ASET LEASING

Manajer yang cerdas akan memilih aset leasing daripada membelinya. Berdasarkan
laporan keuangan Divisi XYZ, misalnya manajer menjual aset tetap dengan nilai
buku sebesar Rp300.000 dan mengembalikan hasil penjualan ke kantor pusat, lalu
menyewa aset tersebut denga tari sewa Rp60.000/tahun.

Keterangan Tanpa Sewa Dengan Sewa

Pendapatan Rp1.000.000 Rp1.000.000

Beban – Beban
Penyusutan Rp850.000 Rp850.000
Beban Sewa Rp50.000 Rp60.000
Total Beban Rp900.000 Rp910.000
Laba Sebelum Pajak Rp100.000 Rp90.000
Biaya Modal (Rp500.000 x 10%) Rp50.000
(50.000 X 10%) Rp5.000
Residual Income Rp50.000 Rp85.000

Berdasarkan tabel tersebut, dapat telihat bahwa laba sebelum pajak akan
berkurang karena beban sewa untuk aset baru lebih besar daripada beban penyusutan
aset yang telah dijual. Dengan demikian, Residual Income akan meningkat karena
beban sewa lebih tinggi dibanding penyusutan yang akan diimbangi dengan biaya
modal yang lebih kecil. Tentunya berdasarkan perhitungan berikut, manajer akan
memilih opsi menyewa aset daripada memilikinya, dengan syarat tingkat bunga lebih
rendah daripada biaya modal yang dimasukkan dalam dasar investasi.

FASILITAS MENGANGGUR

Aset yang menganggur diperbolehkan untuk tidak dimasukkan dari dasar investasi.
Hal ini bertujuan untuk menghilangkan aset yang kurang bermanfaat.

LIABILITAS JANGKA PANJANG

Pada umumnya, unit bisnis akan menerima modal secara permanen dari kantor pusat
dalam bentuk dana. Namun terdapat suatu kondisi dimana kantor pusat akan
melakukan pembiayaan untuk unit bisnis tersebut. Dana yang dipinjam tersebut
terpisah dan Residual Income dihitung berdasarkan aset yang diperoleh dari sumber
kantor pusat dan tidak berdasarkan total aset.
BIAYA MODAL

Tarif yang digunakan untuk menghitung biaya modal ditetapkan oleh kantor pusat.
Secara konseptual, tari yang digunakan berbeda antara satu unit bisnis dengan
lainnya, namun dalam praktiknya tarif tersebut sama. Beberapa perusahaan
menggunakan tari yang lebih rendah pada modal kerjanya daripada aset tetapnya. Hal
ini dikarenakan modal kerja mempunyai resiko yang lebih rendah daripada aset tetap
sebab dana yang diperoleh merupakan dana jangka pendek. Disisi lain, tarif yang
lebih rendah merupakan cara untuk kompensasi karena perusahaan memasukkan
persediaan dan piutangnya dalam dasar investasi sebesar harga pokok. Dengan tarif
yang lebih rendah juga merupakan pengakuan bahwa dana yang diperoleh tersebut
mempunyai beban bungan nol.

KORELASI DENGAN STRUKTUR ORGANISASI

STRUKTUR VERTIKAL

Organisasi dibagi berdasarkan fungsi utamanya. Tanggung jawab secara keseluruhan

untuk ungsi produksi, penjualan, dan keuangan, diberikan kepada wakil direktur,
yang mendelegasikan tanggung jawab kepada struktur dibawahnya sesuai dengan
hierarki. Namun, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan
mereka.

STRUKTUR HORIZONTAL

Jika maksudnya membebankan atas laba dan investasi kepada beberapa direktur,
maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling
sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis.
Masing-masing wakil direktur mengendalikan pusat laba atau investasi daripada pusat
pendapatan atau pusat biaya fungsional.

PEMILIHAN STRUKTUR

Perusahaan yang menghasilkna dan menjual beberapa produk yang berbeda mungkin
menggunakan struktur horizontal. Jenis perusahaan yang dipilh akan mempengaruhi
pusat pertanggung jawaban, yang pada giliannya berfungsi sebagai kerangka bagi
arus data dan kebutuhan pelaporan.
 MENETAPKAN PERTANGGUNGJAWABAN

Setelah memilih jenis struktur organisasi, tugas penting selanjutnya adalah

menggambarkan pertanggungjawaban tersebut. Tanggung jawab terhadap sesuatu
membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan
wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki
kinerjanya.

Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas pada

kenyataannya akan membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer
segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidak independen satu
sama lain dan tanggung jawab mereka bisa tumpang tindih.

Oleh karena itu, konstruksi atas kerangka pertanggungjawaban yang seimbang

adalah benar-benar sulit dan sering kali membutuhkan kompromi. Faktor yang paling
penting dalam menggambarkan pertanggungjawaban adalah masalah tingkat diskresi
dan pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna melaksanakan ungsi atau
tugas yang didelegasikan.

Dalam konteks ini, pengendalian berarti bahwa manajer mempunyai

kemampuan yang signiikan untuk mengubah jumlah dari pos tersebut. Misalnya,
seorang manajer pemasaran akan mengendalikan biaya iklan dan promosi, tetapi ia
tidak mengendalikan biaya penyusutan atas truk yang digunakan untuk mengantar
barang dagang. Seorang mandor akan mengendalikan kuantitas bahan baku dan
perlengkapan yang digunakan karena ia mendelegasikan tugas dan mengawasi
pekerja, tetapi ia tidak memiliki pengendalian atas harga bahan baku yang digunakan.
Oleh karena itu, sebaiknya untuk mengendalikan biaya bahan baku diserahkan pada
bagian departemen pembelian.

Pada tahun 1956, American Accounting Association (AAA) menerbitkan

beberapa pedoman dan merekomendasikan beberapa hal berikut :

a. Orang dengan wewenang atas akuisisi atau penggunaan barang dan jasa
sebaiknya dibebankan dengan biaya dai barang dan jasa tersebut
b. Orang yang secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya melalui
tindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut
c. Orang yang tidak dapat menmpengaruhi jumlah biaya secara signifikan
melalui tindakan langsung, maka dapat dibebankan dengan elemen yang
diinginkan manajemen agar orang tersebut memperhatikannya. Dengan
demikian, ia akan membantu mempengaruhi orang lain yang
bertanggungjawab.
 PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN
BERDASARKAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

ANGGARAN PERTANGGUNGJAWABAN

Basis yang digunakan dalam mengevaluasi kinerja orang yang

bertanggungjawab atas setiap unit organisasi adalah dengan menyusun anggaran yang
membebankan target biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan.
Karakteristik anggaran pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan
biaya yang dapat dikendalikan.

Biaya yang dapat dikendalikan berbeda dengan biaya langsung. Terdapat

banyak biaya langsung yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat biaya dan
yang tidak dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala pusat biaya tersebut
contohnya penyusutan peralatan. Karena biaya penyusutan memiliki rumus tersendiri
maka harus dikeluarkan dari tingkat pertanggungjawaban.

Dengan hanya membebankan biaya yang dapat dikendalikan kepada masing-

masing kepala pusat biaya, manajemen akan mempunyai dasar yang wajar untuk
membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai
efektivitas penyelia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi dan untuk
mengendalikan penyebab terjadinya inefisiensi.

Proses penyusunan anggaran akan efektif jika dimulai dari tingkat organisasi
paling bawah dan kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui rantain
komando yang berbentuk seperti piramida.

AKUMULASI DATA

Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan

anggaran, akumulasi pos laba dan biaya aktual harus mengikuti pola jaringan
pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan 3 klasifikasi dimensi terhadap biaya dan
pendapatan, yaitu :

a. Biaya diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban

b. Biaya tersebut dikalsifikasikan dengan biaya yang dapat dikendalikan dan
tidak dapat dikendalikan
c. Biaya tersebut dikendalikan berdasarkan jenis biaya
PELAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN

Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan

pertanggungjawaban atau laporan kinerja periodik. Laporan ini merupakan media
yang melalui biaya yang dapat dikendalikan, efisiensi manajerial yang dapat diukur,
dan pencapaian tujuan dinilai.

Alat pengendali ini melaporkan apa yang terjadi berdasarkan akun dan
tanggung jawab fungsional dari individu. Laporan ini didistribusikan kepada
manajemen puncak dan manajer di tingkat yang lebih rendah. Untuk meningkatkan
efisiensi, laporan ini disusun dengan “bentuk piramida”

Kontribusi utama akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi

pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan
efisiensi melalui pembebanan tangung jawab untuk biaya tersebut.

ASUMSI KEPERILAKUAN DARI AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN

a. Manajemen berdasarkan perkecualian (Management by Exception) adalah

mencukupi untuk mengendalikan operasi secara efektif
b. Manajemen berdasarkan tujuan (Management by Objectives) akan
menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis
untuk mencapainya yang disetujui bersama
c. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki
organisasi
d. Manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan
akuntabilitas yang dibebankannya memalui hierarki organisasi
e. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama, bukan
persaingan

MANAJEMEN BERDASARKAN PERKECUALIAN

Mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan mengendalikan aktivitas

organisasi dengan efektif, manajer sebaiknya berfokus pada bidang-bidang dimana
hasil aktual yang meyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan.
Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban adalah sesuai
untuk menarik perhatian manajemen pada bidang yang menyimpang dari norma awal
yang telah ditentukan sebelumnya da mendorong tindakan perbaikan yang segera
guna mendorong atau melakukan koreksi atas perilaku.

MANAJEMEN BERDASARKAN TUJUAN

adalah pendekatan manajemen yang didesain untuk mengatasi beerbagai

respon manusia yang disfungsional dan dipicu oleh usaha untuk mengendalikan
operasi menggunakan dominasi

Untuk memperoleh motivasi dan komunikasi optimal dari manajemen

berdasarkan tujuan dan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kondisi lingkungab
tertentu yang menguntungkan harus ada atau dipadang ada. Kondisi tersebut antara
lain meliputi :

a. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak

harus menyediakan arahan secara keseluruhan dengan cara menspesifikasikan
tujuan dan cita-cita perusahaan secara keseluruha
b. Dlam formulasi bersama atas tujuan kinerja dan rencana tindakan terperinci,
manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus
memaksimalka keselaran antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karir dari
kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara keseluruhan.
c. Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pecapaian tujuan
perusahaan secara simultan memenuhi kebutuhan pribadi
d. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka,
maka mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasan
tujuan yang dicapainya.

KESESUAIAN ANTARA JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN DAN

STRUKTUR ORGANISASI

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian

organisasi ditingkatkan dengan menciptakanjaringan pusat pertanggungjawaban yang
sesuai dengan struktur organisasi formal.

Oleh karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan

sistem akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain
secara hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam
pendelegasian dan penyebaran.
PENERIMAAN TANGGUNG JAWAB

Elemen terpenting dalam keberhasilan sistem akuntansi pertanggungjawaban

adalah penerimaan manajer pusat pertanggungjawawaban atas tanggungjawab yang
diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk dimintai
pertanggungjawaban. Kerelaan untuk menerima tanggungjawab bergantung pada
bagaimana mereka memandang diskresi dan pengendalian atas sumber daya manusia
dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan.

Oleh karena tahapan evaluasi kinerja akuntansi pertanggungjawaban

mengungkapkan keberhasilan ataupun kegagalan kinerja, terdapat kepercayaan
implisit antara yang dikendalikan dengan atasannya. Penetapan tujuan bersama yang
dihasilkan oleh akuntansi pertanggungjawaban akan menghasilkan perbaikan dalam
komunikasi antar segmen dan didalam segmen itu sendiri hanya jika seluruh manajer
pusat pertanggungjawaban terbuka dan mau mengungkapkan harapan mereka
mengenai tingkat kinerja yang realistis dan strategi untuk mencapainya.

KAPABILITAS UNTUK MENDORONG KERJASAMA

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kinerja kerjasama organisasi

dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan
gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama serta
meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan
mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri sebagai bagian yang
penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang
mencapai tujuan.

MASALAH DALAM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

a. Klasiikasi Biaya. Untuk menjdikan sistem akuntansi pertanggungjawaban

menjadi efektif, menjadikan klasifikasi yang tepat antara biaya terkendali dan
tidak terkendali merupakan syarat utama. Akan tetapi, dalam praktiknya sulit
timbul ketika melakukan hal itu karena sifat yang kompleks dan berbagai
biaya
b. Konflik antar Departemen. Departemen yang terpisah dapat menyebabkan
persaingan antar departemen dan mungkin merugikan kepentingan perusahaan
secara keseluruhan, Manajer dapat betindak yang terbaik untuk
kepentingannya sendiri, tetapi tidak dalam kepentingan terbaik perusahaan.
c. Keterlambatan Pelaporan. Laporan pertanggungjawaban mungkin tertunda.
Setiap pusat pertanggungjawaban dapat mengambil waktu sendiri dalam
menyusun laporan.
d. Overloading Informasi. Tanggung jawab laporan akuntansi dapat
overloading dengan semua informasi tersedia. Bahaya ini melekat dalam
sistem, tetapi dengan instruksi yang jelas oleh manajemen untuk fungsi sistem
dan penyusunan lapora, dll.
e. Ketergantungan Lengkap akan Menipu. Akuntansi pertanggungjawaban
tidak dapat diandalkan sepenuhnya sebagai alat pengendalian manajemen.
Sistem ini adalah hanya untuk mengarahkan perhatian manajemen ke daerah
kinerja yang diperlukan untuk penyelidikan lebih lanjut.