EVALUASI STRATEGI DAN KENDALI Pengendalian Strategis dan Sistem Pengendalian

Piramida Kinerja Dasar

Siapa yang dievaluasi?

Tinjauan Strategi
Lingkungan internal dan eksternal perusahaan bersifat dinamis. Oleh karena itu, strategi Dasar Sistem Pengendali Hadiah
terbaik yang dikandung dan diimplementasikan menjadi usang!

Kontrol Strategis
 Kontrol adalah mengambil langkah-langkah yang menyinkronkan hasil sedekat mungkin
dengan rencana
 Secara tradisional, hampir sepenuhnya didasarkan pada kinerja keuangan
 Oleh karena itu, pejabat akuntan internal teratas menjadi pejabat "Pejabat" untuk kebijakan
dan prosedur pengendalian organisasi Fokus Sistem Kontrol Kontemporer
 Apa yang kita sebut sebagai chief accounting officer dari suatu organisasi?
 Jawaban: Pengendali
o Informasi keuangan adalah sumber utama
o Efisiensi Bermanfaat
o Mendorong Perilaku Disfungsional Evaluasi Strategi
 Metode Pengendalian Strategis  Organisasi paling rentan ketika mereka berada di puncak kesuksesan mereka
o Mengintegrasikan Pengukuran Kuantitatif & Kualitatif  Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan hukuman yang berat dan bisa sangat
o Menggunakan informasi Keuangan dan Non-keuangan sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk mundur.
o Fokus Pelanggan (Eksternal)  Evaluasi strategi sangat penting untuk kesejahteraan organisasi; evaluasi tepat waktu dapat
o Hadiah berdasarkan kontribusi relatif terhadap kesuksesan organisasi mengingatkan manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi
o Mendorong perilaku organisasi yang diinginkan kritis.
Tinjauan Strategi Monitor Kekuatan & Kelemahan; Peluang & Ancaman
 Apakah kekuatan masih kekuatan?
 Sudahkah kami menambahkan kekuatan tambahan?
 Apakah kelemahan masih merupakan kelemahan?
 Sudahkah kita mengembangkan kelemahan lain?
 Apakah peluang masih peluang?
 Peluang lain berkembang?
 Apakah ancaman masih ancaman
 Ancaman lain muncul?
 Apakah kita rentan terhadap pengambilalihan musuh?

Tinjauan, Evaluasi, & Pengendalian Strategi Matriks Evaluasi Evaluasi-

3 Kegiatan Dasar Strategi
 Periksa dasar-dasar yang mendasari strategi perusahaan
 Bandingkan hasil yang diharapkan
 Identifikasi tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana

Evaluasi Strategi
 Usaha yang kompleks & sensitif
 Overemphasis dapat menjadi mahal & kontraproduktif
 Tidak ada evaluasi yang bisa menciptakan masalah yang lebih buruk.
 Evaluasi strategi sangat penting untuk memastikan bahwa tujuan yang dinyatakan tercapai.

Beberapa cara untuk mengevaluasi Kinerja Strategis

 Memiliki aset meningkat
 Peningkatan profitabilitas Kerangka Evaluasi
 Peningkatan penjualan
 Peningkatan produktivitas
 Meningkatnya Profit Margin

Kesulitan dalam Evaluasi Strategi

 Peningkatan kompleksitas lingkungan
 Kesulitan memprediksi masa depan dengan akurat
 Meningkatnya jumlah variabel
 Tingkat keusangan rencana
 Peristiwa domestik dan global
 Menurunkan rentang waktu untuk kepastian perencanaan

Evaluasi Strategi Haruskah - Mengukur Kinerja Organisasi: berdasarkan tujuan jangka panjang dan tahunan
 Menginisiasi pertanyaan manajerial evaluasi dan asumsi  Bandingkan hasil yang diharapkan
 Memicu peninjauan tujuan & nilai  Selidiki penyimpangan dari rencana
 Merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif  Evaluasi kinerja individu
 Manajer dan karyawan perusahaan harus terus menerus mengetahui kemajuan yang sedang  Kemajuan menuju tujuan yang ditetapkan
dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan. Ketika faktor-faktor penentu keberhasilan  Kegagalan untuk membuat kemajuan yang memuaskan menandakan perlunya tindakan
berubah, anggota organisasi harus dilibatkan dalam menentukan tindakan korektif yang korektif.
tepat.
Kriteria Kuantitatif untuk Evaluasi Strategi MERUMUSKAN TUJUAN JANGKA PANJANG DAN STRATEGI UTAMA
 Rasio keuangan
o Bandingkan kinerja selama periode yang berbeda Jenis Tujuan Jangka Panjang Kualitas Tujuan Jangka Panjang
o Bandingkan kinerja dengan pesaing  Profitabilitas  Dapat diterima
o Bandingkan kinerja dengan rata-rata industri  Produktifitas  Dapat diraih
Key Financial Ratios  Posisi kompetitif  Fleksibel
 Pengembalian investasi (ROI)  Pengembangan karyawan  Terukur
 Pengembalian ekuitas (ROE)  Hubungan karyawan  Memotivasi
 Margin keuntungan  Kepemimpinan teknologi  Cocok
 Saham  Tanggung jawab publik  Bisa dimengerti
o Hutang terhadap ekuitas
o Penghasilan per saham (EPS) Strategi umum
o Pertumbuhan penjualan Strategi generik adalah konsep
o Pertumbuhan aset mengenai strategi kompetitif yang
diadopsi perusahaan untuk
Mengambil tindakan korektif: membantu mereka mendapatkan
 mengambil tindakan korektif, membutuhkan perubahan untuk memposisikan perusahaan posisi terbaik yang mereka dapat
secara kompetitif untuk masa depan. dalam industri tertentu. Ada lima
 Contoh perubahan yang mungkin diperlukan adalah mengubah struktur organisasi, strategi yang umum digunakan.
menggantikan satu atau lebih individu kunci, menjual divisi, atau merevisi misi bisnis. Mereka termasuk strategi penyedia
 Mengambil tindakan korektif meningkatkan kecemasan karyawan dan manajer. Penelitian biaya rendah, strategi diferensiasi
menunjukkan bahwa partisipasi dalam kegiatan evaluasi strategi adalah salah satu cara luas, strategi penyedia biaya
terbaik untuk mengatasi penolakan individu terhadap perubahan. terbaik, strategi fokus berdasarkan
biaya rendah, dan strategi fokus
KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI EFEKTIF diferensiasi. Konsep strategi generik
 Kegiatan evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak informasi bisa sama buruknya berasal dari Michael Porter pada
dengan terlalu sedikit informasi. tahun 1980.
 Kegiatan evaluasi strategi juga harus berarti; mereka harus secara khusus berhubungan
dengan tujuan perusahaan.
 Kegiatan evaluasi strategi harus memberikan informasi yang tepat waktu; kadang-kadang dan
di beberapa area, manajer mungkin memerlukan informasi setiap hari. Balanced Scorecard
 Evaluasi strategi harus dirancang untuk memberikan gambaran nyata tentang apa yang Balanced Scorecard adalah
terjadi. seperangkat ukuran yang secara
langsung terkait dengan strategi
Tantangan abad ke 21 dalam Manajemen strategis perusahaan. Ini mengarahkan
 Saat ini proses lebih merupakan "seni" daripada "sains" perusahaan untuk
 Haruskah strategi terlihat atau disembunyikan dari pemangku kepentingan menghubungkan strategi jangka
o Terlihat: Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan panjangnya sendiri dengan
komunikasi di dalam perusahaan. tujuan dan tindakan nyata.
o Tersembunyi: Kerahasiaan membatasi perusahaan pesaing dari meniru atau menduplikasi
strategi perusahaan dan merongrong perusahaan.
 Haruskah proses menjadi lebih top-down atau bottom up
o Eksekutif puncak adalah satu-satunya orang di firma dengan pengalaman kolektif ...; untuk
membuat keputusan strategi kunci.
o Manajer dan karyawan tingkat bawah dan menengah yang akan menerapkan strategi
harus secara aktif terlibat dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan
dan komitmen mereka.
STRATEGI UMUM Nilai Disiplin
1. Kepemimpinan Berbiaya Rendah  Keunggulan Operasional
Sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk standar dengan biaya per unit yang Pendekatan strategis khusus untuk produksi dan pengiriman produk dan layanan. Sebuah
rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga. perusahaan yang mengikuti strategi ini mencoba untuk memimpin industrinya dalam harga
Contoh: dan kenyamanan dengan mengejar fokus pada operasi yang ramping dan efisien.
HJ Heinz - karena kacang dan sayuran kaleng tidak mengizinkan banyak mark-up, laba berasal  Keintiman Pelanggan
dari volume besar kaleng yang dijual. Dengan demikian, Heinz pergi ke luar biasa panjang Perusahaan yang unggul dalam kemesraan pelanggan menggabungkan pengetahuan
untuk mengurangi biaya - oleh bahkan seperduapuluh sen per kaleng. pelanggan yang terperinci dengan fleksibilitas operasional. Mereka rela mengeluarkan uang
sekarang untuk membangun kesetiaan pelanggan untuk jangka panjang, dengan
Wal-Mart mempertimbangkan nilai seumur hidup setiap pelanggan kepada perusahaan, bukan
 Wal-Mart terkenal karena meremas para pemasoknya untuk memastikan harga murah untuk keuntungan dari satu transaksi.
barang-barangnya terutama karena mereka terkenal dengan strategi Harga Rendah Setiap  Kepemimpinan Produk
Hari (EDLP) Perusahaan yang mengejar disiplin kepemimpinan produk berusaha untuk menghasilkan
 Dell Computer awalnya mencapai pangsa pasar dengan menjaga persediaan tetap rendah dan aliran produk dan layanan yang terus-menerus. 3 tantangan yang harus dipenuhi adalah:
hanya membangun komputer untuk memesan. o Kreatifitas
o Commercialize ide dengan cepat
2. Diferensiasi o Bangkitkan perbaikan mereka sendiri
Sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk dan layanan yang dianggap unik di
seluruh industri dan diarahkan pada konsumen yang relatif tidak sensitif terhadap harga. Strategi Besar
Tema Diferensiasi komprehensif , jangka panjang rencana penting tindakan dimana sebuah perusahaan berencana
 rasa unik - Dr. Pepper untuk mencapai utama tujuan . Faktor - faktor kunci dari strategi ini dapat mencakup pasar,
 beberapa fitur - Microsoft Office produk, dan / atau pengembangan organisasi melalui akuisisi, divestasi, diversifikasi, usaha
 pilihan luas dan one-stop shopping - Home Depot, Wal-Mart patungan, atau aliansi strategis
 desain dan kinerja rekayasa - BMW, Ferrari
 inovasi produk yang cepat Jenis Strategi Besar
 prestise dan kekhasan - Rolex, Chanel, Mercedes Benz  Pertumbuhan terkonsentrasi  Berputar
 citra dan reputasi top-of-the-line - Starbucks, Tiffany  Pengembangan pasar  Divestasi
 Pengembangan produk  Likuidasi
3. Fokus  Inovasi  Kebangkrutan
Suatu strategi yang ditujukan untuk menghasilkan produk dan layanan yang memenuhi  Integrasi horisontal  Usaha bersama
kebutuhan kelompok-kelompok kecil pelanggan.  Integrasi vertikal  Aliansi strategis
Contoh: Toko RTW menjual pakaian ukuran plus  Diversifikasi konsentrik  Consortia
 Diversifikasi konglomerat
Risiko Strategi Umum
Risiko Kepemimpinan Biaya Risiko Diferensiasi Risiko Fokus Karakteristik Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi
o Kepemimpinan biaya tidak o Diferensiasi tidak o Strategi fokus ditiru  Melibatkan sumber daya fokus pada pertumbuhan menguntungkan dari satu produk, di pasar
berkelanjutan berkelanjutan o Segmen target menjadi tunggal, dengan teknologi dominan tunggal
o Pesaing meniru o Pesaing meniru tidak menarik  Dasar Pemikiran - Perusahaan mengembangkan dan memanfaatkan keahliannya dalam arena
o Teknologi berubah o Basis untuk diferensiasi o Struktur mengikis kompetitif yang terbatas
o Basis lain untuk mengurangi menjadi kurang penting o Permintaan menghilang  Penentu keberhasilan pasar yang kompetitif
biaya kepemimpinan bagi pembeli o Secara luas menargetkan o Kemampuan untuk menilai kebutuhan pasar
o Kedekatan dalam diferensiasi o Kedekatan biaya hilang pesaing membanjiri segmen o Pengetahuan tentang perilaku pembeli
hilang o Diferensiasi fokus o Segmen perbedaan dari o Sensitivitas harga pelanggan
o Pemusat biaya mencapai mencapai diferensiasi yang lain sempit o Efektivitas promosi
biaya yang lebih rendah yang lebih besar dalam o Keuntungan peningkatan
dalam segmen segmen garis lebar
Strategi Pengembangan Pasar & Produk Strategi Diversifikasi
 Pengembangan pasar  Diversifikasi Konsentrik
Terdiri dari pemasaran produk-produk yang ada sekarang, seringkali hanya dengan modifikasi Melibatkan akuisisi bisnis yang terkait dengan mengakuisisi perusahaan dalam hal teknologi,
kosmetik kepada pelanggan di area pasar terkait oleh pasar, atau produk
 Menambahkan saluran distribusi atau  Diversifikasi konglomerat
 Mengubah konten iklan atau promosi Melibatkan akuisisi bisnis karena mewakili peluang investasi yang menjanjikan
 Pengembangan produk o Motivasi utama adalah pola keuntungan dari usaha
o Melibatkan modifikasi substansial dari produk yang ada atau pembuatan produk baru
namun terkait Turnaround Strategy
o Berdasarkan penetrasi pasar yang ada oleh PT  Situasi turnaround mewakili kinerja penurunan mutlak dan relatif-ke-industri yang cukup
 Memasukkan modifikasi produk ke dalam item yang ada atau besar untuk menjamin tindakan perubahan haluan eksplisit
 Mengembangkan produk baru yang terhubung ke produk yang ada  Kedekatan dari ancaman yang dihasilkan untuk kelangsungan hidup perusahaan yang
ditimbulkan oleh situasi turnaround dikenal sebagai tingkat keparahan situasi
Strategi Inovasi  Perputaran tanggapan biasanya mencakup dua tahap kegiatan strategis
Melibatkan menciptakan siklus hidup produk baru, dengan demikian membuat produk serupa o Penghematan
yang ada usang. o Tanggapan pemulihan
Strategi Integrasi Horizontal dan Vertikal
 Integrasi horisontal Strategi Pencairan dan Likuidasi
Berdasarkan pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang  Strategi Divestasi
beroperasi pada tahap yang sama dalam rantai produksi-pemasaran o Melibatkan menjual suatu perusahaan atau komponen utama dari suatu perusahaan
 Integrasi vertikal o Alasan untuk divestasi
Melibatkan perusahaan yang mengakuisisi  Ketidakcocokan parsial antara perusahaan yang mengakuisisi dan perusahaan induk
o Itu memasok mengakuisisi perusahaan dengan input (integrasi ke belakang) atau  Kebutuhan keuangan perusahaan
o Apakah pelanggan untuk output perusahaan (integrasi ke depan)  Aksi antimonopoli pemerintah
 Strategi Likuidasi
Integrasi Vertikal dan Horisontal o Melibatkan penjualan bagian dari suatu perusahaan, biasanya untuk nilai aset yang nyata
dan bukan sebagai kelangsungan usaha

Strategi Kebangkrutan
 Dua pendekatan
o Likuidasi - Melibatkan distribusi lengkap aset perusahaan kepada kreditur, yang sebagian
besar menerima sebagian kecil dari jumlah terutang
o Reorganisasi - Melibatkan kreditur untuk sementara waktu membekukan klaim mereka
Motivasi untuk Diversifikasi sementara perusahaan mereorganisasi dan membangun kembali operasinya dengan lebih
  Meningkatkan nilai saham perusahaan menguntungkan
  Meningkatkan tingkat pertumbuhan perusahaan  Keuntungan dari kebangkrutan reorganisasi
  Investasi lebih baik menggunakan dana daripada menggunakannya untuk pertumbuhan o Opsi proaktif yang menawarkan pelunasan maksimum utang perusahaan di masa depan
internal jika strategi pemulihan berhasil
  Meningkatkan stabilitas pendapatan dan penjualan
  Menyeimbangkan atau mengisi lini produk Strategi Kombinasi Perusahaan
  Diversifikasi lini produk  Usaha bersama
  Dapatkan sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat Melibatkan mendirikan perusahaan ketiga (anak), dioperasikan untuk kepentingan rekan
  Mencapai penghematan pajak pemilik (orang tua)
 Aliansi Strategis
  Meningkatkan efisiensi dan profitabilitas
Melibatkan menciptakan kemitraan antara dua atau lebih perusahaan yang berkontribusi
keterampilan dan keahlian untuk proyek koperasi
o Ada untuk periode yang ditentukan & Tidak melibatkan pertukaran ekuitas
Strategi Kombinasi Perusahaan IMPLEMENTASI STRATEGY (FUNGSIONAL DAN STRUKTUR)
 Consortia didefinisikan sebagai hubungan interlocking besar antara bisnis industri. Di Jepang,
konsorsium tersebut dikenal sebagai keiretsus, di Korea Selatan sebagai chaebol Strategi umum harus diterjemahkan menjadi serangkaian tindakan di seluruh organisasi, berupa :
 Keiretsu Jepang adalah usaha yang melibatkan hingga 50 perusahaan berbeda yang – Sasaran Tahunan
bergabung di sekitar perusahaan perdagangan besar atau bank dan dikoordinasikan melalui – Strategi Fungsional (action plan)
direktori dan bursa saham yang saling terkait. – Kebijakan
 Chaebol biasanya dibiayai melalui kelompok perbankan pemerintah dan sebagian besar Sasaran Tahunan
dijalankan oleh manajer profesional yang dilatih oleh perusahaan yang berpartisipasi secara • Sasaran Jangka Panjang (Visi)  Sasaran Jangka Pendek  Sasaran Tahunan  Target Berjalan
tegas untuk pekerjaan itu • Sasaran Tahunan ≠ Sasaran Jangka Panjang
Dalam hal :
- Cakupan waktu ( 5 tahun vs 1 tahun)
- Kespesifikan (seluruh perusahaan vs per proyek/unit/fungsi)
- Keterukuran (umum/ relatif vs absolut)
• Sasaran Tahunan harus :
– terintegrasi dan terkoordinasi
– konsisten
– Terukur (apa, kapan, bagaimana, berapa)
– disusun prioritasnya

Contoh : Market Share, ROI, ROE, Harga Saham

Contoh Sasaran Tahunan yang Contoh Sasaran Tahunan yang baik (terukur)
kurang baik

Meningkatkan semangat kerja Mengurangi tingkat produk cacat sebesar 10% mulai 1
dalam divisi Januari 2012

Meningkatkan dukungan dari Menaikkan angka pengiriman tepat jadwal sebesar 5%

departemen pengiriman mulai 1 juni 2012

Meningkatkan kegiatan Memberikan pelatihan penjualan kepada 100 orang

pelatihan dalam 6 bulan, agar penjualan naik 5% pada akhir tahun
• 4 elemen organisasi dalam pencapaian Sasaran Jangka Panjang dan Strategi perusahaan :
1) Struktur perusahaan
2) Kepemimpinan dari CEO dan Manajer kunci perusahaan
3) Kesesuaian antara Strategi dan Kultur perusahaan
4) Sistem Imbalan perusahaan
• Implementasi Strategi yang sukses menuntut pengendalian dan evaluasi :
1) Pengendalian strategik, kontrol pelaksanaan strategi
2) Sistem pengendalian operasional, memantau kinerja, evaluasi penyimpangan, dan
tindakan perbaikan / koreksi.

Strategi Fungsional
• Strategi Bisnis  Strategi Fungsional (action plan setiap unit)
• Berupa : tindakan spesifik dan segera, yang harus diambil dalam setiap fungsi perusahaan.
Untuk mengimplementasikan strategi umum
• Elemen Strategi Fungsional : Cakupan waktu, Kespesifikan, Keterukuran, Peserta
Contoh Strategi Fungsional
• Strategi Korporasi :
– Mencapai pertumbuhan tahunan 15 persen, melalui diversifikasi selektif ke bisnis
produk/jasa yang berorientasi pada leisure, menyerap arus kas dari operasi bioskop dan
pembotolan minuman ringan.
• Strategi Bisnis - Unit Bisnis Bioskop :
– Strategi Fungsional – Pemasaran :
Memutar film terbaru, film keluarga, dengan rating P, PG, R
– Strategi Fungsional – Operasi :
Bioskop di pusat perbelanjaan
– Strategi Fungsional – Keuangan :
o Tempat Sewa
o Mengejar volume penjualan tiket, bukan margin
Elemen Strategi dan Masalahnya
Elemen Strategi
Bersaing sebagai penyedia barang / jasa biaya rendah
Bersaing mutu barang tinggi
Mengutamakan layanan pelanggan
Strategi Fungsional – Produksi
• Fasilitas dan Peralatan
• Pembelian
• Perencanaan dan pengendalian operasi
Strategi Fungsional – Pemasaran (4P )
• Produk / Jasa (fokus utama)
• Harga
• Tempat
• Promosi
Masalah dan Tuntutan
Peralatan dan fasilitas khusus
Peralatan / biaya produksi lebih
mahal
Sistem informasi cepat dan akurat
Karyawan yang terlatih
Strategi Fungsional – HRD / SDM
• Rekrutmen, seleksi, dan orientasi
• Pengembangan karir dan pelatihan
• Kompensasi
• Evaluasi, disiplin, dan pengembangan
• Hubungan kekaryawanan dan ketentuan tentang kesempatan kerja yang adil
Kebijakan
• SOP
• Merupakan pedoman spesifik bagi para manajer operasional dan karyawan
• Untuk mengarahkan dan mengendalikan perilaku, keputusan, dan tindakan di tingkat
operasional perusahaan, agar sesuai dengan strategi bisnis dan fungsional.
• Kebijakan yang efektif bahkan dapat mendorong tindakan, perilaku, keputusan, dan
pelaksanaan untuk mencapai sasaran strategik perusahaan.
• Ringkas, dikembangkan dan dikomunikasikan
Manfaat Kebijakan
• Pengendalian tak langsung atas tindakan independen
• Mendorong cara penanganan yang sama terhadap kegiatan yang sama (sistem)
• Memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat
• Melembagakan aspek-aspek dasar dari perilaku organisasi
• Mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan repetitif sehari-hari
• Mengatasi penolakan atas strategi yang sudah dipilih
• Memberikan jawaban di muka atas masalah rutin
• Memungkinkan manajer memiliki mekanisme untuk menghindari keputusan yang tergesa-
gesa dalam operasi
Kebijakan sebaiknya tertulis dan formal
Contoh :
• 3M / Google membolehkan hampir semua karyawan menggunakan 15% jam kerja seminggu
untuk apapun yang mereka ingin lakukan selama ada kaitannya dengan produk  Strategi
Inovasi
• General Cinema menetapkan investasi modal tahunan tidak boleh melebihi penyusutan
tahunan  Strategi Cash Cow
• IBM tidak memberikan PC secara gratis sebagai alat promosi  Image

Strategi Fungsional - Keuangan

• Struktur Sumber Permodalan
• Alokasi Modal
• Dividen dan Manajemen Modal Kerja

Strategi Fungsional – R&D

• Riset Dasar / pengembangan proses dan produk
(pengembangan/penyempurnaan/modifikasi)
• Cakupan waktu (jangka pendek/panjang)
• Kesesuaian organisasi (sendiri / outsource) (sentralisasi / desentralisasi) (kaitan dengan
divisi lain)
• Sosok Dasar R&D (ofensif memimpin pasar / defensif reaksi terhadap pesaing)
PERSYARATAN UNTUK STRATEGI GENERIK: Struktur Organisasi Geografis
Struktur Organisasi Tradisional
-Organisasi struktur mengacu pada pengaturan formal dari interaksi antara dan tanggung jawab
untuk tugas, orang, dan sumber daya dalam suatu organisasi
-Ini paling sering dilihat sebagai bagan, sering berupa diagram piramidal, dengan posisi atau judul
dan peran dalam mode kaskade

Apa yang menentukan struktur terbaik? Struktur mengikuti strategi. Pemimpin

Struktur Organisasi Sederhana

 Pemilik dan beberapa karyawan
 Pengaturan tugas, tanggung jawab, dan komunikasi sangat informal dan dicapai melalui
pengawasan langsung
 Struktur dapat sangat menuntut pada pemilik-pengelola
 Sebagian besar bisnis di negara ini dan di seluruh dunia jenis ini

Stuktur Organisasi – Fungsional

Keunggulan Strategik Kelemahan Strategik

1. Efisiensi - Spesialisasi Persaingan / konflik antar fungsi

2. Keahlian fungsional Kesulitan dalam koordinasi dan pengambilan

keputusan antar fungsi

3. Delegasi keputusan operasional Membatasi pengembangan manajer umum

4. Kendali pusat atas keputusan strategik Prioritas pada bidang fungsional

5. Strategi melalui kegiatan kunci unit

Struktur Organisasi Fungsional Struktur Organisasi Divisi

Struktur Organisasi Fungsional – Proses

 Struktur Organisasi Matriks

Struktur Organisasi Unit Usaha Strategik

Menunjuk Eksekutif yang Ada atau memasukkan Orang Luar

 STRATEGY MOVES (VASCONCELLOS BOOK)

Tips 11 Jurus Sukses Karir dan Bisnis Ala Sun Tzu

The Art of War bukan sekedar literature militer tapi dianggap sebagai kitab klasik pengembangan
diri. Beberapa petikan Sun Tzu, berikut ini bisa jadi pegangan untuk memenangkan
‘pertempuran’ Anda di tempat kerja:
1. ”Kenalilah musuh dan kenalilah diri sendiri. Maka Anda bisa berjuang dalam 100
pertempuran tanpa risiko kalah”.
Kunci keberhasilan selalu beraawal dari pemahaman diri. Mengetahui siapa diri Anda, apa
tujuan hidup Anda, apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan. Musuh dalam hal ini tidak
melulu berasal dari luar diri Anda. Musuh yang berasal dari dalam biasanya jauh lebih
berbahaya dan sulit dikalahkan. Misalnya sikap sombong, malas, kebiasaan menunda, merasa
selalu benar dan bad habit lainnya.
2. ”Gunakan Kekuatan Normal Untuk Bertempur. Gunakan Kekuatan Luar Untuk Meraih
Kemenangan”
Daliinya sederhana. Bila Anda ingin dilihat, tampilah menonjol. Cari tahu patokan standar
Kultur Organisasi yang berlaku, dan berusahalah melebihinya. Lihat saja di sekitar Anda. Orang yang terpilih
• Asumsi Bersama : Keyakinan dan Nilai Internal yang Dimiliki oleh Anggota Organisasi untuk menduduki sebuah posisi biasanya karena dianggap memiliki kelebihan. Misal lebih
• Kandungan Kultur : rajin, lebih cerdas, lebih cepat, lebih kuat.
– Pengaruh lingkungan bisnis dan industri 3. “Kemungkinan meraih kemenangan terletak pada serangan. Umumnya ia menduduki
– Pendiri, pemimpin dan Karyawan medan pertempuran lebih dulu dan menantikan musuhnya dengan lebih leluasa” .
– Asumsi bersama Jadilah pribadi aktif, jangan hanya duduk menunggu. Sementara Anda menunggu, ‘musuh’di
• 4 pertimbangan pokok kultur : luar sana terus bergerak, maka tamatlah Anda. Tak ada salahnya bersikap agresif atau
– Perubahan kunci terkait dengan misi perusahaan menunjukkan sikap ambisius sekalipun (selagi tidak merugikan orang lain, kenapa tidak?)
– Personel yang ada harus didahulukan Jadilah pribadi yang penuh inisiatif. Lemparkan ide-ide kreatif dalam rapat, terlibatla dalam
– Sistem imbalan yang bijaksana, hati-hati jika berubah kegiatan di kantor. Jadilah bintang lapangan jangan mau hanya duduk di bangku cadangan.
– Perhatian terhadap perubahan yang tidak sesuai dengan kultur yang ada 4. ”Kecepatan adalah inti perang. Yang dihargai dalam perang adalah kemenangan yang cepat
diraih, bukan operasi berkepanjangan”
Sistem Imbalan yang efektif Bahkan 2500 tahun yang lalu ketika SunTzu mengajarkan teorinya, pentingnya menghargai
• Mengkaitkan imbalan dengan rencana strategik waktu sudah ditekankan. Apalagi di masa ketika setiap detik dinilai dengan rupiah. Jadi
• Menggunakan insentif variabel dan menjadikan mereka bagian penting dalam kompensasi lupakan pepatah alon-alon waton kelakon itu. Untuk meraih keberhasilan, Anda perlu
setiap karyawan bergerak cepat. Gampangnya bila atasan Anda memerintahkan Anda berjalan, usahakan
• Imbalan yang insentif harus terkait dengan pekerjaan seseorang dan hasil yang memang untuk berlari
dalam kendali orang tersebut 5. “Tujuan mereka hendaknya mengambil segala yang dikolong langit dalam kondisi utuh
• Berilah imbalan berdasarkan prestasi dan peran bahi keberhasilan bukan berdasarkan posisi lewat keunggulan strategis”
dalam hirarki Untuk mencapi target – apapun itu- Anda perlu strategi. Buatlah perencanaan yang baik.
• Beri imbalan bagi setiap orang dan bersikap peka terhadap perbedaan antara atasan dan Jangan hanya bergantung pada kebetulan atau keberuntungan. Betul, tak selamanya rencana
bawahan. yang baik berakhir dengan happy ending. Tapi setidaknya hal itu, membantu Anda untuk
• Adil, akurat, informatif berjalan di jalur yang tepat, focus dan bersikap antisipatif. Untuk bisa merancang strategi
• Beri imbalan secara royal bila berhasil dan minimal jika tidak yang tepat Anda perlu memiliki visi atau kemampuan untuk melihat inti persoalan dan
• Jangan remehkan nilai lingkungan yang menyenangkan dan memotivasi memiliki pandangan jauh ke depan. Ibarat kendaraan, visi ini akan mengantar Anda menuju
• Terbuka untuk mengubah sistem imbalan harapan-harapan yang mungkin saja pada hari ini terdengar mustahil
6. “Kejarlah rancangnan-rancangan strategis Anda untuk membuat musuh takjub. Maka Anda
bisa merebut kota-kota musuh dan menggulingkan negaranya”.
Disini SunTXu mengisyaratkan pentingnya untuk bersikap konsiste. Bila Anda sudah
menetapkan target dan menentukan strategi untuk mencapainya, berusahalah konsisten.
Jangan mudah dibelokkan. Fokuslah pada apa yang menjadi target dan berupayalah sampai
tercapai
7. “Mementingkan pertempuran dan merebut lahan dan kota, tetapi gagal mengonsolidasikan
prestasi sama saja dengan buang-buang waktudan sumber daya” .
Sikap mudah puas acapkali menjadi pengganjal keberhasilan. Baru mendpat sedikit pujian
dari atasan, langsung terbang ke langit ke tujuh dan lupa menapak bumi. Pernah dengar
pepatah klasik yang bilang “mempertahankan jauh lebih sulit ketimbang merebut”? Atau
doktrin militer yang berbunyi : “Penyebab terbesar kekalahan adalah kemenangan”. Ya
seperti itulah.
8. “Ketika serangan elang meremukkan tubuh mangsanya. Itu adalah berkat waktunya. Waktu
adalah serupa dengan ditarikanya pelatuk”.
Disini Sun Tzu bicara tentang timing atau momentum. Soal pentingnya kepandaian membaca
waktu dan sikon. Ketika kantor Anda sedang dilanda kesulitan dan Anda datang dengan ide
penghematan, itu tanda bahwa Anda tahu momentum. Atau contoh sederhana, ketika
tampang atasan sedang kusut, lalu Anda mengetuk pintunya untuk minta naik gaji, sama saja
dengan ‘bunuh diri’
9. “Komandan yang andal dalam perang meningkatkan pengaruh moral dan patuh pada
hukum. Demikianlah ia berkuasa mengendalikan sukses” .
Pengaruh moral di sini sering diasosiasikan dengan integritas. Kesungguhan kerja seseorang
bisa dilihat dari integritas pribadi yang ditunjukkan dalam sikap bisa diandalkan, bisa
dipercaya dan motivasi untuk berprestasi. Entah sebagai atasan, maupun bawahan. Di masa
SMA, dulu Anda mungkin dianggap cool bila berani melanggar aturan. Di duni kerja, wah
jangan harap mendapat respek. Yang ada Anda dapat SP alias Surat Pemecatan!
10. “Adalah urusan seorang jenderal untuk tidak banyak bicara, sehingga lebih dapat
menyimak”.
Intinya adalah belajarlah menjadi pendengar yang baik. Kalau jenderal saja yang merupakan
pimpinan tertinggi peran disarankan untuk lebih banyak mendengar ketimbang bicara,
apalagi prajuritnya. Artinya, di posisi manapun –atasan atau bawahan, Anda memang perlu
banyak menyimak. Semakin banyak mendengar, makin banyak informasi yang bisa diserap.
11. “Meraih 100 kemenangan dalam 100 pertempuran bukanlah ketrampilan. Menaklukan
musuh tanpa bertempurlah merupakan kesempurnaan tertinggi”.
12. Pertempuran apapun yang Anda hadapi, bersaing dengan rekan kerja untuk sebuah posisi,
menghadapi persoalan dengan atasan, apapun, cobalah bermain dengan cantik. Hadapi
‘musuh’ dengan cara elegan. Hindari perbuatan curang, sikut menyikut. Meminjam pepatah
lama,’ tak perlu membakar lumbung padi bila hendak mengusir tikus’. Beli saja lem tikus di
supermarket, Jauh lebih gampang kan?
Manuver ala sun tzu
1) Manuver serangan langsung. Artinya, bagi pihak yang mempunyai kekuatan lebih besar, akan
meraih kemenangan bila mengadakan serangan langsung kepada pesaing.
2) Mauver serangan lambung. Artinya, serangan ditujukan pada posisi yang belum ditempati
atau hanya sedikit dipertahankan pesaing. Serangan dari samping paling sering digunakan
dari semua manuver. Tidak seperti serangan langsung, serangan dari samping kekuatan
dikonsentrasikan untuk melawan kelemahan pesaing. Serangan lambung adalah jalan masuk
ke dalam pasar baru, dan ini merupakan cara yang paling besar mendatangkan keuntungan
untuk tumbuh.
3) Manuver serangan dalam barisan. Artinya, konsentrasikan kekuatan Anda. Dapatkan jalan
masuk dengan produk yang kuat atau unik, dan bangun kekuatan merek dari hubungan ini.
4) Manuver pindahkan medan tempur. Artinya, cari perang atau pasar baru. Secara geografi,
setiap pusat pembelanjaan baru merupakan usaha untuk memindahkan pertempuran. Kalau
seorang eksekutif biro iklan menemukan kliennya sedang berpikir untuk pindah ke biro baru,
dia membuka diskusi mengenai apa yang perlu dilakukan klien agar sukses. Dia berkata, "saya
bahkan tidak berbicara mengenai pesaing. Saya sekedar mengubah medan perang".
5) Manuver perang kilat. Artinya, melewati titik-titik yang kuat. Perang kilat pemasaran , baik
berupa kontak tatap muka, direct mail, maupun iklan adalah serangan massal jangka pendek.
6) Manuver pengepungan. Artinya, mengabaikan sumber daya kunci. Perluas ke semua lokasi
yang ingin dimiliki oleh pesaing Anda.
7) Manuver bertahan. Artinya, mempertahankan posisi. Bertahan dalam pemasaran seharusnya
paling sering merupakan interval strategis – waktu untuk menyiapkan serangan selanjutnya.
8) Manuver menhindar. Artinya, menolak bertempur. Aplikasi pemasaran adalah tidak terlibat
dalam iklan yang bersaing dan menggunakan dana untuk aktivitas yang lain.
9) Manuver gerilya. Artinya, merebut apa yang Anda peroleh. Bersikap mudah bergerak,
fleksibel, dan superior di titik serangan yang kritis.
10) Manuver mundur. Artinya, keluar dari bisnis.
 Dalam analogi perang, Sun Tzu memberi nasehat bagaimana melakukan manuver dalam
perang, "bergeraklah ketika keadaan menguntungkan dan ubah taktik dengan menyebarkan
dan menyatukan pasukan Anda".
 Dikatakan bahwa perang didasarkan pada penipuan. Ketika melakukan serangkaian operasi
militer, bergeraklah gesit seperti angin; ketika berbaris tidak tergesa-gesa, bersikaplah agung
seperti hutan; ketika menyerang dan menjarah, bersikaplah kejam seperti api; ketika berdiri,
bersikaplah teguh seperti gunung.
 Ketika bersembunyi, usahakanlah untuk tidak terlihat seperti benda di balik awan; ketika
bergerak, berikan kejutan seperti bunyi guntur. Ketika Anda menjarah pedesaan, bagikan
kekuatan Anda.
 Kalau Anda menaklukan suatu daerah, pertahankan titik-titik strategis. Pertimbangkan situasi
sebelum Anda bergerak. Orang yang mengetahui kelicikan dari penyimpangan akan meraih
kemenangan. Begitulah seni melakukan manuver.
 Sebagai contoh, dalam mengikuti suatu ajang pameran bisnis dan perdagangan (expo),
hendaknya anda tidak terpaku pada penampilan pameran yang hebat yang digelar di arena
pameran, tetapi hendaknya melangkah lebih jauh dan ekstrim alias dahsyat dengan tujuan
untuk mempengaruhi sedemikian kuat sehingga benar-benar ajang pameran tersebut dapat
Anda kuasai
 ANALISIS & PILIHAN STRATEGI
SWOT Matrix
Analisis & Pilihan Strategi
1. Sifat Analisis & Pilihan Strategi
- Menetapkan tujuan jangka panjang
- Menghasilkan strategi alternatif
- Memilih strategi yang harus dikejar
- Alternatif terbaik - mencapai misi & tujuan
2. Strategi Alternatif Turun Dari
Penglihatan, Misi, Tujuan, Audit eksternal, Audit internal, Strategi masa lalu yang sukses

Kerangka Strategi-Formulasi Komprehensif

 Tahap 1: Tahap Input
 Tahap 2: Tahap Pencocokan
 Tahap 3: Tahap Keputusan

Kerangka Analitik Perumusan Strategi

Tahap 1: Tahap Input
- Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
- Matriks Profil Kompetitif (CPM)
- Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Tahap 1: Tahap Input
 Informasi masukan dasar untuk matriks tahap pencocokan & keputusan
 Membutuhkan ahli strategi untuk mengukur subjektivitas di awal proses
 Penalaran intuitif yang baik selalu dibutuhkan
Tahap 2: Tahap Pencocokan
Matriks SWOT, Matriks BCG, Matriks Grand Strategy
Tahap 2: Tahap Pencocokan
Kecocokan antara sumber daya & keterampilan internal organisasi dan peluang & risiko yang
dibuat oleh faktor eksternal, Misalnya. internal: fungsi R dan D yang kuat, Perubahan demografi
eksternal (populasi semakin tua). Strategi: Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa
yang lebih tua (terkait dengan tujuan jangka panjang keuangan atau strategis).
Tahap 2: Tahap Pencocokan: Matriks SWOT
Empat Jenis Strategi Strategi Utama
- Strengths-Opportunities (SO): Gunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan - Mempercepat peluncuran produk dengan memperkuat tim R dan D
peluang eksternal - Perluas tautan dengan pusat teknologi utama
- Kelemahan-Peluang (WO): Memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang - Tingkatkan modal ventura tambahan
eksternal - Memperluas tim manajemen senior dalam penjualan / pemasaran
- Kekuatan-Ancaman (ST): Gunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi - Rekrut direktur non-eksekutif
dampak dari ancaman eksternal. - Memperkuat fungsi sumber daya manusia dan memperkenalkan opsi saham untuk staf
- Weaknesses-Threats (WT): Taktik defensif yang bertujuan untuk mengurangi kelemahan - Tunjuk penasihat untuk kekayaan intelektual dan keuangan
internal dan menghindari ancaman eksternal - Carilah segmen pasar baru / aplikasi untuk produk
SWOT Matrix Sapi Cash
- Pangsa pasar relatif tinggi, bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah
Hasilkan uang lebih dari kebutuhan mereka
- Susu untuk tujuan lain
Pertahankan posisi yang kuat selama mungkin
Pengembangan produk, diversifikasi konsentrik
Jika melemahkan — pengurangan atau divestasi

Anjing
-Bangsa pasar relatif rendah & bersaing dalam pertumbuhan pasar lambat atau tidak ada
Posisi internal & eksternal lemah
-Liquidation, divestasi, retrenchment

Matriks Grand Strategy

Keterbatasan dengan Matriks SWOT -Untuk merumuskan strategi alternatif
- Tidak menunjukkan bagaimana mencapai keunggulan kompetitif -Berdasarkan dua dimensi
- Memberikan penilaian statis tepat waktu Posisi kompetitif
- Dapat memimpin perusahaan untuk terlalu menekankan faktor internal atau eksternal tunggal Pertumbuhan pasar
dalam merumuskan strategi

Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix)

- Meningkatkan perusahaan multi-divisi dalam merumuskan strategi
- Pembagian otonom = portofolio bisnis
- Divisi dapat bersaing dalam industri yang berbeda
- Fokus pada posisi pangsa pasar & tingkat pertumbuhan industri

Posisi Pasar Saham Relatif, Rasio pangsa pasar divisi itu sendiri dalam suatu industri dengan
pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri itu
BCG Matrix Matriks Grand Strategy
Kuadran I
Posisi strategis -Excellent
-Konsentrasi pada pasar / produk saat ini
-Ambil risiko secara agresif saat diperlukan
-Jenis strategi apa yang akan Anda sarankan?
Kuadran II
Tanda tanya -Mengevaluasi pendekatan sekarang
- Pangsa pasar relatif rendah - bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi -Cara meningkatkan daya saing
Kebutuhan uang tunai tinggi Pertumbuhan pasar -Rapid membutuhkan strategi intensif
Generasi kasus rendah Kuadran III
- Keputusan untuk memperkuat (strategi intensif) atau divestasi -Compete dalam industri yang lambat pertumbuhannya
-Bersaing posisi yang kompetitif
Bintang - Perubahan drastis dengan cepat
- Pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan tinggi -Kecil & pengurangan aset (pengurangan)
Peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan & profitabilitas Kuadran IV
- Investasi besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan - Posisi kompetitif yang kuat
Strategi integrasi, strategi intensif, usaha patungan -Industri pertumbuhan rendah
-Diversifikasi ke area pertumbuhan yang lebih menjanjikan
Kerangka Analitik Perumusan Strategi Biaya Rendah Berkesinambungan
Tahap 3: Tahap Keputusan, Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Teknik dirancang Manfaat
untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak 1) Beberapa biaya rendah keuntungan mengurangi kemungkinan o tekanan harga pembeli
2) Keuntungan yang benar-benar berkelanjutan dan berbiaya rendah dapat mendorong pesaing
Langkah-langkah untuk Mengembangkan QSPM ke wilayah lain
1. Buat daftar peluang / ancaman eksternal perusahaan dan kekuatan / kelemahan internal di 3) Pendatang baru yang bersaing harga harus menghadapi pemimpin biaya yang berurat-
kolom kiri berakar
2. Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci 4) Keuntungan berbiaya rendah seharusnya mengurangi daya tarik produk pengganti
3. Periksa matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi strategi alternatif yang harus 5) Margin yang lebih tinggi memungkinkan produsen berbiaya rendah untuk menahan biaya
dipertimbangkan oleh organisasi pemasok meningkatkan
4. Tentukan Skor Daya Tarik (A.S)
Aktivitas Berkesinambungan Berkesinambungan
5. Bandingkan Skor Total Daya Tarik
Keterbatasan
6. Hitung Skor Total Daya Tarik
1) Banyak kegiatan hemat biaya yang mudah diduplikasi
2) Kepemimpinan biaya eksklusif dapat menjadi perangkap
QSPM 3) Pemotongan biaya obsesif dapat mengecilkan keunggulan kompetitif lainnya
Keterbatasan 4) Perbedaan biaya sering menurun dari waktu ke waktu
-Membutuhkan penilaian intuitif & asumsi terdidik
-Hanya sebagus input prasyarat Mengevaluasi Diferensiasi
Keuntungan ● Diferensiasi mensyaratkan bahwa bisnis memiliki keunggulan berkelanjutan yang
-Mengatur strategi yang dipertimbangkan secara bersamaan atau berurutan memungkinkannya memberikan pembeli sesuatu yang secara unik berharga bagi mereka.
-Integrasi faktor eksternal & internal yang bersangkutan dalam proses pengambilan keputusan ● Timbul dari satu atau lebih kegiatan dalam rantai nilai yang menciptakan nilai unik yang
penting bagi pembeli.
● Strategi menggunakan tolok ukur dan mempertimbangkan 5 kekuatan dalam
STRATEGI BISNIS mempertimbangkan diferensiasi.

Elemen Kunci Bab 8 Mengevaluasi Kecepatan sebagai Keunggulan Kompetitif

1) biaya rendah, diferensiasi, dan berbasis kecepatan Strategi berbasis kecepatan, atau respons cepat terhadap permintaan pelanggan atau perubahan
2) Karakteristik dan nilai strategi fokus pasar pasar dan teknologi, telah menjadi sumber utama keunggulan kompetitif bagi banyak
3) Persyaratan untuk kesuksesan bisnis di berbagai tahapan evolusi industri perusahaan dalam ekonomi global yang sangat kompetitif saat ini,
4) Strategi bisnis yang baik dalam industri yang terfragmentasi dan global
5) Tentukan kapan sebuah bisnis harus melakukan diversifikasi Kecepatan dapat dibuat oleh:
● Daya tanggap pelanggan
Mengevaluasi dan Memilih Strategi Bisnis: Mencari Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan ● Siklus pengembangan
● Dua sumber keunggulan kompetitif yang paling menonjol: ● produk Peningkatan produk atau layanan
- struktur biaya bisnis ● Kecepatan dalam pengiriman atau distribusi
- dan kemampuannya untuk membedakan bisnis dari pesaing ● Pembagian Informasi dan Teknologi
● Bisnis yang memiliki satu atau lebih sumber / kemampuan yang memungkinkan mereka
beroperasi dengan biaya lebih rendah secara konsisten akan mengungguli saingan mereka Risiko Strategi Berbasis Kecepatan
yang tidak ● Mempercepat kegiatan membutuhkan perhatian yang besar terhadap pelatihan,
reorganisasi, dan / atau merekayasa ulang
Mengevaluasi Peluang Kepemimpinan Biaya ● Beberapa industri mungkin tidak menawarkan banyak keuntungan kepada perusahaan yang
Kesuksesan bisnis yang dibangun di atas kepemimpinan biaya mensyaratkan bisnis untuk dapat memperkenalkan beberapa bentuk tanggapan cepat
menyediakan produk atau layanannya dengan biaya di bawah apa yang para pesaingnya dapat ● Pelanggan dalam pengaturan seperti itu mungkin lebih memilih kecepatan yang lebih
mencapai lambat atau biaya yang lebih rendah saat ini tersedia, atau mereka mungkin memiliki jangka
waktu yang lama dalam membeli
Mengevaluasi Fokus Pasar sebagai Cara untuk Keunggulan Kompetitif
● Fokus pasar: sejauh mana Suatu bisnis berkonsentrasi pada pasar yang didefinisikan secara
sempit
● Perusahaan-perusahaan kecil yang lebih baik berkembang karena mereka melayani ceruk
pasar yang sempit
● Fokus pasar memungkinkan beberapa bisnis untuk bersaing atas dasar biaya rendah,
diferensiasi, dan respon cepat terhadap bisnis yang jauh lebih besar dengan sumber daya
yang lebih besar
Risiko Fokus Pasar
● Dapat menarik pesaing utama yang telah menunggu untuk bisnis Anda untuk “membuktikan”
pasar
● Manajer mengevaluasi peluang untuk membangun keunggulan kompetitif harus link strategi
untuk
o Sumber Daya
o Kemampuan
o kegiatan rantaiNilai yang mengeksploitasi biaya rendah, diferensiasi, danrespon cepat
Tahapan dari Industri Evolution sebuah Pilihan strategi Bisnis
● persyaratan untuk sukses dalam segmen industri berubah seiring waktu
● Strategis dapat menggunakan persyaratan perubahan ini, yang terkait dengan tahapan
evolusi industri yang berbeda, sebagai cara untuk mengisolasi keunggulan kompetitif utama
dan membentuk pilihan strategis di sekitar mereka.
Industri Yang Sedang Berkembang
● Industri yang sedang berkembang baru terbentuk atau dibentuk kembali. industr ies yang
biasanya diciptakan oleh inovasi teknologi, kebutuhan pelanggan yang baru muncul, atau
perubahan ekonomi atau sosiologis lainnya
● Tidak ada "aturan main"
Ketentuan dalam Emerging Industries
● Teknologi yang sebagian besar dimiliki oleh perusahaan perintis
● Ketidakpastian teknologi terus berlangsung
● Ketidakpastian kompetitif karena tidak memadai informasi tentang pesaing, pembeli, dan
waktu permintaan
● Biaya awal yang tinggi tetapi penurunan biaya yang curam
● Beberapa hambatan masuk
● Pembeli pertama yang membutuhkan dorongan awal untuk membeli
● Ketidakmampuan untuk memperoleh bahan baku dan komponen sampai pemasok bersiap
untuk memenuhi kebutuhan industri
● Perlu tinggi -memberikan modal karena prospek industri yang tidak pasti
Strategi Bisnis di Industri Berkembang
Untuk sukses dalam industri yang sedang berkembang, strategi bisnis memerlukan satu atau
lebih dari fitur ini:
- Kemampuan untuk membentuk struktur industri
- Kemampuan untuk secara cepat meningkatkan kualitas produk dan fitur kinerja
- Hubungan menguntungkan dengan k pemasok mata dan saluran distribusi yang
menjanjikan
- Kemampuan untuk membangun teknologi perusahaan sebagai yang dominan Pengambilan
- awal dari kelompok inti pelanggan setia dan kemudian perluasan basis pelanggan tersebut
- Kemampuan untuk meramalkan pesaing masa depan
Keunggulan Kompetitif dan Pilihan Strategis dalam Pertumbuhan Industri
● Pertumbuhan yang cepat menghasilkan pesaing ke dalam industriindustri
● Strategi pertumbuhan perlu menekankan
- merek
- diferensiasiproduk
- sumber daya keuangan untuk mendukung baik biaya pemasaran yang berat dan
pengaruh persaingan harga pada arus kas
Strategi Bisnis dalam Pertumbuhan Industri
Untuk strategi bisnis yang sukses dalam industri pertumbuhan memerlukan satu atau lebih dari
berikut ini fitur:
- Menetapkan pengenalan merek yang kuat
- Kemampuan dan sumber daya untuk memenuhi permintaan yang meningkat
- Keterampilan desain produk yang kuat untuk menyesuaikan produk dan layanan
- Kemampuan untuk membedakan produk perusahaan [s] dari pesaing memasuki pasar
- R & D sumber daya dan keterampilan untuk menciptakan variasi produk
- Kemampuan untuk membangun pembelian berulang dari pelanggan yang telah didirikan
- Kemampuan yang kuat dalam penjualan dan pemasaran
Keunggulan Kompetitif dan Pilihan Strategis di Industri Matang
● Seiring perkembangan industri, laju pertumbuhannya pada akhirnya menurun
● Perusahaan dalam industri yang dewasa menjual semakin banyak pembeli berulang yang
berpengalaman yang kini membuat pilihan di antara yang dikenal alternatif
● Persaingan menjadi lebih berorientasi pada biaya dan layanan karena pembeli yang
berpengetahuan mengharapkan harga dan fitur yang serupa
Strategi Bisnis dalam Strategi Industri Matang
Strategi dalam industri yang jatuh tempo sering termasuk:
- Penetapan harga produk
- Penekanan pada inovasi proses yang memungkinkan desain produk murah, metode
manufaktur, dan sinergi distribusi
- Penekanan pada pengurangan biaya
- Pemilihan pembeli yang cermat untuk fokus pada pembeli yang kurang agresif, lebih dekat
dengan perusahaan, dan mampu membeli lebih banyak dari perusahaan
- Integrasi horizontal untuk mendapatkan perusahaan pesaing yang kelemahannya dapat
digunakan untuk mendapatkan harga murah
- Internasional ekspansi ke pasar di mana Pertumbuhan yang menarik dan persaingan terbatas
masih ada
Keunggulan Kompetitif dan Pilihan Strategis dalam Industri yang Menurun Industri yang Model Strategi Besar Clusters
● menurun ditandai oleh permintaan yang tumbuh lebih lambat daripada permintaan dalam
perekonomian atau penurunan aktual.
● Strategi dapat melibatkan:
- Fokus pada pertumbuhan yang lebih tinggi atau laba yang lebih tinggi
- Menekankan inovasi produk dan peningkatan kualitas
- Menekankan efisiensi produksi dan distribusi
- Secara bertahap panen bisnis

Keunggulan Kompetitif dalam Industri Terfragmentasi Industri

● terfragmentasi adalah industri di mana tidak ada perusahaan yang memiliki pangsa pasar
yang signifikan dan dapat sangat mempengaruhi hasil industri.
● Strategi dapat melibatkan:
- Desentralisasi yang ketat
- "Fasilitas Formula"
- Peningkatan nilai tambah
- Spesialisasi
- Tulang telanjang / tanpa embel-embel

Keunggulan Kompetitif dalam Industri Global

● Industri global yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang posisi kompetitifnya di pasar
geografis atau nasional utama pada dasarnya dipengaruhi oleh posisi kompetitif global
mereka.
● Strategi dapat melibatkan:
- Lisensi untuk perusahaan asing untuk memproduksi dan mendistribusikan produk
perusahaan Nilai Bangunan sebagai Dasar untuk Memilih Diversifikasi atau Integrasi
- Mempertahankan basis produksi domestik dan produk ekspor ke negara-negara asing ● Pemilihan Strategi besar Matriks dan model cluster strategi besar adalah alat yang berguna
- Membangun pabrik dan distribusi berbasis asing untuk berkompetisi secara langsung di untuk membantu manajer produk perusahaan yang dominan mengevaluasi dan
pasar satu atau lebih negara asing mempersempit pilihan mereka di antara strategi besar alternatif
● Manajer perusahaan produk yang dominan yang memilih diversifikasi atau integrasi akhirnya
Empat Strategi Kompetitif Global Generik menciptakan tantangan manajemen lain
● Kompetisi global yang luas
● Strategi Fokus Global
● Fokus nasional Strategi
● Strategi ceruk yang
dilindungi

Pemilihan Strategi Besar Matrix