i

Busines Plan
 21

1. PENDAHULUAN
Berdasarkan Tata Kala Rencana Bisnis maka isi materi mencakup hal-hal sebagai berikut :
1. Orientasi Strategis yang meliputi Visi, Tata Nilai, Misi dan Tujuan;
2. Penataan Organisasi yang meliputi penataan Aspek Statis dan Aspek
Dinamisnya;
3. Analisis Pasar ; dan
4. Perumusan Strategi menggunakan Balanced Scorecard (BSC).

Tabel 1.1 : Tata Kala Rencana Kegiatan

ACTIVITIES Month 1 Month 2 Month 3 Month 4
1. Market Analysis x x x
2. Facilitating agreement on Strategic Orientation and x
Priorities of National Accreditation Agency (NAA)
3. Identifying Resource Implications (staff, x x
infrastructure & finances)
4. Cost Analysis of Resource Implications x x x x
5. Developing Performance Measures (Dashboard) x x x x
6. Developing Program Benefit Monitoring & x x x
Evaluation system
7. Identify and track Essential Operating Data x x x x
8. Calculating Start-up Expenses and Capitalization x x x
9. Develop Financial Plan x x x
10. Meeting Stakeholders, Partners & Prospective x x x x
Clients
11. Writing Final Document x
12. Wrap-up Meeting x

Keterangan :
= kegiatan yang telah selesai dilakukan termasuk pekerjaan yang masih terus berlangsung (on going)

2. ORIENTASI STRATEGIS
Orientasi Strategis merupakan kejelasan arah yang ingin dituju organisasi. Ia membentuk
pola organisasi dalam beradaptasi terhadap perubahan lingkungannya, dan merupakan
kunci dari keberlangsungan serta perkembangan organisasi di masa mendatang. Orientasi
Strategis organisasi meliputi : Visi, Tata Nilai (Values), Misi dan Tujuan organisasi. [2]

Hanya dengan Orientasi Strategis yang jelas, organisasi mampu menjadi organisasi yang
adaptif yang sanggup bertahan terhadap perubahan lingkungannya. Visi, Misi dan Tujuan
adalah suatu kesatuan yang bersama dengan Tata Nilai membentuk Orientasi Strategis
organisasi.

Kesinambungan pola pikir dalam merumuskan Visi, Misi dan Tujuan dalam konteks
Tata Nilai yang dianut organisasi merupakan syarat mutlak. Kesinambungan inilah
yang sering terabaikan dalam Perencanaan Strategis. Tanpa adanya kesinambungan ini,
dokumen Rencana Strategis hanya merupakan sekedar hiasan saja.

Demikian pula Tata Nilai hanya sekedar semboyan kosong, jika langkah-langkah untuk
mewujudkannya menjadi perilaku organisasi yang diharapkan tidak dilaksanakan secara
konsisten. Visi, Misi dan Tujuan merupakan komitmen yang disepakati untuk menerapkan
Tata Nilai yang dianut organisasi. [3]
 22

2.1. VISI
Visi adalah gambaran keadaan yang ingin kita ciptakan, jika kita mampu mengatasi
masalah utama (main problem) saat ini. Visi diperlukan untuk memberi organisasi tujuan,
acuan dan arah dalam menyalurkan segala upaya organisasi agar dapat berhasil menjelajahi
masa depan dengan segala ketidakpastiannya. Visi merupakan impian atau cita-cita yang
ingin diwujudkan, yang dapat mengantisipasi perubahan yang sedang dan akan terjadi.

Visi merupakan pedoman yang mengarahkan organisasi dalam menentukan posisinya di

masa depan berkaitan dengan berbagai kemungkinan perubahan lingkungannya. Bila suatu
organisasi tidak memiliki Visi, maka perubahan lingkungan yang tak diduga sebelumnya
sering dirasakan sebagai suatu krisis atau musibah.

Dalam menyusun Visi, perlu diperhatikan lima kriteria sebagai berikut : [4]
1. Visi harus menumbuhkan motivasi dan inspirasi untuk menjawab tantangan dari
lingkungan;
2. Visi harus jelas dan mudah dihayati;
3. Visi harus menjadi pedoman untuk bertindak dalam suasana ketidakpastian;
4. Visi harus memberdayakan semua Pemangku Kepentingan;
5. Visi harus menjadi semakin konkret pada saat dijabarkan lebih lanjut.

Visi membantu organisasi untuk dapat menilai dampak (impact) keberadaannya terhadap
masyarakat di lingkungannya.

Langkah-langkah menyusun Visi : [5]

1. Inventarisasi visi-visi (dari pandangan stakeholders);
2. Konsolidasi dengan cara :
 Menggabungkan visi yang maknanya sama
 Menghilangkan visi yang sudah terwakili
3. Menata visi-visi yang ada dalam sistematika “model sistem” di bawah :

PROSES
OUTPUT OUTCOME IMPACT
INPUT

4. Identifikasi visi yang ada dalam Impact;

5. Inventarisasi kata kunci dari visi-visi yang ada dalam Impact;
6. Menyusun kata-kata kunci dalam Kalimat Visi.

FORMULIR BANTU PERUMUSAN VISI [5]

Sumber
VISI Analisis
Stakeholders Harapan thd Kata Kata Kata Kata Kata
 Pemerintah kunci kunci kunci kunci kunci
 Institusi Input Proses Outpu Out Impact
 23
Pelayanan Publik t come

HASIL : Kalimat Visi

2.2. TATA NILAI

Tata Nilai (values) adalah falsafah yang menjadi motivasi bagi didirikannya organisasi. Tata
Nilai terdiri atas : Nilai Dasar (Basic/Core Values) dan Nilai Operasional (Operational
Values).

Tata Nilai suatu organisasi memiliki sifat sebagai berikut : [4]

 Mencerminkan identitas organisasi;
 Merupakan alasan untuk eksistensinya organisasi;
 Biasanya tidak berubah walaupun organisasi akan bubar sekalipun.

Tata Nilai adalah prinsip-prinsip universal dasar yang terkandung dalam semua hubungan
manusia dan hubungannya dengan organisasinya. Penerapan Tata Nilai secara konsisten
akan mewujudkan perilaku yang membudaya yang mendorong transformasi individu dan
organisasinya, serta hubungan antar keduanya. Berorientasi pada Tata Nilai berarti kita
meletakkannya sebagai pusat dari hidup kita, pusat dari hubungan kita dengan yang lain,
pusat dari komitmen kita, pusat dari proses manajerial dan pusat dari misi organisasi.

Organisasi yang berorientasi pada Tata Nilai akan memiliki budaya saling percaya yang
tinggi. Pada saat-saat yang sulit, organisasi semacam ini akan termotivasi untuk
berkonsolidasi secara sinergistis, bukan menjadi terpecah-belah.

Menanamkan fondasi saling percaya berdasarkan Tata Nilai akan memungkinkan segenap
jajaran dalam organisasi untuk menjalin hubungan yang baik antar mereka sendiri; dengan
mitranya; pemasoknya; distributornya dan pelanggannya. Pada saat-saat yang sulit,
hubungan tersebut akan tetap terjaga. Tidak berlebihan untuk dikatakan bahwa Tata Nilai
adalah ibaratnya “ruh” dari organisasi.

Sedangkan Nilai Operasional ............... digali dari 4 Prinsip Dasar untuk membangun
sistem akreditasi pendidikan tinggi kesehatan, yaitu : [7]
1. Sistem akreditasi yang akan dibangun harus berprinsip pada continuous quality
improvement (CQI), bukan sekedar quality control.
2. Sistem akreditasi yang akan dibangun berprinsip pada quality cascade, yaitu
peningkatan kualitas institusi pendidikan, kualitas lulusannya serta kualitas praktik
kesehatan untuk menghasilkan pelayanan kesehatan yang berkualitas.
3. Sistem akreditasi yang dibangun menggunakan prinsip conceptualization, production
and usability (CPU) yang menekankan pada keterkaitan antara sistem pendidikan dan
kebutuhan pengguna.
4. Sistem akreditasi yang dibangun harus dipercaya oleh semua pemangku kepentingan;
institusi pendidikan, organisasi profesi, pemerintah, mahasiswa, masyarakat pengguna
dan masyarakat internasional (trustworthy).
 24

2.3. MISI
Misi suatu organisasi mengidentifikasi sifat hubungannya dengan masyarakat secara
keseluruhan. Misi ditentukan oleh hubungan antara kemampuan organisasi di masa kini
atau secara potensial, dengan kebutuhan dan harapan masyarakat di masa kini atau secara
potensial terhadap organisasi tersebut.

Penyusunan Misi akan dipermudah dengan diketahuinya lima kriteria berikut ini : [3]
1) Tata Nilai yang dianut organisasi;
2) Tugas yang harus dilakukan untuk mewujudkan Visi;
3) Ruang lingkup dari tugas tersebut dalam hal peran dan fungsi organisasi;
4) Pelanggan atau masyarakat yang dilayaninya dan lokasi mereka;
5) Falsafah yang menjadi dasar budaya organisasi.

Untuk mengetahui tugas yang harus dilakukan berikut dengan ruang lingkup serta
pelanggan atau masyarakat yang dilayaninya, maka perlu diketahui Isu Pokok berikut
dengan masalah yang senantiasa timbul berkaitan dengan organisasi, serta kecenderungan
yang terjadi di luar organisasi. [3]

Misi harus berlandaskan pada Tata Nilai yang dianut organisasi. Untuk organisasi publik,
maka Tata Nilai yang dianut bertumpu pada Akuntabilitas organisasi tersebut kepada
masyarakat yang dilayaninya. Sedangkan Visi harus menjadi semakin konkret pada saat
dijabarkan lebih lanjut menjadi Misi. [3]

Langkah-langkah menyusun Misi : [5]

1. Inventarisasi dari :
a. Nilai Dasar organisasi
b. Akuntabilitas Sosial
c. Isu Pokok : Masalah pokok yang dihadapi saat ini dan kecenderungannya
2. Curah pendapat misi-misi (antar stakeholders)
3. Konsolidasi misi-misi
4. Inventarisasi kata-kata kunci misi
5. Menata kata-kata kunci misi dalam sistematika “model sistem” di bawah :

PROSES

INPUT OUTPUT OUTCOME

6. Menyusun kalimat Misi, dengan cara :

 Kalimat inti  OUTPUT
 Kalimat Keterangan (misalnya: “secara” / “melalui”)  PROSES/INPUT
 Kalimat yang ingin dicapai atau diharapkan  OUTCOME
 25

FORMULIR BANTU PERUMUSAN MISI [5]

Visi Nilai Akuntabilita Isu Kalimat

Dasa s Sosial Pokok Misi
r

2.4. TUJUAN
Tujuan organisasi adalah terbentuknya suatu organisasi yang mampu melaksanakan Tugas
Pokok dan Fungsinya (Tupoksi) demi tercapainya Misi. Jadi Misi merupakan acuan dasar
untuk semua Tujuan organisasi. Setiap Tujuan harus mengarah dan mendukung kepada
pencapaian Misi tersebut. Bila hal sebaliknya yang terjadi, maka perlu dipertanyakan
justifikasi dari Tujuan dan penggunaan sumber daya yang menyimpang dari Misi tersebut.

Tujuan merupakan hasil yang ingin dicapai untuk mewujudkan Misi organisasi. Tujuan
organisasi adalah penjabaran lebih lanjut dari Misi dengan memperhatikan permasalahan
yang dihadapi. Oleh karena itu, perlu diidentifikasi permasalahan yang harus diatasi
terlebih dahulu demi tercapainya setiap butir dari Misi yang telah disusun.

Langkah-langkah menyusun Tujuan : [5]

1. Peserta dibagi dalam kelompok;
2. Tiap kelompok menguraikan kata-kata kunci dari misi yang menjadi tugasnya, kedalam
formulir bantu;
3. Penyajian kelompok dan pembahasan;
4. Inventarisasi tujuan-tujuan yang diperoleh;
5. Konsolidasi tujuan-tujuan;
6. Menyempurnakan redaksi dari Tujuan.

FORMULIR BANTU PERUMUSAN TUJUAN [5]

CRITICAL
NO KATA KUNCI SUCCESS SUCCESS INDIKATOR TUJUAN
MISI FACTORS FACTOR
 26

2.5. MANAJEMEN RISIKO BERDASARKAN ASUMSI

Pengertian Asumsi : [8;9]
 adalah faktor-faktor eksternal yang menentukan keberhasilan program tetapi berada
di luar kendali langsung pengelola program.
 Asumsi dibuat untuk mengantisipasi pengaruh dari faktor-faktor eksternal tersebut
terhadap pencapaian tujuan program.
 Jika asumsi yang dibuat terwujud, berarti pengaruh dari faktor-faktor eksternal yang
diantisipasi akan mendukung pencapaian tujuan program juga akan terwujud.
 Sebaliknya, semakin besar kemungkinan tidak terwujudnya asumsi yang telah dibuat,
maka semakin besar pula risiko tidak tercapainya tujuan program.

Jika asumsi yang telah dibuat kemungkinan besar tidak akan terwujud, maka perlu
dilakukan hal-hal sebagai berikut : [8;9]
 Merumuskan kembali tujuan program;
 Menata kembali rancangan programnya (program design);
 Menambah kegiatan yang dapat mengurangi risiko tidak tercapainya tujuan program.

Asumsi yang dibuat adalah yang kemungkinan akan terwujud. Asumsi-asumsi tersebut
perlu dipantau untuk dapat mengantisipasi langkah-langkah penanggulangan yang
diperlukan jika dalam perjalanan waktu ada asumsi yang kemungkinan besar tidak akan
terwujud. Inilah dasar dari Manajemen Risiko (Risk Management). [8;9]
 27
Tabel 2.1 : Asumsi dalam Pencapaian Orientasi Strategis dan Strategi Pokok
[9;10;11;12;13]

ORIENTASI STRATEGIS : ASUMSI

Hierarki Visi, Misi dan Tujuan serta  Berbagai ketidakpastian di luar kendali manajer
penjabarannya menjadi Strategi Pokok  Kondisi-kondisi yang harus dipenuhi agar
organisasi kegiatan tetap pada jalurnya

Visi : ........................................................
Misi : .......................................................
Faktor luar apa yang diperlukan untuk tercapainya Visi
dalam jangka panjang ?
 Asumsi tentang kaitan antara Misi dan pencapaian
Visi
 Kondisi-kondisi apa di luar organisasi yang diperlukan
agar pencapaian Misi dapat mewujudkan Visi ?

Tujuan : ..................................................
 Asumsi tentang kaitan antara Tujuan dan Misi
 Faktor-faktor apa di luar organisasi jika tidak ada akan
memperlambat pencapaian Misi ?

Strategi Pokok :
1. ..............................................................  Asumsi tentang kaitan antara Strategi Pokok dan
2. .............................................................. Tujuan
3. ..............................................................  Faktor-faktor apa di luar organisasi yang harus
dipenuhi untuk mencapai Tujuan sesuai jadual ?
Kegiatan :
1.  Prakondisi yang harus dipenuhi sebelum alokasi
2. sumber daya untuk kegiatan-kegiatan yang
3. menjalankan Strategi Pokok
4.

Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif dimulai dengan konsensus dalam
merumuskan Visi (Impact) yang dijabarkan ke bawah sampai Strategi Pokok sebelum
dilakukan kegiatan. Namun, pola berpikirnya menggunakan Asumsi mulai dari Prakondisi
untuk dimulainya kegiatan-kegiatan ke atas sampai dengan pencapaian Visi sebagaimana
ditunjukkan oleh Tabel 2.1 di atas.

Sebaliknya, Model Perencanaan dalam Sistem yang Balistik langsung merumuskan

kegiatan dengan alokasi sumber dayanya tanpa mengaitkan hasil dari kegiatan tersebut
pada pencapaian Misi (Outcome) – apalagi Visi (Impact). Gambar 2.1 di bawah
memperlihatkan perbedaan antara kedua model perencanaan tersebut.

Gambar 2.1: Model Perencanaan [13]

Keterangan :
Garis lurus = Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif
 28
Garis-garis berkelok = Model Perencanaan dalam Sistem yang Balistik

Walaupun sudah menggunakan Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif, namun
tidak semua strategi organisasi yang terealisasi merupakan hasil dari perencanaan antisipatif
yang rasional semata-mata, karena sebagian dari rencana tersebut tidak akan terealisasi. Di
lain pihak, strategi organisasi dapat juga berasal dari strategi yang teridentifikasi tanpa
terpola sebelumnya yang diadopsi sambil jalan. Gambar 2.2 di bawah menunjukkan Pola
Realisasi Strategi pada organisasi.

Gambar 2.2 : Pola Realisasi Strategi [3;14]

Strategi yang Direncanakan

Strategi yang Tidak

Terwujud

Strategi yang
Terwujud

Strategi yang Timbul

secara Tidak Terduga

Gambar 2.2 di atas menunjukkan betapa pentingnya untuk memantau asumsi-asumsi

yang telah dibuat pada perencanaan agar dapat mengantisipasi langkah-langkah
penanggulangan yang diperlukan jika dalam perjalanan waktu ada asumsi yang
kemungkinan besar tidak akan terwujud (Manajemen Risiko).

3. PENATAAN ORGANISASI ...............

Penataan organisasi yang diperlukan oleh ............... mencakup penataan Aspek Statis dan
Aspek Dinamis organisasinya. Penataan Aspek Statis organisasi ............... terdiri atas : [15]
1. Analisis Misi;
2. Penyusunan Organogram; dan
3. Analisis Jabatan.

3.1. PENATAAN ASPEK STATIS ORGANISASI

3.1.1. ANALISIS MISI
Setelah ............... memiliki Orientasi Strategis, maka dapatlah disusun struktur / bagan
organisasinya berdasarkan analisis terhadap Misi yang sudah dirumuskan sebelumnya.
Analisis Misi ini akan menghasilkan uraian Tugas Pokok, Peran dan Fungsi, serta
Departementalisasi dari ............... sebagaimana bisa dilihat pada Gambar 3.1 di bawah.

3.2. PENATAAN ASPEK DINAMIS ORGANISASI

Penataan Aspek Dinamis organisasi ditentukan oleh 6 hal berikut : [17]
 29
1. Bentuk Hierarki organisasi;
2. Sistem Komunikasinya;
3. Sistem Pembuatan Keputusannya;
4. Penerapan Norma dan Perilaku yang diharapkan;
5. Sistem Insentif yang disepakati bersama;
6. Sistem Akuntabilitas berdasarkan hasil akhir (outcomes).

Keenam hal di atas saling terkait dalam mewujudkan Struktur Organisasi yang mampu
menghasilkan Iklim Organisasi yang kondusif terhadap kemajuan dan profesionalisme
sebagaimana terlihat pada Gambar 3.4 di bawah. Gambar tersebut menunjukkan bahwa
Iklim Organisasi (Keadaan Psikologis) yang profesional dan kompetitif dipengaruhi
dari luar oleh lingkungannya dan dari dalam oleh strukturnya.

Gambar 3.4 : Iklim Organisasi yang Dinamis [18]

Faktor Politik Faktor Ekonomi

LINGKUNGAN IKLIM
ORGANISASI
(Keadaan
(Keadaan Psikologis)
Psikologis)
STRUKTUR
STRUKTUR
1. Hierarki
Organisasi
2.
2. Sistem
Sistem
6.
6. Sistem
Sistem Komunikasi
Komunikasi
Akuntabilitas
Akuntabilitas Visi,
Visi, Misi,
Misi,
Tujuan
Tujuan

NILAI
DASAR
5.
5. Sistem
Sistem 3.Sistem
3.Sistem
Insentif
Insentif Pembuatan
Pembuatan
Keputusan
Keputusan

4.
4. Norma
Norma dan
dan Perilaku
Perilaku

yang
yang diharapkan
diharapkan
PROFESIONAL
Faktor Sosial & KOMPETITIF Faktor
Budaya Teknologi

Berdasarkan Gambar 3.4 di atas, maka Aspek Statis organisasi ............... yang sudah
dibahas sebelumnya di Sub-Bab 3.1 dari Laporan Bulanan ini perlu dinilai bagaimana
Aspek Dinamisnya sebagai berikut :
 30

1) Bagaimana bentuk hierarki organisasi ? [18]

a) Apakah mencerminkan suatu institusi pelayanan ?
b) Apakah seperti kantor pemerintahan dengan lebih banyak Jabatan Struktural dari
pada Jabatan Fungsional ?
c) Apakah hubungan kerja lebih banyak bersifat horisontal atau vertikal ?
d) Apakah ada keterkaitan yang erat antara berbagai unit untuk mendukung layanan
yang terpadu dan berkesinambungan ?
2) Bagaimana Sistem Komunikasi dalam organisasi? [18]
a) Apakah komunikasi antar unit struktural dan fungsional lebih banyak bersifat formal
atau informal ?
b) Dalam bentuk atau forum apa komunikasi tentang pengelolaan sumber daya
organisasi dilakukan untuk mencapai tujuan program-program kerjanya?
c) Dalam bentuk atau forum apa komunikasi tentang pelayanan kepada pelanggan
dilakukan ?
d) Cara komunikasi apa yang dipakai untuk menjaga keterpaduan dan saling
keterkaitan antara seluruh upaya organisasi dalam rangka mewujudkan Misi, Tujuan
dan Strateginya ?
3) Bagaimana Sistem Pembuatan Keputusan dalam organisasi? [18]
a) Apakah pembuatan keputusan bersifat top-down atau partisipatif ?
b) Bagaimana cara pembuatan keputusan untuk :
i) Perumusan Visi, Misi, Tujuan dan Strategi organisasi ?
ii) Penyusunan Anggaran Investasi, Operasional dan Pemeliharaan ?
c) Apakah pembuatan keputusan melibatkan mereka yang akan menjalankannya ?
d) Apakah keputusan yang dibuat oleh para manajer dapat diterapkan oleh mereka yang
bekerja pada titik-titik layanan ?
e) Apakah ada evaluasi secara berkesinambungan terhadap keputusan yang telah
dibuat?

4) Apa Norma dan Perilaku yang diharapkan dalam organisasi? [18]

a) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak dari pada Peraturan yang Tertulis ?
b) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak bertentangan atau mendukung
Peraturan yang Tertulis ?
c) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak menguntungkan atau merugikan
organisasi ?
d) Apakah norma dan perilaku organisasi yang ada sekarang sudah sesuai dengan yang
diharapkan ?
e) Norma dan perilaku organisasi apa yang masih relevan untuk dianut oleh organisasi
dalam rangka mewujudkan Visi dan Misinya ?
5) Bagaimana Sistem Insentif dalam organisasi? [19]
Bagaimana urutan dari insentif di bawah ini yang dianggap paling berpengaruh dalam
mewujudkan Visi dan menerapkan Nilai Dasar organisasi ?
 Kesempatan untuk mengaktualisasikan diri;
 Lingkungan kerja yang kondusif;
 Solidaritas yang tinggi dalam tim / pokja;
 Hasil akhir dari pelayanan yang lebih baik;
 31
 Konsistensi dalam mewujudkan Visi dan Nilai Dasar;
 Kebijakan organisasi yang memberdayakan semua pihak;
 Pengakuan terhadap prestasi yang telah dicapai;
 Koordinasi yang baik antar sesama unit, maupun antar unit fungsional dengan unit
struktural dalam organisasi;
 Hadiah;
 Penghargaan atas prestasi;
 Dukungan dari atasan;
 Peningkatan pendapatan;
 Peningkatan pengetahuan dan keterampilan;
 Reaksi dari pelanggan organisasi;
 Pengurangan beban kerja;
 Uang lembur;
 Penghargaan atas partisipasi dalam kegiatan organisasi.
6) Bagaimana Sistem Akuntabilitas dalam organisasi? [18]
a) Apakah ada standarisasi pelayanan dengan indikator kinerja yang operasional dan
transparan ?
b) Apakah ada pemisahan yang jelas antara akuntabilitas pengelolaan sumber daya
organisasi oleh Manajer Struktural dengan akuntabilitas pengelolaan pelayanan oleh
Manajer Fungsional ?

4. ANALISIS PASAR
Analisis Pasar perlu dilakukan untuk mengetahui Karakteristik Pasar yang akan ditembus
dan sebagai dasar untuk menyusun Strategi Pokok Pemasaran. Pemahaman tentang
Karakteristik Pasar akan memberi gambaran mengenai dinamika peluang dan ancaman dari
lingkungan dalam kaitannya dengan kekuatan dan kelemahan organisasi.

Pasar adalah orang-orang atau organisasi dengan kebutuhan, keinginan serta kemampuan
dan kemauan membeli [20]. Jadi, pasar pada dasarnya adalah potensi daya beli –– yaitu
jumlah calon konsumen potensial yang memiliki kebutuhan dan daya beli [21].

4.1. RISET PASAR

Perangkat utama untuk melakukan Analisis Pasar adalah Riset Pasar. Riset Pasar / Riset
Pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan analisis data yang relevan secara sistematis
untuk dapat menjual barang dan/ atau pelayanan yang diproduksi [22].

Tujuan Riset Pemasaran adalah : 1) Eksploratif; 2) Deskriptif (Diagnostik); 3) Kausal

(Prediktif) [20].

RISET EKSPLORATIF
 32
Tujuannya ialah menyelidiki atau menjelajahi masalah atau kondisi pasar untuk
mendapatkan wawasan dan pemahaman tentang pasar. Karakteristik riset ini adalah
fleksibel (tidak memerlukan teori dan kerangka pikir) dan serba guna (versatile).

Riset ini dapat digunakan untuk :

 Menemukan ide dan wawasan dengan mendefinisikan atau memformulasikan
masalah secara lebih tepat;
 Memperoleh wawasan untuk mengembangkan pendekatan masalah;
 Identifikasi arah tindakan alternatif;
 Mengembangkan hipotesis;
 Isolasi variabel kunci (prioritas) dan hubungan untuk riset berikutnya;

Metode yang yang digunakan pada Riset Eksploratif adalah :

1. survei ahli;
2. survei panduan;
3. data sekunder;
4. riset kualitatif.

RISET DESKRIPTIF (DIAGNOSTIK)

Tujuannya ialah diagnostik pasar, yaitu menentukan adanya peluang dan faktor yang
memiliki asosiasi dengan peluang untuk membantu pengambilan keputusan pemasaran.
Riset ini mengumpulkan serta menyajikan informasi aktual karakteristik dan fungsi pasar.

Riset ini dapat digunakan untuk :

 Mendeskripsikan karakteristik kelompok konsumen (kelompok relevan: pasar,
perujuk, pasar sasaran), termasuk tipe pelanggan (loyal, advokasi, dll.);
 Estimasi persentase unit populasi (pasar) dengan perilaku tertentu. Faktor individu,
psikologi, dan sosio-ekonomi yang mempengaruhi pembeli. Kemudian mempelajari
pangsa pasarnya (market share);
 Menentukan tingkat persepsi produk yang ditawarkan atau jasa pelayanan di benak
konsumen. Misalnya: citra, kepuasan, harapan, dll;
 Menentukan hubungan antara faktor, variabel keputusan membeli, dan perilaku purna
beli;
 Membuat prediksi untuk menyusun strategi pemasaran dengan membuat strategi spesifik
pada distribusi (place). Misalnya; The Six W’s (Who, What, When, Where, Why, and Way)

Metode yang digunakan pada Riset Deskriptif (Diagnostik) adalah :

1. data sekunder;
2. survei;
3. panel diskusi;
4. data observasi.

RISET KAUSAL (PREDIKTIF)

Tujuannya ialah mencari hubungan kausal agar dapat melakukan prediksi apa yang akan
terjadi di masa mendatang atau hubungan antar-unsur pemasaran bila ada pengubahan pada
salah satu unsur. Riset ini melakukan estimasi hasil keputusan pemasaran yang telah dibuat.
Metode yang diapakai adalah eksperimen.

Tabel 4.1 : Metode / Teknik untuk Riset Pemasaran [20]

 33

JENIS RISET EKSPLORATIF DESKRIPTIF KAUSAL

TUJUAN Menemukan ide dan Deskripsi karaktristik Menentukan hubungan
insight pasar dan fungsi pasar sebab-akibat
KARAKTERISTIK  tidak harus terstruktur Ditandai formulasi  Manipulasi satu/>
 ide/wawasan awal awal dari hipotesis yang variabel bebas
 sebagai awal riset spesifik Ada kontrol sampel
sebenarnya
METODE  Survei:  Data sekunder Eksperimen
o Expert survey  Survei
o Pilot survey  Panel diskusi
 Data sekunder  Observasi
 Riset kualitatif

Riset Pasar dimulai dengan Riset Eksploratif menggunakan data sekunder dan primer. Data
primer diperoleh dari survei tertulis terhadap sekitar 1000 peserta pada acara “2nd HPEQ
International Conference : Promoting health through interprofessional education” yang
diselenggarakan oleh Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan dan
Kebudayaan di Bali tanggal 3 s/d 5 Desember 2011.

Kuesioner untuk survei tertulis pada acara tersebut berikut dengan Tabulasi dari jawaban
responden dapat dilihat pada Lampiran 1 dan Lampiran 2. Total Responden yang mengisi
kuesioner adalah 854 orang atau sekitar 85 % dari peserta yang diundang pada acara di Bali
tersebut. Para responden yang mengisi kuesioner terdiri atas pengurus maupun anggota dari
berbagai institusi pendidikan dan program studi, asosiasi institusi pendidikan serta
organisasi profesi dan kemahasiswaan ilmu kesehatan sebagaimana terlihat pada Tabel 4.2
di bawah.

4.2. KARAKTERISTIK PASAR

Aspek-aspek dari Analisis Pasar yang memberi gambaran tentang Karakteristik Pasar
adalah sebagai berikut : [23]
1. Besarnya Pasar
2. Pertumbuhan Pasar
3. Potensi Surplus
4. Persepsi tentang Nilai Tambah dan Harapan Pasar
5. Kecenderungan Pasar

4.2.3. POTENSI SURPLUS

Ada 5 kekuatan yang menentukan daya tarik pasar karena potensi surplus yang dijanjikan
berdasarkan intensitas kompetisi dalam industri tersebut, yaitu : [25]
1. Kekuatan Negosiasi dari Pelanggan/Pembeli (Bargaining Power of Customers/ Buyers);
2. Kekuatan Negosiasi dari Pemasok (Bargaining Power of Suppliers);
3. Ancaman dari Pendatang Baru (Threat of New Entrants/Competition);
4. Persaingan dengan Pesaing yang sudah ada (Rivalry among Existing Competitors);
5. Ancaman dari Substitusi Produk / Layanan (Threat of Substitute Products / Services).

Kelima kekuatan yang menentukan tingkat intensitas dari kompetisi dalam suatu industri
tersebut dikenal sebagai Porter's Five Forces.
 34

Gambar 4.1 : Porter's Five Forces that Shape Industry Competition [25]

1. Kekuatan Negosiasi dari Pelanggan / Pembeli

2. Kekuatan Negosiasi dari Pemasok
3. Ancaman dari Pendatang Baru
4. Persaingan dengan Pesaing yang sudah ada
5. Ancaman dari Substitusi Produk / Layanan

4.2.4. PERSEPSI TENTANG NILAI TAMBAH DAN HARAPAN PASAR

Mengetahui persepsi pasar tentang nilai tambah dari produk / layanan yang akan
ditawarkan adalah sangat penting dalam Analisis Pasar.

4.2.5. KECENDERUNGAN PASAR

4.3. FAKTOR PENENTU SUKSES

Berdasarkan Analisis Pasar yang telah dilakukan dalam bab ini, maka Faktor Penentu
Sukses dalam Pemasaran adalah sebagai berikut :
1. Identifikasi Kriteria Dasar untuk Segmentasi Pasar;
2. Analisis Segmen Pasar;
3. Menentukan Dasar untuk Targeting Segmen Tertentu.

1. Identifikasi Kriteria Dasar untuk Segmentasi Pasar

Segmentasi adalah “Proses mengkotak-kotakkan pasar yang heterogen ke dalam kelompok-
kelompok konsumen potensial dengan kesamaan kebutuhan dan/atau kesamaan karakter
yang memberi respons yang serupa dalam membelanjakan uangnya” [21].
2. Analisis Segmen Pasar
Analisis masing-masing Segmen Pasar menggunakan Riset Deskriptif (Diagnostik).
3. Menentukan Dasar untuk Targeting Segmen Tertentu
Hal ini dilakukan dengan tujuan memfokuskan kegiatan pada beberapa Segmen Pasar
terlebih dahulu sambil menunggu kesiapan Segmen Pasar lainnya. Prinsip Targeting adalah
mengalokasikan sumber daya secara efektif. [20]
 35

5. PERUMUSAN STRATEGI DENGAN

BALANCED SCORECARD (BSC)
Ada perbedaan yang besar antara menyusun strategi dan menjalankannya. Hal ini
terbukti dari banyaknya Rencana Strategis organisasi yang tidak dilaksanakan.
Gambar 5.1 : Hambatan dalam Menerapkan Strategi [26;27;28]

Hanya 10 % organisasi yang

menjalankan strateginya

HAMBATAN DALAM MENERAPKAN STRATEGI

Hambatan dalam Hambatan SDM : Hambatan Sumber Hambatan Manajemen:

pemahaman Hanya 25 % Daya lain: 85 % pimpinan
Visi : manajer menerima 60 % organisasi tidak meluangkan < 1 jam /
Hanya 5 % staf insentif untuk menganggarkan bulan membahas
yang memahami mencapai strategi penerapan strategi strategi
strategi organisasi

Untuk mengatasi hambatan dalam menerapkan strategi, ada suatu perangkat manajemen
disebut Balanced Scorecard / BSC yang mengelompokkan strategi organisasi agar dapat
diukur sehingga memudahkan pemantauannya dalam pencapaian tujuan organisasi/sistem.
BSC memberi ukuran-ukuran yang komprehensif untuk mengkomunikasikan dan
mengevaluasi pencapaian strategi organisasi / sistem. Jadi, BSC merupakan sistem untuk
manajemen strategis, sistem untuk pengukuran dan alat untuk komunikasi.
[26;27;28;29]

5.1. PENGELOMPOKAN STRATEGI KE DALAM 4 PERSPEKTIF

BSC merupakan kerangka untuk menerangkan dan menjabarkan strategi melalui ukuran-
ukuran kinerja yang saling terkait secara seimbang dalam 4 perspektif : Keuangan;
Pelanggan/Pemangku Kepentingan; Proses Produksi; serta Pembelajaran dan
Perkembangan. Jadi, BSC membuka jalan untuk pencapaian tujuan organisasi melalui
pengelompokan strategi berdasarkan saling keterkaitan dan ketergantungan mereka dalam
keempat perspektif tersebut. [26;27;28;29]

Keempat perspektif ini memiliki hierarki. Pencapaian strategi dalam satu perspektif
mendukung pencapaian strategi dalam perspektif yang bergantung kepadanya. Perspektif
teratas bergantung pada pencapaian strategi dalam ketiga perspektif di bawahnya.

Untuk organisasi komersial, perspektif teratas adalah Keuangan. Sedangkan untuk

organisasi pelayanan publik, Perspektif Teratas adalah Pelanggan dan/atau Pemangku
 36
Kepentingan. Perspektif Terbawah (Perspektif Pembelajaran dan Perkembangan)
merupakan yang paling mendasar bagaikan fondasi sebuah rumah. [26;30;31;32]

5.1.1. PERSPEKTIF PELANGGAN

Dalam perspektif ini perlu diidentifikasi Pelanggan dan Pemangku Kepentingan dari
organisasi. Selanjutnya perlu dipikirkan “Bagaimana organisasi menciptakan Nilai Tambah
bagi mereka ?” Atribut-atribut yang memberikan Nilai Tambah bagi Pelanggan dapat
dikelompokkan ke dalam : 1) Produk / Layanan; 2) Hubungan dengan Pelanggan; serta 3)
Citra / Reputasi organisasi sebagaimana terlihat pada Gambar 5.2.
Gambar 5.2 : Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan [29]

NILAI TAMBAH = Atribut + Hubungan + Citra / Reputasi

Produk / Layanan Pelanggan organisasi

Kegunaan Kualitas Harg Waktu

a

Kualitas Kualitas
Pengalaman Hubungan
saat dengan
transaksi Klien
5.1.2. PERSPEKTIF KEUANGAN [29]
Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Bagaimana kita menciptakan Nilai
Tambah sambil mengendalikan biaya ?” Isi dari Perspektif Keuangan ditentukan oleh
jenis industrinya, tingkat kompetisi dan strategi unit bisnisnya. Tema-tema umum dalam
Perspektif Keuangan antara lain adalah :
 Meningkatkan pendapatan;
 Efisiensi biaya dan produktifitas;
 Meningkatkan pemanfaatan aset;
 Mengurangi risiko keuangan.

Tema-tema tersebut di atas menjembatani Perspektif Keuangan dengan ketiga perspektif

lain dalam BSC. Khususnya untuk organisasi baru yang sedang tumbuh, tema-tema tersebut
antara lain meliputi :
1) Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya (Revenue Growth and Mix) :
a) Meningkatkan jumlah dan jenis layanan dan produk;
b) Menjangkau pasar dan klien baru.
2) Efisiensi Biaya dan Produktifitas (Cost Reduction /Productivity Improvement) :
a) Efisiensi Biaya Langsung (direct costs) produksi;
b) Efisiensi Biaya Tidak Langsung (indirect costs);
 37
c) Pemanfaatan sumber daya secara bersama dengan unit bisnis lain.
3) Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi :
Meningkatkan pemanfaatan aset tetap (fixed asset) dengan cara :
a) Mengarahkan usaha baru untuk memanfaatkan sumber daya yang belum terpakai
secara maksimal;
b) Menggunakan sumber daya yang terbatas secara lebih efisien.

Indikator yang dapat dipakai untuk menilai kinerja tema-tema tersebut di atas antara lain
adalah :
1) Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya :
a) Peningkatan persentase penjualan pada segmen sasaran pasar, klien dan wilayah;
b) Peningkatan persentase pendapatan dari produk, layanan dan klien baru.
2) Efisiensi Biaya dan Produktifitas :
 Pendapatan
Jumlah Staf
3) Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi :
a) Tingkat investasi sebagai persentase dari penjualan;
b) Penelitian dan Pengembangan sebagai persentase dari penjualan.

5.1.3. PERSPEKTIF PRODUKSI (INTERNAL BUSINESS PROCESS)

Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Produksi apa yang harus dioptimalkan
untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggan kita ?”

Setiap industri memiliki proses produksi yang khusus untuk menciptakan Nilai Tambah
bagi Pelanggannya dan mengendalikan biaya untuk Perspektif Keuangannya. Gambar 5.3
memperlihatkan suatu model generik dari Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai
Tambah bagi Pelanggannya.
Gambar 5.3 : Model Generik Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah [29]
Proses Proses Proses Purna
Inovasi Produksi Jual
Kebutuhan Identifikas Keistimewa Siapkan Kebutuhan
Salurkan
Klien i Pasar an Produk / Produk / Layani Klien
Produk /
Diidentifikasi Layanan Layanan Klien Dipuaskan
Layanan

Pencapaian strategi dalam Perspektif Produksi mendukung pencapaian strategi dalam

Perspektif Pelanggan dan Perspektif Keuangan karena hal-hal berikut ini : [31]
 Perspektif ini menciptakan dan menyampaikan Nilai Tambah bagi Pelanggannya;
 Perspektif ini meningkatkan proses produksi dan menurunkan biaya pada tema Efisiensi
Biaya dan Produktifitas dalam Perspektif Keuangan.

Proses-proses dalam Perspektif Produksi dapat dikelompokkan sebagai berikut : [31]

1) Manajemen Produksi :
 38
a) Kembangkan hubungan dengan pemasok;
b) Siapkan Produk / Layanan;
c) Salurkan Produk / Layanan ke klien;
d) Mengelola risiko.
2) Manajemen Klien (Customer Relationship Management) :
a) Pilih klien;
b) Dapatkan klien;
c) Pertahankan klien;
d) Tingkatkan hubungan dengan klien.
3) Inovasi :
a) Identifikasi peluang-peluang baru;
b) Kembangkan Produk / Layanan baru;
c) Luncurkan Produk / Layanan baru.
4) Peraturan dan Hubungan Sosial :
a) Tingkatkan keamanan dan kesehatan kerja;
b) Kelola hubungan industrial;
c) Tingkatkan hubungan dengan masyarakat / komunitas.

5.1.4. PERSPEKTIF BELAJAR DAN BERKEMBANG

Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Bagaimana kita memberdayakan diri kita
agar dapat memenuhi tuntutan lingkungan?” Perspektif terakhir ini menggambarkan
Aset Organisasi yang Tidak Berwujud (Intangible Assets) yang dikelompokkan sebagai
berikut : [31]
1) Modal / Kapasitas SDM :
Tersedianya kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi.
2) Modal / Kapasitas Informasi :
Tersedianya sistem informasi, jejaring dan infrastruktur pengetahuan yang diperlukan
untuk menjalankan strategi organisasi.
3) Modal / Kapasitas Organisasi :
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan perubahan yang diperlukan untuk
menjalankan strategi organisasi.

Walaupun banyak organisasi mencoba untuk mengembangkan SDMnya, teknologinya dan

budaya organisasinya, namun sebagian besar tidak menyelaraskan Aset Organisasi yang
Tidak Berwujud di atas dengan strateginya. Kunci untuk memperoleh keselarasan ini adalah
memfokuskan kepada kemampuan dan atribut spesifik yang dibutuhkan pada jalur kritis
(critical path) implementasi strategi organisasi. [31;33]

5.2. PETA STRATEGI

Rangkaian keterkaitan strategi-strategi dalam hierarki keempat perspektif BSC disebut Peta
Strategi (Strategy Map) sebagaimana tampak pada Gambar 5.4. Peta Strategi secara formal
dan visual menjelaskan tujuan-tujuan strategis dan saling keterkaitannya yang menunjukkan
bagaimana suatu sistem/organisasi mendapatkan Nilai Tambah. Pencapaian satu tujuan
strategis menentukan pencapaian tujuan strategis lainnya. Jadi, Peta Strategi
 39
menggambarkan hubungan sebab-akibat yang melandasi keseluruhan strategi suatu
sistem / organisasi. [31;32;34]

Gambar 5.4 : Contoh Template Peta Strategi untuk Organisasi Pelayanan Publik

VISI, MISI & TUJUAN NILAI

……….. DASAR
PERSPEKTIF
Pelanggan / Pemangku
Kepentingan :
 Siapa Pelanggan dan
Pemangku Kepentingan
kita ?
 Bagaimana kita
menciptakan Nilai Tambah
bagi mereka ?
Keuangan :
Bagaimana kita menciptakan
Nilai Tambah sambil
mengendalikan biaya ?
Proses Produksi :
Produksi apa yang harus
dioptimalkan untuk
menciptakan Nilai Tambah
bagi Pelanggan kita ?

Belajar dan Berkembang :

Bagaimana kita
memberdayakan diri kita
agar dapat memenuhi
tuntutan lingkungan ?

Melalui BSC, strategi organisasi dapat dikaitkan dengan kegiatan sehari-hari

anggotanya sehingga pelaksanaannya menjadi nyata. Gambar 5.5 memperlihatkan Peta
Strategi berdasarkan seluruh uraian tentang keempat perspektif BSC yang telah dilakukan.
Sedangkan Gambar 5.6 memperlihatkan Peta Strategi ............... yang diusulkan.
40
 41

Gambar 5.5 : Peta Strategi Organisasi Pelayanan Publik

Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan
PERSPEKTIF Kualitas Kualitas Kegunaan Kualitas Harga Waktu Reputasi
PELANGGAN Transaksi Hubungan organisasi
Hubungan Pelanggan Atribut Produk / Layanan Citra

Pendanaan Berkelanjutan
Yang
PERSPEKTIF Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya Pemanfaatan Aset /
KEUANGAN Efisiensi Biaya dan Produktifitas Strategi Investasi

PERSPEKTIF Manajemen Inovasi Manajemen Peraturan dan Hubungan

PRODUKSI Klien Kembangkan Produksi Sosial
Menciptakan Produk / Produksi & Tingkatkan hubungan
Nilai Tambah Layanan baru Distribusi dengan masyarakat / komunitas
bagi Klien Produk/Layanan

Human Knowledge
KESELARASAN Resources Management Good Governance
Management (Benchmarking)

PERSPEKTIF Modal / Modal / Modal / Kapasitas Organisasi

BELAJAR & Kapasitas SDM + Kapasitas + Sistem Komunikasi & Pembuatan
BERKEMBAN Kompetensi & Informasi Keputusan; Norma & Perilaku;
G Sistem Informasi,
Profesionalisme Jejaring & Sistem Akuntabilitas & Insentif
Pengetahuan
 42

MISI :
Gambar 5.6 : Peta Strategi ............... Terselenggaranya akreditasi nasional pendidikan kesehatan secara berkelanjutan
( sustainable ) yang dipercaya oleh semua pemangku kepentingan
Visi : Terjaminnya mutu pendidikan tinggi kesehatan yang berstandar global NILAI DASAR:
Amanah dan
ATRIBUT UNTUK NILAI TAMBAH BAGI PELANGGAN Mandiri
PERSPEKTIF Meningkatkan Memetakan Mempadukan kualitas pendidikan Terpadunya akreditasi pendidikan Mampu dipercaya oleh
PELANGGAN kinerja institusi jenjang karir dengan kualitas pelayanan kesehatan akademik, vokasi dan profesi kesehatan semua pemangku
pendidikan tenaga kesehatan ( Q Cascade ) kepentingan
( CQI ) ( CPU ) ( Trustworthy )
Hubungan Pelanggan Atribut Produk / Layanan Citra

Pendanaan Berkelanjutan
Yang
PERSPEKTIF Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya Pemanfaatan
KEUANGAN Efisiensi Biaya Produktifitas Aset / Strategi
dan Investasi

PERSPEKTIF Kebijakan Standar Akreditasi Instrumen Prosedur Akreditasi Umpan balik Penilaian LAM yang tepat
PRODUKSI Akreditasi sesuai Nilai Akreditasi sesuai sesuai Nilai waktu dalam format yang spesifik,
sesuai Nilai Operasional Nilai Operasional Operasional konstruktif dan adil dengan saran untuk
Operasional perbaikan sesuai standar

Human Knowledge Good Governance

KESELARASAN Resources Management
Management (Benchmarking)

PERSPEKTIF Modal / Modal / Modal / Kapasitas Organisasi

BELAJAR & Kapasitas SDM + Kapasitas + Sistem Komunikasi & Pembuatan
BERKEMBAN Kompetensi & Informasi Keputusan; Norma & Perilaku;
G Sistem Informasi,
Profesionalisme Jejaring & Sistem Akuntabilitas & Insentif
Pengetahuan
43
 44

6. ANALISIS HAMBATAN OPERASIONALISASI LAM-

PTKes
Tabel 6.1 : Analisis Hambatan (Potential Problem Analysis) [35]
Daerah / Hambatan & Kemungkinan Sebab Tindakan Kemungkinan Tindakan
Wilayah Spesifikasinya timbulnya Pencegahan masih akan Penanggulangan
No Hambatan timbul

Dalam mengupayakan kelancaran dan keberhasilan implementasi suatu kebijakan,

diperlukan suatu pengamanan dalam bentuk pengenalan terhadap hambatan yang
kemungkinan besar timbul yang akan dapat menggagalkan implementasi kebijakan
tersebut. Upaya pengamanan ini disebut Analisa Hambatan (Potential Problem
Analysis). Jadi sebelum sampai pada tahap implementasi suatu kebijakan, terlebih dahulu
harus dilakukan Analisa Hambatannya. [35]

Analisa Hambatan dapat diartikan sebagai berikut : [35]

 Pengenalan hambatan yang mungkin timbul pada implementasi kebijakan yang
dapat menggagalkan pencapaian tujuannya;
 Penetapan tindakan pencegahan bagi timbulnya hambatan tersebut; dan
 Penetapan tindakan penanggulangan jika hambatan tersebut benar-benar terjadi.

Jika para pembuat kebijakan membiasakan diri melakukan Analisa Hambatan, maka
kemampuan memprediksi ancaman yang akan timbul dalam implementasi suatu kebijakan
akan menjadi lebih tajam. Jika Analisa Hambatan telah menjadi suatu kebiasaan, maka
tanpa disadari cara berpikirpun berubah menjadi lebih tanggap, lebih hati-hati dan tidak
terlalu mudah menyalahkan suatu keadaan sebagai sebab dari kegagalan.

Suatu hal / keadaan dapat dianggap sebagai hambatan jika memenuhi 2 syarat yaitu : [35]
 Kemungkinan terjadinya besar;
 Jika terjadi akan menggagalkan pencapaian tujuan.

Langkah-langkah dalam Analisa Hambatan adalah sebagai berikut : [35]

1) Menentukan Daerah / Wilayah Hambatan.
Hambatan (Potential Problem) dapat berasal dari luar atau dalam :
a) Hambatan dari luar, misalnya : cuaca, peraturan, keadaan ekonomi dan politik.
b) Hambatan dari dalam, misalnya : dana, tenaga dan sumber daya lain.
2) Menetapkan apa hambatannya serta spesifikasinya, letak geografisnya, waktunya dan
luasnya hambatan.
3) Memperkirakan besarnya kemungkinan terjadinya (probability) hambatan.
4) Menentukan sebab timbulnya hambatan.
5) Menetapkan tindakan pencegahan.
 45
6) Memperkirakan besarnya kemungkinan masih akan timbulnya hambatan.
Walaupun tindakan pencegahan telah dilakukan, tetapi terkadang suatu hambatan tidak
ditemukan tindakan pencegahannya. Ini berarti besarnya kemungkinan masih akan
timbul hambatan yang serupa akan sama dengan kemungkinan timbulnya waktu
pertama kali. Hal ini disebabkan oleh berbagai faktor, antara lain :
a) Ada sebab yang tidak diketahui saat dilakukan Analisa Hambatan;
b) Tindakan pencegahannya tidak tuntas;
c) Timbulnya keadaan lain secara mendadak yang tidak diramalkan sebelumnya.
7) Menetapkan tindakan Penanggulangan (Protective Actions) :
Tindakan penanggulangan adalah tindakan yang dilakukan setelah suatu hambatan
benar-benar terjadi. Tujuan dari tindakan ini adalah mengurangi akibat dari terjadinya
suatu hambatan. Tindakan penanggulangan ini disiapkan sebelum suatu hambatan
terjadi dan baru dilaksanakan setelah hambatan itu memang timbul.
 46

Tabel 6.2 : Analisis Hambatan Operasionalisasi

1 2 3 4 5 6 7
Daerah / Wilayah Hambatan & Kemungkinan Sebab Tindakan Pencegahan Kemungkinan Tindakan
No Hambatan Spesifikasinya timbulnya masih akan Penanggulangan
timbul
1 
2 
3
4 
5
6 -
 47

REFERENSI
1. Terms of Reference, Health Professional Education Quality Improvement (HPEQ), Component 1:
Technical Assistance for Developing Business Plan of Accreditation Agency. Jakarta. August 2011.
2. Soedarmono Soejitno. Perencanaan Strategis Untuk Mengatasi Krisis Kesehatan. Griya Husada
vol.1/no.1/Nopember 1998, hal. 34-41.
3. Soedarmono Soejitno. Akselerasi Reformasi Kesehatan. Jakarta. PT. Adgraf Intramitra dan Yayasan
ITEDA. 2001.
4. Soedarmono Soejitno, Ali Alkatiri, Emil Ibrahim. Reformasi Perumahsakitan Indonesia. Jakarta.
Bagian Penyusunan Program dan Laporan, Ditjen Pelayanan Medik, Depkes RI – WHO. 2000.
5. RE Laksmono, Emil Ibrahim, Soedarmono Soejitno. Pedoman Penyusunan Rencana Strategis untuk
Organisasi Kesehatan. 2001. (Tidak dipublikasi)
6. Hasil Diskusi Task Force LAM dengan Komponen l pada Rapat Koordinasi HPEQ. Surabaya. 24-25
September 2011.
7. Naskah Akademik Sistem Akreditasi Program Studi Pendidikan Profesi Kesehatan. Health
Professional Education Quality Project. Jakarta. Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, Kementerian
Pendidikan Nasional.2011.
8. Soedarmono Soejitno, RE Laksmono. Peta Pemberdayaan Sistem Kesehatan Desa. Jakarta. 2009.
(Belum dipublikasi)
9. European Commission. Aid Delivery Methods, Volume 1 : Project Cycle Management Guidelines.
Brussels. EuropeAid Cooperation Office. 2004.
10. Constructing A logical Framework. KaR Programme on Disability and Healthcare Technology.
Pemutakhiran terakhir : 07 Jul 2004.
11. Gasper D. "Logical Frameworks": Problems and Potentials. 2001.
12. Jensen G. The logical framework approach: How to guide. British Overseas NGOs for Development
(BOND). June 2011.
13. Bakewell O, Garbutt A. The Use and Abuse of The Logical Framework Approach. Stockholm.
Swedish International Development Cooperation Agency (SIDA). November 2005.
14. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Hertfordshire. Prentice Hall Int. Ltd. 1994.
15. RE Laksmono (Komunikasi pribadi). Jakarta. Oktober 2011.
16. Hasil Analisis Jabatan Rumah Sakit Jantung Harapan Kita Jakarta. Jakarta. 1996.
17. Beckhard R. Strategies for Large System Change. Sloan Management Review 1975 (Winter):43-55.
18. Soedarmono Soejitno. Pemberdayaan RSUD Prof. dr. W.Z.Johannes. Kupang, 2004.
19. Naruo Uehara. Evidence-based Participatory Quality Improvement : Lessons learned from the
success of Japanese Industries. IDB (INDES) Workshop on Comparative Study on Health.
20. S Supriyanto, Ernawaty. Pemasaran Industri Jasa Kesehatan. Yogyakarta. Penerbit ANDI. 2010.
21. Rhenald Khasali. Membidik Pasar Indonesia : Segmentasi, Targeting, dan Positioning. Jakarta. PT
Gramedia Pustaka Utama. 1999.
22. Ward S. Do-It-Yourself Market Research. About.com. Diakses tanggal 8/8/2011.
23. Aaker, DA, McLoughlin, D. Strategic Market Management: Global Perspectives. West Sussex. John
Wiley & Sons Ltd. 2010.
24. “Sosialisasi Isu-Isu terkait Kebijakan Akreditasi Institusi Pendidikan dan Prodi oleh Dit. Belmawa
Ditjen Dikti kepada Seluruh Ketua dan Sespel KOPERTIS se-Indonesia”. 20-21 Desember 2011.
25. Porter ME. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review January,
2008, p.86-104.
26. Niven PR. Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies. Hoboken NJ.
John Wiley & Sons, Inc. 2003.
27. Niven PR. Balanced Scorecard Step-By-Step : Maximizing Performance and Maintaining Results.
New York. John Wiley & Sons, Inc. 2002.
28. Kaplan RS, Norton DP. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies
Thrive in the New Business Environment. Boston, Harvard Business School Press. 2000.
29. Kaplan RS, Norton DP. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action. Boston, MA.
Harvard Business School Press. 1996.
30. Gao T, Gurd B. Lives in the Balance: Managing with the Scorecard in Not-For-Profit Healthcare
Settings. Australia and New Zealand Third Sector Research, Eighth Biennial Conference: Navigating
New Waters. Adelaide, 26-28 November 2006.
 48
31. Kaplan RS, Norton DP. Strategy Maps : Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.
Boston, Harvard Business School Press. 2004.
32. Ronchetti JL. An Integrated Balanced Scorecard Strategic Planning Model for Nonprofit
Organizations. Journal of Practical Consulting 2006; Vol. 1 Iss. 1: 25-35.
33. An Interview with Robert S. Kaplan and David P. Norton. http://harvardbusinessonline.
hbsp.harvard.edu. Diakses tanggal 6/3/2007.
34. Aligning Performance Management with Corporate Strategy: A Toolkit for Ontario’s Hospitals. The
Hospital Report Research Collaborative in collaboration with the Health Results Team – Information
Management, Ministry of Health and Long-Term Care. 2006.
35. RE Laksmono. Analisa Hambatan. Disampaikan pada Pelatihan Penyusunan Tarif RS Pemerintah di
lingkungan Ditjen Pelayanan Medik. Cisarua, Bogor. Juli, 2000.

***