BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Insentif adalah sebagai sarana motivasi yang mendorong para karyawan
untuk bekerja dengan kemampuan yang optimal, yang dimaksudkan sebagai
pendapatan ekstra di luar gaji atau upah yang telah ditentukan. Pemberian insentif
dimaksudkan agar dapat memenuhi kebutuhan para karyawan dan keluarga
mereka. Istilah sistem insentif pada umumnya digunakan untuk menggambarkan
rencana-rencana pembayaran upah yang dikaitkan secara langsung atau tidak
langsung dengan berbagai standar kinerja karyawan atau profitabilitas organisasi.
Rendahnya motivasi kerja masih menjadi masalah pokok dalam perusahaan.
Karena hal ini juga berhubungan dengan kinerja perusahaan yang terakumulasi
dari karyawan. Salah satu faktor yang menyebabkan rendahnya motivasi kerja
adalah kurangnya insentif. Insentif merupakan program-program kompensasi
yang mengaitkan bayaran dengan produktivitas guna lebih mendorong
produktivitas kerja yang lebih tinggi. Untuk memotivasi karyawan ketika
karyawan dalam kondisi himpitan ekonomi yaitu dengan pengaruh insentif
material, sehingga harapan-harapan untuk mendapatkan peningkatan taraf
ekonomi dan kesejahteraan semakin mendorong motivasi tersebut. Sedangkan
untuk memotivasi karyawan ketika karyawan dalam kondisi telah memiliki
insentif material yaitu dengan pengaruh insentif nonmaterial. Salah satunya adalah
pemberian piagam penghargaan untuk meningkatkan strata sosial.
Insentif dapat dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai kepada
karyawan yang prestasinya melebihi standar yang telah ditetapkan. Sehingga
dapat membangkitkan gairah kerja dan motivasi seorang karyawan, jadi seseorang
mau bekerja dengan baik apabila dalam dirinya terdapat motivasi, Pada prinsipnya
pemberian insentif menguntungkan kedua belah pihak. Perusahaan mengharapkan
adanya kekuatan atau semangat yang timbul dalam diri penerima insentif yang
mendorong mereka untuk bekerja dengan lebih baik dalam arti lebih produktif
agar tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dapat terpenuhi sedangkan bagi
karyawan sebagai salah satu alat pemuas kebutuhannya.

1
 B. RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana pengaruh tujuan insentif terhadap kinerja karyawan?
2. Bagaimana pengaruh insentif keuangan terhadap kinerja karyawan?
3. Bagaimana desain sistem insentif?
4. Bagaimana kriteria untuk mengevaluasi sistem insentif?
5. Bagaimana pengaruh kelompok imbalan terhadap kinerja perusahaan?

C. TUJUAN PENULISAN
1. Untuk mengetahui pengaruh tujuan insentif terhadap kinerja karyawan?
2. Untuk mengetahui pengaruh insentif keuangan terhadap kinerja karyawan?
3. Untuk mengetahui desain sistem insentif?
4. Untuk mengetahui kriteria untuk mengevaluasi sistem insentif?
5. Untuk mengetahui pengaruh kelompok imbalan terhadap kinerja perusahaan?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. TUJUAN INSENTIF
Kinerja tergantung pada imbalan atau insentif, memberikan dorongan untuk
penyesuaian bagi kepentingan diri karyawan sejalan dengan tujuan organisasi.
Mereka mamberikan tiga tipe manfaat pengendalian manajemen. Pertama adalah
informasi. Imbalan menarik perhatian dan menginformasikan atau mengingatkan
mereka terhadap kepentingan relatif dari area hasil yang sering bersaing, seperti
biaya, kualiatas, layanan konsumen, manajemen aset, dan pertumbuhan. Hanya
dengan mengatakan kepada karyawan bahwa pelayanan konsuman, sebagai
contoh adalah sebuah hal yang penting yang mungkin mempengaruhi perilaku
mereka. Akan tetapi, memasukkan pengukuran layanan konsuman pada rencana
bonus tahunan tampaknya meyakinkan mereka untuk lebih menekankan pada
layanan konsumen. Dengan kata lain, sinyal imbalan dalam area kinerja
merupakan hal yang penting dan membantu karyawan untuk memutuskan
bagaimana mengarahkan usaha mereka. Untuk alasan ini, aspek informal dari
insentif sering kali juga merajuk sebagai tujuan usaha secara langsung (effort-
directing purpose).
Manfaat kedua dari pengendalian adalah motivasi. Beberapa karyawan perlu
insentif untuk mendorong usaha ekstra yang diperlukannya supaya melakukan
tugas dengan baik, dalam hal ini untuk bekerja keras, melakukan pekerjaan
dengan baik dan berhasil. Dengan kata lain tujuan dari insentif kadang kala juga
disebut dengan tujuan menimbulkan usaha (effort-inducing purpose). Tekadang,
karyawan yang telah bekerja keras pun membutuhkan insentif untuk mengatasi
sifat alami berupa keengganan untuk mengatasi beberapa kesulitan atau tindakan
yang terlihat tidak menarik untuk kepentingan terbaik bagi organisasi, seperti
bekerja secara kooperatif dengan bagian lain untuk menyelesaikan keluhan
konsumen, membuat panggilan penjualan untuk mendapat bisnis yang lebih,
mempersiapkan kertas kerja, atau pelatihan karyawan.
Manfaat yang ketiga adalah menarik dan mempertahankan personal. Imbalan
tergantung pada kinerja adalah bagian penting bagi banyak karyawan sebagai
paket konpensasi total. Beberapa imbalan dijanjikan karena organisasi ingin

3
meningkatkan proses rekrutmen karyawan (seleksi) dan mempertahankan baik
dengan cara menawarkan paket yang sebanding atau yang terbaik seperti yang
ditawarkan oleh para pesaing atau dengan menghubungkan pembayaran pada
keberlanjutan karyawan. Beberapa perusahaan juga berterus terang menawarkan
paket konpensasi yang rata-rata berada di bawah gaji pokok, tetapi dengan
menghubungkan antara kinerja dan elemen kompensasi (pembayaran variable)
yang memberikan kesempatan untuk memperoleh total kompensasi di atas rata-
rata jika kinerjanya sangat baik di masa yang akan datang.

B. INSENTIF KEUANGAN
Uang adalah bentuk imbalan yang penting yang sering dikaitkan dengan
kinerja, umumnya pada tingkat manajemen dalam organisasi. Insentif uang
tentunya tidak hanya berbentuk imbalan, dan mungkin tidak selalu terbaik, tetapi
uang memang digunakan secara umum. Ada tiga cara utama ketika insentif uang
dapat disediakan, yaitu melalui kenaikan gaji berbasis kinerja, rencana insentif
jangka pendek, dan rencana insentif jangka panajng.
1. Kenaikan Gaji
Semua organisasi memberikan, atau paling tidak memperhatikan kenaikkan
gaji untuk semua karyawan pada semua level organisasi yang biasa dilakukan
setiap tahun. Kenaikan gaji minimal disesuaikan dengan gaya hidup. Akan tetapi,
hal ini dapat juga dilihat sebagi insentif ketika paling tidak beberapa bagian dari
total meningkat bertepatan dengan kenaikan gaji berbasis kinerja (merit-based
increases). Kenaikan gaji memiliki proporsi sedikit dari gaji karyawan, tetapi
mereka memiliki nilai yang cukup besar karena tidak hanya dibayar sekali waktu.
Mereka memberikan tunjangan hidup yang biasanya berlangsung selama beberapa
tahun karena jarang terjadi pengurangan gaji keryawan (meskipun di tahun
penghematan, kenaikan gaji mungkin biasa ditunda).
2. Insentif Jangka Pendek
Beberapa organisasi, khususnya melampaui ukuran minimal dalam sektor
komersial, tetapi juga meningkatkan pada sektor nonprofit pada sejumlah negara
berkembang, menggunakan insentif jangka pendek, yang termasuk bonus, komisi
dan pembayaran berdasarkan unit produk yang dihasilkan (piace-rate payments).
Sesungguhnya, insentif telah tersebar luas dan beberapa mengklaim bahwa

4
mereka “digunakan secara berlebihan” dan mereka ”muncul sebagai jawaban
pertama untuk hampir semua masalah” pada sektor laba maupun sektor nonlaba.
Hal yang paling rasional untuk pembayaran variabel adalah untuk pembedaan
pembayaran: hal ini memberikan imbalan yang sesuai dengan kontribusi
karyawan pada organisasi, oleh sebab itu, dibuatlah gagasan pembayaran kinerja
(pay-for-performance) atau pembayaran variabel (variable pay). Selain itu,
dengan memperhatikan kontribusi karyawan, organisasi bertujuan untuk lebih
efektif mendorong kinerja luar biasa: mereka mencoba mendorong karyawan
untuk bekerja “ekstra” untuk mendapat kompensasi “ekstra” pula.
Insentif jangka pendek biasanya memberikan pembayaran tunai didasarkan
pada pengukuran kinerja selama satu periode dalam jangka satu tahun atau
kurang. Penghargaan ini sering kali disebut dengan pembayaran insentif tahunan
atau bonus. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja dari seorang atau
kelompok tertentu yang memiliki banyak anggota, seperti kelompok kerja, pusat
laba, atau bahkan perusahaan sebagai suatu kesatuan. Kemungkinan yang paling
sering digunakan adalah metrik kinerja dalam rencana bonus tahunan keuangan.
3. Insentif Jangka Panjang
Penghargaan insentif jangka panjang didasarkan pada pengukuran kinerja
selama periode lebih dari satu tahun. Tujuan utamanya adalah untuk memberikan
imbalan pada karyawan terhadap peran mereka dalam menciptakan nilai jangka
panjang. Sebagai tambahan motivasi karyawan supaya kontribusi pada
keberhasilan jangka panjang perusahaan, imbalan insentif jangka panjang juga
bertujuan untuk menarik dan mempertahankan orang yang bertalenta dengan
membuat konpensasi total yang diharapkan lebih menarik; dengan mendorong
kepemilikan karyawan (melalui ciri berdasarkan ekuitas untuk perencanaan) dan
dengan mencoba membayar insentif untuk periode jasa yang diperlukan (untuk
mengatasi masalah retensi). Imbalan insentif jangka panjang sering kali terbatas
untuk level manajemen yang relatif tinggi didasarkan pada pendapat bahwa
pembuatan keputusan eksekutif pada level ini sebagian besar berpengaruh
langsung pada keberhasilan jangka panjang organisasi, meskipun beberapa objek
pada pendapatan ini dan disebut sebagai penggantinya untuk mendistribusikan

5
pertanggungjawaban keberhasilan dalam jangka panjang pada setiap orang dalam
organisasi.
Rencana berdasarkan ekuitas (Equity–based plans) adalah bentuk umum
lainnya untuk memberikan insentif dalam jangka panjang. Rencana ini
memberikan imbalan berdasarkan pada perubahan dalam nilai saham perusahaan.
Rencana berdasarkan ekuitas ada dalam banyak bentuk.
a. Rencana Opsi Saham
Rencana opsi saham memberi karyawan hak untuk membeli sejumlah saham
perusahaan pada harga yang ditetapkan (contohnya harga eksekus–exercise/strike
price) selama periode tertentu (setelah pilihan dilimpahkan tetapi sebelum
berakhir validitasnya). Meskipun istilah opsi saham sangat bervariasi pada
berbagai perusahaan, sebagian besar pilihan dijamin impas-at the money (harga
exercise sama dengan harga saham pada hari pemberian hibah) dengan 3-5 tahun
kurs vesting (sepertiga, seperempat, atau seperlima dari pilihan yang dijamin,
berturut-turut pada akhir tiga, empat atau lima tahun pertama) dan sepuluh tahun
masa jatuh tempo (kesempatan berakhir sepuluh tahun setelah diberikan). Ketika
harga saham berada diatas harga eksekusi–yaitu ketika opsi saham mengalami
keuntungan–karyawan dapat melaksanakan vasted option dan tetap
mepertahankan saham atau menjualnya lagi.
b. Rencana Saham Terbatas
Kelayakan karyawan untuk saham terbatas tidak harus mengeluarkan uang
untuk memperolah saham, tetapi menjual saham yang mereka berikan terbatas
pada periode waktu tertentu (umumnya 3-5 tahun) dan hal ini bergantung pada
kelangsungan pekerjaan. Saham terbatas juga memberikan imbalan untuk
kenaikan harga saham, meskipun saham itu juga memiliki nilai ketika harga
saham tetap atau mungkin menurun (tidak seperti opsi saham yang memberikan
imbalan ketika harga saham melebihi harga eksekusi). Oleh karena itu nilai penuh
penghargaan saham hampir sama dengan saham terbatas yang kurang berisiko
dibandingkan dengan opsi saham, perusahaan dapat menerbitkan saham lebih
sedikit, tidak seperti pada penggunaan opsi saham yang menyebabkan
pengurangan dilusi.

6
 c. Saham Kinerja atau Rencana Opsi
Untuk menghilangkan persepsi giveaway pada saham terbatas dan
menonjolkan pembayaran berdasarkan kinerja, beberapa perusahaan telah
memperbaiki penghargaan kinerja dengan membuat pemberian saham mereka
tergantung pada pencapaian dari saham atau nonsaham selama beberapa tahun
periode kinerja.

C. DESAIN SISTEM INSENTIF

Dalam bagian ini, akan membahas tiga desain pilihan yang berhubungan
dengan sistem desain, sejauh ini imbalan ditentukan dengan formula, bentuk dari
fungsi insentif-kinerja, dan ukuran dari pembayaran insentif.
1. Formula Insentif
Tipe dari imbalan yang diberikan dan didasarkan pada apa yang biasanya
dikomunikasikan untuk pengambilan bagian dalam rencana insentif pada formula
insentif dan menjelaskan kontrak insentif yang mungkin ditulis secara detail. Ini
biasanya terjadi pada kasus rencana bonus tahunan pada sebagian besar
organisasi. Bagaimanapun juga, formula insentif dan detail kontak sering kali
ditinggalkan atau sebagian besar implisit, hal ini membuat imbalan ditugaskan
secara subjektif. Subjektivitas hampir pasti memainkan peran untuk keputusan
promosi dan penugasan kerja. Akan tetapi, subjektivitas dapat juga menjadi
bagain dari penugasan bonus tahunan dalam beberapa cara yaitu:
a. Semua atau sebagian dari bonus dapat didasarkan pada penilaian subjektif
mengenai kinerja.
b. Bobot pada pada beberapa atau semua pengukuran kuantitatif dapat
ditentukan secara subjektif.
c. Ambang kinerja subjektif dapat digunakan atau dikesampingkan, dalam kasus
penilaian subjektif menentukan apakah pembayaran bonus dilakukan atau
tidak.
2. Bentuk Fungsi Insentif
Ketika imbalan dijanjikan diformulasikan, hubungan antara imbalan dan dasar
penghargaan sering kali ditentukan oleh imbalan–hasil atau fungsi–kinerja.
Pada tingkat pusat laba, sebagian besar perusahaan menentukan batas bawah
atau ambang yang lebih rendah pada kontrak insentif jangka pendek. Di bawah ini

7
beberapa fraksi yang signifikan (sekitar 80%) dari kinarja tahunan yang
ditentukan (umumnya anggaran), manajer tidak menjanjikan insentif kompensasi
kinerja. Organisasi menentukan batas yang lebih rendah karena mereka tidak
ingin membayar bonus untuk kinerja yang mereka anggap biasa-biasa saja atau
buruk. Fraksi dari penentuan target pada limit rendah bervariasi, antara lain
dengan kemampuan memprediksi target, cenderung menjadikan fraksi lebih
rendah. Batas yang lebih tinggi atau pembayaran insentif cap on yang biasanya
lagi digunakan, berarti bahwa tidak ada imbalan ekstra diberikan untuk kinerja
tambahan di atas batas yang ada. Cap biasanya menentukan presentasi target
kinerja tahunan, seperti 150% dari anggaran. Batas atas dapat dipertimbangkan
untuk beberapa alasan, termasuk:
a. Kekhawatiran dari pembayaran insentif yang tinggi mungkin tidak layak
karena windfall gains (keberuntungan yang tidak terduga);
b. kekhawatiran bahwa karyawan menjadi terlalu dimotivasi untuk mengambil
tindakan yang akan menaikkan kinerja saat ini pada biaya untuk jangka
panjang–dengan kata lain, menghasilkan hasil yang tidak berkelanjutan;
c. keinginan untuk tidak membayar karyawan secara hierarki merupakan
bawahan lebih tinggi daripada karyawan atau manajer, sehingga tetap
menjaga kompensasi secara vertikal;
d. keinginan untuk tetap menjaga kompensasi total sedikit konsisten sepanjang
waktu sehingga karyawan dapat menjaga keberlanjutan hidupnya, dan untuk
mengurangi “feast or famine” volatilitas pembayaran dari tahun ke tahun;
dan
e. kekhawatiran mengenai kemungkinan kesalahan rencana yang didesain,
resiko yang lebih besar pada rencana yang baru.
3. Ukuran Pembayaran Insentif
Oleh karena karyawan hampir selalu menilai uang, pembayaran variabel yang
proporsinya signifikan seharusnya dapat memotivasi mereka untuk mencapai
tujuan kinerja. Lebih jauh lagi, paket kompensasi yang menawarkan pembayaran
lebih signifikan tergantung pada kinerja (pada resiko pembayaran atau
pembayaran untuk kinerja) tampak menarik karyawan yang percaya diri
mengenai kemampuan mereka untuk membuat hasil dan/atau keinginan menerima

8
resiko. Dalam hal ini, tipe paket kompensasi yang ditawarkan memenuhi peran
seleksi karyawan.

D. KRITERIA UNTUK MENGEVALUASI SISTEM INSENTIF

Untuk mengevaluasi sistem insentif, harus diperhatikan kriteria berikut.
Partama, imbalan haruslah memiliki nilai. Imbalan yang tidak memiliki nilai tidak
akan memberikan motivasi. Bagaimanapun juga, selera terkait imbalan bervariasi
pada masing-masing orang. Dibandingkan dengan manajer puncak, manajer pada
tingkat lebih rendah mungkin lebih tertarik pada perlindungan otonomi mereka
dan perbaikan kemungkinan untuk promosi dan sebagai tambahan adalah ukuran
pendapatan dalam jangka pendek (setelah gaji pokok mereka terjamin). Bagi
karyawan, yang penting bagi karir ke depan dan mungkin lebih diperhatikan
adalah keaman kerja dan masih banyak hal lainnya.
Kedua, imbalan seharusnya memiliki pengaruh yang cukup besar. Jika
imbalan yang bernilai disediakan dalam jumlah yang kurang akan berdampak
kontraproduktif. Karyawan dapat merasa terhina dan bereaksi dengan emosi
sebagai bentuk penghinaan dan kemarahan. Imbalan mungkin memberikan
pengaruh. Jika imbalan dapat dilihat oleh orang lain, pengaruh motivasi dapat
dapat meningkatkan perasaan bangga dan pengakuan. Ketiga, imbalan harusnya
dapat dimengerti, karyawan seharusnya bisa memahami dengan baik untuk alasan
apa imbalan diberikan dan nilai dari imbalan tersebut. Keempat, imbalan
seharusnya tepat waktu. Penundaan pemberian imbalan setelah kinerja dilakuakn
akan melemahkan pengaruh motivasi bagi karyawan. Kelima, pengaruh dari
imbalan seharusnya tahan lama. Keenam, imbalan seharusnya tidak dapat
dibatalkan, pengevaluasian kinerja sering kali membuat kesalahan dan beberapa
keputusan imbalan sulit untuk diperbaiki dibandingkan yang lain.
1. Insentif Keungan dan Kriteria Evaluasi
Imbalan uang dapat memberikan pengaruh yang ampuh pada perilaku
karyawan karena sangat jelas tampak bahwa setiap orang menghargai uang. Uang
dapat digunakan untuk membeli barang dan jasa yang dapat memuaskan
keinginan yang paling mendesak bagi setiap karyawan.
Beberapa imbalan uang gagal mempengaruhi kriteria. Kenaikan nilai biasanya
berukuran kecil bagi sebagian besar karyawan, sehingga total kenaikan terlihat

9
kecil pada saat inflasi rendah. Lebih lanjut lagi, evaluasi kinerja ketika kenaikan
nilai biasanya dirahasiakan atau dikomunikasikan pada karyawan dalam jangka
waktu yang cukup jelas sehingga meninggalkan ambisi mereka (hal itu
mempengaruhi saling pengertian) dan mungkin gagal untuk memberikan perasaan
dihargai.
Di sisi lain, beberapa bentuk insentif uang seperti opsi saham, telah dikatakan
memiliki pengaruh yang sangat banyak. Opsi saham sering kali merupakan
pemberian dalam jumlah yang sangat besar, khususnya, untuk karyawan dengan
level yang tinggi atau eksekutif. Oleh karena jumlah saham biasanya banyak dan
umumnya diberikan pada eksekutif puncak dan diperburuk oleh waktu pemberian
vesting yang relatif pendek, eksekutif mungkin didorong untuk melakukan
tindakan yang mempengaruhi harga pasar dalam jangka pendek tetapi merugikan
pemegang saham pada jangka panjang.

E. KELOMPOK IMBALAN
Hal yang penting, kelompok imbalan sering kali tidak memberikan pengaruh
langsung dan insentif yang kuat. Mereka memberikan insentif langsung jika hanya
individu yang diberikan imbalan dijanjikan menerima bahwa mereka akan
mempengaruhi kinerja ketika imbalan didasarkan pada tingkat kepentingan.
Ketika imbalan didasarkan pada kinerja dari kelompok yang besar (kinerja
perusahaan) bukan pada individu kecuali mungkin ketua kelompok (tim eksekutif
puncak) tampaknya memiliki pengaruh material kinerja. Untuk sebagian anggota
lainnya, imbalan kelompok lainnya, imbalan kelompok memberikan pengaruh
motivasi dilusi bagi yang terbaik. Kelompok imbalan dapat menciptakan potensi
pengaruh bagi fire rider. Dalam kelompok yang lebih besar, beberapa anggota
kelompok dapat mengendur dan mengalami sedikit pengaruh pada imbalan yang
diperoleh; para fire rider dapat memberikan usaha di bawah anggota kelompok
lainnya.

10
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Kinerja tergantung pada imbalan atau insentif, memberikan dorongan untuk
penyesuaian bagi kepentingan diri karyawan sejalan dengan tujuan organisasi.
Mereka mamberikan tiga tipe manfaat pengendalian manajemen. Pertama adalah
informasi, kedua adalah motivasi dan ketiga adalah menarik dan
mempertahankan personal.
Dalam insentif keuangan ada tiga cara utama ketika insentif uang dapat
disediakan, yaitu melalui kenaikan gaji berbasis kinerja, rencana insentif jangka
pendek, dan rencana insentif jangka panjang.
Desain insentif ada tiga desain pilihan yang berhubungan dengan sistem
desain, sejauh ini imbalan ditentukan dengan formula, bentuk dari fungsi insentif-
kinerja, dan ukuran dari pembayaran.
Untuk mengevaluasi sistem insentif, harus diperhatikan kriteria berikut.
Partama, imbalan haruslah memiliki nilai. Kedua, imbalan seharusnya memiliki
pengaruh yang cukup besar. Ketiga, imbalan harusnya dapat dimengerti.
Keempat, imbalan seharusnya tepat waktu. Kelima, pengaruh dari imbalan
seharusnya tahan lama. Keenam, imbalan seharusnya tidak dapat dibatalkan.

B. SARAN
Pada kenyataannya, pembuatan makalah ini bersifat sangat sederhana dan
simpel. Pembuatan makalah ini masih memerlukan kritik dan saran bagi
pembahasan materi ini. Maka saran dan kritik dari teman mahasiswa sangat kami
butuhkan untuk perbaikan makalah ini menjadi lebih baik.

11
 Daftar Pustaka

A. Merchant, Kenneth dan A. Van Der Stede, Wim. 2014. Sistem Pengendalian
Manajemen. Jakarta: Salemba Empat

12