalam suatu sistem sibernetika (seperti termostat) dengan regulator manusia (seperti
pekerja, mandor atau manajer).
Komponen khusus dari kebijakan pengendalian yang dapat memengaruhi respons manusia
adalah faktor-faktor seperti batas yang ditetapkan oleh manajemen, jenis hasil umpan balik,
keketatan pemaksaan, serta penghargaan dan sanksi yang terkait dengan kebijakan pengendalian.
Batas pengendalian. Kisaran hasil kinerja yang dianggap dapat diterima oleh manajer
adalah batasan pengendalian. Batasan ini menentukan mudah atau sulitnya seseorang yang
dikendalikan untuk berkinerja dalam kisaran yang dapat diterima dan banyaknya ruang yang
mereka miliki untuk gagal sekali waktu. Tingkat toleransi ini dapat memengaruhi kinerja aktual
mereka.
Hasil umpan balik. Tidak seperti mesin, informasi umpan balik mengenai kinerja manusia
akan menimbulkan perasaan keberhasilan atau kegagalan dalam diri individu yang dikendalikan.
Umpan balik yang positif akan memberi tahu mereka bahwa mereka ada pada jalur yang tepat dan
akan memotivasi mereka untuk mengulangi usaha yang sama. Umpan balik yang negaif tidak akan
secara otomatis mendorong mereka untuk melakukan usaha yang lebih besar mengikis tingkat
usaha dan kinerja mereka.
Ketaatan pemaksaan. Pemakaian yang ketat atas kebijakan pengendalian akan
menimbulkan tekanan dalam diri individu yang dikendalikan. Sementara teakanan dapat
manyegarkan individu-individu tertentu, tekanan tersebut dapat mengintimidasi yang lain dan
menurunan kinerja mereka yang sudah buruk lebih jauh lagi. Dalam jangka panjang, pemaksaan
yang longgar akan menurunkan motivasi individu untuk berjuang bagi pencapaian tujuan.
Struktur penghargaan. Orang atau kelompok akan memodifikasi perilaku mereka yang
tidak diinginkan dan mengulangi perilaku yang diinginkan ketika mereka memandang bahwa
perubahan atau pengulangan perilaku tersebut disertai dengan penghargaan intrinsic maupun
ekstrinsik. Karena terdapat efek umpan balik psikologis antara berbagai faktor dari kebijakan
pengendalian dengan kinerja masa depan, kebijakan pengendalian yang ideal harus dibuat khusus
dan bervariasi dari situasi ke situasi.