Profil

Automation Consulting Service

Clifford Reed, Jack Leland, dan Angela Goldberg mendirikan

Automation Consulting Service

(ACS) pada tahun 1983 sebagai perusahaan konsultan teknis yang mengkhususkan diri dalam
otomatisasi pabrik untuk perusahaan industri manufaktur. ACS memberikan masukan kepada klien
dalam hal pengembangan strategi otomatisasi dan fasilitas perencanaan jangka panjang dan juga
memberikan panduan dalam desain dan pelaksanaan proyek-proyek otomatisasi tertentu. Berawal
dari Boston, ACS telah mempunyai tiga lokasi tambahan. Kantor ACS telah dibuka di Philadelphia dan
Detroit pada tahun 1985 dan 1986, dan ACS telah mempunyai mitra lokal di San Jose, California pada
tahun 1988. Pada tahun 1989, ACS memiliki staf profesional berjumlah 83 konsultan dan pendapatan
hampir $ 26.000.000. ACS memiliki rencana untuk bermintra dengan kantor di Eropa dalam waktu
dekat.

Saat pembukaan partnership pertama tahun 1983 permintaan akan jasa konsultan otomatisasi
meningkat stabil dan diprediksi akan terus bertumb

uh dalam periode 90’ an, para pendiri pun

menekankan target bahwa ACS harus mencapai laba pada level tertinggi dan itu merupakan
prioritas, mereka mengharuskan itu tercapai karena ada tiga alasan yaitu: 1.

Hampir seluruh klien ACS adalah perusahaan manufaktur besar dengan lini bisnis yang bermacam-
macam sehingga ini merupakan kesempatan besar bagi ACS. 2.

Para pendiri harus menjaga hubungan baik dengan sebanyak-banyaknya klien selagi pasar konsultan
ini masih muda dan berkembang, sehingga akan menjamin kepercayaan klien tersebut dimasa
mendatang. 3.

Jika tidak ada target pertumbuhan maka tidak akan memotivasi para partner untuk mencapai
kesuksesan bagi ACS. Dan pada 1989 ACS mendapatkan pendapatan dua kali lipat dari pendapatan
tahun pertamanya, hal ini disebabkan ACS ditunjang oleh talenta berbakat dan berpengalaman
dibidangnya terutama para pendiri perusahaan yang memilki latar belakang pengalaman
perusahaan dan pendidikan tinggi ternama. Para petinggi ini kemudian disebut sebagai Komite
Eksekutif, untuk para Partner bertanggungjawab untuk masing-masing kantor di tiap kota, tiap
kantor dikepalai oleh seorang Manajer Partner yang memiliki tanggungjawab berkaitan dengan
pengelolaan revenue, perekrutan pegawai dan pengembangan klien, tiap-tiap kantor memiliki
jumlah partner yang bervariasi mulai 3 hingga 6 partner hingga 8 sampai 31 partner non-
professional. Sebagai bentuk dari fokus target yaitu pertumbuhan revenue, setiap kantor cabang
memiliki pusat revenue yang di kendalikan oleh masing-masing partner sebagai kendali tunggal
pusat pendapatan, kompensasi dari tiap partner didasarkan oleh persentase kepimilikan saham
perusahaan oleh seorang partner dan dikalikan revenue yang dapat dia kumpulkan. Sedangkan
untuk beban-beban akan dikonsolidasikan kepada perusahaan induk.

Permasalahan yang Dihadapi oleh

Automation Consulting Service

Dalam kunjungannya ke masing-masing kantor cabang, banyak yang dipikirkan dan direncakan para
pendiri untuk kelangsungan perusahaan konsultasi ini, dengan serangkaian temuan, fokus masalah
dan pertanyaan terkait permasalahan yang terjadi di masing-masing cabang ACS.

San Jose

Isu di kantor ini mencakup tindakan yang dipertanyakan yang dilakukan oleh Partner Douglas
Crowley dan disetujui oleh Managing Partner Kyle Ross. Dia memutuskan bahwa perlu untuk
"mensubsidi silang" dan menaikkan harga pekerjaan khusus ini untuk menutupi biaya di pekerjaan
lain yang melebihi anggaran. Masalah ini berasal dari personil yang relatif baru di kantor San Jose
yang tidak diberi panduan mengenai praktik penagihan dan kebijakan bisnis. Kesalahannya terletak
pada bagian atas organisasi, karena mereka harus mengkomunikasikan beberapa bentuk panduan
dan menegakkan kebijakan yang menjadi kepentingan terbaik bisnis secara keseluruhan. Tindakan
ini tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang untuk membangun hubungan klien yang kuat.
Namun, para pendiri tidak pernah menetapkan pedoman untuk praktik bisnis umum atau praktik
penjualan dan penagihan. Panduan ini harus ditangani dalam strategi jangka panjang; Namun,
perbaikan jangka pendek untuk tindakan ini jauh lebih penting bagi arahan perusahaan. Para pendiri
ingin menghukum tindakan ini, namun tidak ingin membunuh jiwa kewirausahaan. Gaya manajemen
tradisional mereka yang hands-off mencegah mereka memiliki dasar hukuman yang kuat, dan
hukuman apapun dapat mengancam hubungan antara pasangan. Cara yang tepat untuk mengelola
krisis ini adalah mengadakan pertemuan interaktif dengan Crowley dan Ross dan mendiskusikan
implikasi tindakan mereka. Secara publik menghukum mereka kantor San Jose, tapi mungkin juga
menyebabkan pihak lain didirikan. Sebagai gantinya, dua model bisnis ACE adalah model bisnis ACS.
Selanjutnya, biaya subsidi silang yang dibebankan ke Powerhouse harus segera dikembalikan. ACS
harus mengungkapkan kepada mereka bahwa ada kesalahan penagihan karena adanya perbedaan
dalam filosofi manajemen antara para pendiri dan cabang San Jose yang baru diakuisisi. Jika ACS
bertindak sesuai dengan tujuan strategis mereka, mereka akan dimuka dan jujur dengan
Powerhouse dan berharap mereka akan terus maju dalam proyek ini.

Detroit

Masalah Detroit timbul karena kurangnya permintaan akan layanannya, dan juga kurangnya rencana
pengembangan bisnis. Dalam dua bulan, separuh staf profesional kantor mereka tidak memiliki
pekerjaan yang dapat ditagih, sehingga menghasilkan nol persen. Alih-alih berfokus pada rencana
pengembangan bisnis, kantor Detroit telah berfokus pada tiga proyek besar yang ada, dengan
harapan mereka akan menindaklanjuti pekerjaan tambahan. Bila tidak ada proyek tambahan yang
terwujud, kantor ini menghadapi masalah besar. Prospeksi dan pemanfaatan adalah dua metrik
yang harus dipantau secara ketat dan sering. Pendiri menyadari bahwa insentif finansial saja
bukanlah cara yang sangat mudah untuk mengendalikan pemanfaatan. Untuk meringankan masalah
ini dalam jangka pendek, para pendiri harus melanjutkan rencana krisis tiga langkah mereka yang
mencakup pengangkatan kembali konsultan Detroit, pengembangan rencana pemasaran baru untuk
merangsang bisnis, dan transfer mitra dari Boston dengan keterampilan menjual kuat. Rencana krisis
ini hanyalah perbaikan sementara, dan solusi jangka panjang terletak pada pengembangan filosofi
strategis baru, yang mencakup sistem pencarian klien interaktif (dibahas di bawah)
Boston

Masalah Boston muncul dari kurangnya pengalaman dalam pekerjaan di sektor jasa. Ketika kantor ini
memutuskan untuk melakukan pekerjaan di perpustakaan, mereka menghabiskan banyak anggaran
dan dari waktu ke waktu, dan akhirnya harus melakukan subkontrak beberapa pekerjaan ke spesialis
luar. Masalah lainnya adalah kurangnya kontrol ketika harus mengawasi tawaran untuk proyek yang
patut dipertanyakan, yang biasanya tidak sesuai dengan basis keterampilan perusahaan yang ada,
yaitu fokus pada manufaktur. Namun, tren dan peluang terkini di lingkungan telah menyebabkan
meningkatnya minat di sektor jasa. Desentralisasi tanpa kontrol adalah penyebab langsung dari dua
masalah di kantor Boston. Batas harus dipresentasikan ke kantor yang secara jelas menentukan apa
yang merupakan pekerjaan bagus, dan apa yang merupakan pekerjaan yang buruk. Jika tidak,
kebijaksanaannya berada pada tangan pegawai tingkat rendah, yang pada akhirnya bisa
menghabiskan banyak uang. Jika perusahaan tersebut melangkah ke arah strategis yang berbeda,
dan berusaha memanfaatkan industri jasa yang sedang berkembang, maka tujuan ini juga harus
dikomunikasikan melalui jalur desentralisasi. Perbaikan jangka pendek untuk kantor Boston adalah
membatasi pekerjaan yang sesuai dengan bisnis inti ACS. Strategi jangka panjang harus mengatasi
peluang yang ada di sektor jasa, dan juga strategi perencanaan formal, namun fokus jangka pendek
harus melekat pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlian dan fokus strategis perusahaan, sampai
di sana. adalah saat ketika fokus strategis direvisi.

Philadelphia

Masalah Philadelphia bisa menjadi masalah yang mengganggu seluruh perusahaan. Fokus yang ketat
pada pendapatan, dengan mengesampingkan biaya, telah memungkinkan kategori pengeluaran di
tingkat kantor meningkat tak terkendali. Juga, terjadi peningkatan dalam biaya yang dilaporkan
dengan kategori "Beban Lain-lain", yang dapat berlaku untuk apapun. Masalah timbul dari
pengoperasian setiap kantor sebagai pusat pendapatan, bukan pusat keuntungan. Para manajer di
setiap kantor lebih fokus pada peningkatan pendapatan, karena itulah yang dinyatakan perusahaan
dalam tujuannya, dan juga menentukan kompensasi mereka. Mereka tidak memiliki insentif untuk
memotong biaya. Solusi jangka panjang adalah mencari strategi untuk mengendalikan pengeluaran
dan mempromosikan perilaku etis dan mungkin menilai ulang fokus pendapatan yang ketat.

Solusi jangka pendeknya adalah dengan menambahkan biaya ke dalam sistem insentif divisi. Alasan
untuk ini (meningkatnya biaya, tingkat pertumbuhan yang melambat, dll.) Harus dikomunikasikan
kepada para manajer sehingga mereka mengetahui alasan untuk perubahan cepat ini. Akhirnya,
biaya harus dianggarkan dan dipantau dengan ketat, tapi ini akan melibatkan perubahan budaya.
Jadi untuk jangka pendek, insentif harus dikaitkan dengan keuntungan untuk mendorong
pengendalian biaya serta pertumbuhan pendapatan.

Solusi Jangka Panjang

Rencana jangka panjang untuk ACS akan melibatkan revisi tujuan strategis dan penerapan sistem
dan prosedur manajemen yang lebih formal. Tujuan strategis ACS yang baru, seperti yang
dinyatakan dalam kasus ini, meliputi: mengidentifikasi dan memelihara strategi dan citra perusahaan
yang terpadu, mempertahankan tingkat pertumbuhan yang tinggi dan menguntungkan,
mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab kepada karyawan, memotivasi dan memantau
kinerja secara efektif, dan memfasilitasi pembagian pengetahuan dan gagasan antar kantor. Tujuan
ini akan memberi arahan baru kepada organisasi secara keseluruhan, karena mereka berusaha
menyeimbangkan struktur desentralisasi tradisional berdasarkan pemberdayaan dan mekanisme
kontrol baru yang harus dilaksanakan. Komunikasi di semua tingkat organisasi merupakan kunci
keberhasilan ACS ke depan. Pendiri harus bersikeras bahwa ini adalah hal yang tepat untuk
dilakukan karena bisnis menjadi terlalu rumit untuk dikelola dengan kontrol terbatas. Semua mitra
harus dilibatkan dalam proses pemilihan kontrol mana dalam empat tuas yang terkait erat dengan
strategi organisasi. Berikut ini adalah penjelasan dari empat tuas kontrol yang akan membentuk
fondasi strategi jangka panjang ACS.

Empat Pengungkit Pengendalian: Sistem Diagnostik, Sistem Kepercayaan, Sistem Batas, ddan Sistem
Interaktif

San Jose Jangka Panjang

 Ini mungkin akan menjadi kantor terberat untuk menerapkan strategi jangka panjang. Kantor
yang baru diakuisisi ini berisi individu-individu yang bukan merupakan karyawan ACS sejak awal,
dan mereka memiliki banyak praktik dan prinsip yang tidak sesuai dengan tujuan strategis ACS
 Pembelajaran dan pertumbuhan karyawan harus menjadi awal rencana jangka panjang San
Jose. Karyawan ini harus belajar tentang ACS dan prinsip bisnis yang menjadi dasar
pendiriannya. Mereka juga harus termotivasi untuk bertindak dengan cara yang diinginkan bagi
perusahaan secara keseluruhan. Mungkin retret akhir pekan bisa memberikan pengalaman
menyenangkan / belajar bagi karyawan di kantor San Jose
 Selanjutnya, sistem kontrol kepercayaan dan batas harus diterapkan untuk mencegah
kesalahpahaman di masa depan. Misalnya, sistem batas secara jelas akan menyatakan bahwa
aktivitas "subsidi silang" bukanlah praktik bisnis ACS yang dapat diterima, dan jika peraturan ini
dilanggar, akan ada hukuman.
 Sistem kepercayaan akan melengkapi sistem batas dengan memberi inspirasi kepada
karyawan untuk mempertahankan semangat kewirausahaan yang sangat penting bagi
organisasi. Mitra pengelolaan yang agresif seperti Kyle Ross adalah kunci pertumbuhan
pendapatan untuk ACS, sehingga semangat inovatif semacam itu seharusnya tidak dianggap
salah. Sebenarnya, ini harus lebih bersemangat; Namun, sistem kontrol batas yang tepat
akan menetapkan kode etik dan strategis perilaku untuk menjaga aktivitas sesuai dengan
pernyataan misi ACS.

Detroit Jangka Panjang

 Strategi jangka panjang Detroit harus didasarkan pada diskusi para pendiri tentang sistem
pencarian nasabah. Sistem ini adalah sistem kontrol interaktif yang dapat memantau
aktivitas calon pelanggan dan kemungkinan volume pekerjaan yang akan datang, sehingga
mengurangi masalah permintaan yang tak terduga.
 Penentangan mitra terhadap sistem ini akan terbebas dari sistem kontrol kepercayaan.
Mitra harus dimotivasi oleh tujuan dan tujuan perusahaan, dan menyadari bahwa ACS masih
bisa menjadi bisnis terdesentralisasi dalam konstruksi sistem kontrol interaktif ini, namun
sistem kepercayaan dan batas yang tepat harus ada untuk meyakinkan bahwa mereka
menggunakan sistem prospeksi klien dengan cara yang benar. Sistem ini akan menghasilkan
 data yang sangat berguna untuk perencanaan sumber daya bagi keseluruhan perusahaan. Ini
akan membantu ACS untuk melayani klien mereka dengan lebih baik.

Para mitra harus diberi tahu dan mengetahui bahwa insentif finansial tidak cukup, dan semacam
sistem pemantauan interaktif harus dilaksanakan. Implementasi dapat dikurangi dengan adopsi yang
lamban dan sistem kepercayaan yang mendorong fokus strategis.

Boston Jangka Panjand

 Kantor Boston mengangkat isu-isu pengendalian penawaran untuk pekerjaan satu kali dan
arahan strategis berkenaan dengan sektor manufaktur dan jasa. Strategi jangka panjang di
kantor Boston, dan perusahaan secara keseluruhan, harus berfokus pada sistem kontrol
batas dan sistem kontrol interaktif.
 Dengan menggunakan sistem kontrol batas, ACS dapat mengidentifikasi kriteria yang
menentukan fokus strategis untuk membantu menilai apakah suatu pekerjaan harus
diupayakan atau tidak. Jika tidak diupayakan, maka akan dinyatakan dengan jelas dalam
sistem kontrol batas strategis (RED area)

Philadelphia Jangka Panjang

 Masalah yang diidentifikasi di kantor Philadelphia, yang diduga para pendiri terjadi di
seluruh perusahaan, merupakan hasil dari fokus strategis pertumbuhan tradisional.
 Sistem kontrol diagnostik akan mengatasi masalah ini, karena rencana keuntungan,
anggaran, sasaran, dan tujuan akan dikembangkan untuk membantu berbagai kantor dalam
memaksimalkan pendapatan dan biaya pengendalian. Hal ini pada akhirnya akan mengubah
setiap kantor menjadi pusat keuntungan daripada pusat pendapatan, dan ini akan menjadi
kepentingan terbaik perusahaan.
 Rencana insentif harus direvisi yang dapat mengakibatkan masalah implementasi. Masalah
ini bisa dikurangi dengan sistem kontrol kepercayaan. Jika motif organisasi didefinisikan
secara jelas kepada semua anggota organisasi, dan alasan perubahan tersebut dinyatakan
dengan jelas dan obyektif, penerapannya bisa berjalan lebih lancar. Sistem kepercayaan juga
akan membahas masalah kurangnya motivasi untuk mempertahankan citra yang utuh dan
tegas

Dari kasus yang didapat, Penulis dapat menyimpulkan bahwa upaya yang dilakukan oleh

Automation Consulting Service

berdasarkan analisis diatas sebagai berikut: Rencana jangka panjang untuk ACS akan melibatkan
revisi tujuan strategis dan penerapan sistem dan prosedur manajemen yang lebih formal. Tujuan
strategis ACS yang baru, seperti yang dinyatakan dalam kasus ini, meliputi: mengidentifikasi dan
memelihara strategi dan citra perusahaan yang terpadu, mempertahankan tingkat pertumbuhan
yang tinggi dan menguntungkan, mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab kepada karyawan,
memotivasi dan memantau kin erja secara efektif, dan memfasilitasi pembagian pengetahuan dan
gagasan antar kantor.

Reomendasi: ACS harus melibatkan semua mitra dalam proses pemilihan kontrol mana dalam empat
tuas yang terkait erat dengan strategi organisasi. ACS harus memperbaiki system komunikasi karena
komunikasi merupakan kunci keberhasilan ACS ke depan