Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).

Parameter yang
digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.
Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih
detail.
Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan
sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:
 Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya
diversifikasi (sel 7 dan 8).
 Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.
 Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil mengurangi usaha yang dilakukan
perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada
sembilan sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategl
tersebut.
1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan,
aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar
yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost)
sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan
tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan
perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang
belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan,
kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. Itulah
sebabnya Motorola dapat terus me-langsungkan bisnisnya dengan mengembangkan telepon selular, dan
posisinya sekarang adalah sebagai market leader.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan
pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan
hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi,
sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan
diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi,
dia dapat tumbuh melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui
sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. perusahaan
tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi
konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui
akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan 8.
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui
integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara
forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk
perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang
berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan
ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol
kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun
eksternal. Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber daya internal untuk membangun pabriknya di
luar Detroit. la mengintegrasikan proses manufaktur, mulai dari masukan berupa biji besi sampai
keluaran berupa produk mobil. Sebaliknya, Du Pont, sebuah perusahaan kimia raksasa, jalur eksternal
untuk integrasi vertikal ke belakang (backward vorrical integration) dengan cara mengambil alih Conoco
untuk memenuhi kebutuhan minyak yang diperlukan dalam memproduksi produk sintetis Du Pont.
Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk
yang memanfaatkan hasil hutan. Sebagaimana ditunjukkan dalam tabel di atas, beberapa keuntungan
dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini
merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage
di dalam industri yang atraktif.
4. Konsentrasi melalul integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal
adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat
atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan
 keuntungan economics of scale baik dalam produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini
berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya
relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang
berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan
internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri
yang sama. Contohnya, American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal melalui
pembentukan Asian Division (Pan American Airlines). Maytag corporation juga memilih integrasi
horizontal dengan cara akuisisi.
5. Diversifikasi Konsentris (sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat, tetapi nilai daya tarik industrinya
sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru
secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.
Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2 + 2 = 5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara
bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling
berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi,
pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive
position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat
diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang
tardapat pada strategi diversifikasi konsentris).

Matriks Space
Selanjutnya setelah menggunakan model analisis Matriks IE, perusahaan itu dapat menggunakan Matriks
Space untuk mempertajam analisisnya.Tujuannya adalah agar perusahaan itu dapat melihat posisinya
dein arah perkembangan selanjutnya. Berdasarkan Matriks Space, analisis tersebut dapat
memperlihatkan dengan jelas garis vektor yang bersifat positip baik untuk Kekuatan Keuangan (KU)
maupun Kekuatan Industri (K1). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan itu secara finansial telatif cukup
kuat sehingga dia dapat mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara optimal melalui tindakan
yang cukup agresif untuk merebut pasar.

Matriks Grand Strategy

Masalah yang sering dihadapi dalam penggunaan analisis SWOT adalah menentukan: “What will be the
principal purposes of the grand strategy?” Apakah perusahaan ingin memanfaatkan posisi yang kuat atau
mengatasi kendala yang ada? Model yang lebih spesifik adalah dengan menggunakan Grand strategy
selection matrix.
Disarikan dari buku: Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis, Penulis: Fredy Rangkuti, Hal: 95-
99.

.
Tulisan (yang mungkin) terkait:
1. Perspektif Manajemen Strategis 3R [Lemahnya internal governance LSM mengakibatkan beberapa hal: (a) eksistensi
organisasi rapuh karena tidak adanya ideologi,...]
2. Masa Depan ke Mana? [SATUNAMA tidak pernah gentar tentang masa depan, sebab sejak semula lembaga dibuat untuk
mendorong kesatuan,...]
3. Strategi di Tingkat Korporat (Corporate Strategy) [Masalah yang cukup krusial dari strategi korporat ini adalah
menentukan bisnis apa yang akan dikembangkan,...]
4. Analisis OCAI [Rata-rata karyawan merasa bahwa budaya organisasi di perusahaan ini adalah hierarchy (lihat gambar), sedangkan
dari...]
5. Penentuan Matriks Grand Strategy [Penentuan tujuan utama grand strategy. Memilih faktor-faktor internal atau eksternal
untuk pertumbuhan atau profitabilitas. ...]

Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG)

A. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat
menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara
untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu, serangkaian strategi alternatif paling
menarik yang bisa di kelola harus dikembangkan. Keuntungan,kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat
strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang di gunakan banyak perusahaan
untuk menentukan serangkaian strategi alternatif yang tepat.[1]

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manjer dan
karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal,
dan melakukan audit internal. Perwakilan dan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut
sertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang di bahas
sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang terbaik bagi para manajer dan karyawan untuk
memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa serta untuk berkomitmen
dalam membantu perusahaan mencapai tujuan yang di tetapkannya.

Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal
dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan pernyataan misi perusahaan, akan
membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka
yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas seluruhnya didorong dalam proses pemikiran ini.

Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk
tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan
dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing
menurut semua partisipan.

B. Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka

pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:

1. Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

2. Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal
dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.

3. Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik perencanaan, strategi kuantitatif
(Quantitative strategic Planing matrix – QSPM).

Akan tetapi pada makalah ini, hanya akan membahas bagian dari perumusan staregi yang
komprehensip yaitu tekait dalam pencocokan analisis.

Dimana, analisis dan intiusi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi.
Teknik-tekni pencocokan yang baru saja di bahas memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa
 ditempuh. Banyak dan strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang
berpartisipasi ddalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan
dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang
masuk akal.

C. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan
peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman). [2]

Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang
eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana
kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian
eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang
besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan
dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan
internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu
menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta
menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan
yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan,
menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.

Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut
memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan
kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat
diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan
kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu.
Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan
penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat
perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam
merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak
ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:[3]

1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2. buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3. buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4. buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5. cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi WO.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi ST.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi WT.

Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

1. perputaran persediaan naik 5,8

1. pendapatan dari segmen piranti lunak toko
menjadi naik 6,7 turun 12%

2. pembelian konsumen rata-rata naik2.$ lokasi toko dirugikan oleh keberadaan

97 menjadi $128 highway 34 yang baru

3. semangat kerja karyawan sangat baik

3. karpet dan cat toko dalam kondisi yang
meperihatinkan
4. promosi dalam toko menghasilkan
peningkatan penjualan sebesar 20% 4. kamar mandi toko perlu perbaikan

5.
5. pengeluaran iklan surat kabar turun total pendapatan toko turun 8%
10%
6. toko tidak mempunyai situs WEB
6. pendapatan dari segmen jasa reparasi
7. pengiriman tepat waktu pemasok
toko naik 16%
bertambah hingga 2,4 hari
7. karyawan bantuan teknis dari toko
8. pelanggan harus sering antre lama dikasir.
memiliki gelar MIS
9. pendapatan per karyawan naik 19%
8. Rasio utang terhadap total aset toko
turun 34%

Peluang (O) Strategi SO Stategi WO

1. populasi kota bertambah 1. menambah 4 promosi 1. Membeli lahan untuk toko

10% dalam toko baru setiap baru (W2,O2)
bulannya (S4,O3)
2. toko koputer pesaing 2. memasang
dibuka pd jarak 1 KM 2. menambah 2 karyawan jasa karpet/melakukan
reparasi baru (S6,O5) pengecatan ulang/
3. lalu lintas kendaraan yang
memperbaiki kamar mandi.
melewati toko naik 12%
(W3,W4,O1)
 4. vendor rata-rata
3. mengirim selebaran kepada 3. menaikkan layanan situs
mengeluarkan produk seluruh warga senior WEB sebanyak 50% (
baru/tahun berusia diatas 55 (S5,O5)
4. mengirim surat kepada
5. pengguna komputer oleh agen real estate di kota.
warga senior naik 8% (W5,O7)

6. pertumbuhan usaha kecil di

daerah itu naik 10%

7. kebutuhan akan situs WEB

naik 18% untuk agen real
estate

8. kebutuhan akan situs web

naik 12% untuk
perusahaan2 kecil

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT

1. Best buy akan membangun 1. merekrut 2 karyawan 1. Menyewa 2 tenaga kasir

toko baru dalam 1 tahun reparasi lagi dan baru (W8,T1,T4)
dari sekarang memasarkan layanan-
2. memasang
layanan baru lagi
2. universitas setempat karpet/melakukan
(S6,S7,T1)
menawarkan jasa reparasi pengecatan ulang/
2. Membeli lahan untuk memperbaiki kamar
3. highway 34 yang baru akan
membangun toko baru mandi (W3,W4,T1)
mengalihkan jalur lalu lintas
(S8,T3)
dalam 1 tahun dari
sekarang 3. Menaikkan jasa panggilan
dari $60 menjadi $80
4. Mal baru akan dibangun
(S6,T5)
disekitar tempat ini

5. harga minyak naik 14%

6. vendor menaikkan harga

8%

D. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu
matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal
 dan kekuatan industri. Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi
keseluruhan suatu organisasi.[4]

Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang
ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks
EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh,
pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai
faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE
hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak
mungkin informasi faktual.

Matriks SPACE

Agresif:
1. Intregasi ke belakang, intregasi kedepan, integrasi horisontal

2. penetrasi pasar

3. pengembangan pasar

4. pengembangan produk

5. Deverifikasi terkait atau tak terkait

Konservatif:

1. penetrasi pasar

2. pengembangan pasar

3. pengembangan produk

4. deverifikasi terkait

+6

+5

+4

+3

+2
 +1

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

Kompetitif:
1. Integrasi kebelakang, integrasi kedepan,

integrasi horisontal

2. penetrasi pasar

3. pengembangan pasar

4. pengembangan produk

Defensif:

1. penciutan

2. divestasi

3. likuidasi

-2

-3

-4

-5

-6

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan kompetitif (CA),
stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)

2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling baik untuk FS dan IS.
Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan
CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah
dengan industri lain.

3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel
dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang
bersangkutan.

4. petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.

5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai
rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X
dan Y (xy yang baru) tersebut.

6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah
panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau
konservatif.

Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank

Kekuatan Finansial Peringkat

Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti 1,23 point 1,0
persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen yang dipersyaratkan

Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77, dibandingkan 1,0

dengan rasio rata-rata industri perbankan sebesar positif 0,70.

Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9% dari tahun 3,0
sebelumnya

Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar 4,0

9,0

Kekuatan Industri

Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan produk 4,0

Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri perbankan 2,0

Undang-undang baru memungkinkan bank untuk mengakusisi bank 4,0

lain di provinsi lain

10,0
 Stabilitas lingkungan

Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan -4,0

ketidakstabilan politik.

Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat bergantung -5,0

pada industri baja, minyak, gas.

Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di semua -4,0

industri

-13,0

Keunggulan kompetitif

Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450 -2,0
industri di 15 provinsi

Bank-bank supraregisional, internasional, dan nonbank menjadi -5,0

kompetitif.

Bank memiliki basis konsumen yang luas -2,0

-9,0

Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3= 3,33

Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25

Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33

Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08

Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif

E. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah
dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal)
secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan
strategi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa
pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan)
yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. [5]
 Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik
investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.

Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber
daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis,
yaitu:[6]

1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah,
tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini
tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan
apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan
memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk
memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal,
enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang
sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih
dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang
lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik
dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi
lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.

4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio
perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau
dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi
yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan
biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya
dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan
mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan
berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda
tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang
terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya
menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit
mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak
bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam
 metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam
beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan
kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh
sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain
yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya
definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar
sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat
membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

F. Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup serangkaian nilai,
keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang menggambarkan sebuah
perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi
manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta produktifitas
dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Seluruh umat manusia memiliki kebutuhan
dasar untuk memahami dunia, untuk merasa mengendalikan, dan untuk menjadi bermakna. Ketika
peritistiwa mengancam makna individu bereaksi secara defensif. Manajer dan karyawan mungkin bahkan
menyabotase strategi-strategi baru dalam upaya untuk mengembalikan status quo.

Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari prespektif budaya
karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari
budaya sebuah perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti nilai,
keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer tak jarang mampu
menerpakan berbagai perubahan dnegan cepat dan mudah. Namun demikian, jika budaya yang suportif
tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektik bahkan kontra produktif. Budaya
perusahaan bisa menjadi anatagonistik terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme
tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.

Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih menarik sebab
perubahan yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang sangat besar. manakala dua perusahaan
bermerger, adalah hal yang sangat penting untuk mengevaluasi serta mempertimbangkan keterkitna
budaya strategi.

Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan yang dijumpai perusahaan ketika

perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai mana dijelaskan oleh pernyataan berikut:
budaya perusahaan yang “tepat” tidak hanya menjadi esensi dan podasi kebaikan perusahaan, tetapi
keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan
manajeman untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang
dibutuhkan dalam strategi.
 [1]Fred R. David, Manajemen Strategis, (Jakarta: Salemba Empat, 2011), hal. 323.

[2]Fred R. David, Manajemen Strategis..............Ibid. hal 327

[3]Fred R. David, Manajemen Strategis.....Ibid, hal. 330.

[4]Fred R. David, Manajemen Strategis........ Ibid, hal. 332.

[5]Fred R. David, Manajemen Strategis..........Ibid, hal. 337.

[6]Mustika Sari, Boston Consulting Group, sarilovely.blogspot.com/2010/06/boston-consulting-

group-bcg.html, diakses tanggal 05 Oktober 2014, pukul 11:30 WIB.

Diposting oleh Fatkhur Rohman Albanjari di 17.41

Internal External matrix

Matrik Internal Eksternal merupakan sebuah model yang dikembangkan dari model General
Electric, parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh
eksternal yang dihadapi perusahaan. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi
bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail.
Identifikasi 9 sel strategi perusahaan, menurut Rangkuti (2001, p42) pada prinsipnya kesembilan sel
itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:
1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya
diversifikasi (sel 7 dan 8).
2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah diterapkan.
3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
 Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat
pada sembilan sel matrik IE, maka dapat dijelaskan sebagai berikut Rangkuti (2001, pp42-46):
- Strategi pertumbuhan (Growth strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau kombinasi dari
ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru,
menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat
dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit.
Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut dalam pertumbuhan yang
cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk
meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass
(mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.

- Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi

Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi horizontal
maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara eksternal dengan
menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui konsentrasi atau
diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui pengembangan produk baru, maupun eksternal
melalui akuisisi.

- Konsentrasi melalui integrasi vertikal

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward
integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi
distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar
yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
- Konsentrasi melalui integrasi horizontal
Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas
perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.

- Diversifikasi konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki
kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan
berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini
sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.

- Diversifikasi konglomerat

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika
perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya
sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam
perusahaan lain.