BAB II

Pembahasan
2.1. Balanced Scorecard
Balanced scorecard (BSC) adalah sebuah alat strategi pengukuran dan metodologi
manajemen. Diperkenalkan oleh Robert Kaplan dan David Norton pada tahun 1992 dalam
artikel Harvard Business Review (HBR), “The Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance”. Metodologi BSC banyak digunakan di semua sektor industri untuk
perencanaan strategis dan untuk mengevaluasi seberapa baik sasaran tercapai. Para editor
HBR berpendapat bahwa BSC sebagai salah satu gagasan manajemen yang paling
berpengaruh selama 75 tahun terakhir.
Metode BSC adalah “balanced” karena tidak hanya mengandalkan pengukuran
keuangan tradisional. Sebagai gantinya, BSC menyeimbangkan ukuran keuangan dengan
memandang ke depan tiga pengukuran nonkeuangan. Seperti yang ditunjukkan dalam gambar
berikut:

Gambar 2.1. BSC menggunakan empat metrik untuk pengukuran kinerja

Sebelum adanya konsep BSC, tujuan bisnis yang khas dapat disimpulkan hanya untuk
menghasilkan keuntungan. Metrik kinerja didasarkan pada:
 Laporan P&L (Profit and Loss – Laba Rugi) : revenue, expenses, net profit
 Laporan Arus kas : kecukupan uang untuk membayar kewajiban saat ini
 Neraca yang mencerminkan keseluruhan status keuangan pada tanggal tertentu.
Metrik keuangan ini merupakan lagging indicators karena mereka mengukur kinerja
masa lalu. Dengan demikian, mereka mewakili informasi historis dan bukan alat yang ideal
untuk mengelola operasi dan perencanaan sehari-hari.
Yang baru tentang BSC pada tahun 1990-an adalah bahwa ia mengukur kinerja
perusahaan dengan menggunakan pendekatan multidimensi dari leading indicators serta
lagging indicators.
 BSC dapat digunakan untuk menerjemahkan rencana strategis dan pernyataan misi ke
dalam serangkaian tujuan dan metrik kinerja yang dapat diukur dan terukur. Misalnya,
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini digunakan untuk menentukan nilai penggerak.
1. Financial. Untuk berhasil secara finansial, bagaimana seharusnya kita melihat para
investor dan pemegang saham kita?
2. Customer. Untuk mencapai visi kita, bagaimana kita harus memberikan nilai
kepada pelanggan kita?
3. Business processes. Untuk memuaskan para pemegang saham dan pelanggan kita,
proses bisnis seperti apa yang harus kita fokuskan dan kuasai?
4. Innovation, learning, and growth. Untuk mencapai visi kita, bagaimana kita akan
mempertahankan kemampuan kita untuk berinovasi, belajar, berubah, dan
meningkatkannya.
Tabel berikut menampilkan contoh kriteria pengukuran balanced scorecard (BSC)
Tabel 2.1. Contoh kriteria pengukuran BSC
Metrik atau Indikator Contoh kriteria pengukuran
Financial  Pendapatan dan tingkat pertumbuhan pendapatan
 Penghasilan dan arus kas
 Pemanfaatan aset
Customer  Pangsa pasar
 Akuisisi, retensi, loyalitas pelanggan
 Hubungan pelanggan, kepuasan, kesukaan,
rekomendasi, loyalitas
 Citra merek, reputasi
 Hubungan harga-nilai
Business processes  Waktu siklus, tingkat cacat
 Hasil produksi, tingkat produktivitas
 Biaya per proses
 Biaya per transaksi
Innovation, learning  Kemampuan karyawan, moral, pergantian, kapasitas
and growth untuk perubahan
 Kemampuan IT
 Motivasi karyawan
 R&D
 Persentase pendapatan dari produk/layanan baru

2.2. Aplikasi BSC

BSC mengubah prioritas manajemen senior menjadi tujuan yang terlihat dan dapat
ditindaklanjuti dengan mengidentifikasi cara mengukur kemajuan terhadap target yang
disepakati.
 Asumsikan bahwa maskapai penerbangan bertarif rendah mendasarkan profitabilitasnya
pada faktor-faktor yang saling berkaitan berikut: biaya yang lebih rendah, peningkatan
pendapatan, persentase penerbangan yang berangkat dan tiba tepat waktu, harga yang
kompetitif, waktu terbang maksimum atau jet waktu minimal berada di lapangan, dan
kemampuan kru darat untuk melakukan pekerjaan mereka lebih cepat. Tujuan, ukuran, dan
target digambarkan dan dirinci pada gambar berikut:

Gambar 2.2.
Dengan menggunakan hasil metodologi BSC, tim manajemen memiliki seperangkat
tujuan dan tindakan yang disepakati yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menetapkan
target dan tindakan untuk pencapaian mereka yang sesuai bagi model bisnis perusahaan.
Pertimbangkan JetBlue dan Southwest Airlines – keduanya bersaing untuk sebagian
besar dalam harga. Namun JetBlue memungkinkan satu tas diperiksa gratis, sedangkan
Southwest memungkinkan dua tas diperiksa gratis. Sekarang perhatikan nilai penggerak –
waktu jet berada di lapangan dan kedatangan yang tepat waktu. Waktu yang diperlukan untuk
penumpang naik berdampak pada kemampuan untuk lepas landas, yang pada gilirannya
berdampak pada waktu di lapangan dan waktu kedatangan. Karena JetBlue telah menetapkan
kursi, awak terminal dapat mengontrol boarding mulai dari belakang pesawat untuk
meminimalkan kemacetan di lorong. Sebaliknya, Southwest memiliki tempat duduk terbuka,
yang biasanya terjadi dari depan jet dan dapat menghalangi lorong. Sekarang perbedaan
kebijakan bebas bagasi yang masuk akal karena semakin banyak bagasi yang dibawa,
boarding cenderung semakin lama. Dengan memungkinkan dua tas yang dicentang secara
gratis, Southwest berusaha mengurangi tas bawaan agar dapat mengimbangi waktu tambahan
yang diperlukan untuk proses boarding tempat duduk terbuka.
Dengan mengukur seberapa baik target untuk waktu di darat dan waktu kedatangan
yang tercapai, kedua maskapai dapat menentukan apakah tindakan mereka sudah optimal atau
perlu direvisi. Berdasarkan contoh-contoh ini, lebih mudah untuk memahami proses yang
terlibat dalam metodologi BSC, yang dimulai dengan visi dan strategi bisnis. Langkah-
langkah umumnya antara lain:
1. Identifikasi metrik kinerja (seperti pada tabel 2.1) yang menghubungkan visi dan
strategi dengan hasil-hasil - kinerja keuangan, operasi, inovasi, kinerja karyawan.
2. Pilih tujuan yang bermakna (gambar 2.2)
3. Pilih langkah-langkah dan target yang efektif (gambar 2.2)
4. Tentukan tindakan yang diperlukan untuk mencapai target (gambar 2.2)
5. Terapkan pelacakan yang diperlukan, analitik, komunikasi, dan sistem pelaporan,
termasuk sensor, visualisasi data, mashup, dan dashboards melalui saluran sosial dan
mobile
6. Kumpulkan, analisis, dan bandingkan data kinerja dengan target
7. Revisi tindakan untuk memperbaiki kesenjangan kinerja dan memanfaatkan peluang
baru.
BSC digunakan untuk memperjelas dan memperbarui strategi, menyelaraskan strategi
IT dengan strategi bisnis, dan menghubungkan tujuan strategis dengan sasaran jangka
panjang dan anggaran tahunan.
2.3. IT Sourcing dan Cloud Strategy
Ketika sistem warisan tidak dapat lagi menyediakan fungsionalitas yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan masalah bisnis, perusahaan bermigrasi ke cloud atau SaaS untuk
menghubungkan sistem inti dan aplikasi. Di sebagian besar perusahaan saat ini, satu atau
lebih jenis pengaturan outsourcing merupakan bagian dari strategi IT mereka. Cloud
computing, SaaS, dan jenis “layanan” lainnya telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya.
Dalam pembahasan kali ini, layanan cloud akan dibahas sebagai contoh dari strategi
outsourcing IT.
Dalam bentuk yang paling sederhana, cloud computing adalah cara bagi perusahaan
untuk mendapatkan teknologi as a service (XaaS), including infrastructure (IaaS), aplications
(AaaS), platforms (PaaS), dan proses bisnis, melalui internet. Sumber daya IT tidak lagi
bergantung pada investasi modal dan pengembang IT untuk memiliki sumber daya itu.
Kemampuan IT dapat bersumber, ditingkatkan, dan dikirimkan sesuai permintaan lokasi
fisik, tenaga kerja, atau pembatasan modal. Akibatnya, sebuah strategi cloud perusahaan akan
memainkan peran dalam strategi dan pertumbuhan bisnisnya.
2.3.1. Mengintegrasikan Cloud dengan Sistem Lokal
Meskipun konsep cloud sederhana, strategi cloud perusahaan cenderung sangat
kompleks. Cloud sedang diadopsi di lebih banyak perusahaan, tetapi kebanyakan sebagai
tambahan untuk on-premises systems (sistem local) – bukan sebagai pengganti penuh.
Cloud services – juga disebut sebagai edge services – harus terintegrasi kembali ke dalam
sistem internal inti. Artinya, layanan edge harus menghubungkan dan berbagi data dengan
sistem perusahaan seperti order dan inventory management, ERP, CRM, SCM, legacy
financial, dan HR systems dan pada platforms mobile dan sosial.
2.3.2. Tactical Adoption versus Coordinated Cloud Strategy
Menyebarkan layanan cloud secara bertahap menghasilkan aplikasi dan layanan
penampungan secara bersamaan menciptakan proses bisnis menyeluruh. Ini adalah
pendekatan tactical adoption pendek. Meskipun pendekatan ini mungkin sudah cukup di
masa lalu, layanan cloud semakin canggih dan banyak. Pendekatan taktis akan
menyebabkan masalah integrasi yang sulit – seperti yang terjadi pada penerapan sistem
ERP, mobile, sosial, dan sistem big data. Terjadinya adopsi cloud membutuhkan
kesesuaian dengan strategi yang terkoordinasi. Mengingat layanan cloud yang selalu
berubah akan sulit untuk mengetahui bagaimana caranya dalam merancang strategi cloud.
Menentukan strategi cloud dan perjanjian sewa guna yang paling mendukung
kebutuhan bisnis mungkin memerlukan konsultan cloud, seperti Accenture, Booz Allen,
2.3.3. Cloud Strategy Challenges
Sejak awal tantangan utama dalam cloud strategi adalah seputar keamanan dunia
maya, privasi, ketersediaan data dan aksesbilitas layanan. Namun tantangan baru
dalam strategi cloud adalah meliputi integrasi cloud dengan sumber daya local,
extensibility dan keandalan layanan cloud.
Extensibility adalah kemampuan untuk mendapatkan data masuk dan data yang
keluar dari layanan cloud. Tantangan layanan ini perlu diatasi sebelum memutuskan
sumber dari solusinya.
2.3.4. Cloud Case Examples
Contoh dari kasus cloud adalah Jaringan sosial LinkedIn. Jaringan sosial LinkedIn
memiliki tiga bisnis perusahaan yaitu bakat, pemasaran, dan solusi penjualan. Ketika
LinkedIn bermigrasi ke layanan cloud untuk mendukung penjualannya dan CRM
 namun kemampuannya tidak disesuaikan, out-of-the-box (Main & Peto, 2013).
Ketika perusahaan berkembang pesat, layanan cloud
2.3.5. Faktor-Faktor Sumber Penggerak Sebagai Sebuah Strategi IT
2.3.6. Risiko yang Dikhawatirkan dan Biaya-Biaya yang Tersembunyi
2.3.7. Offshoring
2.3.8. Siklus Hidup Outsourcing
2.3.9. Penelitian dan Pemilihan Vendor
2.3.10. Lakukan Uji Coba
2.4. Kasus 12.3
Perusahaan besar, seperti Citigroup, memiliki pusat layanan lepas pantai yang dimiliki
sepenuhnya. Jenis-jenis pusat offshore milik perusahaan tersebut disebut model captive.
Model captive offshoring akan mengurangi risiko offshoring. Sebuah studi terbaru dari
Everest Research Institute memperkirakan biaya offshoring dari pihak ketiga dan captive
offshoring. Perkiraannya adalah sebagai berikut:
Third-Party Captive Offshoring
Offshoring Model Model
Office space : annual rental cost per $11 to $13 $14 to $16
square foot (assume 10.000 square feet
of office space)
Base salary costs of workers (assume $7.770 to $8.200 $9.500 to $10.300
1.000 FTEs)
General management staff for every 12 to 14 16 to 18
1.000 FTEs
General management salary $55.000 to $65.000 $70.000 to $90.000
Travel and housing costs per FTE $280 to $320 $900 to $1.060
Buat spreadsheet total biaya rata-rata masing-masing model untuk setiap item biaya.
Misalnya, rata-rata gaji tahunan berdasarkan untuk pihak ketiga dan juga captive. Kemudian,
menghitung total biaya kepemilikan (Total Cost of Ownership – TOC) dari masing-masing
model. Perbedaannya adalah biaya risiko.
Full-time equivalents (FTEs) digunakan untuk standarisasi biaya tenaga kerja karena
pekerja bisa saja bekerja part time atau full time. Sebagai contoh, dua pekerja part time sama
dengan 1 FTE. Perkiraan diberikan dalam bentuk FTE, sehingga konversi sudah dilakukan.
Question:
1. Berdasarkan jawaban anda, berapa kemungkinan risiko model captive offshoring?
Jawabannya adalah perbedaan antara TCO dari kedua model.
Answer:
Sebelum beralih ke asumsi diatas, ada baiknya kita mengenal tentang TCO terlebih dahulu.
TCO (Total Cost of Ownership) adalah estimasi biaya yang dirancang untuk membantu
dalam melakukan penghitungan biaya keseluruhan yang mencakup investasi, pemeliharaan
dan administrasi yang berkaitan dengan kebutuhan hardware dan software. Juga merupakan
suatu cara untuk membantu dalam menganalisis alternatif pembiayaan, juga merupakan
teknik atau proses yang membantu untuk memperoleh jawaban dari pertanyaan berikut:
1. Berapa biaya untuk membangun sistem?
2. Berapa biaya untuk mengoperasikan dan mengelola sistem?
Idealnya penilaian TCO selain mengandung biaya pembelian, juga semua aspek dalam
penggunaan dan perawatan suatu peralatan atau sistem, yang meliputi:
 Biaya pelatihan untuk petugas support
 Biaya pelatihan untuk user
 Biaya yang terjadi jika terjadi kerusakan (terencana atau tidak terencana)
 Insiden yang mengurangi kinerja (missal : user menunggu selama ada perbaikan)
 Biaya jika ada masalah keamanan (reputasi dan pemulihannya)
 Biaya persiapan bencana dan pemulihannya
 Ruangan
 Listrik
 Biaya pengembangan
 Biaya test infrastruktur IT
 Quality assurance
 Boot image control
 Penanganan sampah elektronik
 Penonaktifan sistem/peralatan
Pembahasan Asumsi Kasus
Third-Party Captive Offshoring
Offshoring Model Model
Office space : annual rental cost per $120.000 $150.000
square foot (assume 10.000 square feet
of office space)
Base salary costs of workers (assume $7.985.000 $9.900.000
1.000 FTEs)
General management salary $60.000 $80.000
Travel and housing costs per FTE $300 $980
TOC $8.165.300 $10.130.980
Jadi, kemungkinan nilai risiko dari model captive offshoring adalah :
$8.165.300 - $10.130.980 = - $ 1.965.680
Asumsi lebih jauh yang diberikan oleh Everest Research Instititute dalam penelitian mereka
“The Comparison of Outsourced and Captive Solutions for Capturing Value From
Outsourcing” antara lain:
1. Biaya sewa tahunan kantor yang ditimbulkan oleh captive cenderung lebih besar, karena
pihak ketiga berfokus pada pinggiran kota, sedangkan captive cenderung beroperasi di
pusat metro yang lebih mahal.
Third parties Captives
Cost per square foot $11 to $13 $14 to $16
2. Bahwa Captive Offshoring Model akan menaikkan biaya gaji pokok, karena captive
model akan melakukan perekrutan yang lebih aktif dan membayar premium untuk
softskill, sementara pihak ketiga menarik staf lebih murah dengan menyediakan jalur
karir.
Third parties Captives
Annual salaray range $7.770 to $8.200 $9.500 to $10.300
3. Jumlah staf general management yang dimiliki captive lebih banyak dibandingkan pihak
ketiga. Sebab, captives membutuhkan lebih banyak kekuatan bangku kepemimpinan.
Third parties Captives
General management staff 12 to 14 16 to 18
for every 1.000 FTEs
4. Rata-rata gaji general management untuk captives cenderung lebih besar. Kebijakan
pembayaran captives diatur oleh perusahaan induk, dank arena mereka mencari
pengalaman industry yang lebih relevan, maka mereka harus membayar lebih banyak.
Third parties Captives
Annual salary range $55.000 to $65.000 $70.000 to $90.000
5. Biaya perjalanan dan perumahan yang dikeluarkan oleh captive juga cenderung lebih
besar, karena captives memiliki pedoman kebijakan perjalanan yang lebih “liberal”. Pihak
ketiga sering menyediakan akomodasi di properti yang dimiliki/dikelola oleh perusahaan
dan mengamanatkan perjalanan kelas ekonomi, bahkan untuk posisi senior.
Third parties Captives
Cost per Full Time Employee $280 to $320 $900 to $1.060