BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sebelum kita membahas lebih jauh tentang perencanaan dan pengendalian manajemen atau m
anajerial, alangkah baiknya jika kita mengetahui akan pengertian dari perencanaan dan penge
ndalian itu sendiri serta tujuannya.

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat st

rategi untuk mencapai tujuan, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Sedan
gkan pengendalian manajemen adalah semua usaha perusahaan yang mencakup metode, pros
edur, dan strategi perusahaan yang mengacu pada efesiensi dan efektifitas operasional perusa
haan, agar dipatuhinya kebijakan manajemen serta tercapainya tujuan perusahaan atau organi
sasi.

Sedangkan Tujuan dari perencanaan dan pengendalian manajerial itu sendiri adalah untuk me
mberikan pengarahan yang baik kepada manajer maupun karyawan non manajerial, untuk me
ngurangi ketidak pastian, untuk meminimalisir pemborosan biaya, dan tujuan akhir dari peren
canaan dan pengendaliaan adalah agar tujuan dari perusahaan atau organisasi tersebut berjala
n serta tercapai sesuai dengan keinginan.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa tujuan dari perencanaan dan pengendalian manajemen atau manajerial ?

2. Apa manfaat dari perencanaan dan pengendalian manajerial ?

3. Mengapa perencanaan dan pengendalian manajerial atau manajemen itu diperlukan ?

4. Bagaimana cara mengatasi hambatan dalam sistem perencanaan dan pengendalian manajer
ial ?

1.3. Tujuan

1. Untuk mengetahui kapan pelaksanaan dan selesainya suatu kegiatan.

2. Untuk meminimalkan kegiatan-

kegiatan yang tidak produktif dan untuk menghemat biaya, tenaga kerja dan waktu.
3. Untuk memotivasi dan memberi semangat.

4. Untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

5. Unruk mendeteksi dan memperbaiki kesalahan yang disengaja ataupun yang tidak disengaj
a.

BAB II

PEMBAHASAN

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJERIAL/MANAJEMEN

2.1. Pengertian Perencanaan Manajerian/Manajemen

Dalam manajemen perencanaan merupakan proses mendefinisikan tujuan organisasi, membu

at strategi untuk mencapai tujuan, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi ata
u perusahaan. Perencanaan adalah fungsi terpenting dari semua fungsi yang ada dalam manaj
emen. Karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tidak dapat berjalan.

Persaingan global yang terjadi seiring dengan kemajuan dalam teknologi terus-
menerus secara signifikan mengubah ruang lingkup usaha dan ketentuan pelaporan internal. P
ersaingan global dan cepatnya penyebaran informasi mendukung semakin sempitnya perbeda
an nasional dalam praktik akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara lain pe
rubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja, serta koordi
nasi operasi global melalui usaha patungan (joint ventures) dan kaitan strategik lainnya. Hal t
ersebut mendorong manajemen perusahaan multinasional untuk tidak hanya menerapkan tekn
ik akuntansi internal yang dapat dibandingkan, tetapi juga menggunakan teknik-
teknik ini dengan cara yang sama.
2.2. Tujuan Perencanaan Manajerial/Manajemen

Menurut Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan tujuan dari perencanaan manaje
men itu adalah :

1. Untuk memberikan pengarahan yang baik kepada manajer dan karyawan.

2. Untuk mengurangi ketidakpastian.

3. Untuk meminimalisir pemborosan.

4. Untuk menetapkan tujuan dan standar yang akan digunakan dalam proses pengontrolan da
n pengevaluasian

5. Untuk mengetahui kapan dan selesainya suatu kegiatan tersebut.

6. Untuk mengurangi kegiatan-

kegiatan yang tidak produktif dan untuk menghemat biaya, tenaga kerja, dan waktu.

2.3. Jenis-Jenis Perencanaan Manajerial/Manajemen

Ada dua jenis perencanaan dalam manajemen, yaitu :

a) Perencanaan Informal : adalah rencana yang tidak tertulis dan merupakan

tujuan bersama dari semua anggota organisasi atau perusahaan.

b) Perencanaan Formal : adalah rencana yang tertulis dan harus dilaksanakan

dalam jangka waktu yang ditentukan. Rencana formal ini merupakan rencana dari semua ang
gota korporasi. Yang artinya setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana deng
en baik. Tujuan dari dibuatnya perencanaan formal adalah untuk mengurangi ambiguitas dan
menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

2.4. Proses Perencanaan Manajerial/Manajemen

Proses perencanaan manajerial/manajemen terdiri dari dua proses penting, yaitu :

1. Sasaran ( Goals )
Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh anggota organisasi/per
usahaan. Tujuan dari sasaran adalah untuk memandu manajemen membuat keputusan dan me
mbuat kinerja sehingga dapat diukur.

Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu :

a) Sasaran Yang Dinyatakan : adalah sasaran yang dinyatakan oleh organisasi

atau perusahaan kepada masyarakat luas.

b) Sasaran Rill : adalah sasaran yang benar-benar diinginkan oleh

perusahaan. Contohnya dapat dilihat dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.

2. Rencana (Plan)

Rencana adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana bi
asanya mencakup alokasi sumber daya, jadwal, dan tindakan-
tindakan penting lainnya. Penentuan rencana didasarkan pada :

a) Berdasarkan Cakupannya

Dibagi lagi menjadi dua, yaitu :

Rencana strategi : adalah rencana umum yang berlaku diseluruh

lapisan organisasi.

Rencana operasional : adalah rencana yang mengatur kegiatan

sehari-hari anggota organisasi atau

perusahaannya.

b) Berdasarkan Jangka Waktunya

Dibagi lagi menjadi dua, yaitu :

Jangka Pendek : adalah rencana yang memiliki waktu

pencapaiannya hanya satu tahun.

 Jangka Panjang : umumnya didefinisikan sebagai rencana dengan

waktu pencapaian lebih dari satu tahun.

c) Berdasarkan Kekhususannya

Dibagi menjadi dua, yaitu :

Rencana Direksional : adalah rencana yang hanya memberikan

guidelines secara umum dan tidak mendetail.

Rencana Spesifik : adalah rencana yang secara detail menentukan

apa-apa yang harus dilakukan untuk mencapai

tujuan.

d) Berdasarkan Frekuensi Penggunaannya

Dibagi menjadi dua, yaitu :

Singleuse Plan : adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan

satu kali saja. Contohnya : pembangunan 6 buah pabrik di China atau cara mencapai penjuala
n 1.000.000 unit pada tahun 2006.

Standing Plan : adalah rencana yang berjalan selama perusahaan

tersebut berdiri. Contohnya : prosedur, peraturan, dan kebijakan.

2.5. Alasan - Alasan Perlunya Melakukan Perencanaan Manajerial/ Manajemen

Ada dua alasan dasar mengapa perlunya perencanaan, yaitu :

a) Protective Benefit : dihasilakan untuk pengurangan kemungkinan

terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan

b) Positive Benefit : dihasilkan untuk meningkatkan kesuksesan dalam

pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan.

2.6. Fungsi-Fungsi Perencanaan Manajerial/Manajemen

Ada tiga fungsi dalam perencanaan manajerial atau manajemen, yaitu :

1) Fungsi Pengorganisasian : adalah proses pengaturan kerja bersama sumber daya keuangan
fisik dan manusia dalam organisasi.

2) Fungsi Pengarahan : adalah fungsi yang berkaitan erat dengan perencanaan, karena pengar
ahan dan perencanaan menentukan kombinasi kekuatan-
kekuatan, sumber daya dan hubungan-
hubungan yang diperlukan untuk mengarahkan dan memotivasi karyawan.

3) Fungsi Pengawasan : adalah proses peninjauan kerja yang terjadi dalam kegiatan agar dapa
t berjalan dengan baik.

3.1. Pengertian Pengendalian Manajerial/Manajemen

Pengendalian manajemen adalah semua usaha perusahaan yang mencakup metode, prosedur,
dan strategi perusahaan yang mengacu pada efesiensi dan efektifitas operasional perusahaan,
agar dipatuhinya kebijakan manajemen serta tercapainya tujuan perusahaan atau organisasi.

3.2. Tujuan Pengendalian Manajerial/Manajemen

1. Untuk memotivasi dan memberi semangat kepada para anggota organisasi.

2. Untuk mencapai tujuan organisasi

3. Untuk mendeteksi dan memperbaiki kesalahan-

kesalahan yang disengaja ataupun yang tidak disengaja.

3.3. Jenis-Jenis Pengendalian Manajerial/Manajemen

1. Pengendalian Pencegahan (preventive controls) : adalah pengendaliaan yang digunakan unt

uk mengurangi terjadinya kesalahan.
2. Pengendalian Deteksi (detective controls) : adalah untuk mendeteksi atau mengetahui suatu
kesalahan yang terjadi. Conyohnya laporan rekonsiliasi bank.

3. Pengendalian Koreksi (corvective controls) : adalah pengendalian yang melakukan koreksi

untuk mengetahui masalah-
masalah yang ada, dengan tujuan agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang lagi

4. Pengendalian Pengarahan (directive controls) : adalah pengendalian yang dilakukan pada s

aat kegiatan sedang dilaksanakan.

5. Pengendalian Kompensatif (compensating controls) : adalah untuk memperkuat pengendali

an karena terabaikannya suatu aktivitas.

3.4. Fungsi-Fungsi Pengendalian Manajerial/Manajemen

a) Sebagai alat ukur dalam perbaikan terhadap pelaksanaan tujuan dan rencana perusahaan/or
ganisasi yang ingin dicapai.

b) Untuk mengembangkan dan merevisi norma-

norma (standar) yang memuaskan sebagai ukuran pelaksanaan dan menyediakan pedoman ser
ta bantuan kepada para anggota manajemen.

c) Menyediakan informasi yang akan digunakan.

3.5. Alasan-Alasan Perlunya Melakukan Pengendalian Manajerial/Manajemen

1. Kemungkinan adanya pelanggaran dalam pelaksanaan perencanaan.

2. Kemungkinan terjadinya kesalahpahaman pihak perencanaan dan pelaksanaan.

3. Kemungkinan kurangnya penjabaran pekerjaan.

4. Kemungkinan bawahan kurang mengawasi pekerjaan.

3.6. Proses Pengendalian Manajerial/Manajemen

1. Pemrograman (pragramming) : adalah tahapan perusahaan dalam menentukan program-
program yang dilaksanakan dan memperbaiki sumber daya yang akan dialokasikan untuk seti
ap program yang telah ditentukan.

2. Penganggaran (budgeting) : adalah tahapan yang telah direncanakan secara terperinci dan d
inyatakan dalam satuan moneter untuk satu periode tertentu atau satu tahun.

4.1. Manfaat Perencanaan Dan Pengendalian Manajerial/Manajemen

a) Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkingan.

b) Membantu dalam kristalisasi penyesuaian dalam masalah-masalah utama.

c) Memungkinkan manajer memahami keseluruhan mengenai kegiatan operasi.

d) Pemilihan berbagai alternatif terbaik.

e) Standar pelaksanaan dan pengawasan.

f) Menyusun skala prioritas, baik sasaran maupun kegiatan.

g) Menghemat pemanfaatan sumber daya.

h) Alat mempermudah dalam berkoordinasi dengan pihak terkait.

i) Membantu tujuan agar tercapai dengan baik.

j) Meminimalkan pekerjaan yang tidak pasti.

k) Menghemat waktu, usaha dan biaya.

5.1. Hambatan Dalam Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajerial/Manajemen Serta C

ara Mengatasinya

Adapun hambatan dalam sistem perencanaan dan pengendalian manajerial atau manajemen, y
aitu ;
1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan dan pengendalian terlalu banyak pada kontibu
si nyata.

2. Perencanaan cenderung menunda-nunda.

3. Perencanaan dan pengendalian terkadang terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif

dan berinovasi.

Adapun cara mengatasi hambatan dalam perencanaan dan pengendalian manajerial atau mana
jemen, yaitu :

1. Pemahaman maksud, tujuan, dan rencana adalah salah satu cara terbaik untuk memperlanc
ar penetapan tujuan dan proses pengendalian.

2. Perlu ditingkatkannya komunikasi dan partisipasi antara manajer dengan karyawan.

3. Sistem pengarahan yang harus selalu efektif.

6.1. Perencanaan Dan Pengendalian Manajerial Dalam Pemodelan Bisnis

Survey terbaru menemukan bahwa akuntan manajemen menghabiskan lebih banyak waktu da
lam masalah perencanaan strategis dibandingkan dengan masa sebelumnya. Penentuan model
usaha merupakan gambaran besar, dan terdiri dari formulasi, pelaksanaan dan evaluasi renca
na bisnis jangka panjang suatu perusahaan. Hal ini mencakup empat dimensi utama, yaitu :

a) Mengidentifikasi faktor-
faktor utama yang relevan terhadap kemajuan perusahaan di masa depan.

b) Merumuskan teknik yang memadai untuk meramalkan perkembangan masa depan dan me
nganalisis kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri atau memanfaatkan perkembang
an tersebut.

c) Mengembangkan sumber-sumber data untuk mendukung pilihan-pilihan strategis.

d) Mentranslasikan pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian tindakan yang spesifikasi.

6.1.1. Perencanaan Penganggaran Modal

Keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dal
am strategi global sebuah perusahaan mutinasional. Investasi asing langsung umumnya melib
atkan sejumlah besar modal dan prospek yang tidak pasti. Risiko investasi diikuti oleh lingku
ngan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharu
san dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingk
an manfaat dan biaya investasi yang diusulkan. Dalam lingkungan internasional, perencanaan
investasi tidak sesederhana itu. Perbedaan dalam hukum pajak, sistem akuntansi, laju inflasi,
risiko nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan lab
a ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah unsur-
unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestik. Kesulitan untuk melakuka
n kuantifikasi atas data-data tersebut membuat masalah yang ada bertambah buruk.

6.1.2. Pengukuran Hasil Terduga

Pengukuran hasil terduga berhubungan pada arus kas dari sebuah investasi luar negeri. Metod
e untuk memperkirakan arus kas yang akan diproyeksikan juga berhubungan dengan fasilitas
dari Rusia, sama dengan semua yang mereka gunakan untuk perusahaan domestik. Adapun p
engertian dari penerimaan terduga itu adalah berdasarkan proyeksi penjualan dan pengalaman
terantisipasi. Biaya usaha (dimasukkan ke dalam ekuivalen kas mereka) dan pajak lokal seru
pa dengan ramalan. Kompleksitas tambahan harus diperhitungkan, dengan meliputi :

1. Arus kas proyek verses arus kas perusahaan induk

2. Arus kas perusahaan induk meningkat keuangan

3. Tunjangan keuangan

4. Risiko politis

6.1.3. Biaya Modal Multinasional

Jika investasi luar negeri dievaluasi dengan menggunakan model arus kas terdiskonto, maka t
ingkat diskonto yang tepat harus dikembangkan. Teori penganggaran modal secara khusus m
enggunakan biaya modal perusahaan sebagai tingkat diskontonya, dengan demikian suatu pro
yek harus menghasilkan pengembalian yang setidaknya sama dengan biaya modal perusahaan
agar dapat diterima. Tingkat patokan (hurdle rate) ini berkaitan dengan proporsi utang dan ek
uitas dalam struktur keuangan perusahaan sebagai berikut ini :

Ka = ke (E/S) + ki (1 – t) (D/S)

Dimana :

Ka : beban rata-rata (setelah pajak) biaya modal

Ke : biaya ekuitas

Ki : biaya utang sebelum pajak

E : nilai ekuitas perusahaan

D : nilai utang perusahaan

S : nilai struktur modal perusahaan (E + D)

T : nilai pajak marginal

Tidaklah mudah untuk mengukur biaya modal sebuah perusahaan multinasional. Biaya modal
ekuitas dapat dihitung dengan beberapa cara. Satu metode yang populer menggabungkan eks
pektasi pengembalian dividen dengan ekspektasi tingkat pertumbuhan dividen. Dengan meng
asumsikan :

DVi = ekspektasi dividen per lembar saham pada akhir periode.

P0 = harga pasar kini saham pada awal periode

g = ekspektasi tingkat pertumbuhan dalam dividen, biaya ekuitas,

Ke dihitung sebagai berikut Ke = DVi/Po + g.

7.1. Sistem Informasi Manajemen/Manajerial

Isu yang Berkaitan dengan Sistem Jarak merupakan kerumitan yang jelas terlihat. Disebabkan
oleh keadaan geografis, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak
pribadi antar manajer operasi lokal dengan manajemen kantor pusat. Tiga strategi teknologi i
nformasi global, yang masing-
masing berhubungan dengan jenis organisasi multinasional tertentu. Keberhasilan yang dicap
ai tergantung pada kesesuaian rancangan system dengan strategi perusahaan :

a) penyebaran rendah dengan sentralisasi yang tinggi. Digunakan oleh organisasi yang lebih k
ecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas dan system informasi domestik mendo
minasi kebutuhan.

b) penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah. Anak perusahaan lokal diberi kendali y
ang signifikan atas pengembangan strategi teknologi infomasi dan system terkait mereka send
iri.

c) Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang tinggi. Disini strategi teknologi informasi globa
l lokal dijalankan oleh perusahaan global dengan aliansi strategi di seluruh dunia. SIstem info
rmasi dirancang untuk mencerminkan kebutuhan perusahaan yang disesuaikan dengan keadaa
n lokal.

7.1.1. Permasalahan Informasi

Akuntan manajemen mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan, mula

i dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa berbagai je
nis pengeluaran beban. Untuk setiap kelompok data yang disampaikan manajemen perusahaa
n harus menentukan periode waktu yang relevan untuk laporan, tingkat akurasi yang diperluk
an, frekuensi pelaporan dan biaya serta manfaat penyusutan dan penyampaian tepat waktu. Di
sini faktor-
faktor lingkungan juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilakn secara translasi
. Laporan dari operasi luar negeri perusaaan multinasioanal AS umumnya ditranslasikan ke d
alam nilai ekuivalen doalr agar para manajer kantor pusat di AS melakukan evaluasi terhadap
investasi mereka dalam dolar.
7.1.2. Masalah Pengendalian Keuangan

Sebuah pernyataan tentang strategi dan sistem informasi yang telah diputuskan, pergantian pe
rhatian pada area yang sama petingnya dalam pengendalian keuangan dan evaluasi kinerja. P
ertimbangan ini sangat penting karena mereka membuat para manajer untuk :

1. Melaksakan strategi keuangan global MNE

2. Mengevaluasi tingkatan dimana strategi yang dipilih berperan dalam meraih target perusah
aan

3. Memotivasi manajemen dan pegawai untuk meraih target finansial perusahaan seefektif da
n seefisien mungkin.

8.1. Sistem Pengendalian Multinasional Melawan Domestik

Sejumlah studi menunjukan bahwa sistem yang digunakan banyak perusahaan multinasional
untuk mengendalikan operasi luar negerinya dalam banyak hal sama dengan yang digunakan
secara domestic. David Hawkins menawarkan empat alasan dasar untuk hal ini :

Pertimbangan kontrol keuangan jarang sekali merupakan sesuatu yang penting dalam taha
p-tahap awal pendirian operasi luar negeri.

Umumnya akan lebih murah untuk menggunakan sistem domestik dari pada harus memb
uat dari awal keseluruhan sistem yang direncanakan untuk operasi luar negeri.

Untuk menyederhanakan penyusunan dan analisis laporan keuangan konsolidasi, pihak k

ontroler perusahaan harus menegaskan bahwa seluruh anak perusahaan yang beroperasi meng
gunakan format dan daftar yang sama untuk mencatat dan mengirimkan data keuangan dan o
perasi.

Mantan eksekusi domestik yang bekerja pada operasi luar negeri dan atasan perusahaan
mereka akan lebih nyaman jika mereka dapat terus menggunakan sebnayak mungkin system
penegndalian domestik umumnya karena mereka mencapai tingkat manajemen tertinggi dena
gn menguasai sistem domestik.

8.1.1. Penganggaran Operasional

Setelah tujuan strategis dan anggaran modal terbuat, selanjutnya manajemen memfokuskan di
ri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan angga
ran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi. Rencana laba ini meru
pakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan operasi, dan skema kompensasi mana
jemen. Kinerja keuangan suatu operasi luar negeri dapat diukur dalam mata uang lokal, mata
uang negara asal, atau kedua-
duanya. Mata uang yang digunakan dapat memiliki pengaruh yang signifikan pada saat menil
ai kinerja suatu unit luar negeri dan manajernya. Nilai mata uang yang berfluktuasi dapat men
gubah laba ketika diukur dalam mata uang lokal dan akan menjadi karugian ketika dinyataka
n dalam mata uang negara asal. Tiga kurs yang mungkin dapat digunakan ketika menyusun dr
aft anggaran operasional pada awal periode :

a) Kurs spot yang berlaku ketika anggaran disuusun

b) Suatu kurs yang diperkirakan akan berlaku pada akhir periode anggaran (kurs proyeksi)

c) Kurs pada akhir periode jika anggaran disesuaikan jika kurs berubah (kurs penutupan)

9.1. Penetapan Biaya Strategis

Dalam mengendalikan biaya pada tahapan produksi, banyak perusahaan diseluruh dunia men
ggunakan standar sistem pembiayaan yang pada dasarnya memperkirakan seberapa besar bia
ya produksi dari sebuah produk sebagai dasar harga penjualan yang masuk akal. Perbedaan h
asil antara biaya standar dan sebebarnya diuji sebagai sebuah dasar untuk bahan penilaian dal
am proses produksi atau pendapatan. Proses ini bisa disimpulkan sebagai sebuah model dasar
harga. Biaya yang diperbolehkan adalah berdasarkan pada penjumlahan target margin keuntu
ngan yang mencerminkan rencana strategis perusahaan dan proyeksi keuangan dari target har
ga jual yang diyakini akan diterima oleh pasar.

Adapun pasar dengan sistem ini, dikenal dengan pembiayaan kaizen, secara signifikan mengu
rangi kepercayaan terhadap sistem pembiayaan standar tradisional. Sistem pembiayaan standa
r mencoba untuk memperkecil perbedaan antara biaya anggaran dan biaya sebenarnya. Sedan
gkan pembiayaan kaizen menekankan untuk melakukan apa yang penting untuk meraih tingk
at performa yang diharapkan dalam kondisi pasar yang kompetitif. Adapun perbedaan-
perbedaan utama lainnya antara konsep pembiayaan kaizen dengan standar, yaitu:

Konsep Biaya Standar

1. Pengendalian biaya.

2. Berdasarkan pada kondisi yang ada.

3. Sasaran : seragam dengan

performa standar.

4. Ketentuan standar ditetapkan tiap tahun.

5. Analisis varian berdasarkan atas aktual versus standar.

6. Menginvestigasi ketika standar tidak tercapai.

Konsep Biaya Kaizen

1. Pengurangan biaya.

2. Berdasarkan pada peningkatan produksi yang berhubungan.

3. Sasaran : mencapai target

pengurangan biaya.

4. Pengurangan biaya ditetapkan perbulan.

5. Menginvestigasi ketika target biaya tidak tercapai.

6. Analisis varian berdasarkan pada pengurangan biaya tetap.

10.1. Evaluasi Performa Usaha Luar Negeri

Penilaian performa adalah inti dari sebuah sistem pengendalian afektif. Sistem evaluasi perfor
ma tepat guna mengizinkan dewan manajemen untuk :

1. Memastikan perilaku manajerial konsisten dengan strategi prioritas.

2. Menilai profitabilitas dari usaha yang ada.

3. Wilayah yang tidak bekerja sesuai rencana.

4. Mengalokasikan sumber-sumber bagi perusahaan secara produktif

5. Mengwvaluasi performa manajerial.

Berikut ini adalah tujuh peringatan yang mungkin bisa menjadi pedoman yang berguna dalam
menilai hasil usaha luar negeri, yaitu :

1. Cabang perusahaan luar negeri tidak bisa dinilai sebagai pusat keuntungan independen keti
ka mereka adalah komponen sistem multinasional.

2. Kriteria laba modal perusahaan besar harus didukung oleh ukuran performa yang dikaitkan
secara spesifik dengan objektif dan lingkungan dari setiap unit usaha luar negeri.

3. Target yang jelas dapat memperhitungkan lingkungan masing-

masing internal dan eksternal cabang perusahaan harus disatukan dengan anggaran performa.

4. Performa cabang perusahaan harus dinilai dalam hal penyimpangan dari semua objektif ini,
alasan penyimpangan, dan respons manajerial untuk perkembangan yang tak terduga.

5. Manajer cabaang perusahaan tidak bertanggung jawab untuk hasil diluar kendali di dalam
dan luar negeri.
6. Manajer cabang perusahaan yang diukur performanya harus berperan penuh dalam menyus
un target-target dimana mereka akan dinilai.

7. Pengukuran performa ganda, finansial, dan non finansial, harus digunakan dalam menilai u
saha luar negeri.

BAB III

PENUTUP

11.1. Kesimpulan

Dari hasil uraian diatas dapat disimpulkan bahwa perencanaan dan pengendalian manajerial s
angatlah penting dalam suatu kegiatan usaha atau organisasi. Perencanaan dan pengendalian
memiliki hubungan yang hampir sama dan bertujuan agar kegiatan usaha atau organisasi berj
alan dan tercapai sesuai keinginan.

11.2. Saran

Dengan adanya makalah ini diharapkan dapat membantu dalam memahami apa itu perencana
an, dan pengendalian manajerial. Dan apabila terdapat kesalahan dan kekurangan pada makal
ah ini, kami mohon dimaafkan. Karena tidak ada gading yang tak retak dan tak ada pula man
usia yang sempurna, karena kesempurnaan hanya milik-
NYA (ALLAH SWT) dan hanya kekuranganlah milik hambanya.

Akhirkata kami ucapkan terima kasih.

mirna sari http://andiasev.blogspot.co.id/2015/05/makalah-perencanaan-dan-

pengendalian.html

BAB II

PEMBAHASAN

A. Penganggaran, Pengertian dan Definisi

Menurut Anthony, Dearden dan Bedford, anggaran operasi sebenarnya adalah rencana
tindakan yang dinyatakan dalam satuan uang untuk satu periode tertentu, biasanya satu tahun.
Sedangkan budget adalah rencana manajemen, dengan anggapan bahwa penyusunan anggaran
akan mengambil langkah-langkah positif untuk merealisasi rencana yang telah disusun.

Sedangkan menurut Gunawan Adisaputra dan marwan Asri, menyatakan bahwa budget
merupakan kata benda, yakni hasil yang diperoleh setelah menyelesaikan tugas perencanaan.
Sedang Penganggaran menunjukkan suatu proses sejak dari tahap persiapan yang diperlukan
sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan informasi yang
perlu, pembagian tugas, dan pelaksanaan rencana tersebut sampai pada akhirnya, tahap
pengawasan dan evaluasi dari hasil pelaksanaan rencana itu.

Banyak sekali definisi atau konotasi budget yang lainnya, namun pengertian-pengertian dan
definisi-definisi tersebut mempunyai karakteristik yang mirip, dan yang paling pokok bahwa
budget merupakan suatu rencana tertulis mengenai kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan oleh
suatu organisasi selama jangka waktu tertentu.

B. Jenis-jenis Anggaran

1. Appropriation Budget

Budget ini memberikan batas daripada pengeluaran yang boleh dilakukan. Batas ini merupakan
jumlah maksimum yang boleh dikeluarkan untuk suatu hal tertentu.

Misalnya : Anggaran dalam pemerintah.

2. Performance Budget

Budget yang didasarkan atas fungsi, aktivitas dan proyek. Karena ditujukan pada fungsi dan
kegiatan yang harus dilakukan, maka memungkinkan dibuatnya penilaian daripada biaya-biaya
yang dihadapkan pada hasil-hasil yang dicapai, dan kemungkinan pula kita membuat penilaian
prestasi (efisiensi).[1]

Sebaliknya dalam appopriation budget pengawasan hanya terbatas pada apakah

pengeluaran tidak melampaui jumlah yang telah ditetapkan, sedangkan mengenai prestasi
memuaskan atau tidak, tidak menjadi persoalan.

3. Fixed Budget

Fixed budget adalah budget yang dibuat untuk satu tingkat kegiatan (one level of activity)
selama jangka waktu tertentu.

Misalnya : Presentase dari kapasitas.

Jumlah produk yang dihasilkan selama jangka waktu tertentu.

Jumlah jam yang dikerjakan selama jangka waktu tertentu.

Anggaran ini disebut pula anggaran statis

4. Anggaran Fleksibel
Suatu anggaran yang dibuat dalm rentang aktivitas, artinya beberapa aktivitas dipecah-pecah
dari suatu rentang yang relevan. Dengan demikian fleksibel budget terdiri dari serangkaian
fixed budget, dengan masing-masing tingkat yang berlainan.

C. Sistem Penyusunan Anggaran

Anggaran disusun dengan berbagai sistem-sistem yang dipengaruhi oleh pikiran-pikiran yang
melandasi pendekatan tersebut. Adapun sistem-sistem dalam penyusunan anggaran yang sering
digunakan adalah :

a. Traditional Budgeting System (Sistem Anggaran Tradisional)

Traditional budgeting system adalah suatu cara menyusun anggaran yang tidak
didasarkan atas pemikiran dan analisa rangkaian kegiatan yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan. Penyusunannya lebih didasarkan pada kebutuhan untuk
belanja/pengeluaran.
Dalam sistem ini, perhatian lebih banyak ditekankan pada pertanggungjawaban
pelaksanaan anggaran secara akuntansi yang meliputi pelaksanaan anggaran, pengawasan
anggaran dan penyusunan pembukuannya. Pengelompokan pos-pos anggaran didasarkan atas
obyek-obyek pengeluaran, sedangkan distribusi anggaran didasarkan atas jatah tiap-tiap
departemen/lembaga.
Sistem pertanggungjawabannya hanya menggunakan kuitansi pengeluaran saja, tanpa
diperiksa dan diteliti apakah dana telah digunakan secara efektif/efisien atau tidak. Mula-mula
pemerintah memberi jatah dana untuk tiap-tiap departemen[2] lembaga kemudian setiap
departemen/lembaga mengambil jatah dana tersebut dan menggunakannya untuk
melaksanakan kegiatan sampai habis. Setelah dana tersebut habis dipakai, setiap
departemen/lembaga melaporkan bahwa dana tersebut sudah dipakai. Jadi tolok ukur
keberhasilan anggaran tersebut adalah pada hasil kerja, maksudnya jika anggaran tersebut
seimbang (balance) maka anggaran tersebut dapat dikatakan berhasil, tetapi jika anggaran
tersebut defisit atau surplus, berarti anggaran tersebut gagal.
Jelaslah, di sini bahwa sistem anggaran tradisional lebih menekan pada segi
pertanggungjawaban keuangan (dana) dari sudut akuntansinya saja tanpa diuji efisien tidaknya
penggunaan dana tersebut. Anggaran diartikan semata-mata sebagai alat dan sebagai dasar
legitimasi (pengabsahan) berapa besarnya pengeluaran negara dan berapa besarnya penerimaan
yang dibutuhkan untuk menutup pengeluaran tersebut.
b. Performance Budgeting System
 Performance budgeting system berorientasi kepada pendayagunaan dana yang tersedia
untuk mencapai hasil yang optimal dari kegiatan yang dilaksanakan. Sistem penyusunan
anggaran ini tidak hanya didasarkan kepada apa yang dibelanjakan saja, seperti yang terjadi di
dalam “Traditional Budget”, tetapi juga didasarkan kepada tujuan-tujuan atau rencana-rencana
tertentu yang untuk pelaksanaannya perlu disusun atau didukung oleh suatu anggaran biaya
yang cukup dan biaya/dana yang dipakai tersebut harus dijalankan secara efektif dan efisien.
Jadi, dalam sistem anggaran performance ini bukan semata-mata berorientasi kepada
berapa jumlah yang dikeluarkan, tetapi sudah dipikirkan terlebih dulu mengenai rencana
kegiatan, apa yang akan dicapai, proyek apa yang akan dikerjakan, dan bagaimana
pengalokasian biaya agar digunakan secara efektif dan efisien.
Sistem ini mulai menitikberatkan pada segi penatalaksanaan (management control),
sehingga dalam sistem ini efisiensi penggunaan dana diperiksa, juga hasil kerjanya.
Pengelompokan pos-pos anggaran didasarkan atas kegiatan dan telah ditetapkan suatu tolok
ukur berupa standar biaya dan hasil kerjanya. Salah satu syarat utama untuk penerapan sistem
ini adalah digunakannya sistem akuntansi biaya sebagai alat untuk menentukan biaya masing-
masing program dan akuntansi biaya sebagai alat untuk mengukur tingkat efisiensi pengeluaran
dana.
Tolok ukur keberhasilan sistem anggaran ini adalah performance atau prestasi dari
tujuan atau hasil anggaran itu dengan menggunakan dana secara efisien.
c. Planning, Programming, Budgeting System (PPBS)
Dalam PPBS ini, perhatian banyak ditekankan pada penyusunan rencana dan program.
Rencana disusun sesuai dengan tujuan nasional yaitu untuk kesejahteraan rakyat karena
pemerintah bertanggung jawab dalam produksi dan distribusi barang-narang maupun jasa-jasa
dan alokasi sumber-sumber ekonomi yang lain. Pengukuran manfaat penggunaan dana, dilihat
dari sudut pengaruhnya terhadap lingkungan secara keseluruhan, baik dalam jangka pendek
maupun dalam jangka panjang. Pengelompokan pos-pos anggaran didasarkan atas tujuan-
tujuan yang hendak dicapai di masa yang akan datang. Mengenai proses penyusunan PPBS ini,
melalui beberapa tahap sebagai berikut:
1.Menentukan tujuan yang hendak dicapai;
2.Mengkaji pengalaman-pengalaman di masa lalu;
3.Melihat prospek perkembangan yang akan datang;
4.Menyusun rencana yang bersifat umum mengenai apa yang akan dilaksanakan.
Setelah keempat tahap, di atas selesai disusun, barulah memasuki tahap selanjutnya yang terdiri
dari :
 1.Menyusun program pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan
2.Berdasarkan program pelaksanaan ditentukan berapa jumlah dana yang diperlukan
untuk melaksanakan program-program tersebut.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam PPBS adalah:
1.Untuk menerapkan sistem ini, dituntut kemampuan dalam menyusun rencana dan
program secara terpadu
2.Dibutuhkan informasi yang lengkap, baik informasi masa lalu maupun informasi
masa yang akan datang yang relevan dengan kebutuhan penyusunan rencana dan program
tersebut.
3.Pengawasan mulai dilaksanakan sebelum pelaksanaan sampai selesainya pelaksanaan
rencana dan program.
Selain ketiga bentuk sistem penganggaran tersebut di atas, dikenal pula sistem
penganggaran yang dinamakan Zero Based Budgeting (ZBB). ZBB merupakan sistem
penganggaran yang didasarkan pada perkiraan kegiatan tahun yang bersangkutan, bukan pada
apa yang telah dilakukan pada masa lalu. ZBB mensyaratkan adanya evaluasi atas semua
kegiatan atau pengeluaran dan semua kegiatan dimulai dari basis nol, tidak ada level
pengeluaran minimum tertentu.

D. Pendekatan Penyusunan Anggaran

a. Pendekatan Penggaran Terpadu

Penyusunan anggaran terpadu dilakukan dengan mengintegrasikan seluruh proses perencanaan

dan penganggaran di lingkungan K/L untuk menghasilkan dokumen RKA-KL dengan
klasifikasi anggaran menurut organisasi, fungsi, program, kegiatan, dan jenis belanja. Integrasi
atau memadukan proses perencanaan dan penganggaran dimaksudkan agar tidak terjadi
duplikasi dalam penyediaan dana untuk K/L baik yang bersifat investasi maupun untuk
keperluan biaya operasional.

b. Pendekatan Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK)

PBK merupakan penyusunan anggaran yang dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan

antara pendanaan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam
pencapaian hasil dan keluaran tersebut. Penyusunan anggaran tersebut mengacu kepada
indikator kinerja, standar biaya, dan evaluasi kinerja.

c. Pendekatan Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM)

KPJM adalah pendekatan penganggaran berdasarkan kebijakan, dengan pengambilan
keputusan yang menimbulkan implikasi anggaran dalam jangka waktu lebih dari satu tahun
anggaran.

E. Penyusunan Anggaran Operasioanal

1. Mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam menyusun anggaran.

2. Pengolahan data dan informasi yang telah dikumpulkan untuk melakukan penaksiran-
penaksiran.

3. Menyusun anggaran serta menyajikannya secara sistematis.

4. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran

5. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerja dengan melakukan
penilaian.

6. Pengolahan dan penganalisaan data untuk menghasilkan kesimpulan terhadap kegiatan

kerja yang telah dilaksanakan serta menyusun kebijakan-kebijakan sebagai tindak lanjut dari
kesimpulan yang telah di ambil.

F. Anggaran Fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian

Pada dasarnya antara perencanaan dan pengendalian itu dua hal yang berkaitan. Perencanaan
disusun untuk pengendalian, sebaliknya pengendalian dilaksanakan dalam rangka tindak lanjut
perencanaan, apabila digambarkan akan tampak pada Gambar 2.1. Pada Gambar 2.1 tampak
bahwa langkahlangkah perencanaan dan pengendalian saling berkaitan. Dalam langkah
pelaksanaan dan pengendalian digambarkan, pertama perencanaan dibuat sebelum
dilaksanakan perlu dikendalikan, kemudian pelaksanaan perencanaan dievaluasi, setelah
adanya evaluasi perencanaan perlu dikoreksi dan direvisi untuk perencanaan periode
berikutnya begitu prosesnya terus-menerus.

Langkah-langkah menerapkan anggaran fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian,

adalah sebagai berikut.

Pertama: Pada awal periode, perusahaan menyusun anggaran (budget) yang terdiri dari biaya
variabel dan biaya tetap pada berbagai jenjang.

Kedua: Pada saat data realisasi pelaksanaan diketahui bandingkan dengan anggaran fleksibel
pada tingkat kegiatan yang sama dan akan diketahui penyimpangan realitas dari anggaran.
Ketiga: Analisis seluruh penyimpangan yang terjadi dan mengevaluasi penyebabnya.

Contoh:

PT. LUMEN ELEKTRIK mempunyai anggaran pendapatan dan biaya operasi sebagaiberikut.

Tabel 1.3

PT.LUMEN ELEKTRIK

ANGGARAN PENDAPATAN DAN BIAYA

PERIODE 2015

KA.PASITAS 100.000 UNIT

Jenis Uraian Variabel / Tetap Per Unit Jumlah

Penjualan 100.000 1.500 150.000.000

Biaya Produksi

Bahan Baku Variabel 200 20.000.000

Upah Langsung Variabel 150 15.000.000

Overhead Pabrik Variabel 150 15.000.000

Overhead Pabrik Tetap 100 10.000.000

Biaya Produksi Total 600 60.000.000

Biaya Kotor Operasi 900 90.000.000

Biaya Operasi
Variabel
Biaya Pemasaran 100 10.000.000
Tetap
Biaya Pemasaran 50 5.000.000
Variabel
Biaya Administrasi & 120 12.000.000
Umum Tetap
80 8.000.000
 Biaya Administrasi & Variabel 50 5.000.000
Umum
Tetap 30 3.000.000
Biaya Operasi Lain-lain
430 43.000.000
Biaya Operasi Lain-lain
470 47.000.000
Biaya Operasi Total

Biaya Operasi Bersih

Tetap 50 5.000.000
Biaya di Luar Operasi
Tetap 50 5.000.000
Biaya Sewa
100 10.000.000
Biaya Bunga

370 37.000.000

Laba Bersih

Pada akhir periode PT.LUMEN ELEKTRIK mempunyai laporan realisasi selamaperiode

2015 sebagai berikut.

Tabel 1.4

PT. LUMEN ELEKTRIK

LAPORAN LABA-RUGI

PERIODE YANG BERAKHIR 31 DESEMBER 2015

Penjualan 100.000 90.000 Unit @ 1.600 144.000.000

Biaya Produksi

Bahan Baku 19.580.000

Upah Langsung 12.880.000

Overhead Pabrik 13.800.000

Overhead Pabrik 10.500.000

Biaya Produksi Total

Biaya Kotor Operasi 56.760.000

Laba Kotor 87.240.000

Operasi

Biaya Operasi

Biaya Pemasaran Variabel 9.000.000

Biaya Pemasaran Tetap 5.500.000

Biaya Administrasi & Umum 12.600.000

Variabael
7.500.000
Biaya Administrasi & Umum Tetap
5.400.000
Biaya Operasi Lain-lain Variabel
3.000.000 43.000.000
Biaya Operasi Lain-lain Tetap

Laba Bersih
44.240.000
Operasi
Total Biaya Operasi
 5.000.000

Biaya di Luar Operasi 5.000.000 10.000.000

Biaya Sewa

Biaya Bunga 34.240.000

Laba Bersih

Total Biaya di Luar Operasi

Dari dua informasi anggaran dan realisasi tersebut maka langkah berikutnya adalah
membandingkan antara kedua sumber informasi untuk mengetahui penyimpangan yang
terjadi. Sebelum kita mengevaluasi lebih lanjut antara anggaran fleksibel dan realisasi, terlebih
dahulu akan ditunjukkan kelemahan anggaran tetap sebagai alat perencanaan
dan pengendalian, coba Anda lihat bagaimana anggaran tetap tidak memberikan gambaran
yang tepat dalam evaluasi pelaksanaan dengan memperhatikan Tabel 1.5 berikut.

Tabel 1.5

PT. LUMEN ELEKTRIK

PERBANDINGAN REALISASI DAN ANGGARAN TETAP

PERIODE 2015
 Anggaran Realisasi Selisih
Menguntungkan (M)
(100.000 (90.000 Unit)
Unit) Tidak
Menguntunkan (TM)

Penjualan 150.000.000 144.000.000 6.000.000 TM

Biaya Produksi

Bahan Baku 20.000.000 19.580.000 240.000 M

Upah Langsung 15.000.000 12.880.000 2.120.000 M

Biaya Overhead Variabel 15.000.000 13.800.000 1.200.000 M

Biaya Overhead Tetap 10.000.000 10.500.000 (500.000) TM

Total Biaya Produksi 60.000.000 56.760.000 3.240.000 M

Laba Kotor Operasi 90.000.000 87.240.000 2.760.000 TM

Biaya Operasi

Biaya Pemasaran Variabel 10.000.000 9.000.000 1.000.000 M

Biaya Pemasaran Tetap 5.000.000 5.500.000 (500.000) TM

Biaya Administrasi & 12.000.000 12.600.000 (600.000) TM

Umum Variabel
8.000.000 7.500.000 500.000 M
Biaya Administrasi &
5.000.000 5.400.000 (400.000) TM
Umum Tetap
3.000.000 3.000.00043.000.000 --------------
Biaya Operasi Lain-lain
Variabel 43.000.000 --------------
 Biaya Operasi Lain-lain
Tetap
5.000.000
Total Biaya Operasi
5.000.000 5.000.000 --------------

5.000.000 10.000.000 --------------

Biaya di Luar Operasi
10.000.000 --------------
Biaya Sewa
34.240.000
Biaya Bunga
37.000.000 (2.760.000) TM
Total Biaya di Luar Operasi

Laba Bersih

Dengan melihat perbandingan antara anggaran tetap dan realisasi pada Tabel 1.5 maka
penganalisis (manajemen) bisa mengambil suatu kesimpulan yang salah, lihat saja pada
penjualan yang dianggarkan sebesar Rp150.000.000,00 hanya terealisir Rp144.000.000,00
maka tampak selisih Tidak Menguntungkan sebesar Rp6.000.000,00 karena hasil jual tidak
mencapai anggaran. Hal ini sebetulnya tidak benar, ketidakbenaran tersebut disebabkan karena
membandingkan dua hal yang berbeda, yaitu tolok ukur untuk 100.000 unit dibandingkan
dengan realisasi yang berjumlah 90.000 unit. Contoh lain tampak pada biaya bahan baku, upah
langsung dan biaya-biaya variabel lainnya. Coba Anda amati akun biaya bahan baku
dalam laporan perbandingan di atas, tampak bahwa biaya bahan baku dianggarkan sebesar
Rp20.000.000,00 dan realisasinya hanya sebesar Rp19.580.000,00 atau ada selisih
menguntungkan sebesar Rp420.000,00. Sekarang kalua laporan menunjukkan hal yang sama,
tentunya pihak yang mengeluarkan dan membeli bahan baku akan mendapat pujian karena
penghematannya, hal ini sama sekali tidak benar, mengapa? Sebab apabila diteliti lebih lanjut
sebenamya biaya bahan-bahan dan beberapa akun biaya lain akan menimbulkan selisih tidak
menguntungkan, karena bahan baku tersebut dianggarkan Rp20.000.000,00 untuk 100.000 unit
(atau per unit Rp200,00), sehingga apabila realisasinya hanya 90.000 unit, seharusnya biaya
bahan baku yang dikeluarkan adalah 90.000 x Rp 200,00 = Rp18.000.000,00 atau ada
pemborosan sebesar Rp1.580.000,00 (Rp18.000.000,00 Rp19.580.000,00). Sekarang kita coba
membandingkan realisasi dengan anggaran fleksibel pada kapasitas (tingkat kegiatan) 90.000
unit. Pada kapasitas sesungguhnya 90.000 unit biaya variabel sesuai dengan sifatnya,
seharusnya akan dikeluarkan sebesar 90.000 x biaya variabel per unit, sedang biaya tetap
kapasitas berapa pun akan tetap jumlah totalnya. Fleksibel dengan realisasinya akan tampak
seperti Tabel 1.6 berikut ini.

Tabel 1.6

PT. LUMEN ELEKTRIK

PERBANDINGAN ANTARA ANGGARAN FLEKSIBEL DENGAN REALISASI

KAPASITAS 90.000 UNIT

Uraian Anggaran Realisasi Selisih (M / TM)

Fleksibel

Penjualan 90.000 Unit 135.000.000 144.000.000 9.000.000 M

Biaya Variabel

Bahan Baku 18.000.000 19.580.000 (1.580.000) TM

Upah Langsung 13.500.000 12.880.000 620.000 M

Overhead Pabrik 13.500.000 13.800.000 (300.000) TM

Biaya Pemasaran 9.000.000 9.000.000 -------------

Biaya Administrasi Umum 10.800.000 12.600.000 (1.800.000) TM

Biaya Operasi Lain-lain 4.500.000 5.400.000 (900.000) TM

Jumlah Biaya Variabel 69.300.000 73.260.000 (3.960.000) TM

Laba Kontribusi 65.700.000 70.740.000 5.040.000 M

Biaya Tetap
 Biaya Overhead 10.000.000 10.500.000 (500.000) TM

Biaya Pemasaran 5.000.000 5.500.000 (500.000) TM

Biaya Administrasi & 8.000.000 7.500.000 500.000 M

Umum
3.000.000 3.000.000 -------------
Biaya Operasi Lain-lain
5.000.000 5.000.000 -------------
Biaya Sewa
5.000.000 5.000.000 -------------
Biaya Bunga
36.000.000 36.500.000 (500.000) TM
Jumlah Biaya Tetap

29.700.000 34.240.000 4.540.000 M

Laba Bersih

Setelah kita membandingkan realisasi dengan anggaran fleksibel maka tampak selisih yang
menguntungkan dan selisih-selisih yang tidak menguntungkan dengan benar, artinya biaya-
biaya seharusnya dikeluarkan secara proporsional dengan kapasitas dibebankan secara
proporsional (yaitu pada kapasitas 90.000 unit), sedang biaya yang tidak dipengaruhi
perubahan kapasitasdibebankan secara total tanpa perubahan.

Tabel 1.6 menunjukkan bahwa biaya-biaya variabel yang dikeluarkan lebih besar
dari anggarannya yang terdiri dari biaya bahan baku, biaya overhead,biaya
pemasaran, biaya administrasi dan biaya operasi lain-lain.

Sedangkan biaya variabel upah langsung bisa dihemat sebesarRp620.000,00. Secara

keseluruhan PT.LUMEN ELEKTRIK mempunyai laba bersih yang lebih besar dibandingkan
dengan yang dianggarkan pada kapasitassesungguhnya.

Penyusunan anggaran fleksibel dan departemenisasi biaya

Pada perusahaan yang cukup besar,

operasi perusahaan biasanyadilakukan oleh departemen (bagian). Masing-masing
departemen mempunyai tanggung jawab dan wewenang individu, begitu juga dalam
penentuan biaya, untuk tiap-tiap departemen mempunyai tanggung jawab penentuan
biaya untuk tiap-tiap departemen masing-masing. Biaya langsung departemen jelas merupakan
tanggung jawab, tetapi biaya yang tidak langsung belum tentu seluruhnya terdiri dari dua
kelompok biaya, pertama biaya yang bisa dikendalikan oleh masing-masing departemen yang
disebut biaya yang terkendali (Controllable Cost) dan biaya yang tidak bisa dikendalikan oleh
departemen disebut biaya yang tidak terkendali (Non Controllable Cost).Penyusutan anggaran
fleksibel untuk tiap-tiap departemen akan lebih bermanfaat karena bisa dipakai sebagai alat
pengawasan terhadap biaya-biaya yang terjadi pada departemen-departemen dalam
perusahaan, sehingga sebaiknya penyusunan dan penyajiannya terinci, memisahkan biaya yang
termasuk biaya yang bisa dikendalikan departemen dan biaya yang tidak bisa dikendalikan
departemen.

Contoh: Sebuah anggaran fleksibel yang disusun untuk departemen pembangkit listrik dari
PT.ANGKASA bulan Mei 2015 sebagai berikut.

Tabel 1.7

PT ANGKASA

ANGGARAN BIA Y A BULAN Mel 2015

DEPARTEMEN PEMBANGKIT TENAGA LISTRIK

TBV Biaya Tetap Tingkat kegiatan

Jam Per Bulan 90% 100% 110% 120%

(Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp)

Biaya Terkendali

Upah tak langsung 900 - 13.500.000 16.200.000 18.900.000 21.600.000

Upah langsung 200 800.000 3.800.000 4.400.000 5.000.000 5.600.000

Bahan penolong 500 - 7.500.000 9.000.000 10.500.000 12.000.000

Reparasi 80 2.000.000 3.200.000 3.440.000 3.680.000 3.920.000

Pemeliharaan 100 4.000.000 5.500.000 5.800.000 6.100.000 6.400.000

6.800.000 33.500.000 38.840.000 44.180.000 49.520.000

BiayaTidak
Terkendali
3.200.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000
Pengawas pusat
800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Pajak dan asuransi
25.000.000 25.000.000 25.000.000 25.000.000 25.000.000
Depresiasi

29.000.000 29.000.000 29.000.000 29.000.000 29.000.000

Jumlah Biaya 1.780 35.800.000 62.500.000 67.840.000 73.180.000 78.520.000

*TBV = Tarif Biaya Variabel

Meskipun dalam perhitungan anggaran fleksibel di atas disusun untuk tiap-tiap bulan, bukan
berarti anggaran fleksibel harus disusun bulanan. Anggaran fleksibel juga bisa disusun berdasar
batas waktu yang lain

misalnya, tri wulan, semester, tahunan dan sebagainya.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Perencanaan adalah pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya
dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan tujuan tertentu. Sedangkan pengendalian adalah
melihat kebelakang,menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan membandingkan
dengan hasil yang direncanakan sebelumnya.

Dalam organisasi dan perusahaan anggaran sangat dibutuhkan untuk sebagai alat untuk
pengawasan dan pengendalian dan juga untuk esiensi dan efektifitas dana suatu organisasi.
Anggran juga mempunyai beberrapa komponen dantaranya anggaran operational dan
keuangan, dan masih terbagi beberapa komponen lagi, dan semuanya saling mempunyai
keterkaitan satu sama lainnya,
B. Saran

Demikian yang dapat kami paparkan mengenai materi yang menjadi pokok bahasan dalam
makalah ini tentang “Penganggaran dan Perencanaan Pengendalian”, tentunya masih banyak
kekurangan dan kelemahannya, kerena terbatasnya Pengetahuan dan kurangnya rujukan atau
referensi yang ada hubungannya dengan Judul makalah ini. Penulis banyak berharap para
pembaca memberikan kritik dan Saran yang membangun kepada penulis demi sempurnanya
makalah ini dan dan Penulisan makalah di kesempatan-kesempatan berikutnya. Semoga
makalah ini Berguna bagi penulis pada khususnya juga para pembaca pada umumnya.

Muhammad Ma'arif http://manajemenakuntansi1.blogspot.co.id/2016/11/v-

behaviorurldefaultvmlo.html