Biaya Manajemen Activity-Based

oleh

Peter Armstrong

dihapus: Departemen
Management¶ Universitas
Keele¶
¶Address untuk korespondensi: ¶
Departemen Management¶ Keele

Pengakuan. Penulis ingin mengakui komentar berharga dari Dave Dugdale, Colwyn Jones, Rolland University¶ Staffordshire ST5 5BG¶
Tel 01782 583601¶ Fax 01782
584272¶ e-mail
Munro dan Anthony Hopwood. Kesalahan dan kelalaian yang tetap sepenuhnya penulis sendiri.

pjarmstrong@mngt.keele.ac.uk¶
Abstrak
costing dan manajemen berbasis aktivitas sekarang perdagangan saham-in-dari industri yang menguntungkan,

dengan setidaknya satu operasi konsultasi Big Six seluruhnya untuk promosi mereka. Kedua teknik merupakan

perpanjangan utama dari akuntabilitas dalam perusahaan modern, menjadi zona yang sebelumnya didefinisikan

dalam istilah akuntansi sebagai overhead tetap. Mekanik tergantung pada mengobati departemen staf sebagai

massa-produser tindakan berulang pelayanan rutin (kegiatan ') dilakukan 'untuk' biaya-objek tertentu, biasanya

produk. Dengan memperlakukan kegiatan ini sebagai indikator kinerja, anggaran gaji bisa dihubungkan dengan

volume kegiatan sehingga menciptakan tekanan untuk kasualisasi kerja staf. Aktivitas kerangka acuan, terutama

jika dikaitkan dengan 'analisis nilai', juga mendorong pengupasan-out dari semua staf bekerja yang tidak dapat

ditampung dalam definisi kegiatan. Ini mengancam dumbing-down dari staf departemen di mana inisiatif tidak rutin

yang bertujuan untuk keunggulan kompetitif di bidang-bidang seperti manajemen sumber daya manusia atau

pemasaran mungkin harus ditahan karena mereka tidak dapat ditampung dalam bahasa akuntabilitas dikenakan

oleh ABM.

Argumen-argumen ini dibeton melalui pemeriksaan pengobatan ABM salah satu target disukai: fungsi

pembelian. Kontras antara ini dan pendekatan manajemen rantai pasokan yang dianjurkan oleh praktisi

dan akademisi yang mengambil fungsi serius adalah ilustrasi gamblang tentang keterbatasan ABM

sebagai pendekatan untuk manajemen kegiatan staf.

Pendahuluan: ABC dan Politik Overhead Tetap
Overhead tetap sebagai Penampungan Kerja

Menulis di tahun 1970-an, dengan latar belakang meningkatnya pengangguran, meningkatnya

kasualisasi dan meningkatnya kerusuhan industri, Freedman (1976) menemukan itu berguna untuk

memvisualisasikan penduduk bekerja sebagai terlibat dalam 'mencari tempat penampungan'. Tempat

penampungan dia ada dalam pikiran adalah dua jenis: sistem perlindungan kerja yang diciptakan oleh

serikat buruh dan asosiasi profesional dan pasar tenaga kerja internal di dalam perusahaan kapitalis itu

sendiri, yang ada sebagai hasil pengembangan yang tidak lengkap dari sistem yang akuntabilitas dan

kontrol. Di mana operasi manufaktur yang semakin tunduk pada disiplin kontrol anggaran dan costing

standar 1, Staf departemen, seperti pemasaran, manajemen personalia dan akuntansi itu sendiri, tetap

akuntabel hanya melalui media diskursif dari komite manajemen. Hasilnya adalah kontras yang jelas

antara kondisi di dalam dan di luar rezim akuntansi manajemen. Di satu sisi, upah pekerja produksi, dan

sampai batas tertentu, orang-orang dari supervisor dan manajer junior diperlakukan sebagai biaya

variabel produksi, harus disesuaikan sejalan dengan output, sejauh diijinkan oleh serikat buruh dan

peraturan pemerintah (Armstrong, 1994; Armstrong, Marginson, Edwards & Purcell, 1996, in press).

Kerja di departemen staf, di sisi lain, tetap relatif aman, tergantung pada kemampuan wakil-wakilnya

untuk meyakinkan seluruh tim manajemen tentang pentingnya layanan yang disediakan.

1985), dan beberapa dari fungsi pembelian diberikan kemudian dalam makalah ini (halaman 28).

Bagi mereka yang merasa bahwa mereka adalah orang-orang yang menanggung biaya (dan penyerapan biaya

sistem bisa dirancang untuk mengkonfirmasi kecurigaan dari manajer lini dalam hal ini), kurangnya

perbandingan akuntabilitas dalam staf departemen memicu kecurigaan Unsurpassably dinyatakan dalam

hukum Parkinson ekspansi birokrasi:

2
'Kerja mengembang untuk mengisi waktu yang tersedia untuk penyelesaiannya.' dan '[Staf nomor peningkatan]

terlepas dari variasi dalam jumlah pekerjaan (jika ada) harus dilakukan.' (1965, p. 11, 20). Bagi mereka yang bisa

hack ke posisi staf melalui belukar kredensialisme dan proses penilaian staf hadiah adalah kemajuan karir

diprediksi, diakhiri dengan pensiun di akhir. Yang dihasilkan inti stabil 'pekerja pengetahuan' diterima sebagai

sangat diperlukan untuk kemakmuran perusahaan oleh konsultan manajemen dan komentator proses kerja sama

(Atkinson, 1984; Gordon, Edwards dan Reich, 1982). Dalam arti, juga, indispensability karyawan inti ini ditulis ke

dalam sistem akuntansi, dalam biaya upah dan gaji mereka diperlakukan sebagai biaya overhead tetap, untuk

diserap oleh produk dan proses. Seperti perut di Coriolanus, keamanan staf seharusnya bekerja untuk kepentingan

semua. Dalam keadilan karena itu, semua harus menanggung biaya. Tetap di atas kepala kedua bertepatan

dengan, dan didefinisikan, zona tidak akuntabilitas, lindung nilai sekitar dengan kompleksitas nyata dan mistik

kuasi-profesional. Dalam (1976) pengertian Freedman, overhead tetap adalah tempat berlindung.

Ada, Namun, mutterings. Dari sudut pandang ekonomi, eskalasi biaya overhead tetap telah menjadi

subjek perhatian dari hari-hari ketika terminologi diterima adalah bahwa dari 'biaya kantor' (Curtown,

1960). Dari sudut pandang fungsional, ada orang-orang seperti pekerja shopfloor diwawancarai oleh

penulis pada akhir tahun 1970 yang bertanya-tanya, 'apa sih yang mereka lakukan sepanjang hari di

sana di kantor-kantor?' The insting bahwa hak istimewa yang dinikmati oleh staf departemen yang beban

dibenarkan pada orang-orang yang melakukan pekerjaan 'nyata' manufaktur menemukan ekspresi di

akademisi manajemen serta karya-karya kantin (Anak et al, 1983). Sebagai resesi awal 1980-an

menambahkan gigitan untuk pertanyaan apakah biaya tetap benar-benar yang tetap, ada laporan bahwa

manajemen senior merespon keluar dari naluri yang sama,

3
(Torrington dan Mackay, 1986). Meskipun overhead tetap tetap penampungan ada cukup illwill di luar

untuk menciptakan pasar untuk beberapa cara merusak itu.

ABC, yang Productivist Instinct, dan Proyek Akuntabilitas Staf

Di permukaan, berdasarkan aktivitas costing (ABC) tampaknya tidak ada hubungannya dengan semua ini, kecuali,

mungkin, untuk pola pikir produksi berpusat yang mendorong perkembangannya. Seperti yang diketahui,

kekhawatiran asli dengan daya saing manufaktur. sistem tradisional penyerapan costing, diamati, diperlakukan biaya

tidak langsung sebagai benjolan homogen, akan dialokasikan untuk lini produk atas dasar volume terkait tunggal,

sering tenaga kerja langsung. Sebagai konsekuensi, biaya yang 'benar-benar' didorong oleh berbagai, perubahan

kegiatan atau bentuk lain dari kompleksitas, over-dialokasikan untuk volume tinggi, tenaga kerja produk intensif dan

di bawah-dialokasikan untuk modal jangka pendek yang intensif item spesialis 2. Hasilnya dikatakan distorsi sistematis

strategi manufaktur yang disukai mengejar ceruk pasar spesialis daripada persaingan head-to-head di pasar massa

dunia (misalnya Kaplan, 1987, hal. 7.16 Johnson dan Kaplan, 1987, hal. 190).

Itu pada titik ini, bahwa advokasi dari ABC terhubung dengan kekhawatiran lama tentang pertumbuhan

overhead tetap sebagai proporsi dari total biaya. Dalam menemukan kegiatan melalui mana overhead yang

dapat dialokasikan, ABC juga bisa mengklaim telah berada tuas melalui yang bisa dikendalikan. Johnson dan

Kaplan janji sarana mengatasi 'masalah [dari] pertumbuhan personil pendukung' (1987, p. 244) mungkin

dibaca sebagai jawaban Earl of gugatan Curtown tentang 'meningkatnya biaya kantor' dibuat pada musim

panas yang sekolah Institute of Chartered Accountants, Inggris dan Wales (ICAEW) hampir tiga puluh tahun

sebelumnya (Curtown, 1960).

Distorsi dari manajerial pengambilan keputusan melalui 'misalokasi' biaya tidak langsung mungkin telah disahkan

dan diperburuk oleh dua helai 1970 doktrin manajerial. Yang pertama adalah penekanan pada manajemen

strategis, dengan desakan pada mempertanyakan 'bisnis kita berada dalam' (misalnya Argenti, 1968). Hal ini

mendorong terus-menerus suatu,

4
tidak mengatakan neurotik, pengawasan dari profitabilitas semua lini produk (seperti yang terdistorsi oleh

pengaturan biaya penyerapan tradisional), di mana penghentian mereka secara permanen dalam agenda. yang

kedua adalah doktrin kemudian modis 'spesialisasi yang fleksibel', yang menurut para pemenang perusahaan

dalam 'Divide Industri Kedua' akan menjadi orang-orang yang berhasil dalam penciptaan dan mengejar

tuntutan konsumen yang semakin canggih dan dinamis (Piore & Sabel, 1984) . aliran pemikiran ini mungkin

lebih berprasangka manajemen senior yang melawan terus bersaing di pasar massa dunia.

ABC bukanlah perkembangan yang terisolasi, tapi satu helai reaksi productivist kompleks untuk pemikiran manajerial

yang diuraikan di atas. Sebagai sebuah gerakan intelektual, reaksi ini adalah menonjol dalam Harvard Business

School dari awal 1980-an. Dalam reaksi terhadap peningkatan penetrasi Timur Jauh manufaktur ke pasar AS massa,

ada penekanan baru pada manufaktur kompetensi sebagai kekuatan kompetitif (misalnya Skinner, 1985, Cooper dan

Kaplan, 1991, hal. 396) bersama-sama dengan penolakan yang sesuai dari kecenderungan manajemen strategis

untuk mencari perlindungan di pasar lebih lembut (Hayes dan Abernathy, 1980). Pesan ini terhubung dengan audiens

menerima: kertas Hayes-Abernathy adalah salah satu dari cetak ulang paling-diminta yang pernah diterbitkan oleh Ulasan

Bisnis Harvard.

Terhadap latar belakang ini, ada pasar yang siap untuk revolusi ramah-manufaktur di akuntansi biaya, dan

adalah penting bahwa sebuah eksposisi awal ide Kaplan (1985) pertama kali diterbitkan pada pembaca

co-diedit oleh Hayes. Di luar Harvard Business School, pesan ABC 3 bahwa produk massal Amerika

sebenarnya lebih menguntungkan daripada sebelumnya pernah berpikir menimpali dengan baik dengan baru

'berdiri dan berjuang melalui manufaktur' mentalitas. Intelektual diperkaya dengan versi sejarah biaya yang

dimuliakan sistem monitoring biaya perdana dikembangkan oleh manajer lini, sementara secara bersamaan

excoriating kekotoran diperkenalkan oleh akuntan keuangan dalam nama penilaian persediaan (Johnson dan

Kaplan, 1987, Chs. 2, 3 dan 6) , pesan

5
yang costing baru jatuh di telinga reseptif. Di Inggris, roadshow 'An Evening dengan Robert Kaplan' adalah

(sangat mahal) menjual-keluar di antara manajer lini yang tidak suka akuntan sangat banyak. Dari jumlah

tersebut ada beberapa.

Dalam teknologi rinci juga, ABC adalah menarik ke garis atau manajer produksi. Pertama, itu membuat

biaya overhead berperilaku sebagai manajer produksi pikir mereka harus (misalnya Bhimani dan Pigott,

1992; Ruhl dan Bailey, 1994; Cooper, 1990a). Seperti yang telah ditunjukkan oleh Armstrong (1995)

penerimaan manajerial yang masuk akal selalu menjadi penentu penting dari arah evolusi akuntansi

biaya. Lebih penting adalah pesan tersirat dari ABC tentang hubungan yang seharusnya mendapatkan

antara staf dan garis departemen. Dengan mendistribusikan biaya staf departemen melalui

kegiatan-kegiatan yang mereka tampil 'untuk' produk dan proses, ABC diartikulasikan keyakinan bahwa

ini adalah hanya kegiatan staf valid. Dalam resep nya komite multi-fungsional sebagai alat implementasi

(misalnya Cooper et al, 1992, Innes dan Mitchell, 1990), apalagi, ABC berjanji fungsi produksi katakanlah

utama dalam menentukan jasa yang menanggung biaya. Sebagai bagian dari kesepakatan yang sama,

pengawasan dari staf departemen di mana kegiatannya itu harus dibentuk dapat digunakan untuk

mengungkapkan yang 'non nilai tambah' (misalnya Hixon, 1995), sehingga menciptakan sebuah front

terhormat untuk kecurigaan productivist yang cukup banyak aktivitas staf tidak ada nilainya sama sekali.

Bukan kebetulan bahwa beberapa aplikasi yang paling sukses dari ABC telah dimulai oleh manajer

operasional (Kaplan, 1987b, p 297;. Lyne dan Freidman,

1997). Singkatnya, ABC menemukan penonton menerima antara garis atau produksi manajer karena

diusulkan bahwa staf departemen harus dikenakan rezim akuntabilitas serupa dengan yang sudah dialami

oleh manufaktur. Lebih baik lagi, akuntabilitas ini, jika tidak benar-benar untuk manajer manufaktur, adalah

dalam hal yang mereka bisa menerima sebagai sah.

6
Meskipun ABC telah kemudian diterapkan dalam berbagai pengaturan, seperti jasa keuangan (Adams, 1996),

pendidikan (Acton dan Cotton, 1997) dan perawatan kesehatan (Aird,

1996), dan berbagai biaya-objek selain produk, seperti segmen pasar (Adams, 1996), pemasok barang

dan jasa (Lere dan saraph, 1995) dan 'jasa' yang diberikan kepada divisi dan unit bisnis dengan fungsi

keuangan perusahaan-tingkat (Cooper et al, 1992), pandangan yang dibutuhkan dari kegiatan staf tetap

setia pada asal productivist nya. Apapun pengaturan, departemen staf didefinisikan sebagai 'fungsi

pelayanan' (misalnya Innes dan Mitchell, 1990, hal. 5), pekerja yang 'dukungan personel' (Johnson dan

Kaplan, 1987, hal. 244) dan jasa yang dilakukan diambil untuk menjadi 'untuk' biaya-objek.

Jika ABC memulai proses pembongkaran 'shelter' overhead tetap, dengan menentukan dan biaya layanan

untuk yang membayar, mutasi ke dalam manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) berjanji untuk

menyelesaikannya. Manuver kunci dalam transformasi ini dinyatakan dalam (1990) akun Innes dan

Mitchell manfaat ABC:

Informasi kontrol proses ditingkatkan dengan menggunakan ukuran volume setiap kegiatan (cost driver) untuk

menghasilkan tingkat biaya yang dapat digunakan tidak hanya untuk biaya produksi tetapi juga sebagai ukuran

kinerja untuk kegiatan yang bersangkutan.

Setelah kegiatan melalui mana ABC mendistribusikan biaya tidak langsung dianggap sebagai indikator

nonfinansial kinerja untuk departemen staf, kehancuran sebagai kantong tidak akuntabilitas menjadi mudah.

prakiraan anggaran dan laporan dapat dibuat dalam hal tingkat proyeksi dan aktual dari setiap kegiatan,

sehingga departemen dibuka hingga varian costing standar. Implikasi bagi masa depan departemen staf

sebagai tempat penampungan tenaga kerja telah paksa dibilang dari keamanan jabatan profesor bertenor di

Harvard Business School. Ini adalah 'hukum pertama Kaplan tetap dan biaya variabel':

7
 'Jika ada lebih dari satu orang di departemen, itu adalah biaya variabel. Jika ada lebih dari satu

mesin di departemen, mesin adalah biaya variabel. Jika ada lebih dari satu sumber daya apapun,

harus menjadi sumber biaya variabel.'

(Kaplan, 1987, hal. 7.18)

Masa Depan Fungsi Staf bawah ABM

Penghancuran departemen staf sebagai tempat berlindung tidak terkait dengan ABM: itu adalah jantung itu.

Dalam hal ini, promosi oleh para akademisi akuntansi dan konsultan adalah contoh utama dari politik

kapitalis hubungan badan (Armstrong, 1991). Pada pandangan ini dari korporasi modern, hirarki manajerial

terdiri, tidak hanya dari subdivisi progresif tugas dan tanggung jawab, tetapi juga dari rantai hubungan

badan, di mana bawahan selalu dipercaya untuk bertindak dalam kepentingan atasan mereka (yaitu,

sebagai agen mereka). manajer senior, bagaimanapun, memiliki pilihan untuk siapa mereka akan percaya.

Karena ada pekerjaan manajerial yang mengaku teknik melalui mana orang lain dapat dipantau dan

dikendalikan, manajer senior dapat memilih untuk mempercayai ini sebagai alternatif untuk mempercayai

manajer dari fungsi bersangkutan. Dari sudut pandang ini, ABM, dalam pameran yang paling ambisius,

merupakan klaim bahwa manajemen akuntansi sekarang dapat membangun rezim akuntabilitas berlaku

untuk semua fungsi staf. Selain implikasi untuk keamanan masa depan kerja staf dalam apa bahkan

konsultasi manajemen tahun 1980-an itu bersedia menerima sebagai 'inti stabil' kerja, ABM akan memiliki

konsekuensi untuk cara di mana fungsi staf benar-benar dilakukan.

Hal ini sebelumnya telah berpendapat (Armstrong dan Tomes, 1996; Armstrong, dalam pers) bahwa

rezim-rezim akuntabilitas terdiri dari bahasa mana yang lebih atau kurang kekerasan untuk kegiatan yang

mereka diterapkan (desain estetika produk adalah contoh yang diberikan). Ini bukan hanya masalah selip

antara kinerja dan indikator kinerja (aktivitas dan biaya-driver dalam kasus ABC); melainkan adalah

pertanyaan dari

8
redefinisi kinerja itu sendiri, karena mengalami terjemahan dari budaya pelaku dengan yang monitor. Terjemahan adalah tindakan inheren

tak tentu (Winch, 1970; Hollis, 1970), dan ini diperburuk ketika animasi oleh hermeneutik kecurigaan daripada salah satu pemahaman. Ini,

akan berpendapat, justru semangat di mana ABM mendekati departemen staf. Alih-alih ingin memahami tujuan yang lebih besar di balik

kegiatannya, ABM hanya mengasumsikan bahwa kegiatan ini (dan harus) tindakan berulang dipisahkan dilakukan 'untuk' produk atau

proses. Apa pun yang tidak sesuai dengan kerangka ini dianggap sebagai prima facia calon chop. Di mana ABM adalah 'sukses'

dilaksanakan, gambar ini dari fungsi staf dapat menjadi nubuat selffulfilling dalam hal itu kegiatan departemen sebenarnya bisa dikurangi

dengan layanan teknis atau administrasi rutin. kerugian, sejauh bahwa juru bicara untuk fungsi staf yang bisa dipercaya, akan menjadi calon

nilai tambah melalui perkembangan dalam staf fungsi sendiri, pasar, sumber daya manusia atau, dalam kasus yang dibahas dalam makalah

ini, rantai pasokan. Penghapusan departemen staf sebagai tempat penampungan tenaga kerja, oleh karena itu, mungkin memiliki sisi

negatifnya, terlepas dari biaya manusianya. Kasus untuk ABM, bahkan sebagai sarana meningkatkan profitabilitas, jauh dari meyakinkan.

akan menjadi calon nilai tambah melalui perkembangan dalam staf fungsi sendiri, pasar, sumber daya manusia atau, dalam kasus yang

dibahas dalam makalah ini, rantai pasokan. Penghapusan departemen staf sebagai tempat penampungan tenaga kerja, oleh karena itu,

mungkin memiliki sisi negatifnya, terlepas dari biaya manusianya. Kasus untuk ABM, bahkan sebagai sarana meningkatkan profitabilitas,

jauh dari meyakinkan. akan menjadi calon nilai tambah melalui perkembangan dalam staf fungsi sendiri, pasar, sumber daya manusia atau,

dalam kasus yang dibahas dalam makalah ini, rantai pasokan. Penghapusan departemen staf sebagai tempat penampungan tenaga kerja,

oleh karena itu, mungkin memiliki sisi negatifnya, terlepas dari biaya manusianya. Kasus untuk ABM, bahkan sebagai sarana meningkatkan profitabilitas, jauh dari meyakinkan.

Biaya Alokasi sebagai Konvensi dan sebagai Realitas

Meskipun tidak selalu jelas dari eksposisi praktisi, proyek ABM dari membuka kegiatan staf untuk kontrol

manajemen senior tergantung pada reconceptualisation mendasar dari sifat biaya tidak langsung. Tujuan

awalnya adalah untuk memperbaiki 'distorsi' penyerapan berbasis single-biaya, dan itu pada janji keuntungan

dalam akurasi yang ABC memperoleh pembelian awal pada praktek manajerial. Dalam prosesnya,

indirectness biaya tidak langsung baru saja dianggap ilusi, yang disebabkan oleh kompleksitas kegiatan yang

'benar-benar' menghubungkan mereka dengan produk dan proses. Jika kompleksitas ini bisa secara memadai

dimodelkan dalam sistem pengendalian biaya praktis, itu akan

9
mungkin untuk memantau dan aktivitas staf kontrol persis seperti yang telah dicapai untuk tenaga kerja shopfloor dua

generasi sebelumnya.

Kedua perkembangan - penerapan awal dari ABC, dan kemungkinan ekstensi ke dalam alat pengendalian tenaga

kerja staf - tergantung pada re-pemikiran dari biaya tidak langsung. Konteks di mana ini pertama kali terjadi,

meskipun secara implisit, adalah klaim bersikeras bahwa ABC lebih akurat daripada penyerapan biaya. Contoh

terbaru termasuk Cooper (1990b), Roehm, Critchfield dan Castellano (1992), Cooper et al (1992), Banker dan

Johnston (1993), Babad dan Balachandran (1993), Borjesson (1994), Datar dan Gupta (1994), Danilenko (1994),

Letza dan Gadd (1994), Lawson (1994), Marshall (1995), Adams (1996) dan Barat et al (1996).

Semakin satu mencerminkan pada klaim ini, orang asing mereka muncul. Jika definisi biaya tidak langsung diambil serius

- seperti yang yang 'tidak dapat ditelusuri langsung ke obyek biaya' (Wilson dan Chua, p 82.) - dalam arti apa salah satu

metode alokasi dapat lebih akurat daripada yang lain? Jika alokasi benar tidak bisa eksis, bahkan pada prinsipnya, tidak

ada standar yang akurasi dapat dinilai. Biasanya, respon dari aktivitas costers adalah bahwa orang-orang sibuk yang

tidak punya waktu untuk basa-basi konseptual seperti: mereka menghasilkan perhitungan sampel yang 'menunjukkan'

akurasi yang lebih besar dari biaya berdasarkan aktivitas hanya dengan menunjukkan bahwa penyerapan tunggal-basis

biaya memberikan hasil yang berbeda (misalnya Kaplan,

1987, p. 7.20; Innes dan Mitchell, 1990, p. 14; Adams, 1996). Taktik berpikiran sederhana ini muncul untuk

meyakinkan protagonis menunjuk pada pola pikir fundamentalis di mana manfaat relatif dari ABC dan

penyerapan biaya yang tidak benar-benar peduli untuk argumentasi.

Mendasari kontroversi atas seharusnya akurasi biaya berdasarkan aktivitas, ada ketidakpastian tentang

status ontologis dari biaya dialokasikan yang gagal diartikulasikan dalam bahasa praktik akuntansi biaya.

Demi eksposisi, mari kita mengambil

10
Titik awal ontologis dari akuntansi biaya menjadi salah satu di mana biaya langsung adalah nyata, dalam arti bahwa mereka

eksternal untuk akuntansi biaya sebagai praktek 4. Artinya, perhitungan mereka dan hubungan mereka dengan objek biaya

tertentu tidak tergantung pada pendekatan tertentu untuk biaya yang diadopsi. Pertanyaan yang kemudian muncul dari apakah

atau tidak dialokasikan biaya tidak langsung adalah nyata dalam arti yang sama. Diskusi costing penyerapan tradisional

mati-matian bingung tentang hal ini.

Jika definisi biaya tidak langsung yang dikutip di atas diambil sama sekali serius, alokasi dari mereka tidak pernah bisa

menjadi nyata. Karena mereka bervariasi sesuai dengan dasar alokasi, biaya yang dialokasikan yang dihasilkan adalah

hal-hal untuk penilaian individu dibatasi oleh konvensi profesional. Ontologis, mereka konstruksi intelektual. Oleh

karena itu klaim mereka tentang akurasi yang lebih besar atau lebih kecil, kecuali dalam arti 'internal' kebenaran

komputasi, tidak ada artinya 5.

Masalah dengan posisi ini adalah bahwa biaya klaim untuk menjadi seni praktis. Sementara dimungkinkan untuk

memvalidasi alokasi biaya dalam alam semesta tertutup konvensi akuntansi, ini tidak dapat menjadi kasus dengan

keputusan manajemen berdasarkan atas mereka. Karena konsekuensi dari alokasi biaya harus hidup di dunia

praktek manajerial, akuntan menyelundupkan klaim realisme oleh pintu belakang. Hal ini salah satu ditandai

'pendekatan'. Perhatikan pernyataan berikut dari Wilson dan Chua (1993, p 82.):

'Menurut definisi, biaya tidak langsung tidak dapat ditelusuri langsung ke obyek yang akan berarti bahwa

dihasilkan penuh (atau biaya 'diserap') biaya tidak akurat ke mana tidak diketahui.'

Kontradiksi bersembunyi di dalam pernyataan ini terletak pada kenyataan ketidaktepatan itu, bahkan sejauh diketahui,

menyiratkan bahwa alokasi sejati biaya tidak langsung adalah mungkin pada prinsipnya. Definisi penulis yang sama biaya tidak

langsung, di sisi lain, menyiratkan bahwa itu adalah tidak. Ini mengikuti bahwa tingkat ketidaktepatan yang tidak dapat

diketahui (serta tidak diketahui), di mana

11
huruf itu tidak ketidaktepatan sama sekali, tapi pengakuan bahwa ada perbedaan antara konvensi dan

pengetahuan. Wilson dan Chua jelas sensitif terhadap masalah ini:

'. . . jawaban sebenarnya adalah baik tidak diketahui dan tidak diketahui, mengingat bahwa tidak ada dasar definitif untuk

pembagian atau menyerap biaya tidak langsung. Namun beberapa basis yang lebih baik daripada yang lain.'

(Wilson dan Chua, 1993, hal. 107. Miring di asli)

Dengan demikian pengakuan dari ketidaktepatan mengaburkan praktek kesewenang-wenangan. Sementara itu,

'ketidakakuratan' - cukup paradoks - menciptakan kemungkinan bahwa alokasi biaya tidak langsung mungkin cukup dekat

untuk 'kebenaran' bagi orang-orang yang praktis. Dari titik ini, menjadi mungkin untuk menegaskan bahwa beberapa dasar

alokasi biaya memberikan perkiraan yang lebih baik daripada yang lain, meskipun dengan alasan yang klaim tersebut

dibuat adalah tidak tepat tentu kiri ( 'tentu', karena jika diartikulasikan dengan jelas mereka akan, sekali lagi, bertentangan

dengan definisi biaya tidak langsung 6). Setelah diperdebatkan gagasan bahwa ada variasi dalam kesesuaian dasar alokasi,

Wilson dan Chua tiba, beberapa halaman kemudian, pada titik awal akrab kegiatan berbasis biaya:

'Dan biaya tidak langsung berbasis tenaga kerja tingkat terus mendominasi di industri manufaktur, terlepas dari

bukti-bukti yang menunjukkan bahwa tenaga kerja langsung merupakan elemen yang semakin signifikan dari

total biaya, dan dengan demikian basis semakin pantas untuk memulihkan biaya tidak langsung. Setiap

perkiraan biaya penuh yang dibangun dari unsur biaya tidak langsung berdasarkan tenaga kerja langsung tidak

mungkin pendekatan yang dapat diterima. . . '

(Wilson dan Chua, 1993, hal. 109)

Lebih canggih daripada kebanyakan, Wilson dan Chua diskusi sepenuhnya khas dari cara di mana dasar

ontologis alokasi biaya tidak langsung melayang-layang antara realisme dan idealisme. Bisa jadi

ambiguitas ini merupakan respon berevolusi ke sosial

12
tekanan pada akuntansi biaya. Seperti yang telah ditunjukkan oleh Ernest Gellner (1970), kontradiksi

bersembunyi dalam konsep sehari-hari tertentu dapat melayani fungsi sosial yang penting. Jadi mungkin

dengan alokasi biaya. Di satu sisi, konsep pendekatan berfungsi untuk sah alokasi sewenang-wenang biaya

sebagai satu-satunya kemungkinan dalam menghadapi kebenaran diketahui. Di sisi lain itu menegaskan nilai

informasi dari alokasi tersebut. Jadi itu adalah bahwa sikap iman, meskipun satu yang telah terakumulasi

patina adat, menyamar kenyamanan sebagai komputasi.

costing berbasis aktivitas, setidaknya dalam pameran intinya, menandai istirahat yang menentukan dari

ambiguitas tersebut. Meskipun pendukung ABC terus menggunakan istilah 'biaya tidak langsung', mereka tidak

benar-benar percaya pada mereka. Mereka merasakan, meskipun mereka tidak selalu jelas mengartikulasikan,

bahwa semua biaya yang, atau seharusnya, langsung. Memang ABC slogan paling terkenal: 'Kegiatan

menyebabkan biaya dan produk mengkonsumsi aktivitas' tidak lebih dari definisi kerja langsung (tenaga kerja)

biaya produksi. Karena itu sekaligus penegasan fakta dan program aksi. Jika semua biaya yang benar-benar

langsung, tugas akuntansi biaya (relevan) adalah untuk mengungkap keterusterangan itu. Ini adalah perusahaan

realis klasik. Mendasari kompleksitas situasi empiris, 7. ABC mengusulkan untuk mencapai hal ini dengan

mengidentifikasi kegiatan nyata yang berkontribusi terhadap produk dan dengan menghitung nyata (langsung)

biaya masing-masing. Bahwa hubungan ini nyata antara produk dan biaya mungkin sangat kompleks tidak

mengubah fakta bahwa itu adalah dihitung pada prinsipnya. Dan jika hal ini terjadi, itu menjadi bermakna untuk

menerapkan konsep akurasi untuk upaya praktis untuk model itu. Pendekatan di sini tidak berdiri untuk

kesewenang-wenangan: melainkan adalah masalah truncating daftar kegiatan untuk kepentingan kesederhanaan

komputasi, dan memilih driver biaya untuk proxy untuk mereka yang merupakan kompromi antara akurasi

representasional dan aksesibilitas untuk pengukuran (misalnya Innes dan Mitchell, 1990).

13
Dengan cara ini, biaya tidak langsung reconceptualised dalam ABC sebagai biaya langsung kegiatan nyata.

Ini adalah dasar ontologis ini yang menyokong kedua klaim akurasi yang unggul dibuat untuk ABC dan

pengembangan ABM sebagai sarana evaluasi dan pemantauan fungsi staf.

Sebuah pertanyaan pertama yang perlu ditanyakan dari program ABC / ABM adalah seberapa jauh ia benar-benar berhasil dalam

membentuk kembali biaya tidak langsung seperti langsung. Ini adalah pertanyaan metodologi, serta ontologi.

The Penyembunyian Alokasi Biaya Tidak Langsung Dalam Activity Based Costing

Dalam prakteknya, sebagian besar aplikasi dari ABC membuat alokasi sewenang-wenang dari biaya umum.

Pencarian untuk kegiatan yang menghubungkan biaya untuk produk dan proses, dan untuk driver biaya yang proxy

untuk mereka, perlu kompromi antara akurasi representasional dan pengelolaan. Hasilnya adalah bahwa beberapa

biaya tidak langsung - mudah-mudahan sebagian kecil dari total - yang hampir pasti akan dikeluarkan dari

biaya-kolam terkait dengan satu set praktis driver biaya. Apakah ini dirasakan menjadi konsekuensi dari indirectness

melekat mereka, atau hanya dari kompleksitas hubungan nyata mereka untuk produk dan proses (dan dua

pandangan tentang ini dianggap pada halaman 21), konsekuensinya adalah bahwa biaya ini diobati seperti biasa.

Ini banyak yang secara terbuka mengakui dan tidak ada pertengkaran dengan pendekatan yang masuk akal dalam

penyebab kepraktisan manajerial. Masalah dengan proyek ABC / ABM dari membentuk kembali biaya tidak langsung

seperti langsung tidak begitu banyak sehingga tidak dapat diselesaikan dalam praktek tetapi banyak biaya yang

diidentifikasi sebagai biaya langsung kegiatan masih terinfeksi indirectness.

Prosedurnya dimulai dengan sensus kegiatan yang melakukan staf departemen, biasanya untuk produk dan proses,

meskipun kadang-kadang untuk pelanggan atau pasar (misalnya Cooper et al, 1992, Ch. 5.) Setiap kegiatan

kemudian dihitung biayanya sesuai dengan hunian staf

14
waktu dan sumber daya lainnya. Untuk kejelasan dalam diskusi yang mengikuti, obyek biaya akan diambil untuk

menjadi produk dan biaya untuk ditelusuri kepada mereka akan diasumsikan hanya mereka dari waktu staf. Argumen

serupa akan berlaku untuk objek biaya lainnya dan untuk alokasi biaya penggunaan peralatan.

Para biaya kegiatan sesuai dengan konsumsi waktu staf berarti bahwa departemen staf diperlakukan sebagai

produsen massa kegiatan untuk siapa semua biaya tenaga kerja langsung. Komputasi berbicara, ini mirip dengan

sistem biaya-out digunakan untuk cost recovery oleh para profesional wiraswasta dan, di beberapa perusahaan,

sebagai sarana mengekspos departemen staf untuk kompetisi eksternal (Johnson, 1988). Biaya-out, namun, secara

eksplisit mengakui alokasi biaya tidak langsung. Prosedur untuk biaya kegiatan di ABC di sisi lain, memaksa manajer

staf untuk menjelaskan semua - atau sebagian - dari jam staf sebagai tenaga kerja langsung 8. Hasilnya akan bahwa

setiap waktu kerja yang 'benar-benar' tidak langsung dalam kaitannya dengan kegiatan yang ditetapkan akan

judgementally dialokasikan oleh manajer untuk satu atau lain dari kegiatan ini, sebagai sarana mengatasi bentuk

dikenakan akuntabilitas. Karena biaya langsung yang jelas dari kegiatan yang diidentifikasi dalam proses

implementasi ABC akan berisi alokasi biaya tenaga kerja tidak langsung tersembunyi. Pertanyaan tentang akurasi

yang unggul dari ABC dibandingkan dengan penyerapan biaya kemudian bergantung pada proporsi biaya ini

tersembunyi tidak langsung relatif terhadap keseluruhan. Semakin besar proporsi biaya langsung yang benar, yaitu

lebih dekat departemen staf untuk tenaga kerja-onlysubcontractor, semakin meyakinkan akan menjadi kasus untuk

keakuratan ABC. Sebaliknya, semakin departemen menyerupai kantor pengacara, dimana biaya umum penelitian

spesifik dibebankan keluar secara tenaga kerja langsung, kurang realisme dapat diklaim untuk biaya kegiatan. Untuk

menempatkan masalah ini dengan cara lain, semakin banyak tenaga kerja dalam suatu departemen staf yang tidak

langsung dalam hal kegiatan outputnya, semakin besar akan menjadi proporsi sewenang-wenang alokasi dalam biaya

aktivitas.

15
Betapa besar adalah proporsi ini mungkin dalam praktek? Kesulitan di sini terletak dalam ketidaktepatan

dalam pengertian biaya langsung, atau, apa yang setara, dalam gagasan bahwa biaya 'disebabkan' oleh

peristiwa atau kegiatan (Piper dan Whalley, 1990) tertentu. Pertimbangkan contoh favorit para pendukung

ABC, yang menempatkan pesanan pembelian. Hanya sebagian kecil dari waktu staf dikaitkan dengan

kegiatan ini oleh manajer departemen akan diambil dengan benar-benar menulis dan pengiriman pesanan.

Sebuah proporsi yang lebih besar akan diambil dengan penggalian informasi dari saham departemen

informasi sehingga pesanan dapat dilakukan, sementara sisanya akan dikonsumsi dalam memperbarui

bahwa saham dari informasi dalam terang pesanan. Rincian pembelian akan perlu dicatat, misalnya,

sehingga barang yang masuk dan faktur dapat diperiksa terhadap mereka. Jika prosedur untuk

melakukannya dirancang dengan baik, aktivitas 'memeriksa barang ke dalam' akan sederhana dan murah.

Jika, di sisi lain, catatan tidak dapat diakses, atau sebaliknya userunfriendly, 'memeriksa barang ke dalam'

akan muncul memakan waktu dan mahal. Sebagian besar kegiatan departemen birokratis diselenggarakan

akan sama saling tergantung dalam bahwa mereka berdua memanfaatkan informasi disimpan dalam

perjalanan kegiatan sebelumnya dan melibatkan pengendapan informasi yang dibutuhkan untuk kegiatan

masa depan. Dalam hal biaya, kegiatan yang terhubung oleh jaringan subsidi silang sehingga pemisahan

biaya antara mereka menjadi sewenang-wenang. Sampai-sampai staf departemen perkiraan untuk model ini,

Di mana hal ini terjadi, mengobati biaya waktu staf dikhususkan untuk kegiatan nyata biaya (langsung), benar-benar

sebesar ulang alokasi biaya umum pemeliharaan record pada asumsi bahwa setiap kegiatan harus menanggung

kuantum ini biaya persis sama dengan yang mengkonsumsi. Hal ini diasumsikan, pada dasarnya, bahwa kegiatan yang

berkontribusi banyak untuk merekam pembukuan juga tergantung pada banyak pencatatan, bahwa tidak ada kegiatan

yang tergantung pada banyak pekerjaan kertas tetapi dirinya tidak melibatkan sangat banyak.

16
Dimana biaya umum dialokasikan ini sebagian besar dari keseluruhan, ABC mungkin gagal untuk model perilaku

biaya staf departemen ketika produk terjatuh atau didesain ulang sehingga dapat mengurangi konsumsi mereka

dari kegiatan tertentu. (1991) analisis Noreen ini menunjukkan bahwa pemodelan yang benar dari biaya dalam

keadaan seperti mengharuskan biaya di setiap biaya kolam renang harus tergantung pada aktivitas tunggal,

kondisi yang jelas-jelas melanggar mana 'langsung' biaya setiap kegiatan termasuk biaya pemeliharaan stok

informasi yang diperlukan untuk kegiatan lain.

Pertimbangan ini mencerminkan buruk pada Argyris dan Kaplan (1994) menyatakan bahwa ABC kini ditetapkan

sebagai teori teknis yang konsisten secara internal. Sementara mungkin ada staf departemen di mana semua

biaya adalah biaya langsung kegiatan mereka, ini tidak dapat menjadi kasus umum. Ini mengikuti bahwa proyek

pengerjaan ulang semua atau sebagian dari biaya staf departemen sebagai biaya langsung produksi (atau pasar

servis atau pelanggan) cacat dengan adanya alokasi tersembunyi biaya tidak langsung dalam ABC. Juga terkikis

adalah tanah yang berdiri klaim bahwa ABC lebih akurat daripada metode lain dari alokasi biaya. Sejauh bahwa

biaya kegiatan tidak, setelah semua, biaya langsung, tidak ada alasan untuk menganggap bahwa prosedur

alokasi dengan yang mereka ditentukan adalah 'lebih akurat' dari yang lain.

Validitas klaim kebenaran yang dibuat untuk ABC adalah satu hal; konsekuensi sosial yang lain. Sebagai sosiolog WI

Thomas mencontohkan beberapa waktu lalu (1957, p. 42), orang tidak bertindak sesuai dengan situasi, tetapi menurut

definisi mereka itu. Jadi telah dengan keyakinan realitas pengaturan biaya berdasarkan aktivitas. Ini adalah keyakinan ini

yang mendefinisikan perbedaan antara berdasarkan aktivitas dan penyerapan biaya, tidak perbedaan perhitungan.

Numerik, tentu saja, alokasi biaya berdasarkan aktivitas (putatively nyata) dapat direproduksi persis dalam bentuk

pengaturan biaya (terus terang konvensional) berdasarkan beberapa penyerapan. Hanya framing retoris berbeda -

sebuah fakta yang telah menyebabkan beberapa komentator pada kesimpulan bahwa tidak ada perbedaan penting

antara ABC dan penyerapan beberapa basis biaya

17
(Misalnya Noreen, 1991; Kennedy, 1995). retorika, namun, justru titik. Kardinal kebajikan diklaim untuk biaya

berdasarkan aktivitas adalah bahwa alokasi biaya adalah nyata. Kenyataan ini tidak hanya tergantung pada

realitas diklaim untuk biaya kegiatan (dibahas di atas), tetapi juga pada klaim bahwa kegiatan melalui mana

mereka didistribusikan adalah mereka benar-benar dilakukan untuk proses produksi (atau untuk pelanggan atau

pasar). ontologi realis ini sangat penting untuk pengembangan ABC ke manajemen berdasarkan aktivitas.

Dari Alokasi Biaya untuk Manajemen Activity-Based

Selama produk biaya merupakan seluruh agenda ABC, ontologi yang menanggung hanya pada pertanyaan dari

akurasinya. Wahyu bahwa semua biaya benar-benar langsung, bagaimanapun, membuka proyek baru dari

kontrol organisasi untuk para pendukung ABC. Jika kegiatan yang diidentifikasi dalam proses menerapkan

produk sistem biaya yang nyata daripada basis nosional alokasi, menjadi masuk akal untuk mengontrol

departemen staf dalam hal ini kegiatan yang sama. Jika, dalam produksi berpusat pandangan dunia yang

memperanakkan ABC, 'Produk mengkonsumsi kegiatan', masuk akal untuk mengelola departemen staf, dan

mungkin seluruh organisasi, dalam hal kegiatan ini. Demikian:

'Manajemen berbasis aktivitas adalah pengelolaan dan pengendalian kinerja perusahaan menggunakan

informasi berdasarkan aktivitas sebagai sarana utama pendukung keputusan.'

(Hixon, 1995)

Itu atas dasar ontologi realis, oleh karena itu, bahwa ABC berevolusi ABM. Dalam proses ini, biaya-driver

awalnya dirancang sebagai sarana mengalokasikan biaya tidak langsung ditekan menjadi layanan

sebagai indikator kinerja non-keuangan untuk staf departemen (Morrow dan Hazell, 1992; Cooper et al,

1993; Hobdy, Thompson dan Sharman, 1994 ; Clarke, 1994; Clarke dan Bellis-Jones, 1996; Aird, 1996;

Lindahl, 1997). Meskipun asal-usul intelektual dan politik ABC yang sangat berbeda dari 'jawab

18
manajemen dalam pelayanan sektor publik (Humphrey, Miller dan Scapens, 1993), teknologi dasar dari kontrol

adalah serangkaian indikator non-keuangan kinerja yang sama pada prinsipnya dengan yang saat ini sedang

dipromosikan di sektor publik (lihat, misalnya, Cochrane , 1993; Gray dan Jenkins, 1993; Ezzamel dan Willmott,

1993; Laughlin, Broadbent dan Willig-Atherton, 1994; Lawrence, Manzurul dan Lowe, 1994: Chua dan Preston,

1994; Ogden, 1995). Kedua perkembangan, apalagi, yang didorong oleh semacam asketisme organisasi,

pra-sibuk dengan penghapusan kegiatan yang gagal menambah 'nilai pelanggan', dan dengan meminimalkan

biaya unit mereka yang melakukan.

Perbedaan dalam konteks, bagaimanapun, adalah penting: di mana permintaan publik untuk layanan seperti

pendidikan dan kesehatan sangat elastis, bahwa untuk layanan staf dalam perusahaan kapitalis tidak. Bukti dari

perusahaan yang telah menginstal sistem ABC menunjukkan bahwa antusiasme manajer manufaktur memiliki

banyak kaitannya dengan prospek mengurangi beban overhead dan sedikit untuk melakukan dengan meningkatkan

kualitas layanan (Pattison dan Gavan, 1994). Di mana indeks kinerja pelayanan publik memungkinkan, pada

prinsipnya setidaknya, untuk pengeluaran bertujuan untuk meningkatkan kualitas output, indeks terlihat serupa

diterapkan untuk departemen layanan dalam perusahaan swasta berfungsi lebih seperti topi pengeluaran. Ini berarti

bahwa ABM benar-benar tidak lebih dari sebuah bentuk diperbarui dan sebagian otomatis dari pengurangan biaya

dan kontrol.

Potensi ABM dalam hal ini jauh diperkuat ketika dikawinkan dengan 'analisis nilai', prosedur animasi oleh

keyakinan bahwa adalah mungkin untuk membuat beberapa penentuan nilai tambah dengan kegiatan tertentu

(Adams, 1996). Dasar yang ini dilakukan cukup jelas 9, dan mungkin memiliki banyak yang harus dilakukan

dengan prasangka dari mereka yang membuat tekad. Dalam salah satu studi kasus oleh Cooper et al (1992)

hanya dua dari tujuh kegiatan yang diidentifikasi dalam 'Hutang' bagian (40% dari waktu staf) yang diterima

sebagai mewakili bisnis yang sebenarnya dari rekening pengolahan (1992, p. 141 -2). Sisanya, termasuk 35%

dari waktu staf diambil dengan 'manajemen proses' tidak.

19
Seorang pemimpin dari tim implementasi ABC dibilang implikasi untuk tingkat staf masa depan: 'The data rekening hutang

mengungkapkan seberapa mahal kami. Saya melihat sekarang bagaimana kita dapat menggunakan informasi ini untuk

mengurangi biaya pengolahan faktur.'

Secara umum, ABC menghasilkan, sebagai oleh-produk, daftar kegiatan staf yang berguna untuk tujuan

analisis nilai. Sejak 'rendah nilai tambah' bisa berarti sedikit lain tapi 'dibuang', itu cukup jelas bahwa itu

adalah terutama sarana menargetkan pengurangan staf (Lihat, misalnya, Cooper et al, 1992, Ch 7;.

Sephton dan Ward, 1990 ; Steimer, 1990). Mengingat ini, tidak mengherankan bahwa 'nilai tambah'

cenderung menjadi bola oval dalam pergumulan organisasi sekitar tema kegunaan. Dalam beberapa

implementasi ABC dilaporkan oleh Cooper et al (1992), mencoba untuk peringkat kegiatan sesuai

dengan nilai mereka tambah digambarkan sebagai 'kontroversial' atau 'menyakitkan' karena 'Setiap

orang memiliki definisi yang berbeda dari apa yang berharga bagi mereka.' Cooper et al (1992, p. 72).

(New Para) Identifikasi biaya tidak langsung dengan kegiatan di ABC juga menyebabkan potensi mereka untuk

variabilitas ABM. Jika konsumsi kegiatan bervariasi, baik sebagai akibat dari fluktuasi pasar atau sebagai

konsekuensi dari perubahan purposive dalam prosedur atau mendesain ulang produk, jadi, juga, seharusnya

biaya dari mereka (Morrow dan Connolly, 1991). Biaya satuan kegiatan, atau lebih tepatnya, biaya-driver

pengganti mereka, menjadi, pada dasarnya, biaya standar yang membuka kotak hitam dari departemen staf,

seperti Manajemen Ilmiah dan standar biaya sekali pecah membuka kotak hitam produksi kerajinan

(Braverman, 1974, Miller dan O'Leary, 1987). Rezim ini baru akuntabilitas mengekspos departemen staf untuk

tepat ketidakamanan yang sama dan tekanan untuk intensifikasi tenaga kerja manufaktur (misalnya Pattison

dan Gavan, 1994, Hobdy,

20
Sharman, 1994) 10. Penghancuran departemen staf sebagai tempat penampungan tenaga kerja bukan merupakan

konsekuensi yang tidak diinginkan dari ABM; justru titik, dan ada tanda-tanda bahwa orang-orang di akhir menerima

menjadi sadar akan hal itu. Dugdale (1990) telah melaporkan bahwa beberapa implementasi ABC hanya diizinkan

untuk melanjutkan dengan syarat bahwa pekerjaan akan dipertahankan.

Meskipun kesamaan formal sebagai sistem monitoring, ada perbedaan penting antara istilah yang ABM

mengusulkan untuk membuka proses persalinan dibandingkan dengan Manajemen Ilmiah dan costing

standar. Dimana Manajemen Ilmiah terlibat penyederhanaan beton dan standarisasi proses produksi,

ABM tidak menawarkan panduan yang positif untuk revisi praktek kerja. Its 'biaya standar' tidak

orang-orang dari kegiatan yang benar-benar telah didesain ulang dalam bentuk standar. Sebaliknya,

mereka adalah ekspresi dari keyakinan bahwa kegiatan staf sudah berada, atau seharusnya, bentuk ini.

Meskipun upaya untuk mewakili ABM sebagai instrumen manajemen mutu (Steimer, 1990, Armitage dan

Russell 1993, Letza dan Gadd, K 1994, Thomas dan Mackey, 1994; Clarke dan Bellis-Jones, 1996),

Ruang Lingkup ABC / ABM

Potensi ABM untuk mempengaruhi kinerja fungsi staf sebanding dengan klaim yang dibuat untuk ruang lingkup.

Secara umum, itu adalah lebih kreatif, kegiatan staf rutin setidaknya, orang-orang yang paling cocok kerangka

kerja akuntabilitas, yang berada di bawah paling ancaman. Hal ini tidak bisa dihindari, bagaimanapun, bahwa

ABM harus dipandang sebagai pendekatan yang komprehensif. Dalam perdebatan terkait di lingkup ABC, ada

tubuh yang cukup pendapat yang menerima bahwa ada kegiatan yang tidak bisa, dan mungkin tidak, ditelusuri ke

objek biaya tertentu.

Program pandangan 'komprehensif' dari ABC ditetapkan oleh Kaplan pada tahun 1987 (Kaplan, 1987, hal.

7,27). 'Ruang lingkup sistem biaya produk adalah seluruh rantai nilai.

21
Semua biaya organisasi termasuk dalam biaya produk.' Demikian pula Johnson (1988); 'Pada prinsipnya, semua

kegiatan di output pasokan organisasi untuk memenuhi tuntutan pelanggan.' pandangan inklusif ini dari ABC

dioperasionalisasikan dalam prosedur interogasi yang direkomendasikan oleh Innes dan Mitchell (1990, p 8..):

'Ketika karya-waktu semua staf sepenuhnya dipertanggungjawabkan, dipastikan bahwa kegiatan daftar adalah

luas.'

Pada tahun 1988, bagaimanapun, Kaplan telah dipertimbangkan kembali, menunjukkan bahwa biaya kapasitas yang tidak

terpakai harus dikeluarkan dengan alasan bahwa ini adalah biaya periode dan bahwa orang-orang dari penelitian dan

pengembangan harus diperlakukan sebagai investasi di masa depan perusahaan secara keseluruhan ( Kaplan, 1988: 65).

argumen lain terhadap pandangan 'inklusif' adalah bahwa ada biaya yang tidak dapat diidentifikasi dengan kegiatan tertentu

(Staubus,

1990), bahwa itu tidak dapat bermakna untuk mengalokasikan biaya ke tingkat produk ketika mereka tidak dapat dikontrol

pada tingkat yang (Sephton dan Ward, 1990), dan bahwa perilaku biaya tidak akan benar dimodelkan dengan sistem ABC

ketika kolam renang biaya termasuk biaya tetap mempertahankan kemampuan (Noreen, 1991).

Dalam prakteknya, perbedaan antara posisi ini tidak seekstrim polarisasi argumen mereka menunjukkan. Mereka

yang percaya bahwa ABC seharusnya untuk membentuk sistem yang komprehensif alokasi biaya yang cukup siap

untuk membuat alokasi sewenang-wenang biaya yang membuktikan sulit untuk melacak benda-benda tertentu.

Dalam Innes dan Mitchell ilustrasi alokasi biaya pembelian, misalnya, biaya pengawasan didistribusikan secara

merata ke semua kegiatan (Innes dan Mitchell, 1990, hal. 9).

Untuk ABC, isu lingkup mungkin satu kecil dalam hal apapun, karena itu menyangkut hanya itu proporsi biaya tidak

langsung yang sulit untuk mengidentifikasi dengan driver diakses. Dari sudut pandang alokasi biaya, itu membuat sedikit

perbedaan apakah proporsi kecil dari biaya tidak langsung dialokasikan melalui driver perkiraan biaya, apakah mereka

diakui sebagai biaya periode dan dialokasikan secara sewenang-wenang atau apakah mereka tidak dialokasikan sama

sekali. Ketika

22
driver biaya ABC dianggap sebagai indikator kinerja, seperti di ABM, konsekuensi mungkin lebih serius.

Sejauh driver biaya tertentu gagal untuk menangkap makna dari kegiatan staf, mereka menciptakan tekanan

untuk menyesatkan kegiatan itu, dan biaya untuk melakukannya mungkin tidak sebanding dengan

pengeluaran yang terlibat.

Berbeda dengan perdebatan tentang ruang lingkup ABC, sedikit, jika ada, diskusi ABM telah dihadapkan

masalah apakah atau tidak ada batas untuk penerapannya. Sebaliknya, kecenderungan konsultan

manajemen telah berbicara sampai potensinya sebagai pendekatan komprehensif untuk manajemen

fungsi staf di semua tingkatan. Khas adalah definisi berikut dari para pemimpin Ernst dan Young

spesialis ABM konsultasi 11:

'[ABM adalah] Sebuah cara di mana suatu organisasi dapat mengarahkan, mengukur dan mengontrol tujuannya

untuk meningkatkan kinerja. Hal ini dicapai dengan penciptaan dan penggunaan kerangka pengukuran kinerja

berdasarkan aktivitas sebagai sarana utama manajemen sumber daya, perbaikan terus-menerus dan

pengambilan keputusan.'

(Evans dan Ashworth, 1995)

Jika ini berarti apa yang dikatakan, implikasinya adalah bahwa staf fungsi divisi dan perusahaan-tingkat serta

layanan dukungan di tingkat situs operasi adalah kandidat untuk pengobatan ABM.

Pengurangan Tujuan untuk Kegiatan

Metode dimana output aktivitas layanan staf yang akan didirikan muncul, pada pandangan pertama, untuk

menjadi wajar dan partisipatif. Prosedur yang biasa dimulai dengan sebuah wawancara dengan manajer yang

bersangkutan (Cooper, 1990a; Cooper et al, 1992: 16; Innes dan Mitchell, 1990, hal 8.). tim multidisiplin yang

meliputi, tetapi tidak selalu didominasi oleh, akuntan manajemen meminta manajer untuk daftar kegiatan yang

mereka lakukan untuk produk dan proses, untuk memperkirakan proporsi waktu staf dan lainnya

23
sumber dikeluarkan pada setiap aktivitas dan setuju biaya-driver yang akan berdiri untuk kinerja unit itu.

Wawancara semacam ini dikatakan baik cepat dan murah, mengambil antara 30 menit dan dua jam per

manager (Cooper et al, 1992, hal. 16).

Pada kenyataannya, partisipasi pada istilah-istilah ini mengundang manajer staf untuk berkolusi dalam tampilan sangat khusus dari fungsi

mereka sendiri. Sebagai metode alokasi biaya, ABC hanya dapat bekerja dengan mengurangi pekerjaan staf departemen untuk

serangkaian kegiatan dipisahkan - dipisahkan karena masing-masing harus memiliki biaya diidentifikasi. Ketika pandangan seperti itu

dilakukan maju ke ABM, departemen staf dipandang sebagai penghasil tindakan berulang pelayanan, biasanya untuk produksi,

masing-masing memberikan dari sinyal dihitung (seperti, misalnya, pemesanan bahan ditandai oleh bentuk). Seperti pandangan atomised

dari fungsi staf hampir dijamin untuk kehilangan titik. Ini benar-benar mengabaikan pertanyaan apakah ada seharusnya menjadi beberapa

tujuan yang lebih besar di balik kegiatan, dan apakah itu mungkin lebih tepat untuk memegang departemen bertanggung jawab dalam hal

tujuan ini. Sebagaimana telah diakui dalam literatur ABC, salah satu efek substitusi ini kegiatan untuk tujuan adalah untuk mendorong

perilaku game 'atau 'tujuan-perpindahan'(Merton, 1940). Terjerat dalam sistem pemantauan kinerja yang memprioritaskan rasio aktivitas

output biaya, manajer menemukan cara untuk melakukan sedikit mereka yang tidak ada sama sekali hubungannya dengan baik efisiensi

atau efektivitas. Innes dan Mitchell (1990, p. 26) memberikan contoh pembelian membelah menjadi batch yang lebih kecil sehingga dapat

meningkatkan jumlah pesanan pembelian 'diproduksi'. manajer menemukan cara untuk melakukan sedikit mereka yang tidak ada sama

sekali hubungannya dengan baik efisiensi atau efektivitas. Innes dan Mitchell (1990, p. 26) memberikan contoh pembelian membelah

menjadi batch yang lebih kecil sehingga dapat meningkatkan jumlah pesanan pembelian 'diproduksi'. manajer menemukan cara untuk

melakukan sedikit mereka yang tidak ada sama sekali hubungannya dengan baik efisiensi atau efektivitas. Innes dan Mitchell (1990, p. 26)

memberikan contoh pembelian membelah menjadi batch yang lebih kecil sehingga dapat meningkatkan jumlah pesanan pembelian

'diproduksi'.

Namun wajar mungkin muncul ke productivist pikiran-set, tidak semua kegiatan staf dapat dikurangi untuk layanan rutin

dilakukan untuk fungsi lain. Dengan mengancam untuk mengurangi pengeluaran ke tingkat yang dapat dibenarkan dalam

hal seperti ABM mengancam untuk menolak ruang untuk kegiatan pembangunan adat untuk departemen staf. Untuk

mengambil kasus-kasus konkret, konsep kebijakan dan strategi yang diterapkan untuk manajemen sumber daya manusia

dan pembelian akan, menurut pendukung mereka, membuat kemampuan perusahaan, persis seperti

24
R & D menciptakan potensi produk baru (misalnya Tyson, 1985; Saunders, 1997). Ingat juga bahwa Kaplan

(1988, p. 65) menganjurkan pembebasan biaya R & D dari alokasi dengan alasan bahwa itu adalah investasi

dalam produk masa depan, bukan biaya produk ini. Argumen yang sama sama bisa berlaku untuk perekrutan

dan pelatihan personil yang efektif, atau untuk pengembangan rantai pasokan. Masalah dengan ABM adalah

bahwa itu diprogram untuk menolak dan memusnahkan sesuatu yang tidak pada daftar kegiatan rutin, apakah

itu dari nilai asli atau tidak.

Ironisnya adalah bahwa difusi ABC / ABM tampaknya terhambat oleh persis mentalitas yang berusaha untuk

mengoperasionalkan dalam bentuk kontrol akuntansi. Line dan manajer senior cenderung menganggap

akuntansi sebagai layanan yang menyediakan rutin (dan tidak terlalu berguna) informasi ke fungsi lain (Lyne dan

Freidman, 1996). Akibatnya departemen akuntansi lari ke bawah selama tahun 1980, sehingga suatu hambatan

yang besar untuk pengembangan sistem biaya membaik sekarang kurangnya waktu staf (Innes, Mitchell dan

Cobb, 1992, hal. 9). Akan ada, satu keajaiban, menjadi waktu di departemen akuntansi yang itu sendiri

mengalami ABM?

Meskipun potensi untuk de-manning, fiksasi ABM pada kegiatan, paradoks, mengancam untuk fetishise rutinitas yang

ada. Menyediakan manajer staf berhasil dalam membangun kegiatan sebagai berlaku selama fase wawancara, dan

dalam penggembalaan mereka melalui menyisihkan analisis nilai, kegiatan ini, atau lebih tepatnya biaya-driver mereka,

cenderung menjadi fosil dalam sistem pemantauan aktivitas, terutama bila ini ditulis ke dalam perangkat lunak. Ini semua

sangat baik untuk konsultan manajemen berpendapat bahwa ABM harus 'menjelaskan, secara teratur

dan dalam detail, kegiatan organisasi (Evans dan Ashworth, 1995, huruf miring ditambahkan), tapi salah satu

masalah dengan ABM adalah bahwa hal itu mahal dalam waktu staf untuk menginstal (Innes, Mitchell, dan Cobb,

1992). Dengan cara yang sama, itu akan menjadi mahal untuk memperbarui. Konsekuensinya mungkin merupakan

anchylosis yang ada prosedur birokrasi dan teknis organisasi di mana konkret jelas dari 'produk mengkonsumsi

aktivitas'

25
menyembunyikan fakta bahwa mereka melakukannya sebagai konsekuensi dari keputusan manajerial (rutinitas

misalnya pemeliharaan, prosedur pembelian). Penggabungan keputusan ini ke dalam sistem manajemen berbasis

aktivitas aktif menghambat meninjau mereka. Sementara ABM memfasilitasi pengelolaan kegiatan, dalam arti

mengerahkan tekanan pada sumber daya yang ditujukan untuk mereka, itu enggan manajemen aktivitas dalam arti

mencari cara yang lebih baik untuk mencapai tujuan mereka. Dalam kasus apapun, pencarian tersebut akan (lagi)

membuat biaya yang akan sulit untuk membenarkan dalam kerangka ABM.

Jika hal tersebut benar, salah satu akan mengharapkan beberapa acara perlawanan dari staf tunduk pada kerangka ABM acuan. Laporan

dari staf pandangan hal, itu harus dikatakan, bukan fitur sering studi kasus implementasi. Banyak dari kurang detail etnografi dan mereka

cenderung, dalam hal apapun, akan ditulis oleh konsultan dan / atau tim implementasi, dipilih untuk komitmen mereka sebelumnya untuk

proyek ABM (misalnya Bhimani dan Pigott, 1992). Umumnya suara subyek ditekan. Hal ini juga ditetapkan, bagaimanapun, bahwa

keberhasilan pelaksanaan ABC / ABM tergantung pada komitmen sebelumnya manajemen senior (Shields, 1995; Adams, 1996), disertai

dengan cukup banyak tekanan. Rekomendasi dari Lammert dan Ehrsam (1987) dalam hal ini adalah 'Program intens pendidikan dan

pelatihan. 'Disertai dengan hubungan bonus untuk sistem pengukuran kinerja baru (lihat juga Argyris dan Kaplan, 1994). pengeluaran ini

usaha di re-pendidikan hanya dapat berarti bahwa perlawanan pasif pada bagian dari beberapa mereka yang terkena dampak adalah

norma bukan pengecualian. Ada, di samping itu, beberapa laporan langsung dari kegagalan antusiasme. Ini adalah berbagai dikaitkan

dengan implikasi untuk tingkat staf (Pattison, dan Gavan, 1994), efek buruk pada pembayaran insentif (Lammert dan Ehrsam 1987) atau

malu dan ancaman yang dialami oleh manajer yang produk atau praktik yang baru terungkap sebagai tidak menguntungkan (Lammert dan

Ehrsam 1987; Shields dan Young, 1989; Argyris dan Kaplan, 1994). Sesekali perlawanan terhadap pengeluaran ini usaha di re-pendidikan

hanya dapat berarti bahwa perlawanan pasif pada bagian dari beberapa mereka yang terkena dampak adalah norma bukan pengecualian.

Ada, di samping itu, beberapa laporan langsung dari kegagalan antusiasme. Ini adalah berbagai dikaitkan dengan implikasi untuk tingkat

staf (Pattison, dan Gavan, 1994), efek buruk pada pembayaran insentif (Lammert dan Ehrsam 1987) atau malu dan ancaman yang dialami

oleh manajer yang produk atau praktik yang baru terungkap sebagai tidak menguntungkan (Lammert dan Ehrsam 1987; Shields dan Young,

1989; Argyris dan Kaplan, 1994). Sesekali perlawanan terhadap pengeluaran ini usaha di re-pendidikan hanya dapat berarti bahwa

perlawanan pasif pada bagian dari beberapa mereka yang terkena dampak adalah norma bukan pengecualian. Ada, di samping itu, beberapa laporan langsung dari kegagalan antusiasme. Ini ad

26
ABM dilucuti dari rasionalitas sama sekali dan jatuh ke lubang hitam konseptual ditandai 'perlawanan terhadap

perubahan' (misalnya Cooper et al, 1992, hal. 324).

Tak seperti biasanya, manajer staf berbicara di salah satu studi kasus oleh Cooper et al, (1992, p.

133):

'Lingkungan kantor kami adalah sulit untuk mengukur, tugas kurang berulang-ulang, dan data lebih

sedikit dikumpulkan, dari pada shopfloor khas produsen.'

Bisa jadi bukti utama resistensi staf untuk kerangka konseptual dikenakan pada kegiatan staf tidak

langsung. Horngren (1990), misalnya, melaporkan kegagalan implementasi ABC di sebuah perusahaan

teknologi tinggi, karena dominan biaya yang tidak dapat ditelusuri ke produk. Perlu diingat bahwa ada

unsur sosial tereduksi dalam pembangunan sistem ABM dan 'tidak bisa' dalam hal ini adalah mungkin

untuk mengekspresikan hasil negosiasi antara tim implementasi dan manajer staf yang bersangkutan.

Menurut Innes, Mitchell, dan Cobb (1992) itu adalah umum untuk menemukan bahwa daftar awal

kegiatan diperoleh dari manajer staf terlalu luas untuk masuk ke dalam sistem layak, sementara Pattison

dan Gavan (1994) melaporkan bahwa telah terjadi kegagalan pelaksanaan karena over-proliferasi

kegiatan dan biaya driver. Sementara ini lebih-proliferasi bisa menjadi persis apa yang muncul - variasi

dalam tindakan berulang layanan - itu juga bisa menjadi gejala dari upaya pada bagian dari staf manajer

bersikeras pada kompleksitas organik tugas mereka dalam kerangka acuan yang menegaskan bahwa ini

terdiri dari tindakan diskrit layanan. Dimana ada resistensi semacam ini, pelaksanaan khas mungkin

melibatkan negosiasi kompromi sekitar gagasan pendekatan. Untuk tim implementasi, daftar akhir dari

kegiatan dan biaya driver mereka merupakan perkiraan karena disingkat. Untuk staf manajer bisa

27
perkiraan dalam arti bahwa banyak dari makna pekerjaan mereka telah lolos model sama sekali.

Degradasi Fungsi Staf: Prototipikal Purchasing

Bagian sebelumnya telah berpendapat bahwa ABM mengusulkan degradasi fungsi staf lain. Tesis ini sekarang

akan dijelaskan pada salah satu alasan yang dipilih dari ABC: bahwa fungsi pembelian. Untuk beberapa alasan

ABC guru memilikinya dalam untuk departemen pembelian:

'Itu tidak harus biaya kita lebih banyak untuk memesan dollar bagian $ 10.000 dari bagian $ 10 dolar. Mengetik

angka nol ekstra pada cek tersebut tidak sangat mahal. Mengapa [harus] dolar pengadaan meningkat dengan

dolar material yang dibeli.'

(Kaplan, 1987: 07:12)

eksposisi terbaru dari aplikasi ABC / ABM untuk pembelian termasuk orang-orang dari Jeans dan Morrow

(1989), Innes dan Mitchell (1990), Roehm, Critchfield, dan Castellano, (1992) dan Pattison dan Gavan (1994).

Prosedur akan membandingkan rekening pembelian yang diberikan dalam buku teks baru pada subjek dengan

perwakilannya di manajemen berdasarkan aktivitas. Bias potensial di kedua rekening perlu diingat. penggemar membeli

hanya sebagai kemungkinan untuk menghasilkan rekening ekspansif dari bidang studi mereka sebagai ABC pendukung

yang untuk mengurangi ke istilah yang mereka dapat mengatasinya.

Pembelian: Menambahkan Nilai Melalui Manajemen Supply Chain

Dalam pameran baru-baru ini, pembelian yang diciptakan kembali sebagai 'manajemen pembelian dan rantai pasokan

Strategis' (Saunders, 1997). Nama mengatakan banyak. 'Rantai suplai' adalah jelas ekspansi konseptual dari sehari-hari

'pemasok', 'manajemen' taruhannya sebuah klaim untuk eksekutif pengambilan keputusan dan awalan 'strategis', seperti

dengan akuntansi manajemen,

28
menunjukkan bahwa fungsi perlu diwakili di tingkat dewan. Dengan kata lain, kita melihat profesi

manajerial pada make (Armstrong, 1994).

Untuk mendukung pembelian klaim ini telah mengembangkan 'retorika urgensi' yang sejajar, dalam banyak

hal, bahwa akuntansi manajemen (lihat halaman 5). Ada doa yang sama kompetisi dari Timur Jauh,

ditambah dengan ancaman yang sama kehilangan daya saing jika fungsi tersebut tidak diberikan

pentingnya tempo:

'[Ada] kesenjangan besar dalam kinerja antara penampil terbaik di Jepang dan yang lainnya di tempat lain dalam

praktek dunia ... Pembelian dan manajemen rantai pasokan telah memainkan bagian dalam keunggulan

perusahaan ini dan mereka perlu ditiru oleh orang lain ketika mereka mencoba untuk mengejar ketinggalan.'

(Saunders, 1997, hal. 308)

Bahkan ada kesejajaran dengan kasus yang dibuat untuk ABC dalam referensi untuk perubahan dalam struktur

biaya perusahaan modern. Di mana ABC pendukung membuat banyak peningkatan proporsi biaya sekarang

dicatat dengan overhead tetap, kasus untuk meningkatkan penekanan pada manajemen rantai pasokan

berpendapat, sebagian, dari proporsi kenaikan dari total biaya dicatat dengan keputusan pembelian (Gadde dan

Håkansson .

1993, p. 4).

Wawasan menghidupkan balik pendekatan manajemen rantai pasokan adalah bahwa pemasok lowestprice mungkin

tidak biaya pemasok terendah. Ada 'peningkatan pendapatan' istilah '[Yang] berarti pemasok menyediakan layanan

tambahan seperti desain produk dan pengembangan' (Saunders, 1997, hal. 307) sehingga menambah nilai produk

akhir dan mengurangi biaya internal seperti inspeksi dan penanganan ( lihat juga Gadde dan Håkansson, 1993, hal.

165, 172ff.). Dalam rangka mewujudkan manfaat ini, peran fungsi pembelian harus diperluas untuk

mencakup pengelolaan program pembangunan ini dan hubungan pemasok-pelanggan pada umumnya.

29
Ada, sayangnya, banyak yang harus dilakukan. 'Di banyak perusahaan, pembelian menderita dari status rendah.'

(Gadde dan Håkansson, 1993, hal. 31), masalah tampaknya memiliki kesamaan dengan akuntansi manajemen (Lyne

dan Freidman, 1996). Sebagian besar direktur mengelola, tampaknya, 'tetap memukau menyadari manfaat yang

latihan yang efektif dapat membawa.' sementara '... manajer senior di luar fungsi perlu mengubah persepsi mereka

tentang ruang lingkup dan potensi pembelian dan manajemen rantai pasokan' '(Saunders, 1997, hal. 310-

311).

resep Saunders' untuk reposisi fungsi pembelian dimulai dengan perwakilannya dari pada papan tingkat, sehingga

strategi supply dapat diintegrasikan ke dalam strategi perusahaan secara keseluruhan. Hal ini juga menyerukan

perluasan fungsi dan pengembangan staf, tidak hanya sehingga rantai pasokan dapat dikelola secara memadai,

tetapi juga agar kemungkinan perkembangan yang dapat diintegrasikan ke dalam keputusan manajemen lainnya.

Pembelian Fungsi Menurut ABC

Seperti Saunders' pembelian strategis dan manajemen rantai pasokan (1997), Innes dan Mitchell Activity-Based

Costing (1990) diterbitkan oleh Chartered Institute yang relevan. Untuk transaksi yang dapat diambil untuk bisa diterima

sebagai sebuah eksposisi dari ABC ke Chartered Institute of Management Akuntan. Seperti banyak buku teks,

menggunakan pembelian sebagai contoh ilustrasi bagaimana biaya dari 'fungsi pendukung' mungkin dialokasikan

dengan menggunakan metode ABC.

Langkah pertama adalah untuk menghasilkan daftar kegiatan yang dilakukan oleh fungsi. Innes dan Mitchell mengamati

bahwa di sebagian besar aplikasi yang ada dari ABC, akuntan manajemen telah disusun daftar ini dengan berkonsultasi

dengan manajer departemen. Mereka berhati-hati untuk penekanan aspek partisipatif ini: 'Adalah penting bahwa manajer

departemen (diberikan-Nya ( sic) pengetahuan lokal) dan tidak akuntan manajemen memilih kegiatan yang relevan.' Dalam

rangka untuk membantu manajer departemen dalam tugas ini, mereka berpendapat bahwa 'A berguna

30
Pendekatan pada tahap ini adalah untuk mempertanyakan manajer pada tujuan untuk memiliki masing-masing anggota staf.' Beberapa saat

kemudian, mereka memperkuat jenis pertanyaan yang mungkin ditanyakan:

• Mengapa Anda perlu lebih dari satu orang pada kegiatan ini?

• Dalam keadaan apa akan lebih banyak staf diperlukan pada kegiatan ini?

• Dalam keadaan apa yang bisa kepegawaian dikurangi pada kegiatan ini?

• Mengapa lembur bekerja pada kegiatan ini?

• Mengapa waktu idle terjadi pada kegiatan ini?

Jika ini terdengar sedikit agresif, pertimbangkan dialog Sokrates berikut pada titik yang sama ditawarkan oleh

Kaplan (1987: 07:18):

'Jangan percaya seseorang yang mengatakan ‘Kami memiliki 11 orang di departemen ini, tapi itu adalah biaya tetap.’ Tanyakan

mengapa fungsi ini tidak bisa ditangani dengan satu orang. Dia mengatakan, “Kita tidak bisa melakukannya dengan satu.”

Mengapa tidak? “Karena ada terlalu banyak bekerja untuk satu orang untuk melakukan sendiri.” Aha, sekarang muncul

pertanyaan penting, “jenis pekerjaan apa?” ​Cari tahu apa yang menciptakan pekerjaan untuk departemen bahwa satu orang

tidak dapat melakukan, yang membutuhkan 11 orang untuk melakukan."

Satu yang tersisa untuk membayangkan apa yang terjadi melalui pikiran manajer staf ketika mereka diinterogasi

sedemikian rupa oleh inkuisisi akuntan dan manajer dari fungsi lainnya. Jika ini adalah partisipasi, itu adalah partisipasi

pada istilah yang sangat banyak ditentukan oleh proses interogasi. Ini menegaskan bahwa kegiatan yang disepakati

harus memperhitungkan seluruh waktu staf dan penggunaan peralatan (Innes dan Mitchell, 1990, hal. 8). Apa yang

dianggap sebagai suatu kegiatan, apalagi didefinisikan dalam cara yang sangat khusus. Pertama kegiatan harus

bertindak diulang relatif homogen. Kedua, dan mengingat pembelian yang telah didefinisikan sebagai 'fungsi

pendukung', kegiatan harus dilakukan 'untuk' fungsi lain, biasanya manufaktur 12. Pertemuan mempertimbangkan untuk

membeli strategi, misalnya, akan gagal untuk memenuhi syarat sebagai suatu kegiatan pada kedua dihitung. Daftar

kegiatan yang muncul dari

31
proses konsultasi, oleh karena itu, adalah gambaran dari fungsi pembelian yang tegas dibentuk oleh asumsi inti

di balik pertanyaan-pertanyaan: bahwa semua waktu staf dan penggunaan peralatan dalam departemen

layanan harus diambil dengan kegiatan rutin yang dilakukan untuk departemen lain.

Innes dan Mitchell meja ilustrasi kegiatan untuk departemen pembelian, dan driver mereka terkait biaya

direproduksi pada Tabel 1 (minus angka nosional untuk sumber daya yang dikeluarkan pada setiap aktivitas, dan

biaya mereka).

Tabel 1

AKTIVITAS DRIVER BIAYA

Penerimaan permintaan pembelian Jumlah permintaan

Pemeriksaan pemasok alternatif Nomor pesanan pemasok No.

pemasok Jumlah bagian-bagian

baru

memesan item Nomor pesanan pemasok

No. item No. pemasok

mempercepat pengiriman Jumlah pengiriman

Persetujuan pembayaran Jumlah pengiriman

Pengawasan Semua driver di atas

Setelah menghasilkan daftar kegiatan dan biaya driver mereka, langkah berikutnya adalah untuk menghasilkan

biaya unit untuk setiap driver dengan membagi total biaya kegiatan yang terkait dengan itu dengan jumlah kejadian

nya. Seluruh biaya departemen pembelian kemudian dapat ditugaskan untuk produk (atau proses) dengan

mengalikan biaya unit ini dengan jumlah kejadian costdriver terkait dengan setiap produk (atau proses). Dengan cara

ini, prosedur mengungkapkan, sekarang dalam bentuk kalkulatif, asumsi dengan yang mulai: bahwa semua biaya

dalam departemen pembelian (dengan pengecualian dari pengawasan, di Innes dan Mitchell misalnya) adalah, atau

seharusnya, yang biaya langsung kegiatan, baik tenaga kerja atau peralatan penggunaan.

32
Innes dan Mitchell (1990) menyajikan pengobatan nosional mereka membeli murni sebagai latihan dalam alokasi biaya. Kiri

pada saat itu, tidak akan ada konsekuensi langsung untuk cara di mana fungsi ini benar-benar berhasil. Kemudian,

bagaimanapun, mereka berpendapat kasus untuk mengelola atas dasar informasi biaya berdasarkan aktivitas, meskipun

argumen yang dibuat secara umum dan bukan dengan mengacu departemen pembelian nosional mereka. Dengan

demikian: 'Manajemen difasilitasi melalui pemilihan biaya driver berbasis aktivitas untuk setiap biaya yang (a) menyediakan

seperangkat volume kegiatan berdasarkan langkah-langkah non-keuangan kinerja yang dapat memberikan umpan balik

rutinitas yang berguna pada efisiensi proses kolam renang; (B) membantu dalam identifikasi kegiatan yang non-volume

ditambahkan dan / atau sumber limbah ;. . . . '. (Innes dan Mitchell, 1990, hal. 21).

Mengacu ke meja mereka dari kegiatan pembelian, jelas bahwa jumlah ini mengelola departemen seolah-olah itu tidak

lebih dari massa-produser permintaan, vettings, orderings, expeditings dan persetujuan pembayaran. Hal ini lebih lanjut

diasumsikan bahwa efisiensi dengan yang setiap kegiatan yang dilakukan dapat berguna dipantau dengan

membandingkan biaya unit saat ini terhadap satu set standar yang ditetapkan. Hal ini juga menyiratkan bahwa kegiatan

yang tidak berhubungan dengan driver biaya yang ditetapkan harus dipertimbangkan untuk penghapusan sebagai

berlebih-lebihan.

Jelas indeks berdasarkan aktivitas ini efisiensi bahkan tidak mampu menunjukkan efektivitas yang fungsi

pembelian melakukan peran tradisional dari mengamankan pasokan dengan biaya minimum. Juga

benar-benar diabaikan adalah kinerja fungsi dalam koordinasi dengan fungsi lain, pengembangan kebijakan

dan perencanaan dan peramalan, yang semuanya secara luas dibahas dalam Baily dan Petani (1990).

Kontras antara gambar ABC pembelian dan pendekatan manajemen rantai pasokan bahkan lebih

mencolok. pekerjaan pembangunan bersama yang dilakukan dengan pemasok bahan atau komponen

dalam rangka untuk mengurangi biaya internal perakitan, inspeksi atau

33
penanganan, misalnya, cukup hanya di luar cakrawala konseptual. Lebih, karena tidak satupun dari kegiatan ini

cenderung memicu kejadian dari driver biaya yang diidentifikasi dalam latihan ABC, setiap pengeluaran atas mereka

akan cenderung dianggap sebagai non-nilai tambah. Dengan cara ini, penerapan ABM untuk pembelian akan

menciptakan tekanan melawan setiap upaya untuk menambah nilai melalui pengembangan rantai pasokan.

Mengukur Kinerja Pembelian

Sebuah mencolok fitur perawatan ABC / ABM dari fungsi pembelian, adalah bahwa mereka ditulis seolah-olah akuntan

manajemen adalah yang pertama untuk mempertimbangkan pertanyaan untuk mengukur kinerjanya. Namun hal ini

dianggap panjang lebar bahkan dalam pengobatan tradisional Baily dan petani dari subjek (1990). Berikut ini dapat

dibaca sebagai komentar pada jenis langkah-langkah kegiatan yang diusulkan oleh ABM:

'Dalam pembelian, perhitungan jumlah permintaan resmi ditangani oleh pembeli dalam satu hari bisa

memberitahu kita sesuatu tentang nya ( sic) efisiensi dalam melewati kertas. Jumlah item yang diterima

pada waktu dan jumlah item yang tidak memenuhi spesifikasi akan, juga, menjadi manfaat dalam hal

itu. Namun, nya ( sic)

efektivitas mungkin lebih peduli dengan mendirikan vendor yang memiliki potensi untuk memasok

selama bertahun-tahun yang akan datang - kompetitif. Juga dengan, misalnya, mengurangi jumlah

pemasok sehingga co-makership dan just-in-time pendekatan dapat berhasil efek terbaik.'

(Baily dan Farmer, 1990, hal. 295)

Karena ini ditulis, teknik pengukuran kinerja pembelian telah bergerak maju, dengan perkembangan yang bertujuan untuk

pemodelan beberapa manfaat dari manajemen rantai pasokan. Konsep utama adalah bahwa dari 'Jumlah biaya

kepemilikan' (TCO). Idenya adalah untuk melacak semua biaya pengolahan bahan atau komponen (penyimpanan,

penanganan, pemeriksaan, pengembalian, kembali bekerja dll) untuk setiap pemasok sehingga manfaat menggunakan

tinggi- sebuah

34
pemasok kualitas dapat dikompensasikan dengan biaya yang lebih tinggi (Burt, Norquist dan Anklesaria, 1990;

Cavatino, 1992; Carr dan Ittner, 1992; Ellram dan Siferd, 1993; Ellram, 1993; Ellram dan Maltz, 1995; Smytka dan

Clemens, 1995)

Tentu saja hal ini tidak menangkap seluruh manfaat diklaim untuk pendekatan rantai pasokan. Seperti ABC, TCO

hanyalah sebuah bentuk alokasi biaya, dan, dengan demikian, tidak dapat menempatkan nilai pada setiap sinergi

positif dari program-program pembangunan pemasok-pelanggan bersama. Meskipun keterbatasan ini, tetap menarik

bahwa pembangunan - yang pada dasarnya adalah satu dalam akuntansi manajemen - sebagian besar didorong

oleh pembelian pemikir dan praktisi daripada akuntan manajemen. Dari 11 studi kasus dari pendekatan yang

dilaporkan oleh Ellram (1995) hanya 3 melibatkan fungsi keuangan akuntansi sama sekali dan hanya dalam satu

kasus adalah hal penggerak utama. Dalam 10 dari 11 kasus, apalagi, informasi yang digunakan untuk pelaksanaan

TCO ditangkap di luar sistem akuntansi normal perusahaan.

Dalam pandangan ini, dan karena pendekatan TCO adalah relatif baru, mungkin dimengerti bahwa aplikasi

pembelian ABC / ABM sejauh dilaporkan telah gagal untuk terlibat dengan itu 13. Lebih mencolok, adalah

kegagalan mereka bahkan untuk mempertimbangkan bahwa mungkin ada 'pandangan beli' dari apa

fungsinya seharusnya dan bagaimana kinerja ini mungkin diukur. Karena tingkat rendah image rutin membeli

yang ABC / ABM begitu banyak tergantung mungkin memiliki kesulitan dalam hidup pertemuan seperti itu,

bisa jadi bahwa integritas pendekatan ABC / ABM tergantung pada jenis kegagalan kesadaran.

Kesimpulan
Relevansi 'kembali' di ABC benar-benar merupakan operasionalisasi di biaya bentuk pandangan productivist

kegiatan staf: bahwa pembenaran utama mereka terletak pada kontribusi mereka terhadap output perusahaan.

Itu pandangan moral yang kuasi dari saling ketergantungan fungsional dalam korporasi yang mendasari distribusi

biaya staf untuk produk dan

35
memproses sesuai dengan konsumsi mereka dari kegiatan staf. Dalam rangka membangun dasar ini alokasi biaya ke

dalam sistem praktis, itu harus diasumsikan bahwa kegiatan staf tindakan standar dan dihitung, pandangan yang

mungkin menyenangkan untuk pola pikir productivist dalam hal apapun.

Kedua aparat teknis dan pandangan dunia dari ABC dibawa ke ABM. Jika nilai aktivitas staf berbaring di

kontribusinya terhadap produk dan proses, itu diikuti bahwa staf departemen seharusnya bertanggung jawab

dalam hal kontribusi itu dan bahwa biaya staf harus dikontrol sesuai dengan itu. Kegiatan diidentifikasi oleh

ABC menawarkan teknologi untuk mencapai kedua, karena mereka mengaku hubungan fungsional yang

nyata antara departemen staf dan output perusahaan, bukan basa hanya konvensional alokasi biaya. Dalam

hal ini, ontologi realis dari ABC sangat penting untuk pengembangan ABM. Ini berarti bahwa kegiatan staf

awalnya diidentifikasi untuk tujuan alokasi biaya bisa ditekan menjadi layanan sebagai indikator kinerja. biaya

standar untuk kegiatan ini bisa dibentuk dan digunakan sebagai dasar untuk perencanaan dan pengendalian

anggaran. Dengan cara ini teknologi ABM bisa terhubung dengan kekhawatiran lama atas kurangnya

akuntabilitas dalam staf departemen dan eskalasi lanjutan dari biaya staf.

Untuk konsultan sekarang terlibat dalam promosi ABM, konsekuensinya untuk ketidakamanan kerja mungkin

tidak menjadi masalah. Akuntabilitas dalam hal koneksi baru terlihat antara kegiatan staf dan output perusahaan

menyiratkan variabilitas jangka pendek biaya gaji, justru titik, dan tidak lebih dari manufaktur departemen telah

mengalami selama beberapa generasi. Jika ABM mengancam untuk 'pergi dan merusak kehidupan yang lebih di

kantor mewah dari staf pendukung' (untuk mengutip resensi dari versi sebelumnya dari tulisan ini), itu tidak

masalah sama sekali. Bahwa ini mungkin dicapai pada biaya menurunkan kinerja fungsi staf dapat menyebabkan

lebih banyak kekhawatiran.

36
Masalahnya berasal dari konsep aktivitas di mana kedua ABC dan ABM didirikan. Tidak dapat berfungsi kecuali

kegiatan didefinisikan sebagai tindakan rutin yang dilakukan 'untuk' biaya-objek. Sementara layanan tertentu

perkiraan pola ini, itu jelas cacat dan rabun sebagai total pandangan pekerjaan staf departemen. perkembangan

strategis dalam rantai pasokan, sumber daya manusia, dalam kemampuan pemasaran - dan bahkan dalam

akuntansi manajemen - semua mungkin penting untuk profitabilitas jangka panjang dari perusahaan kapitalis. Tak

satu pun dari mereka, bagaimanapun, akan memenuhi syarat sebagai kegiatan sebagai istilah yang didefinisikan

dalam ABC dan ABM. Meskipun fungsi staf dari perusahaan modern adalah sebagai rentan sebagai aktivitas

manusia yang lain inflasi megah di penyebab kepentingan diri individu dan kelompok, itu akan sulit untuk

menemukan sebuah perusahaan yang sukses yang hanya terdiri dari fungsi inti didukung oleh layanan rutin. Namun

ini adalah gambaran diasumsikan dalam ABM.

Ancaman yang ditimbulkan oleh ABM untuk fungsi departemen staf diilustrasikan oleh kontras antara

pengobatan fungsi pembelian dalam buku modern dan bahwa dalam eksposisi dari ABC / ABM. Jika

apa-apa, ini adalah dasar perbandingan yang harus mendukung pendekatan berbasis aktivitas sejak aplikasi

pembelian telah menjadi ilustrasi favorit potensinya. Perbedaan yang mencolok. Dimana buku teks membeli

menekankan potensi untuk menambah nilai melalui kegiatan seperti koordinasi pasokan dan produksi jadwal

dan program pengembangan pemasok pada pelanggan bersama, pendekatan ABM terpaku pada kinerja

hemat biaya layanan rutin. Sementara beberapa klaim yang dibuat untuk 'manajemen rantai pasokan'

mungkin akan meningkat, dan sementara mungkin ada jurang antara resep pembelian dan praktek, sulit,

dalam terang perbandingan ini, untuk melihat pendekatan ABM sebagai sesuatu selain terowongan-visi

pemotongan biaya. Karena konsepsi kegiatan tidak dapat meliputi pekerjaan tidak rutin yang terlibat dalam

pengelolaan rantai pasokan - masih kurang pekerjaan yang terlibat dalam mengembangkan kemampuan

untuk melakukannya - ABM, di mana ia diterapkan, mungkin

37
berhasil dalam menerapkan pembatasan anggaran pada fungsi pembelian yang mengurangi ke stereotip

servis rutin diasumsikan di awal. Dalam aspek ini, dapat dikatakan melawan ABM bahwa hal itu membuat

short-termism terhormat, kesimpulan yang benar-benar ironis mengingat Johnson dan Kaplan (1987) striktur

terhadap short-termism didorong oleh manajemen dengan angka. " 14

catatan akhir

1 Waktu-skala perkembangan ini sangat bervariasi dari perusahaan ke perusahaan. Di satu perusahaan tangan seperti Chains Renold

bereksperimen dengan sistem biaya standar sebelum perang Dunia Pertama (Bougen, 1989). Di sisi lain, beberapa tokoh UK motor

perusahaan masih beroperasi dalam ketidaktahuan kerja unit mereka biaya hingga akhir tahun 1970-an (Armstrong, 1989)

2 Ketika dilakukan oleh manajer Jepang, tampaknya, langsung tenaga kerja berbasis penyerapan biaya posesses kebajikan penting dari

mendorong otomatisasi (Hiromoto, 1988; Dugdale, 1990). Di Amerika Serikat, di sisi lain, itu hanya menumbuhkan bentuk gamesmanship

keuangan di mana pengurangan tenaga kerja langsung yang dibuat untuk tujuan mengarahkan kepala tempat lain di perusahaan (Johnson

dan Kaplan, 1987).

3 Dalam banyak tulisan ini, ABC dan ABM yang ditulis tentang seolah-olah mereka pelajaran aktif. Ini hanyalah sebuah singkatan untuk penggunaan

seperti seperti 'para pendukung ABC' yang akan menjadi canggung dengan pengulangan. Ini tidak harus dibaca sebagai upaya untuk reify baik

teknik sebagai agen sosial (cf. Mouzelis, 1995, hal. 15) meskipun kasus yang baik dapat dibuat untuk melakukannya.

4 Dalam arti filosofis yang penuh, tentu saja, realisme mengacu pada keyakinan bahwa ada benda yang ada secara independen dari

persepsi kita dari mereka. Dalam arti ini, semua Biaya merupakan konstruksi intelektual ditopang oleh konvensi sosial. Eksposisi dalam teks

utama mengambil biaya langsung menjadi nyata relatif terhadap praktek akuntansi biaya, tidak seluruh aparat persepsi manusia.

5 Klaim ini juga menyerang dari posisi bahwa ada 'biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda', tapi itu adalah pertanyaan dari objek biaya

yang berbeda atau keputusan untuk yang biaya dapat dilampirkan, bukan apakah biaya ini nyata atau konvensional.

6 Contohnya adalah argumen terhadap alokasi biaya tidak langsung pada basis biaya tenaga kerja langsung yang dikutip dari Wilson dan Chua bawah

(lihat juga Johnson dan Kaplan, 1987). Dalam logika, fakta yang menyumbang tenaga kerja langsung untuk hanya sebagian kecil dari total biaya dalam

banyak proses produksi modern tidak relevan dengan yang

38
kesesuaian sebagai dasar alokasi. Jika kebaikan basis alokasi yang ditentukan oleh besarnya sebagai biaya total proporsi, nilai

bahan membeli-in dan komponen akan menjadi pilihan otomatis di banyak pabrik. Benar-benar argumen terletak pada firasat bahwa

tujuan dari potongan besar overhead tidak mungkin bergantung pada distribusi elemen kecil dari total biaya. Sementara tidak cukup

klaim mengetahui kebenaran alokasi biaya overhead, ini masih klaim untuk mengetahui wilayah di mana terletak.

7 terminologi ini dimaksudkan untuk membangkitkan (1986) realis teori sosial Bhaskar, di mana sebenarnya diambil terdiri dari 'mekanisme'

yang menampakkan diri, tidak secara langsung, tetapi melalui empiris. Jadi di ABC kesederhanaan dari nyata 'mekanisme' (Produk

mengkonsumsi aktivitas dan kegiatan menyebabkan biaya) diasumsikan account untuk kompleksitas struktur biaya empiris.

8 Dalam prakteknya, tenaga kerja superintendance sering dikecualikan, dan didistribusikan secara sewenang-wenang antara kegiatan lain (misalnya Innes dan

Mitchell, 1990). Titik dibuat dalam teks utama adalah bahwa beberapa tenaga kerja terhitung dengan benar-benar dikeluarkan pada kegiatan benar-benar tidak

langsung.

9 Dimana, sebagai Diharapkan, ada sinergi antara kegiatan, isolasi nilai tambah dengan salah satu dari mereka sebenarnya tidak mungkin, untuk

alasan yang sama bahwa tidak mungkin untuk menetapkan penghasilan untuk aset tertentu.

10 Itu perbedaan dalam asumsi diam-diam untuk variabilitas biaya tidak langsung memunculkan kontroversi baru-baru ABC. Untuk Piper dan

Whalley (1990, 1991) ABC gagal untuk model perilaku biaya karena biaya overhead tidak selalu berbeda dengan volume yang aktivitas. balasan

Cooper (1990b) adalah bahwa ABC adalah model konsumsi sumber daya, bukan model pengeluaran. Dia kemudian menambahkan

konsekuensi langsung yang 'manajemen harus mengambil tindakan untuk membawa belanja sejalan dengan konsumsi sumber daya.' Dengan

kata lain, ABC

aku s model pengeluaran, dan itu benar model variasi biaya tidak langsung dengan volume yang kegiatan hanya karena manajemen 'harus'

cukup kejam untuk bertindak atas informasi tersebut.

11 klaim serupa telah muncul dari KPMG Management Consulting (Morrow dan Hazell, 1992) dan dari konsultan senior dengan Coopers dan

Lybrand (Hixon, 1995). Sebuah kutipan dari Hixon diberikan pada halaman 18.

12 Mengingat saling ketergantungan yang kompleks organisasi modern, pertanyaan apakah kegiatan yang dilakukan 'untuk' fungsi lain adalah satu

untuk retorika dan argumentasi daripada banding ke 'fakta'. Pada margin, ini mungkin berarti bahwa apa yang memenuhi syarat sebagai kegiatan

mungkin memiliki banyak yang harus dilakukan dengan keterampilan negosiasi relatif layanan manajer departemen dan akuntan manajemen.

39
13 Ironisnya, ada tanda-tanda bahwa TCO mungkin dalam proses penciptaan kembali sebagai perpanjangan dari ABC, di mana biaya dari kegiatan yang

berhubungan dengan kepemilikan ditelusuri kepada pemasok individu (Clarke, 1994).

14 Saya berhutang kepada Rolland Munro untuk observasi ini.

Referensi
Acton, DD dan Cotton, WDJ (1997) Kegiatan berbasis biaya dalam lingkungan universitas.
Jurnal Manajemen Biaya, ( USA), Mar / April, Vol. 11, No. 2, pp. 32-38. Adams, M. (1996) Activity-Based

Costing (ABC) dan Industri Hidup Asuransi.

Industri Jasa Journal, Vol. 16, No., pp. 511-526.

Aird, B. (1996) biaya manajemen berbasis aktivitas dalam perawatan kesehatan - iseng lain?
International Journal of Health Care Quality Assurance, ( UK), Vol. 9, No 4, pp. 16-19 Argenti, J. (1968) Corporate
Planning: Panduan Praktis. London. Allen & Unwin. Argyris, C dan Kaplan, RS (1994) Menerapkan
Pengetahuan Baru: Kasus Activity-Based Costing. Akuntansi Horizons, Vol. 8, No 3, pp. 83-105 September
Armitage, H. dan Russell, G. (1993) berdasarkan aktivitas informasi manajemen: link TQM ini hilang. CMA
Magazine, ( Kanada), Vol. 67, No. 2 Mar p. 7.

Armstrong, P. (1984) Persaingan antara Profesi dan Organisasi Evolusi Strategi Pengendalian
Manajemen. Bab 7 di Thompson, K (Ed.) Kerja, Pekerjaan dan Pengangguran Milton Keynes, Open
University Press. pp., 97-120. Armstrong, P. (1985) Mengubah Strategi Pengendalian Manajemen -
peran persaingan antara Akuntansi dan profesi organisasi lainnya. Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat. 10, 2 pp. 129-148

Armstrong, P. (1991) Kontradiksi dan Dinamika Sosial di Kapitalis Badan Hubungan. Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat Vol. 16, No 1, pp. 1-25. Armstrong, P. (1994) Pengendalian Perusahaan di
perusahaan British Besar: persimpangan akuntansi manajemen dan hubungan industrial di Inggris
setelah perang. Bab 8 di
Akuntansi sebagai Praktek Sosial dan Kelembagaan. Eds. Hopwood, A. dan Miller, P. Cambridge University
Press. pp. 190-211.

Armstrong, P. (1995) Mengapa Akuntan Menulis Drama Tentang Direct Costing? Kemajuan dalam bunga
Akuntan Publik Vol. 6. pp. 1-18.

Armstrong, P. pers Designer Akuntabilitas: semiotika Proyek Manajerial. datang di Perspektif Kritis
Akuntansi.

Armstrong, P., Marginson, P., Edwards, P. dan Purcell, J. (1996a) Pengendalian Anggaran Dan Angkatan Kerja:
Temuan Dari Sebuah Survei Dari Perusahaan British besar. Penelitian Akuntansi Manajemen. Vol. 7 No 1. pp.
1-23.

Armstrong, P. dan Tomes, A. (1996b) Seni dan Akuntabilitas: Languages ​of Desain dan Kontrol
Manajerial. Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal. Vol. 9, No 5. pp. 114-125.

Armstrong, P., Marginson, P., Edwards, P. dan Purcell, J. (1999) Akuntansi Kerawanan. datang di Perspektif
Kritis Akuntansi.

40
Atkinson, J. (1984) Strategi tenaga kerja untuk Fleksibel Organisasi Manajemen Personalia. Agustus. pp.
28-31

Babad, YM, Balachandran, BV (1993) Biaya driver Optimization di Activity-Based Costing. Akuntansi
Review, Vol. 68, No., pp. 563-575. Baily, P. dan Farmer, D. (1990) Pembelian Prinsip dan Manajemen. London.
Pitman. (6th edition).

Banker, RD dan Johnston, HH (1993) Sebuah Studi Empiris dari Cost Drivers di Amerika-Serikat Industri
Penerbangan. Akuntansi Review, Vol. 68, No 3, pp. 576-601. Bhaskar, R. (1986) Realisme ilmiah dan
Manusia Emansipasi. London. Verso. Bhimani, A. dan Pigott, D. (1992) Menerapkan ABC: Studi Kasus
Konsekuensi Organisasi. Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 3, pp. 119-132. Borjesson, S. (1994) Apa
Jenis Informasi Kegiatan Berbasis Apakah Tujuan Anda Membutuhkan - 2 Studi Kasus. International
Journal of Operations & Manajemen Produksi, Vol.14, No.12, pp.79-99.

Bougen, P. (1989) Munculnya The, Peran dan Konsekuensi dari Akuntansi-Industrial Relations Interaksi. Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat. Vol 14. No 3. pp. 203-234. Braverman, H (1974) Tenaga kerja dan Monopoli
Capital. New York. Bulanan Press. Burt, DN, Norquist, KAMI dan Anklesaria, J. (1990) Nol Berdasarkan Harga. Chicago
Illinois. Probus Publishing.

Carr, LP dan Ittner, CD (1992) Mengukur Biaya Kepemilikan. Jurnal Manajemen Biaya. Jatuh pp. 42-51.

Cavatino, JL (1992) Total Biaya / Nilai Model Supply Chain Daya Saing.
Journal of Logistics Bisnis. Vol. 13, No. 2, pp. 285-301.

Anak, J., Fores, M., Glover, I. dan Lawrence, P. (1983) Harga A untuk Bayar? Profesionalisme dan Organisasi
Kerja di Inggris dan Jerman Barat. Sosiologi, Vol 17, No 1 pp. 63-78 Chua, WF dan Preston, A. (1994)
Mengkhawatirkan Acounting dalam Perawatan Kesehatan
Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal. Vol 7 No 3 pp. 4-17. Clarke P. dan Bellis-Jones, R. (1996)
manajemen biaya berdasarkan aktivitas dalam manajemen perubahan. The TQM Magazine, ( UK), Vol. 8, No 2,
hlm. 43-48

Clarke, PJ manajemen biaya berdasarkan aktivitas (1994) Akuntansi Irlandia, (Irlandia), Oktober Vol. 26, No 5, pp.
16-17.

Cochrane, A. (1993) Dari Pengendalian Keuangan untuk Manajemen Strategis: Mengubah Wajah
Akuntabilitas di British Pemerintah Daerah. Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal. Vol 6, No 3. pp
30-51 Cooper, R. dan Kaplan, RS (1991) Desain Manajemen Biaya Sistem: Teks, Kasus dan Bacaan. Englewood
Cliffs, New Jersey. Prentice-Hall. Cooper, R. (1990a) Menerapkan Costing Sistem Activity-Based. Jurnal
Manajemen Biaya ( Musim semi) pp. 33-42. Dicetak ulang di Cooper dan Kaplan (1991) pp. 386-395.
Cooper, R. (1990b) memberi penjelasan Logika ABC. Manajemen akunting ( CIMA) Vol 68 No 10.
(November) pp. 58-60.

Cooper, R., Kaplan, RS, Maisel, LS, Morrisey, E. dan Oehm, RM (1992)
Menerapkan Manajemen Biaya kegiatan Berbasis: Pindah dari Analisis untuk Aksi:

41
pengalaman di delapan perusahaan. Institut Akuntan Manajemen (USA) / Peat Marwick.

Curtown, Earl of (1960) Alamat ke 11 th Summer School dari Institute of Chartered Accountants, Inggris
dan Wales. Biaya Akuntan. . November pp 394-401 Danilenko, G. (1994) Activity-Based Costing Jasa -
The Corporate Information Center. Perpustakaan khusus, Vol.85, No.1, pp.24-29.

Datar, S. dan Gupta, M. (1994) Agregasi, Spesifikasi dan Pengukuran Kesalahan dalam Produk Biaya. Akuntansi
Review, Vol.69, No.4, pp.567-591.

Dugdale, D. (1990) Biaya Sistem dalam Transisi: Review dari Perkembangan Terakhir.
Manajemen akunting ( CIMA) Vol 68, No 1. (Jan) pp. 38-41.

Ellram, LM (1993) Total Biaya Kepemilikan: Elemen dan Implementasi.

International Journal of Pembelian dan Material Management. Vol. 29, No 4, pp. 3-
11.

Ellram, LM (1995) Activity-Based Costing dan Total Biaya Kepemilikan: a Linkage Kritis. Jurnal
Manajemen Biaya, Vol. 8, No. 4. pp. 22-30.

Ellram, LM dan Maltz, AB (1995) Penggunaan Biaya Total Kepemilikan ke Model Keputusan Outsourcing. The
International Journal of Logistics Management. Vol. 6, No 2,
p. 55.

Ellram, LM dan Siferd, SP (1993) Pembelian: The Cornerstone dari Biaya Total Kepemilikan Concept. Journal
of Logistics Bisnis. Vol. 14 No 1.

Evans, H. dan Ashworth, G. (1995) manajemen berbasis Kegiatan: bergerak di luar masa remaja. Manajemen
akunting ( CIMA), Vol. 73, No. 11, Desember pp. 26-30. Ezzamel, M. dan Willmott, H.
(1993) Corporate Governance dan Keuangan
Akuntabilitas: reformasi Terbaru di Sektor Publik UK Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal. Vol 6,
No 3. pp 109-132 Freedman, M. (1976) Pencarian untuk Shelter Buruh Pasar, Segmentasi dan Shelter.

New York. Allanhead, Osman / Universal Books. Ch. 7. Dicetak ulang sebagai Ch. 4 pp. 55-66. di dalam
Thompson, K (ed.) Kerja, Pekerjaan dan Pengangguran. Milton Keynes, Open University Press.

Gadde, LE dan Håkansson, H. (1993) Pembelian profesional. London. Routledge. Gellner, E. (1970)

Konsep dan Masyarakat. Ch 2 pp. 18-49 di Wilson, BR (ed)

Rasionalitas. Oxford. Blackwell.

Gordon, DM, Edwards, RC dan Reich, M. (1982) Kerja Segmented, Terbagi Pekerja: Transformasi
Sejarah Tenaga Kerja di Amerika Serikat. Cambridge. Cambridge University Press.

Gray, A. dan Jenkins, W. (1993) Kode Akuntabilitas dalam Sektor Publik Baru.
Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal. Vol 6, No 3. pp 52-67 Groot, TLCM (1997) Ketika Manajemen
Activity-Based Menghasilkan Penghapusan Activity-Based Costing. Makalah kerja. Vrije Universiteit. Dikutip
dalam Lindahl, FW (1997) Kegiatan berbasis biaya implementasi dan adaptasi. Perencanaan Sumber Daya
Manusia, ( USA), Vol. 20, No 2, hlm. 62-66.

Hayes. RH dan Abernathy, WJ (1980) Mengelola kami Way to Penurunan Ekonomi.

Ulasan Bisnis Harvard. Juli-Agustus pp 67-77.

42
Hiromoto, T. (1988) Lain Tersembunyi Ujung: Akuntansi Manajemen Jepang. Ulasan Bisnis Harvard.
Dicetak ulang di Cooper dan Kaplan (1991) pp. 461-465. Hixon, M. (1995) manajemen berbasis Kegiatan:
tujuan dan manfaat. Manajemen akunting ( CIMA), Vol. 73, No 6, pp. 30-31.

Hobdy, T., Thomson, J. dan Sharman, P. (1994) manajemen berbasis aktivitas di AT & T.
Manajemen akunting, ( USA), April Vol. 75, No. 10, pp. 35-39 Hollis, M. (1970) The Limits of Irasionalitas.

Ch 10 di Wilson, BR (ed) Rasionalitas.

Oxford. Blackwell.

Horngren, CT (1990) Pertama pembahas. Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen.

Jatuh. pp. 21-24.

Humphrey, C., Miller, P. dan Scapens, R. (1993) Akuntabilitas dan Manajemen Akuntabel di Sektor
Publik UK Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal.
Vol 6, No 3. pp 7-29

Innes, J. dan Mitchell, F. (1990) Activity Based Costing: Ulasan dengan Studi Kasus.
London. The Chartered Institute of Management Akuntan. Innes, J. dan Mitchell, F. (1990) Activity-Based
Costing Research. Manajemen akunting ( CIMA) Vol 68 No 5. (Mei) pp. 28-29. Innes, J., Mitchell, F. dan
Cobb, I. (1992) Activity-Based Costing: Masalah dalam Praktek.

London. CIMA.

Jeans, M dan Morrow, M (1989) The Praktis Menggunakan Activity-Based Costing.

Manajemen akunting. p November 42-44

Johnson, HT (1988) Activity-Based Information: a Blueprint untuk Kelas Dunia

Manajemen akunting. Manajemen akunting ( AS) Juni pp. 23-30. Dicetak ulang di Cooper dan Kaplan (1991)
pp. 257-266. Johnson, HT dan Kaplan, RS (1987) Relevansi Hilang: Rise and Fall of Management
Acounting. Boston Massachusetts. Harvard Business School Press.

Kaplan, RS (1985) Akuntansi Lag: (. Eds) yang Usang Sistem Akuntansi Biaya di Clark, KB, Hayes, RH
dan Lorenz, CL The Gelisah Alliance: Mengelola th Produktivitas-Teknologi Dilema. Dicetak ulang di
Cooper dan Kaplan (1991). pp. 63-79. Kaplan, RS (1987b) John Deere Komponen Pekerjaan (A). Dicetak
ulang di Prentice-Hall. pp. 291-303.

Kaplan, RS (1987a) Memperoleh kembali Relevansi. Sesi 7 di Capettini, R. dan Lang, DK (eds.) Akuntansi
Biaya, Robotika dan Lingkungan New Manufacturing. makalah diedit dari 1 simposium Akuntansi
Manajemen Tahunan. Sarasota, Florida. Asosiasi Akuntansi Amerika. pp. 7,1-7,29

Kaplan, RS (1988) Satu Sistem Biaya tidak Cukup. Ulasan Bisnis Harvard. Vol 68, No 1, pp. 61-66.

Kennedy, A. (1995) ABC Dasar. Manajemen akunting ( CIMA) Juni. pp. 23-24. Lammert, TB dan Ehrsam,
R. (1987) The Human Element: Tantangan Estat di Modernisasi Sistem Biaya. Dicetak ulang di Cooper
dan Kaplan (1991) pp. 445-449. Laughlin, R., Broadbent, J. dan Bersedia-Atherton, H. (1994) Terbaru
Keuangan dan Administrasi Perubahan GP Praktek di Inggris: Pengalaman awal dan Efek.

Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal. Vol 7 No 3. pp. 96-124

43
Lawrence, S., Manzurul, A. dan Lowe, A. (1994) The Great Percobaan: Reformasi Manajemen Keuangan
di Sektor Kesehatan NZ Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal. Vol 7 No 3. pp. 68-95

Lawson, RA (1994) Kegiatan berbasis sistem untuk manajemen rumah sakit biaya. CMA Magazine, ( Kanada),
Juni, Vol. 68, No 5, pp. 31-35

Lere, JC dan saraph, JV (1995) Kegiatan-berbasis biaya untuk pembelian biaya dan harga penentuan
manajer. International Journal of Pembelian dan Manajemen Material, ( USA), Autumn, Vol. 31, No 4, pp.
25-31

Letza, SR dan Gadd, K. (1994) Kegiatan berbasis biaya sebagai metode pilihan untuk keseluruhan organisasi yang
berkualitas? The TQM Magazine, ( UK), Vol 6 No 5, pp. 57-63 Lindahl, FW (1997) Kegiatan berbasis biaya
implementasi dan adaptasi. Perencanaan Sumber Daya Manusia, ( USA), Vol. 20, No 2, hlm. 62-66.

Lyne, S. dan Friedman, A. (1996) berbasis teknik Kegiatan dan 'akuntan manajemen baru' Manajemen
akunting, ( CIMA), Juli / Agustus Vol. 74, No 7, pp. 34-35. Marshall, B. (1995) Kegiatan berbasis biaya di
Wavin. Manajemen akunting, ( UK), Mei, Vol. 73, No 5, pp. 28 -30.

Merton, RK (1940) Struktur Birokrasi dan Kepribadian. Pasukan sosial. Vol. 18, hlm. 560-568.

Miller, P. dan O'Leary, T. (1987) Akuntansi dan Pembangunan yg bisa diatur Person. Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat. Vol 12. No 3. pp. 235-265. Morrow, M. dan Connolly, T. (1991) Munculnya
Penganggaran Activity-Based.
Manajemen akunting ( UK) Februari. pp. 38-41.

Morrow, M. dan Hazell, M. (1992) Kegiatan Pemetaan untuk Proses Bisnis Redesign.
Manajemen akunting, ( UK), Februari Vol. 70, No. 2, pp. 36-38. Mouzelis, N. (1995) Teori Sosiologi: Apa

yang salah? Diagnosis dan remedies.

London. Routledge.

Noreen, E. (1991) Kondisi Under Sistem Biaya Berbasis Aktivitas Yang Menyediakan Biaya relevan. Jurnal
Penelitian Akuntansi Manajemen. Vol. 3, Fall. pp. 159-168. Ogden, S. (1995) Transformasi Kerangka
Akuntabilitas: Kasus Privatisasi Air. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Vol 20 No 2/3 pp. 193-218
Parkinson, CN (1965) Hukum Parkinson atau Pursuit of Progress. Harmondsworth. Pinguin.

Pattison, DD dan Gavan, Arendt C. (1994) costing berdasarkan aktivitas: tidak bekerja sepanjang waktu Manajemen
akunting, ( USA), April Vol. 75, No. 10, pp. 55-62 Piore, MJ dan Sabel, CF (1984) Kedua Divide Industri:
Kemungkinan untuk Kemakmuran. New York. Buku dasar.

Piper, JA dan Walley, P. (1990) Pengujian ABC Logic. Manajemen akunting ( CIMA) Vol 68 No 8. (September)
pp. 37, 42.

Piper, JA dan Walley, P. (1991) ABC Relevansi Tidak Ditemukan. Manajemen akunting
(CIMA) Vol 69 No 3. (Maret.) Pp. 42, 44, 54.

Roehm, HA, Critchfield, MA dan Castellano, JF (1992) Ya, ABC Bekerja Dengan Pembelian, Too. Jurnal
Akuntansi, Vol.174, No.5, pp.58-62.

44
Ruhl, JM dan Bailey, TA (1994) Kegiatan berbasis biaya untuk total bisnis. CPA Journal, ( USA), Februari
Vol. 64, No. 2, pp. 34-38 Saunders, M. (1997) Pembelian Strategis dan Supply Chain Management. ed 2.
London. Pitman

Sephton, M. dan Ward, T. (1990) ABC di Retail Jasa Keuangan Manajemen akunting ( CIMA) April. pp
32-33

Shields, MD (1995) Analisis Eksperimental Pengalaman Firm dengan Activity- Based Costing. Jurnal
Penelitian Akuntansi Manajemen. Vol. 7, pp. 148-166. Shields, MD dan Young, SM (1989) Sebuah
Perilaku Model Pelaksanaan Sistem Manajemen Biaya. Jurnal Manajemen Biaya ( Musim dingin) pp.
17-27. Dicetak ulang di Cooper dan Kaplan (1991) pp. 450-460. Skinner, W. (1985) Manufaktur - Senjata
Kompetitif Formidable. New York. John Wiley.

Smytka, DL dan Clemens, MW (1993) Total Biaya Pemasok Seleksi Model.

International Journal of Pembelian dan Material Management. Vol. 29, No 1 (musim dingin),
p. 42.

Staubus, GJ (1990) Kegiatan Biaya Twenty Years On. Manajemen Penelitian Akuntansi. Vol. 1, pp.
249-264.

berdasarkan aktivitas (1990) Steimer, TE akuntansi kualitas total. Manajemen akunting, ( USA), Oktober
Vol. 72, No 4, pp. 39-42

Thomas, MF dan Mackey, JT (1994) varians biaya berdasarkan aktivitas untuk just-in-kali.
Manajemen akunting, ( USA), April Vol. 75, No. 10, pp. 49-54

Thomas, WI (1957) The Disesuaikan Gadis: dengan Kasus dan sudut pandang untuk Analisis Perilaku. Little
Brown.

Torrington, D dan Mackay, L. (1986) Akan Konsultan Mengambil alih Fungsi Personalia? Manajemen
Personalia. Februari. pp. 34-7.

Tyson S. (1985) Ini adalah Model Sangat seorang Manajer modern Personil? Manajemen Personalia, Vol. 7,
No 5, pp. 10-16

Barat, DA, Hicks, LL, Balas, EA dan barat, TD (1996) Kapitasi Menguntungkan Membutuhkan Costing
Akurat. Ekonomi keperawatan, Vol.14, No.3, hal.162dan. Wilson, RMS dan Chua, WF (1993) Manajemen
akunting: Metode dan Arti London. Chapman and Hall

Winch, P. (1970) Memahami Masyarakat Primitif. Ch 5 pp. 78-111 di Wilson, BR (ed) Rasionalitas. Oxford.
Blackwell.

45