BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Menentukan biaya yang akurat dari suatu produk atau jasa sangat penting bagi
keberhasilan perusahaan disebagian besar industri. Sebagai contoh industri penerbangan,
telekomunikasi dan kesehatan menggunakan sistem perhitungan biaya produk untuk
mengestimasi biaya dan membebankan pelanggan atas produk yang disediakannya kepada
produsen lain. Metode perhitungan biaya produk yang digunakan memberikan nilai
kompetitif, yaitu dengan menyediakan informasi biaya akurat dalam bentuk yang mudah
dimengerti oleh pelanggan. Contoh lainnya adalah pembangunan dan renovasi rumah
menggunakan sistem perhitungan biaya berdasarkan pesanan dengan sistem pelaporan tenaga
kerja dan bahan baku, dimana perhitungan biaya produk sangat penting untuk
mengestimasikan biaya dan menentukan harga pesanan. Dengan metode perhitungan biaya
yang akurat sebuah perusahaan juga dapat menentukan keberhasilan kompetitif
perusahaannya.
Metode biaya yang tepat dapat menentukan biaya perunit produk yang sesuai untuk
setiap unit yang diproduksi dengan mempertimbangkan bahan baku, biaya tenaga kerja dan
biaya overhead pabrik. Perusahaan dapat menentukan harga yang tepat sesuai dengan
keuntungan yang diinginkan tanpa tersaingi oleh kompetitor dengan harga yang lebih rendah.
Seperti yang terjadi pada perusahaan Colorscope, yang didirikan oleh Andrew Cha pada
tanggal 1 Maret 1976 yang bergerak dibidang industri seni grafis (percetakan) dengan
melayani biro iklan lokal di California Selatan.
Colorscope mengungguli sebagian bisnis dimasa itu dikarenakan usahanya yang
berkembang pesat sehingga telah menjalin hubungan yang baik dengan klien percetakan yang
lain, percetakannya yang menekankan pada kualitas membuat perusahaannya digemari
pelanggannya karena dianggap efisien dalam menghasilkan produk.
Adanya perkembangan teknologi yang terjadi pada tahun 1990 membuat perubahan
dalam industri desktop sehingga Colorscope terkena dampaknya. Pelanggannya berpindah
kepada perusahaan pesaing dikarenakan harga yang ditawarkan lebih rendah. Meskipun
penekanan kualitas yang diandalkan Colorscope pada produknya hal ini tidak membuat
pelanggannya setia, pelanggan lebih memilih harga yang lebih rendah dengan kualitas yang
tidak juah beda. Tingginya harga yang ditetapkan oleh Colorscope dikarenakan banyaknya
biaya tenaga kerja yang terbuang untuk mendapatkan kualitas sesuai dengan pesanan

1
pelanggan. Tidak adanya manajemen yang baik dalam pengelolan biaya tenaga kerja
khususnya biaya tenaga kerja pengerjaan ulang mengakibatkan biaya produk terlalu tinggi.
Dalam sistem kerja Colorscope, orderan dicatat berdasarkan detail spesifikasi yang pelanggan
inginkan. Dengan dukungan mesin yang canggih seperti mesin scan laser, tenaga kerja yang
ahli (Assembling Operator), Colorscope masih kalah bersaing dengan kompetitor lain.
Oleh karena itu, Colorscope berupaya untuk meningkatkan operasional perusahaannya.
Rencana jangka pendek Colorscope adalah meningkatkan promosi produk untuk
meningkatkan pesanan, pengendalian biaya dan peningkatan efisiensi operasi untuk
menurunkan biaya pengerjaan ulang (rework) dan penentuan harga unit produk yang tepat.
Pengendalian biaya dan meningkatkan efisiensi operasi, khususnya dalam mengurangi jumlah
pengerjaan ulang. Dengan tujuan ini Colorscope mulai melacak jam kerja yang akan
digunakan oleh karyawannya dalam melakukan pengerjaan ulang, yang dibagi menjadi
beberapa jam yang dihabiskan untuk pengerjaan ulang, termasuk yang disebabkan oleh
pelanggan karena perubahan spesifikasi, dan pekerjaan ulang yang disebabkan oleh kesalahan
pembuatan.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam makalah ini sebagai
berikut :
1. Bagaimana Colorscope meningkatkan operasional perusahaannya?
2. Bagaimana cara Colorscope dalam menetapkan harga yang tepat untuk produknya?
3. Apa sistem pengendalian akuntansi yang harus diterapkan Colorscope?

1.3. Tujuan
Adapun yang menjadi tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui cara meningkatkan operasional perusahaan Colorscope.
2. Untuk mengetahui cara Colorscope menetapkan harga yang tepat untuk produknya.
3. Untuk mengetahui sistem pengendalian akuntansi yang harus diterapkan oleh
Colorscope.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Landasan Teori

Akuntansi biaya menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk akuntansi keuangan.
Akuntansi biaya mengukur, menganalisis, dan melaporkan informasi keuangan dan non-
keuangan yang terkait dengan biaya perolehan atau penggunaan sumber daya dalam suatu
organisasi (Horngren, 2008).
Informasi biaya merupakan hal yang sangat penting bagi sebuah perusahaan di dalam
pengambilan keputusan-keputusan yang strategis. Biaya produksi merupakan biaya-biaya
yang terjadi untuk mengolah bahan baku menjadi bahan jadi yang siap utnuk dijual. Menurut
objek pengeluarannya, secara garis besar biaya produksi ini dibagi menjadi beberapa elemen:
1. Biaya bahan baku
Adalah bahan-bahan yang menjadi satu dengan barang jadi yang mempunyai nilai
relative tinggi dibanding nilai bahan yang lain dalam pembuatan suatu barang jadi.
2. Biaya tenaga kerja langsung
Adalah karyawan di bagian produksi yang mempunyai pekerjaan (fungsi) yang
berkaitan langsung dengan proses produksi.
3. Biaya overhead pabrik
Adalah biaya produksi selain biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung.
Menurut Blocher, Chen, Cokins, Lin (2007) untuk dapat bersaing dengan sukses,
perusahaan memerlukan informasi biaya produk yang akurat, terlepas dari strategi kompetitif
mereka. Dan, hal ini menjadi lebih benar lagi untuk perusahaan dengan kepemimpinan biaya
yang mengandalkan tingkat efisiensi dan kualitas produksi tinggi untuk dapat berhasil.
Manajemen yang efektif dalam biaya produksi memerlukan informasi biaya yang akurat dan
tepat waktu. Untuk dapat memperoleh biaya yang akurat dan tepat waktu ini, perusahaan
perlu memilih sistem biaya yang sesuai dengan strategi kompetitifnya. Misalnya, perusahaan
dengan kepemimpinan biaya yang memproduksi suatu komoditas kemungkinan berada dalam
industri yang berdasarkan proses.
Secara singkat, jenis perusahaan penghasil komoditas atau dengan kepemimpinan
biaya dapat dengan baik menggunakan sistem biaya yang mengombinasikan elemen-elemen
perhitungan biaya berdasarkan proses dan perhitungan biaya standar. Sebaliknya, perusahaan
dengan beragam produk biasanya menggunakan sistem perhitungan biaya berdasarkan
pesanan, yang diterapkan pada barang dan jasa dengan jumlah sedikit (low-volume).

3
 Akumulasi atau perhitungan biaya sesuai dengan sistem biaya pada umumnya
dilakukan dengan metode akumulasi biaya berdasarkan pesanan (Job Order Costing) dan
akumulasi biaya berdasarkan proses (Process Costing)

2.1.1. Sistem Biaya Berdasarkan Pesanan ( Job Order Costing )

Biaya pemesanan merupakan biaya-biaya yang terkait langsung dengan kegiatan
pemesanan yang dilakukan oleh perusahaan. Hal yang diperhitungkan di dalam biaya
pemesanan adalah berapa kali pemesanan dilakukan, dan berapa jumlah unit yang dipesan
pada setiap kali pemesanan. Beberapa contoh dari biaya pemesanan antara lain :
1. Biaya persiapan pembelian
2. Biaya pembuatan faktur
3. Biaya ekspedisi dan administrasi
4. Biaya bongkar bahan yang diperhitungkan untuk setiap kali pembelian
5. Biaya pemesanan lain yang terkait dengan frekuensi pembelian.
Biaya pemesanan ini seringkali disebut sebagai biaya persiapan pembelian, set up
cost, procurement cost. Pada prinsipnya biaya pemesanan ini akan diperhitungkan atas
dasar frekuensi pembelian yang dilaksanakan dalam perusahaan. Biaya pesanan yaitu
biaya yang diakumulasikan untuk setiap batch, lot, atau pesanan pelanggan, metode ini
digunakan apabila produk yang dihasilkan dalam suatu departemen atau pusat biaya
bersifat heterogen. Untuk mengidentifikasikan setiap pesanan dan untuk membebankan
paling tidak beberapa elemen biaya dari pesanan itu sendiri ke setiap pesanan, maka
dibutuhkan cara yang lebih praktis untuk mengakumulasikan biaya yaitu dengan membuat
catatan terinci yang menunjukkan biaya dari setiap pesanan berupa akun buku pembantu
yang mendukung akun buku besar barang dalam proses. Akumulasi biaya dengan metode
ini diterapkan untuk pekerjaan berdasarkan pesanan di pabrik, bengkel, atau tempat
reparasi, untuk pekerjaan konstruksi, percetakan, perusahaan jasa di bidang hukum serta
arsitek, dll.
a. Arus Biaya Dalam Sistem Perhitungan Biaya Berdasarkan Pesanan
Arus biaya pada perhitungan biaya proses mirip dengan arus biaya pada perhitungan
biaya pesanan. Penggunaan prosedur pesanan untuk membebankan biaya bahan baku pada
produk, dan pendekatan proses untuk membebankan biaya konvensi yang dikenal sebagai
perhitungan biaya operasi. Terdapat dua jenis proses dalam biaya proses ini, proses
berurutan dan proses paralel. Proses berurutan yaitu unit-unit harus melalui satu proses

4
sebelum dapat dikerjakan dalam proses berikutnya. Sedangkan proses paralel yaitu dua
atau lebih proses berurutan dibutuhkan untuk memproduksi suatu barang jadi.
Akan tetapi, apapun pola pemrosesan yang ada dalam suatu perusahaan, perhitungan
biaya per unitnya sama. Bahan baku dibeli dan didebet pada akun bahan baku. Bahan baku
langsung yang digunakan untuk produksi, tenaga kerja langsung, dan overhead yang
dibebankan, dibebankan dalam akun barang dalam proses. Dalam proses produksi dengan
beberapa tahap proses, terdapat akun barang dalam proses untuk tiap departemen atau
proses. Barang-barang yang diselesaikan dalam satu departemen ditransfer keluar ke
departemen berikutnya. Ketika unit unit telah diselesaikan dalam departemen atau proses
terakhir, biayanya dikreditkan ke barang dalam proses dan didebitkan dalam barang jadi.
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan pesanan (job order costing atau job
costing), biaya produksi diakumulasikan untuk setiap pesanan (job) yang terpisah. Suatu
pesanan adalah output yang diidentifikasikan untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu
atau untuk mengisi kembali suatu item dari persediaan. Hal ini berbeda dengan sistem
perhitungan biaya berdasarkan proses, dimana biaya diakumulasikan umtuk suatu operasi
atau subdivisi dari suatu perusahaan, seperti departemen.
Untuk menghitung biaya berdasarkan pesanan secara efektif, pesanan harus dapat
diidentifikasikan secara terpisah. Agar rincian dari perhitungan biaya berdasarkan pesanan
sesuai dengan usaha yang diperlukan, harus ada perbedaan penting dalam biaya per unit
suatu pesanan dengan pesanan lain. Rincian mengenai suatu pesanan dicatat dalam kartu
biaya pesanan, yang dapat berbentuk kertas atau elektronik. Meskipun banyak pesanan
dapat dikerjakan secara simultan, isi pengaturan dari kartu biaya pesanan berbeda dari satu
bisnis ke bisnis lain.
b. Penetapan Sistem Akuntansi Menurut Pesanan
Penerapan sistem akuntasi biaya menurut pesanan sangatlah cocok bila produk yang
dibuat perusahaan dilaksanakan berdasarkan pesanan atau mempunyai ciri-ciri khusus
untuk setiap pesanan atau pesanan-pesanan yang berbeda-beda penerapan ini juga baik
untuk produksi dalam jumlah besar tetapi produksinya tidak secara kontinyu, Bila
dibandingkan dengan sistem akuntansi menurut proses, perbedaannya yaitu bahwa setiap
pesanan diperlukan adanya indentifikasi biaya untuk setiap pekerjaan tersebut.
Hal yang utama dalam penerapan sistem akuntansi biaya menurut pesanan, bahwa
pencatatan bentuk dari dokumen-dokumen yang dipakai sebagai dasar untuk ayat-ayat
jurnal dan juga dokumen ini penting bagi pimpinan untuk membuat perencanaan serta
untuk tindakan pengendalian mengenai cara, prosedur dan penerapan terdapat persamaan
5
dengan sistem akuntansi biaya menurut proses, misalnya : untuk memperoleh bahan,
menyimpan dan mengeluarkannya.
Adapun ciri-ciri dari perhitungan biaya pesanan yaitu produk sangat bervariasi, biaya
diakumulasi berdasarkan pesanan kerja, dan biaya per unit dihitung melalui pembagian
jumlah biaya pekerjaan dengan unit yang diproduksi untuk pekerjaan tersebut.

2.1.2. Akumulasi Biaya Berdasarkan Proses ( Process Costing)

Process costing adalah sistem kalkulasi biaya yang digunakan oleh perusahaan
yang memproduksi produk yang sama secara kontinyu. Yaitu biaya diakumulasikan
berdasarkan proses produksi atau berdasarkan departemen, metode ini digunakan apabila
semua unit yang dikerjakan dalam suatu departemen bersifat homogen, atau ketika tidak
ada kebutuhan maupun tidak praktis untuk membedakan unit yang satu dengan yang lain.
Pada sistem ini, objek biaya adalah unit-unit produk atau jasa yang identik atau
serupa dalam jumlah besar. Perhitungan biaya dengan metode ini, mengakumulasikan
semua biaya dalam periode waktu tertentu kemudian membagi biaya tersebut dengan
jumlah barang yang dihasilkan, sehingga hasilnya adalah biaya per unit. Biaya per unit ini
adalah biaya per unit rata-rata yang diterapkan ke setiap unit identik atau serupa yang
diproduksi pada periode tersebut. Akumulasi biaya dengan metode ini diterapkan untuk
industri seperti penggilingan gandum, pabrik minuman, pabrik kimia, pabrik tekstil, dll.
Tujuan utama dari menghitung biaya berdasar prosesnya adalah menghitung biaya
per unit untuk melakukan proses tertentu dalam waktu tertentu agar mendapatkan biaya
per unit gabungan untuk semua unit produk yang diproses dalam periode terkait, termasuk
untuk barang dalam proses pada awal dan akhir periode akuntansinya. Adapun ciri-ciri
dari perhitungan biaya proses yaitu produk bersifat homogen, biaya diakulasikan
berdasarkan proses atau departemen, dan biaya per unit dihitung melalui pembagian biaya
proses satu periode dengan unit yang diproduksi selama periode tersebut.
a. Aliran Biaya dalam Process Costing
Departemen pemrosesan (processing department) adalah departemen di dalam
organisasi yang digunakan untuk menghasilkan produk dan tempat dimana bahan tenaga
kerja dan biaya overhead ditambahkan ke dalam produk.
Penetapan biaya per unit dari suatu departemen ialah dengan cara membagi total biaya
dari departemen tersebut dengan unit yang diserahkan ke departemen berikutnya. Tetapi
yang menjadi masalah bagaimana jika di departemen tersebut ternyata terdapat produk
yang baru diproses sebagian. Perhitungan jumlah biaya yang akan dialokasikan ke
6
departemen berikutnya haruslah terlebih dahulu dikurangi dengan nilai barang-barang
yang baru diproses sebagian tersebut.
Guna menetapkan berapa bahan mentah, dan biaya-biaya antara produk-produk yang
telah selesai dan dipindahkan ke departemen berikutnya dengan persediaan barang masih
tetap di departemen yang bersangkutan, maka perlu dihitung dan ditetapkan bagaimana
bahan mentah dan biaya-biaya lain tersebut dimasukan dalam produksi. Pengalokasian
biaya produksi antara unit yang telah selesai dan persediaan barang yang baru selesai
sebagian, terlebih dahulu harus ditetapkan jumlah “perbandingan unit” (equivalent unit)
didalam periode yang bersangkutan serta biaya produksi per unit ekuivalent (processing
cost per equivalent unit) pada periode yang bersangkutan.
Dalam perhitungan biaya berdasarkan proses unit ekuivalen digunakan untuk
mengira-ngira jumlah unit output keseluruhan yang mungkin telah diproduksi selama
sebuah periode dari upaya aktual yang dibelanjakan selama periode tersebut, serta untuk
menerapkan biaya-biaya produksi untuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan
overhead ke output yang telah selesai dan yang belum selesai pada periode.
Berbeda dari perhitungan biaya berdasarkan pesanan, bahwa dalam perhitungan biaya
berdasarkan proses menggunakan salah satu dari metode rata-rata tertimbang (Weighted
Average) atau metode First-in First-out (FIFO) untuk menghitung unit produksi
ekuivalen. Metode rata-rata tertimbang (Weighted Average) merupakan metode yang
menggabungkan unit dan biaya dari periode sekarang dengan unit dan biaya periode
sebelumnya. Sedangkan metode FIFO ( First In First Out) memisahkan unit dalam
persediaan awal dari unit yang diproduksi dalam periode saat ini. Di asumsikan bahwa
unit dari persediaan awal diselesaikan dulu, dan ditransfer keluar bersama dengan semua
biaya periode sebelumnya ditambah biaya periode saat ini.

2.1.3. Persamaan dan Perbedaan Antara Job Order Costing dan Process Costing
a. Persamaan Antara Job Order Costing dan Process Costing
1. Tujuan membebankan biaya bahan baku, tenaga kerja dan overhead ke produk.
2. Jenis akun manufaktur dasar yang dipakai overhead pabrik, bahan baku, BDP dan
barang jadi.
3. Aliran biaya melalui akun manufaktur.

7
b. Perbedaan Antara Job Order Costing dan Process Costing
No Job Order Costing Proses Costing
1 Aliran unit dalam sistem biaya sesuai Terus menerus
pekerjaan/ pesanan
2 Unit yang diproduksi bersifat Unit yang diproduksi bersifat
heterogen homogeny
3 Dokumen pengendali yang digunakan Menggunakan laporan produksi
adalah kartu biaya perpekerjaan perdepertemen

2.1.4. Biaya Overhead Pabrik

Biaya overhead pabrik disebut juga biaya produk tidak langsung, yaitu
kumpulan dari semua biaya untuk membuat suatu produk selain biaya bahan
baku langsung dan tidak langsung. Overhead pabrik pada umumnya
didefinisikan sebagai bahan baku tidak la ngsung, pekerja tidak langsung dan
bahan pabrik lainnya yang tidak secara mudah diidentifikasikan atau dibebankan langsung
ke pekerjaan produk atau tujuan akhir. Biaya overhead pabrik terdiri dari biaya
overhead pabrik tetap dan biaya Biaya overhead pabrik variabel.
Biaya tetap adalah biaya yang jumlah totalnya tetap untuk tingkat
volume kegiatan tertentu, biaya variabel adalah biaya yang jumlah totalnya berubah
sebanding dengan perubahan volume kegiatan. Ada juga yang dinamakan biaya semi
variabel yaitu biaya yang berubah tak sebanding dengan perubahan volume kegiatan.
Biaya overhead pabrik disebut juga biaya produk tidak langsung, yaitu
kumpulan dari semua biaya untuk membuat suatu produ k selain biaya bahan
langsung dan tidak langsung.
a. Penggolongan Biaya Overhead Pabrik
Biaya overhead pabrik dapat digolongkan dengan tiga cara penggolongan:
1. Penggolongan biaya overhead pabrik menurut sifatnya
2. Penggolongan biaya overhead pabrik menurut perilakunya dalam hubunganya dengan
perubahan volume kegiatan
3. Penggolongan biaya overhead pabrik menurut hubungannya dengan departemen
b. Penentuan Biaya Overhead Pabrik
Perusahaan yang produksinya berdasarkan pesanan, biaya overhead pabrik
dibebankan kepada produk atas dasar tarif yang ditentukan di muka. Berikut ini diuraikan

8
alasan pembebanan biaya overhead pabrik kepada produk atas dasar tarif yang ditentukan
di muka dan langkah-langkah penentuan tarif biaya overhead pabrik.
Adapun alasan pembebanan biaya overhead pabrik kepada produk adalah sebagai
berikut:
1. Pembebanan biaya overhead pabrik atas dasar biaya yang sesungguhnya terjadi
seringkali mengakibatkan berubah-ubahnya harga pokok per satuan produk yang
dihasilkan dari bulan ke bulan.
2. Dalam perusahaan yang menghitung harga pokok produksinya dengan menggunakan
metode harga pokok pesanan, manajemen memerlukan informasi harga pokok
produksi per satuan pada saat pesanan selesai dikerjakan.
Dalam menyusun anggaran biaya overhead pabrik harus diperhatikan tingkat kegiatan
(kapasitas) yang akan dipakai sebagai dasar penaksiran biaya overhead pabrik. Ada tiga
macam kapasitas yang dapat dipakai sebagai dasar pembuatan anggaran biaya overhead
pabrik yaitu kapasitas teoritis, kapasitas normal, dan kapasitas sesungguhnya yang
diharapkan.

2.1.5. Kasus Colorscope Inc.

a. Pendahuluan dan Profil Perusahaan.
Colorscope, Inc, didirikan oleh Andrew Cha, adalah sebuah perusahaan grafika yang
sedang berkembang pesat. Didirikan pada 1 Maret 1976, pada awalnya Colorscope, Inc.
didirikan sebagai laboratorium fotografi efek khusus melayani biro iklan lokal di
California selatan.
Seiring dengan reputasi Cha, penjualan pun meningkat, puncaknya pada tahum 1988
yang mencapai $5 juta. Perusahaan melayani agensi raksasa seperti Saatchi & Saatchi,
Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan perusahaan retail dan entertainment seperti
Walt Disney Company dan RH Macy&Co.
Selama tahun 1988, Cha didekati oleh Donnelley tentang kemungkinan akuisisi.
Donnelley, perusahaan printer terbesar di dunia dengan penjualan sekitar $4,3 miliar pada
saat itu, tertarik mengakuisisi Colorscope sekitar $ 10 juta dolar. Ketertarikannya terhadap
Colorscope berdasarkan dua hal. Pertama, Cha telah membangun hubungan yang sangat
kuat dengan perusahaan printing yang bernilai tinggi dan pre-pressbuyers. Setiap pre-
press yang dijual bernilai lebih tinggi dari pencetakannya. Dengan memiliki bisnis pre-
press milik Cha dan memperkerjakannya menjadi konsultan penjualan, Donneley berharap

9
untuk mengamankan perjanjian pencetakan yang besar, dimana saat itu masih dalam
pertaruhan. Kedua, operasional Cha termasuk salah satu yang paling efisien di bisnis.
Setelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, namun, Cha menjadi
tidak puas dengan beberapa klausul kontingensi dan perjanjian yang tidak lengkap, dan
akhirnya memutuskan untuk tidak menjual perusahaannya. Waktu yang diperlukan untuk
memutuskan hal ini terbukti mengeluarkan biaya yang mahal. Sementara melayani klien
utamanya yang ada, dengan margin yang tinggi, Cha mengabaikan tren tertentu dalam
bisnis, terutama tekanan harga yang diakibatkan oleh PC yang murah dan mikrokomputer
berbasis Mac. Dengan perangkat ini, yang dilengkapi dengan tata letak halaman yang
semakin canggih dan perangkat lunak pengkoreksi warna, proliferated dan peningkatan
dalam fungsi, biro periklanan kecil dan took percetakan mulai mengambil potongan bisnis
dari perusahaan seni grafis yang lebih besar seperti Colorscope. Bagaimanapun Cha
merasa terlindungi dari tren tersebut karena hubungan pribadi yang kuat yang
dibangunnya dengan klien utama dalam karirnya.
Namun demikian, pada tahun 1990, perkembangan teknologi dan laju perubahan
dalam industri desktop publishing memaksa perubahan signifikan dalam bisnisnya.
Dampak pertama adalah pada harga. Meskipun dia menekankan kualitas dan keandalan
dari karyanya, tekanan pasar memaksanya untuk menurunkan harga dasar yang
sebelumnya telah mengangkatnya pada tren industri. Bagaimanapun, ini terbukti tidak
cukup. Pada tahun 1994, rekening terbesar, mewakili sekitar 80% dari bisnisnya,
mengumumkan bahwa pembelian desain grafis sendiri dan peralatan produksi, mengganti
colorscope dengan kelompok internal. Proses ini akan bertahap lebih dari tahun
berikutnya. Setelah kehilangan klien paling penting dan jangka panjang nya, Cha berpikir
bahwa untuk membangun kembali usaha ia harus mengevaluasi kembali industri ini, posisi
perusahaannya di segmen pre-press, kebijakan harga, dan operasinya.
b. Proses Produksi Pre-press
Secara garis besar proses produksi pre-press dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Pre-press production process merupakan proses dasar untuk material cetak atau yang
lebih dikenal dengan pemisahan warna, yang pada dasarnya proses ini berlangsung
sama selama sekitar 20 tahun.
2. Pre-press process diawali dengan perancangan dan penataan pada “book” atau
“project” yang memerlukan persetujuan.
3. Setelah itu, fotografer mengambil dan mengembangkan gambar untuk diproses
selanjutnya pada pre-press house.
10
4. Selama proses tersebut (proofing) client dapat membandingkan dan mengajukan
permintaan untuk mengubah atau melakukan berbagai penyesuaian. Adjustment untuk
efek tertentu dikenakan biaya tertentu pula.
5. Setelah mendapat persetujuan akhir, colorscop akan mengirimkan “master book” atau
file ke percetakan.
6. Setelah pencetakan selesai pesanan siap untuk dikirim pada klien.
c. Alur Kerja Organisasi di Colorcope Inc.
Adapun alur kerja di Colorscope Inc. secara garis besar dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Pekerjaan bermula saat konsumen melakukan pesanan yang akan diterima oleh
customer services dan akan dicatatat pada rincian spesifikasi pekerjaan.
2. Pekerjaan tersebut akan dilimpahkan sesuai dengan spesifikasi pekerjaan untuk
pemprosesan cutting, passing text, graphics, photograph, dan extensive marking.
3. Proses selanjutnya adalah scanning dan menghasilkan output berupa file komputer.
4. Pekerjaan selanjutnya adalah assembly yang menghasilkan perangkat output tertentu.
5. Proses selanjutnya adalah quality control pada proofing yaitu dengan membandingkan
output yang berbentuk hardcopy dengan spesifikasi pelanggan. Tahapan ini sering
terjadi pengerjaan kembali (rework) karena ditemukan perbedaan antara spesifikasi
dan hardcopy.
d. Persaingan Langsung
Ada 3 tipe perusahaan yang menjadi kompetitor dari Colorscope Inc. yaitu:
1. Tipe I : Perusahaan yang secara teknis memiliki keahlian percetakan didukung oleh
tenaga pemasaran yang profesional yang mendorong paket harga dengan
menggabungkan jasa pre-press house dan percetakan. Diantaranya adalah RR
Doneley&Sons Co dan Quad Graphics.
2. Tipe II : Pre-press house yang terintegrasi nasional atau “trade shop” merupakan pre-
press house yang bernilai jutaan dollar yang mempunyai jaringan penjualan nasional
dengan jasa professional dan beberapa pabrik di seluruh Amerika. Seperti American
Color dan Wace/Techtron.
3. Tipe III : Perusahaan yang bekerjaasama dengan percetakan atau agensi periklanan
untuk menghalau pesaing yang potensial. Pesaing utama Colorscope termasuk dalam
tipe ke III ini.

11
 Beberapa kompetitor Colorscope dapat menghasilkan kualitas yang sama dengan
Colorscope namun dengan harga yang lebih rendah. Gambar 5 berikut ini menunjukkan
competitor dari Colorscope:

e. The Future
Pada musim semi tahun 1996, Cha menyadari bahwa Colorscope harus memanfaatkan
aset terbesarnya, yaitu pekerjanya, yang semuanya terlatih dan bekerja secara efektif
sebagai tim untuk memenuhi tenggat waktu. Strategi jangka pendeknya adalah untuk
meningkatkan usaha pemasaran untuk menggalang bisnis baru untuk bulan-bulan ramping
yang mendahului teriakan pesanan untuk melakukan pre-press untuk katalog di musim
gugur sebelum liburan dimulai.
Gambar 8 berikut ini memberikan rincian pekerjaan yang diselesaikan pada bulan Juni
1996 dan pendapatan yang dihasilkan dari masing-masing pelanggan.

12
 Namun, penerimaan kemungkinan tidak meningkat karena tekanan kompetisi.
Penahanan biaya dan meningkatkan efisiensi operasional sangat penting terutama
mengurangi jumlah pengerjaan ulang. Upaya ini membutuhkan kerjasama dari para
pekerjanya dan Cha mempertimbangkan untuk membagi laba yang dihasilkan atas
perbaikan para pekerjanya. Dengan tujuan ini dalam pikirannya, Colorscope mulai
melacak jam yang dihabiskan untuk melakukan kerja ulang, yang ternyata terjadi karena
perubahan spesifikasi oleh pelanggan, dan kerja ulang karena kesalahan inhouse.
Colorscope memberi kompensasi kepada pekerja lininya berdasarkan upah per jam. Untuk
melacak jam kerja, karyawan mencatat jam yang dihabiskan untuk berbagai pekerjaan ke
komputer terpusat dari terminal jarak jauh.

13
(Gambar 9. Waktu yang dihabiskan di berbagai workstation oleh berbagai pekerjaan
pada bulan Juni 1996)

(Gambar 10. Jam pengerjaan ulang yang direkam selama bulan Juni 1996)
14
 Bidang lain untuk perbaikan adalah penetapan harga produk. Saat ini Colorscope
mengutip harga per-halaman yang sama atau berbeda untuk pelanggan yang berbeda,
ditambah biaya tambahan untuk efek khusus. Namun, pelanggan yang berbeda
menempatkan tuntutan yang berbeda pada sumber daya organisasi, dan ini tidak tercermin
dengan tepat dalam harga yang dikenakan.

(Gambar 11. Informasi keuangan)

(Gambar 12. Beban material, broken down dari pekerjaan di bulan Juni 1996).

15
f. Pertanyaan
Dalam rangka ulang tahun Colorscope yang ke-20 dalam bisnis, Cha merenungkan 3
pertanyaan untuk memajukan Colorscope, Inc kedepannya.
1. Bagaimana Colorscope dapat meningkatkan operasionalnya?
2. Bagaimana caranya Colorscope mengubah strategi harga?
3. Sistem akuntansi dan sistem pengendalian apa yang seharusnya digunakan?
g. Pembahasan
1. Analisis Kasus
Untuk mengatasi masalah yang perlu dipecahkan oleh Andrew Cha maka yang perlu
dilakukan adalah menganalisis kondisi pasar serta kompetisi yang dihadapi oleh
Colorscope.
Berikut adalah kondisi yang dihadapi oleh Colorscope:
 Perkembangan teknologi dan perubahan yang cepat memaksa terjadinya perubahan
yang signifikan pada Colorscope yang berpengaruh pada harga.
 Colorscope dalam proses produksinya menghabiskan banyak waktu dalam pre-
press production.
 Pada proses proofing banyak waktu dan biaya yang terbuang karena adanya rework
yang disebabkan karena pelanggan mengubah spesifikasi pesanan.
 Persaingan yang intens dalam usaha pre-press.
 Dulunya konsumen secara konsisten mampu dan akan membayar untuk sebuah
kualitas terbaik namun sekarang konsumen lebih mengutamakan pada penawaran
harga.
 Keunggulan yang dimiliki Colorscope adalah berupa kualitas produk yang baik dan
filosofi Andrew Cha terkait hubungan baik yang harus dipertahankan dengan para
pelanggan.
2. Cara Colorscope Meningkatkan Operasional Perusahaan
Agar dapat bertahan di lingkungan bisnis yang kompetitif, suatu perusahaan harus
menyediakan produk bermutu dengan harga yang wajar. Untuk menghilangkan mutu
yang buruk, produsen kelas dunia mengadopsi filosofi manajemen mutu total.
Manajemen mutu total (total quality management – TQM) adalah pendekatan tingkat
perusahaan atas perbaikan mutu yang mencari cara untuk memperbaiki mutu di semua
proses dan aktivitas. Berikut karakteristik-karakteristik pendekatan TQM yang dikenal
secara umum:

16
  Tujuan perusahaan atas semua aktivitas bisnisnya adalah untuk melayani
pelanggan. Karyawan diharuskan untuk mengidentifikasikan pelanggan mereka,
serta menentukan kebutuhan dan prioritas pelanggan tersebut melalui proses
interaksi dengan mereka. Secara internal, proses ini dapat diartikan sebagai
produsen dari produk (atau jasa) bertemu dengan pengguna. Secara eksternal, hal
ini membutuhkan riset pasar dan umpan balik dari pelanggan.
 Manajemen puncak memimpin secara aktif dalam perbaikan mutu.
 Semua karyawan terlibat secara aktif dalam perbaikan mutu.
 Perusahaan memiliki sistem untuk mengidentifikasikan masalah mutu,
mengembangkan solusi, dan menetapkan tujuan perbaikan mutu.
 Perusahaan menghargai karyawannya dan memberikan pelatihan terus-menerus
serta pengakuan atas pencapaian.
Pendekatan yang paling baik untuk perbaikan mutu adalah untuk berkonsentrasi
pada pencegahan-yaitu mencari penyebab-penyebab dari pemborosan dan inefisiensi,
kemudian mengembangkan rencana sistematis untuk menghilangkan penyebab-
penyebab tersebut. Pendekatan mutu ini didasarkan pada keyakinan bahwa dengan
meningkatkan biaya pencegahan, akan lebih sedikit produk detektif yang dihasilkan,
dan biaya mutu secara total akan menurun. Pendekatan ini dimulai pada titik desain
produk sampai ke seluruh proses produksi.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat dirangkum bahwa Colorscope Inc. harus
memperbaiki manajemen operasinya dengan cara sebagai berikut:
a) Mengevaluasi dan memperbaiki proses produksinya dengan meminimalkan
pengerjaan ulang (rework) dengan cara mengoptimalkan kemampuan dan ketelitian
pegawai pada assembling proses. Karena dengan adanya pengerjaan ulang
menyebabkan penggunaan waktu yang tidak efektif terutama disaat mendekati
deadline.
b) Meningkatkan kinerja dalam memenuhi pesanan pelanggan, dengan menyadari
bahwa perlunya mendorong agar perusahaan mampu memenuhi pesanan dengan
melakukan efisiensi operasi dan mengurangi pengerjaan ulang yang sangat
membutuhkan kerjasama dari para pekerjanya.
c) Perusahaan harus lebih selektif dalam menerima pesanan dari pelanggan sehingga
mereka cukup melayani beberapa konsumen utama agar dapat menghemat biaya
produksi. Karena ketika perusahaan harus melayani sejumlah pesanan yang

17
 bervariasi, ia harus menyediakan sumber daya yang sifatnya lebih beragam lagi,
jadi bisa disarankan bahwa Colosscope dapat mempertimbangkan spesialisasi dari
bisnis utamanya.
d) Perusahaan perlu mengevaluasi dan memperbaiki kebijakan harga. Karena
kebijakan harga yang ditentukan perusahaan sudah tidak signifikan untuk pasar
yang menyediakan berbagai jasa dengan klaim memiliki kualitas yang sama dan
pada harga yang lebih rendah.
e) Perusahaan perlu melakukan investasi pada bidang teknologi. Permasalahan pada
Colorscope dimulai kerika Cha memutuskan untuk tidak mengikuti teknologi
desktop publishing sehingga waktu yang dibutuhkan Colorscope untuk melakukan
kegiatan operasionalnya mulai dari design dan layout secara konvensional sampai
proses printing lebih lama dibandingkan dengan yang menggunakan desktop
publishing, hal ini tentunya akan menambah biaya menjadi lebih besar. Gambar 2
berikut ini menggambarkan bagaimana perbandingan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekejaan dengan menggunakan pre-press dan teknologi desktop
publishing, print production “end to end”.

18
3. Cara Colorscope Menetapkan harga
Untuk meningkatkan operasional perusahaannya Colorscope seharusnya membuat
perhitungan biaya yang akurat terlepas dari strategi kompetitif untuk menentukan biaya
produk sehingga harga yang ditetapkan dapat bersaing dengan kompetitor lainnya.
Informasi perhitungan biaya akurat digunakan oleh perusahaan untuk penetapan harga
produk analisis profitabilitas terhadap satu produk, analisis profitabilitas terhadap
pelanggan individu, evaluasi terhadap kinerja pihak manajemen, dan pemurnian tujuan
strategis.
Penetapan harga untuk produk dapat dihitung dengan mengakumulasikan biaya yang
terjadi pada setiap pesanan, dengan cara membebankan langsung biaya bahan baku,
biaya tenaga kerja dan biaya OHP kepada produk secara rinci pada pesanan dan
menghindari perluasan tarif pada pesanan yang lain. Jadi harga yang ditetapkan berbeda
pada setiap pesanan tergantung dari jenis produk dan jasa yang diberikan.
Pengerjaan ulang (rework) dapat disebabkan oleh pelanggan atau disebabkan oleh
kegagalan internal. Jika pengerjan ulang disebabkan oleh pelanggan, biaya pengerjaan
ulang dibebankan ke pesanan. Akan tetapi, jika pengerjaan ulang disebabkan oleh
kegagalan internal, biaya pengerjaan ulang sebaiknya dibebankan ke pengendali
overhead pabrik dan secara periodik dilaporkan ke manajemen. Barang cacat sebaiknya
dibetulkan hanya apabila biaya pengerjaan kembali lebih kecil dari peningkatan dalam
nilai realisasi bersih yang akan dihasilkan dari pengerjaan ulang tersebut.
Untuk pengerjaan ulang (reework) terdiri dari tiga jenis pengerjaan ulang,
pengerjaan pada unit rusak normal pesanan tertentu (persediaan barang dalam proses),
pengerjaan ulang pada unit rusak normal secara umum pada seluruh pesanan (biaya
overhead pabrik), pengerjaan ulang pada unit rusak tidak normal yang bukan terdapat
pada rentang normal (rugi dari pengerjaan ulang tidak normal).
Biaya pengerjaan ulang harus dibebankan sesuai akun, dan diperhitungkan biayanya
untuk pesanan. Kemudian perusahaan juga harus mempertimbangkan pelanggan khusus
yang meminta hasil kerja secara cepat, tentunya akan meningkatkan biaya operasi
dengan tarif lembur yang sedang berjalan, menunda pesanan lainnya demi pesanan
pelanggan khusus tersebut. Tentunya biaya tersebut harus diperhitungkan dan
dimasukkan dalam penetapan harga produk.

19
4. Sistem Pengendalian Akuntansi Ala Colorscope
Colorscope belum melakukan pengendalian terhadap jalan operasinya, ini
dikarenakan belum ditetapkannya sistem perhitungan biaya sesuai dengan jenis produk.
Padahal dengan menggunakan sistem tersebut Colorscope sudah mulai merencanakan
bagaimana strategi dan tingkat pengendalian yang akan dilakukan dalam operasional
perusahaannya. Untuk Colorscope sistem yang cocok digunakan adalah metode
akumulasi biaya berdasarkan pesanan. dimana biaya diakumulasikan berdasarkan biaya
atau produk jasa tertentu (job costing). Dalam sistem perhitungan biaya pesanan,
pesanan terdiri dari produk individu atau batch produk atau jasa, dengan menggunakan
metode tarik (pull method) yaitu produk terdiri dari jumlah pesanan dari pelanggan
tertentu.
Perhitungan biaya berdasarkan pesanan (job costing) merupakan sistem perhitungan
biaya yang mengakumulasikan biaya dan membebankannya pada pesanan, pelanggan,
proyek atau kontrak tertentu. Dokumen pendukung dasar dalam sistem perhitungan
biaya pesanan adalah kartu biaya pesanan (job cost sheet), yang dapat berbentuk kertas
atau elektronik. Meskipun banyak pesanan didapat, dan dikerjakan secara simultan, isi
pengaturan dari kartu biaya pesanan berbeda dari satu bisnis ke bisnis lain. Kartu ini
mencatat dan meringkas biaya bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan OHP
pada pekerjaan tertentu. Dengan menggunakan sistem perhitungan biaya pesanan,
Colorscope dapat melakukan pengendalian biaya terhadap biaya bahan baku langsung,
biaya bahan baku tidak langsung, biaya tenaga kerja langsung, biaya tenaga kerja tidak
langsung, biaya overhead pabrik termasuk didalamnya biaya yang berkenaan dengan
pengerjaan ulang.
Pengendalian oleh perusahaan yang terdiri dari pengendalian terhadap biaya bahan
baku, tenaga kerja, dan biaya OHP termasuk pengerjaan ulang yang harus ditelusuri
penyebabnya. Pengendalian internal juga harus dilakukan dikarenakan banyaknya
proses tenaga kerja dalam pembuatan produk dan jasa yang diberikan. Sehingga dapat
mengurangi tingkat kecurangan yang mungkin saja dilakukan karyawan seperti jam
tenaga kerja, dengan memanfaatkan sistem pengerjaan ulang (reework).

20
 BAB III

PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Perhitungan biaya merupakan proses pengumpulan, pengelompokkan, dan pembebanan
biaya bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik pada produk, jasa
dan proyek. Perhitungan biaya tersebut harus dikembangkan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Dengan pilihan karakteristik diantaranya (1) Perhitungan metode akumulasi
biaya (perhitungan biaya berdasarkan pesanan atau proses), (2) Metode pengukuran biaya
(perhitungan biaya aktual, normal, standar) dan (3) Metode pembebanan overhead
berdasarkan volume atau aktifitas. Biaya dapat diakumulasikan dengan menelusuri biaya
terhadap produk atau jasa tertentu (Job Costing) atau dengan mengakumulasikan biaya pada
tingkat departemen kemudian mengalokasikan biaya dari departemen produk ke jasa (Process
Costing).
Menentukan biaya yang akurat dari suatu produk atau jasa sangat penting bagi
keberhasilan perusahaan disebagian besar industri. Kesalahan dalam menentukan biaya akan
berakibat kerugian pada perusahaan. Seperti yang terjadi pada Colorscope Inc. kesalahan
Colorscope dalam mengalokasikan biaya berakibat dengan penentuan harga yang tidak tepat.
Biaya terhadap pesanan yang membutuhkan spesifikasi khusus dan biaya pengerjaan ulang
(rework) yang berasal dari pelanggan yang harusnya dibebankan pada harga pesanan tidak
dibebankan oleh Colorscope secara tepat, Colorscope memberlakukan harga yang sama untuk
setiap pesanan, sehingga hal ini membuat harga yang ditawarkan oleh Colorscope menjadi
lebih tinggi jika dibandingkan dengan harga pesaingnya.
Disamping pengerjaan ulang (rework) yang disebabkan oleh pelanggan, dalam proses
produksi Colorscope masih terdapat biaya pengerjaan ulang (rework) yang disebabkan dari
pihak internal perusahaan, untuk menekan biaya rework yang disebabkan oleh pihak internal
dan meningkatkan efisiensi operasi maka perlu diadakan perbaikan mutu dan pengendalian
internal terhadap kinerja para pekerjanya.
Hal yang tidak kalah penting untuk diperhatikan adalah bagaimana kemampuan
perusahaan untuk dapat membaca kondisi atau trend yang terjadi di pasar, misalnya dalam
hal perkembangan teknologi yang dapat memberikan kemudahan dan keuntungan dalam
proses produksi.

21
3.2. Saran
Penulis mencoba memberikan beberapa saran terhadap kasus Colorscope Inc. yaitu 1).
Untuk memperbaiki kualitas operasional perusahaannya, Colorscope perlu melakukan
perbaikan mutu dan pengendalian internal terhadap kinerja para pekerjanya agar dapat
meminimalkan pengerjaan ulang (rework) dengan cara mengoptimalkan kemampuan dan
ketelitian pekerja. 2). Colorscope perlu melakukan perbaikan terhadap penetapan harga
pesanan yang membutuhkan spesifikasi khusus dan menimbulkan biaya pengerjaan ulang
(rework) yang berasal dari pelanggan. 3). Mengingat kegiatan operasinya dilaksanakan
berdasarkan pesanan yang berbeda-beda Colorscope sebaiknya menerapkan sistem biaya
pesanan (job order costing).

22