RESUME

MANAJEMEN STRATEGIS
EVALUASI DAN PENGENDALIAN (KONTROL)

Disusun Dalam Rangka Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen

Pemasaran

Disusun Oleh :

Irna Puji Lestari NIM. 8236177039

Widjiastuti NIM. 8236177032

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA
2018

1
 CHAPTER 11
EVALUASI DAN PENGENDALIAN (KONTROL)

I. EVALUASI

I.1. PENGERTIAN

Evaluasi strategi merupakan tahap proses manajemen dimana manajer

puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana
dengan cepat dan mencapai tujuan perusahaan. Disini, seorang manajer
puncak perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan
baik. Sehingga, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi
ini. secara luas, Evaluasi strategi merupakan suatu usaha untuk memastikan
suatu strategi yang telah ditetapkan terlaksanan dengan tepat dan mencapai
tujuan perusahaan. semua strategi dapat dimodifikasi dimasa depan karena
factor-faktor ekstenal dan internal selalu berubah-ubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah :
1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang)
2. Mengukur prestasi
3. Mengambil tindakan korektif
Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga
tingkat hierarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit
bisnis strategis, dan fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang
biasanya besar, memiliki tiga level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.

Tentukan apa Tetapkan dahulu Mengukur Apakah Mengambil

yang akan standar yang kinerja kinerja
tindakan
diukur digunakan sesuai
perbaikan
standar

Gambar 1.1

Berhenti

2
 Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan
pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam
kurun waktu tertentu. Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan
keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang
ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya.
Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis
sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael
Porter: (1) Ancaman Pendatang Baru, (2) Daya Tawar Menawar Pemasok,
(3) Daya Tawar Menawar Pembeli, (4) Daya Tawar Produk Pengganti, (5)
Persaingan Antar Pesaing.
Kegiatan evaluasi strategi dalam sebuah perusahaan atau organisasi
sangatlah penting. Hal ini dikarenakan evaluasi bisa dijadikan sebagai alat
indicator strategi mana saja yang direncanakan tidak berfungsi dengan baik.
Sehingga cepat dideteksi dan cepat dicarikan solusi. Kegiatan evaluasi
strategi tidak sebatas untuk mengetahui strategi yang tidak jalan saja, tetapi
juga untuk mengetahuai strategi bagian mana yang sukses dan berjalan baik
dari perencanaan.

I.2. KRITERIA EVALUASI STRATEGI

Menurut Richard Rumelt dalam Rue mengajukan empat kriteria yang

dapat digunakan untuk melakukan evaluasi strategi yang telah berjalan,
yaitu Konsistensi, Kesesuaian, Keunggulan dan Kelayakan.

1. Konsistensi (Consistency)
Konsistensi strategi dalam sebuah perusahaan atau organisasi
sangatlah penting untuk mempercepat kesusksesan meraih suatu tujuan.
Konsistensi strategi harus didukung oleh semua pihak didalam organisasi
perusahaan. Selain itu, konsistensi strategi harus segaris lurus. Maksudnya,
dari tujuan, kebijakan-kebijakan yang diambil, asumsi lingkungan dan
kondisi internal harus sama. Sebagai gambaran, PT. A mempunyai Visi

3
menjadai perusahaan yang mendunia. Maka, kebijakan yang harus diambil
harus mendukung visinya, bagian fungsional juga harus mendukung dan
menyiapkan strategi sesuai dengan visinya. Sehingga perusahaan dalam
proses pencapaian tujuan memiliki kesamaan dalam pikiran dan tindakan.
Banyak perusahaan dalam penerapan strateginya kurang konsisten.
Perusahaan memiliki visi Go International tetapi kebijakan dan strategi yang
diterapkan masih bersifat nasional. Ketidak konsistenan strategi inilah yang
menghambat perkembangan dan kesuksesan perusahaan untuk maju.
Misalkan saja, konflik yang terus berlanjut antara bidag-bidang fungsional
mengindikasikan ketidak-konsistennya strategi. Strategi perusahaan atau
organisasi yang jelas dan konsisten harus dikembangkan dalam suasana
yang saling pengertian dan terkoordinasi. Ketidak-konsistenan dalam
perusahaan atau organisasi juga dapat terjadi antara strategi dengan budaya
korporasi. Dimana budaya organisasi mempunyai peran penting antas
keberhasilan suatu strategi.
2. Kesesuaian (Consonance)
Kondisi lingkungan eksternal dan perubahan yang sedang terjadi di
dalam lingkungan harus direspon dengan strategi yang berbeda. Disinilah
pentingnya kesesuaian dalam menerapkan suatu strategi didalam
perusahaan. Sehingga strategi yang diterapkan perusahaan mimiliki sifat
fleksibel, serta mudah menyesuaikan kondisi lingkungan eksternal sebagai
respon lingkungan eksternal yang tidak menentu.
Perhatian kesesuaian adalah untuk mengkaitkan antara strategi dan
kecenderungan perubahan yang terjadi dalam lingkungan. Kesesuaian dapat
dievaluasi dengan mengembangkan pengertian pada pertanyaan misi, yaitu
mengapa organisasi itu ada, kemudian menentukan dampak yang diinginkan
dari kecenderungan dan perubahan pada eksistensi organisasi.
3. Keunggulan (Advantage)
Keunggulan Strategi dapat menjadi pendorong utama suksesnya
sebuah strategi. Keunggulan yang hanya dimiliki oleh perusahaan atau
organisasi yang tidak dimiliki oleh perusahaan lainnya, mampu menjadikan

4
perusahaan ini pemenang dimana perusahaan itu bersaing. Hal ini
dikarenakan, keunggulan yang dimiliki perusahaan merupakan senjata
dalam persaingan. Bahasa ringannya, jika perusahaan memiliki kelebihan
dibidang tertentu dan perusahaan pesaing tidak memilikinya, berarti
perusahaan ini memiliki keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif
dapat dievaluasi dengan tiga faktor. Tiga factor ini mencakup:
 Superioritas Sumberdaya,
 Superioritas Skill dan
 Superioritas Posisi.
Dari evaluasi diatas, timbul pertanyaan yang sering ditanyakan terkait
dengan keunggulan kompetitif. Diantaranya yaitu: Apakah ada pola
pelaksanaan yang terpadu yang cocok dengan strategi dan mengembangkan
keunggulan bersaing yang diperlukan? Apakah strategi diperusahaan
cenderung mengandalkan pada kelemahan atau justru berusaha mengurangi
kelemahan?
4. Kelayakan (Feasibility)
Suatu Strategi yang baik harus layak dihubungkan dengan keberadaan
organisasi, atau cocok dengan visi misi perusahaan, skill dan sumberdaya
perusahaan. Jika strategi cocok dan layak dikombinasikan dengan itu semua,
maka, strategi ini bisa diterima. Kelayakan finansial suatu strategi dapat
dievaluasi dengan mengguanakan standar analisa keuangan yang mencakup
berbagai analisis rasio keuangan. Sehingga evaluasi masalah financial dapat
dilihat dari berbagai analisis rasio keungan serperti ROE, ROI, IRR, NPV
dan PP.
Evaluasi kelayakan strategi yang berhubungan dengan masalah
keterampilan atau skill karyawan biasanya sangat sulit. Menurut Rumelt
dalam Rue (1989) mengajukan tujuh pertanyaan yang berhubungan dengan
kemampuan manusia atau karyawan dalam suatu organisasi untuk
melaksanakan suatu strategi, diantaranya yaitu:
a. Apakah organisasi telah menunjukkan kemampuan menyelesaikan
persoalan dan kompetensi tertentu yang diperlukan oleh strategi?

5
 b. Apakah organisasi telah melakukan koordinasi dan mengintegrasikan
keterampilan yang dimiliki untuk melaksanakan suatu strategi?
c. Apakah strategi cukup menantang dan memberikan motivasi pada orang-
orang kunci didalam organisasi, dan apakah strategi dapat diterima oleh
orang yang harus menddukung strategi?
d. apakah rencana stratejik justru menghabiskan sumberdaya dan
kemampuan manajemen yang kita miliki?
e. apakah strategi tersebut jelas dan dapat didefinisikan?
f. Apakah strategi tersebut layak?
g. Apakah ada akibat tak terduga yang dapat dihindari?

 Kerangka 7-S Mc Kinsey

Konsep 7-S McKinsey, terdiri dari : The Hard S’s, yaitu faktor-faktor
yang feasible dan mudah diidentifikasikan, meliputi : Stucture, Strategi &
Systems, dan The Soft S’s, yaitu factor-faktor yang sulit didefinisikan,
meliputi :
a. Strategy (Strategi) – rencana alokasi sumber daya organisasi yang
terbatas guna mencapai tujuan. Strategi suatu organisasi dimaksudkan
agar organisasi dapat memiliki arahan yang jelas dan tegas tentang cara-
cara yang dipakainya untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi.
b. Structure (Struktur) – Cara unit-unit organisasi mengaitkan satu sama
lain: sentralisasi, pembuatan divisi secara fungsional (top down),
desentralisasi (kecenderungan dalam organisasi yang besar), matriks,
jaringan dan induk organisasi (holding). Struktur organisasi
(organizational structure) merupakan cerminan dari shared values
organisasi dalam upaya pencapaian sasaran dan tujuan organisasi secara
optimal. Struktur yang sanggup mencerminkan shared values dengan
baik akan memberdayakan organisasi untuk mencapai sasaran dan
tujuan tersebut.
c. System (Sistem) – produsen-produsen, proses dan rutinitas yang
memberikan karakteristik seberapa penting pekerjaan dapat

6
 diselesaikan: sistem keuangan, rekrutmen, sistem penilaian kinerja dan
promosi, sistem informasi. Sistem yang dikembangkan organisasi juga
bersumber pada shared values yang ada. Sistem ini termasuk berbagai
hal yang menyangkut perencanaan, implementasi, kontrol dan evaluasi,
anggaran, dan penghargaan;
d. Style (Gaya) – Budaya organisasi dan bagaimana para manajer kunci
berperilaku dalam mencapai tujuan organisasi. Gaya manajemen
(kepemimpinan) organisasi merupakan hasil perpaduan antara kelima
elemen sebelumnya. Kelima elemen tersebut menentukan gaya
kepemimpinan seperti apakah yang paling tepat agar organisasi dapat
mencapai sasaran dan tujuannya secara efektif dan efisien. Gaya
kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan
menyebabkan organisasi mnejadi gagal atau bahkan menuju
kehancuran;
e. Staff (Staf) – Jumlah dan sifat karyawan (personalia) dalam organisasi.
Berdasarkan shared values yang ada, organisasi membentuk personil di
dalamnya (pengelola). Organisasi akan menentukan prasyarat orang-
orang seperti apa yang dianggap sesuai dengan keberadaan dan tujuan
organisasi. Sebagaimana diketahui, jika tujuan organisasi dan tujuan
individu di dalamnya tidak searah, maka akan sangat sulit bagi
organisasi tersebut untuk dapat tumbuh dan berkembang dengan baik. ;
f. Skills (Keahlian) – Kemampuan yang berbeda dari setiap karyawan
atau organisasi secara keseluruhan. Keterampilan setiap individu di
dalam organisasi merupakan unsur yang sangat penting bagi
keberhasilan organisasi mencapai sasaran dan tujuannya dengan efektif
dan efisien. Jika ketrampilan para pelaksana organisasi kurang sesuai
dengan kebutuhan organisasi tersebut untuk mewujudkan visinya, maka
organisasi tersebut akan cenderung kontraproduktif. Oleh karenanya,
skills merupakan cerminan dari core competence organisasi, karena
strategi yang disusun juga merupakan refleksi atas skills yang ada.

7
g. Shared value (Nilai bersama) – Posisi apa yang diambil oleh organisasi
dan yang dipercayainya. Kepercayaan dan perilaku sentral. Adalah nilai
budaya kerja yang hidup ditengah organisasi tersebut. Merupakan suatu
guideline bagi para anggota organisasi untuk tumbuh dan berkembang.

Rerangka kerja 7S-McKinsey harus dipikirkan sebagai satu kesatuan

dari tujuh kompas. Apabila ketujuh hal tersebut saling terkait, perusahaan
akan terbentuk (lihat ilustrasi). Jika tidak, perusahaan tidak terorganisir
meski strukturnya sudah terlihat benar. Jika analisis 7-S menyatakan
implementasi strategi sulit dilakukan, para manajer dapat mencari pilihan-
pilihan strategis, atau membiarkannya tetap seperti itu tetapi dengan
memberikan perhatian khusus.

Gambar 1.2: Kerangka Kerja 7-S-McKinsey

I.3. TEKNIK EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan

matrik IFE dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat
dianalisis kembali setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi
internal perusahaan tidak eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah
lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya perbaikan

8
strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai
maka strategi dapat dilanjutkan. Ada dua teknik evaluasi, yaitu :
1. Audit Manajemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen
perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi
secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul
apabila sistem tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian,
untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau
pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut
dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan
mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan. Pendapat lain
tentang audit manajemen menurut Alexander Hamilton Institute; adalah
suatu teknik yang meliputi berbagai bidang yang luas tentang prosedur,
metode penilaian, kelayakan dan pendekatan-pendekatan. Pemeriksaan
manajemen dirancang untuk menganalisis, menilai, meninjau ulang dan
menimbang hasil kerja perusahaan dibandingkan dengan standar yang telah
ditentukan atau pedoman yang ditentukan oleh perusahaan. Tujuan dari
pemeriksaan manajemen adalah untuk mengevaluasi efisiensi dan efektifitas
perusahaan.
Pendekatan unit manajemen adalah pada proses menejemennya,
khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian
aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik
yang akan dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-
tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan
sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam
kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara
keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi
perusahaan.

9
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas
yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional
perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini
adalah untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional
perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas
khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail
selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya
ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan
mendasain progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam.
Progam kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang
akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi
data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan
menjamin perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan
adalah mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.
f. Pelaporan Keberhasilan
pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan.
Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk
memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang
signifikan serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa
rekomendasi yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah
dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif

10
 yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal
melakukan hal itu.

2. Teknik Balanced Score Card

Teknik Balanced Score Card kini mulai banyak perhatian dari para
praktisi bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat.
Penekanan pada teknik ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan,
bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang
berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing.
Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain
dan implementasi. Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan
diubah, diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang
telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat
strategis. Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen
dalam menentukan strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura
yang tepat.
d. Tahapan memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses
bisnis, tetapi juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu
mempertimbangkan konsekuensi potensial dari setiap ukuran yang
diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari
manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan

11
 menggunakannya. Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan
melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum,
tahap berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain
kembali system ini. Hal ini dapat berarti perluasan system atau
pengintegrasian ke dalam system insentif formal yang lain.
Balance Score Card dari Robert Kaplan & Norton ini hadir untuk
mengantisipasi kekurangan yang dimiliki analisis finansial dalam
mengukur kinerja perusahaan, jadi pengukurannya adalah secara
finansial dan non finansial. Selain memberikan kerangka komprehensif
untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan, ukuran yang ada dalam
Balance Score Card juga memberikan aspek penting lainnya yakni ;
pelanggan, proses bisnis dan SDM (pembelajaran dan pertumbuhan).
Kaplan dan Norton menyebut Balance Score Card ini sebagai dashboard
kinerja perusahaan dengan sisi finansial tidak dilupakan.Sehingga
Balance Score Card perspektif dalam Balance Score Card ini ada 4
(empat yaitu: Financial, Customer, Internal Business Process dan
Learning & Growth.

I.4. KRITERIA PENILAIAN EVALUASI

Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur

faktor-faktor evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai
dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai kriteria
dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang
ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi
dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya,
evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk
mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah
kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi:

12
1. Kriteria kuantitatif
Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif,
dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan
apa yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para
pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba
per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas
ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain
faktor tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja,
faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain
tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan
para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran
perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan
pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang.
Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian
objektif dapat juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan
dengan keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu
aspek penting penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan
untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang
perusahaan yang paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik
pendekatan objektif maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran,
menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu
keberhasilan lebih dari satu.

2. Kriteria kualitatif
Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan
dengan evaluasi pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga
digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan
sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang
dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk
mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum perusahaan diminta

13
 mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif
diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan,
strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan
dapat berjalan (workable).
1. Konsistensi  Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah
konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?
2. Ketepatan  Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah
memperoleh sumber daya yang diperlukan, preferensi resiko, dan
wawasan waktu.
3. Workable  Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan
memberikan simulasi terhadap perusahaan?

II. MENGUKUR PERFORMA PERUSAHAAN

Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa

perusahaan. Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa
tersebut antara lain:
1. Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan.
Proses pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang
penting dalam proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2. Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-
batasan tertentu yang dapat diterima.
3. Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan
sebenarnya.
4. Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan
dapat berhenti pada proses ini.
5. Melakukan Langkah Koreksi

14
 Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa
perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh
perusahaan.

Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa

perusahaan. Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya
berupa hasil dari ROI atau EPS. Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan
sehingga performa perushaan yang dinilai tidak hanya masalah keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain :
1. Stakeholder measures
2. Shareholder values
3. Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu:
 Performa keuangan/Financial
 Pengetahuan pelanggan/Customer
 Perspektif internal/Internal Process Business
 Pembelajaran dan inovasi/Learning & Growth

II.1. PENGUKURAN KEUANGAN

Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per
share (EPS) merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi
kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas.
Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk mengukur tujuan tambahan
perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.
Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures). Alat yang
paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara
tradisional adalah:
 Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
 Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
 Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)

15
  Arus kas operasi (operating cash flow)
ROI sesungguhnya adalah hasil pembagian pendapatan bersih
sebelum pajak dengan seluruh aset. Keuntungan dan kerugian menggunakan
ROI:
Keuntungan ROI Kerugian/kelemahan ROI
 Satu figur yang komprehensif  ROI sangat sensitif pada kebijakan
yang dipengaruhi oleh segala metode depresiasi.
sesuatu yang terjadi.  ROI sensitif pada book value.
 Mengukur seberapa baik manajer Industri-industri lama dengan aset-
divisi menggunakan kekayaan aset yang didepresiasi memiliki
perusahaan untuk menghasilkan basis-basis investasi yang relatif
profit. ROI juga merupakan cara lebih rendah daripada industri-
yang baik untuk mengecek industri yang lebih baru (perhatikan
ketepatan proposal investasi rutin.
juga pengaruh inflasi), sehingga
 Dapat dibandingkan dengan meningkatkan ROI.
banyaka perusahaan.  Dalam banyak perusahaan yang
 Dapat mengukur efisiensi dengan menggunakan ROI, salah satu divisi
menggunakan aset-aset yang ada menjual kepada divisi lain. Sebagai
pada perusahaan. akibatnya, harus ada penentuan
 Bermanfaat untuk menilaiharga transfer
keuntungan tambahan dari asetr- Jika satu divisi dalam satu industri
aset baru yang akan dimiliki oleh yang memiliki kondisi-kondisi yang
perusahaan. menguntungkan dan divisi lain
beroperasi dalam satu industri yang
memiliki kondisi-kondisi yang tidak
menguntungkan, divisi pertama
secara otomatis akan “kelihatan”
lebih baik daripada divisi lain.
 Jangka waktu pengamatan di sini
adalah jangka pendek. Kinerja
manajer-manajer divisi harus diukur
dalam jangka panjang. Ini adalah
kapasitas waktu top management.
 Siklus perusahaan sangat
mempengaruhi kinerja ROI, seiring
kinerja manajerial.
Earnings per share (penghasilan per saham – EPS), membagi
penghasilan bersih dengan jumlah saham biasa (common stock), juga

16
memiliki beberapa kekurangan seperti evaluasi kinerja masa alalu dan masa
depan. Pertama, karena ada prinsip-prinsip akuntansi alternatif, EPS dapat
memiliki beberapa nilai yang berbeda tetapi sama-sama dapat diterima,
tergantung pada prinsip yang dipilih untuk komputasinya. Kedua, karena
EPS berdasarkan pendapatan bertambah, konversi pendapatan menjadi cash
(uang tunai) dapat segera dilakukan atau ditunda. Oleh karena itu, EPS tidak
mempertimbangkan nilai waktu uang. Return on equity (keuntugan atas
modal – ROE), membagi pendapatan bersih dengan total modal, juga
memiliki keterbatasannya karena ROE juga diperoleh dari data berbasis
akuntansi. Selain itu, EP dan ROE sering tidak berkaitan dengan nilai saham
perusahaan. Karena kekurangan ini dan keterbatasan lain, EPS dan ROE
dengan sendirinya bukan tolok ukur yang memadai untuk kinerja
perusahaan.

II.2. MODEL PENGUKURAN KONTEMPORER

Konsep pengukuran akan terus dilakukan oleh para pakar keuangan

dan strategik. Tujuannya adalah bagaimana agar pengambilan keputusan
memiliki gambaran yang menyeluruh atas kinerja perusahaan. Beberapa
perangkat yang sering digunakan yakni Balanced Scorecard, Strategy Map
and Economic Value Added.
1. Balance Scorecard (BSC)
Konsep BSC dari Robert Kaplan dan David Norton hadir
mengantisipasi kekurangan yang dimiliki analisis finansial dalam mengukur
kinerja perusahaan. Selain memberikan kerangka komprehensif untuk
menerjemahkan visi dan misi perusahaan, ukuran yang ada pada BSC juga
memberikan aspek penting lainnya, yakni pelanggan, proses bisnis, dan
SDM (pembelajaran dan pertumbuhan). Kaplan dan Norton menyebut BSC
sebagai dashboard kinerja perusahaan.
Jadi, BSC adalah serangkaian pengukuran yang memberikan manager
sebuah pandangan cepat dan komprehensif tentang bisnisnya. Sisi finansial

17
tidak dilupakan, dan ditambah dengan kepuasan pelanggan, proses internal
dan aktivitas inovasi serta perkembangan organisasi.
2. Strategy Map
Mengukur Aset Intangible dan Bagaimana Perusahaan Menciptakan
Nilai. Konsep Strategy Mark adalah perkembangan dari konsep BCS. Pada
konsep ini, menunjukkan bagaimana sebab akibat penggunaan strategi
perusahaan. Konsep ini memiliki khas menawarkan pendekatan untuk
mengukur aset-aset intangible yang penting dari perusahaan, human capital,
organizational capital dan technology capital.
Ini merupakan gambaran pentingnya aset nirwujud sebagai
kesuksesan perusahaan. Dengan demikian pengukuran perusahaan menjadi
lengkap dan dimanfaatkan sebagai perangkat untuk memperbaiki strategi.
3. Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added (MVA).
Konsep ini dikembangkan oleh Stern Steward & Co., sebuah
perusahaan konsultan manajemen. Kehadirannya memiliki dasar
pertimbangan bahwa perusahaan perlu memiliki ukuran dan alat ukur untuk
melihat perusahaan memaksimalkan nilai (value-maximization). Perusahaan
ini merasa bagaimana perusahaan mengukur dan menginterpresetasikan
kinerja perusahaan berdasarkan keuangan, seperti laba dan marginnya,
pendapatan per saham (earning per share), dan penilaian sejenis yang
memiliki kekurangan. Kekurangan tersebut terkait dengan:
a. Investasi berlebihan (over investment).
b. Produksi berlebihan (over production).
c. Layanan keuangan (services economy).
d. Keputusan bisnis yang salah (poor decisions).
Atas dasar tersebut sejak 1990-an konsep EVA terus dikembangkan
oleh Stern Steward & Co. EVA adalah alat ukur yang melihatkan manajer
apakah mereka mendapatkan return yang layak. Jadi, EVA mengukur laba
yang kurang dari biaya modal yang dimanfaatkan (Cost of Capital
Employed). Rumus mencari nilai EVA (Pettit: 2000) adalah:

18
 EVA = (Rate of Return – Cost of Capital) x Capital

Meskipun kelihatan sederhana, pada praktiknya manajer melakukan

beberapa perhitungan yang cukup rumit, diantaranya menghitung laba
bersih operasi setelah pajak (NOPAT), Total Investasi (TC), dan
menentukan rata-rata biaya modal tertimbang (WACC).
Dengan perhitungan tersebut, memberikan manajer bisa berupaya
meningkatkan nilai EVA perusahaan. Dengan melakukan setidaknya empat
cara yaitu:
a. Meningkatkan pengembalian modal yang sedang digunakan.
b. Pertumbuhan yang menguntungkan.
c. Menuai pemasukan.
d. Mengoptimalkan biaya modal.
Kini, EVA tidak hanya menjadi alat ukur keuangan saja. Namun, juga
menjadi pengukuran system perusahaan secara keseluruhan. Sedangkan
MVA, hadir melengkapi EVA. Jika EVA untuk alat ukur kinerja, maka
MVA dianggap sebagai alat ukur kekayaan (wealth matric) perusahaan.
Digunakan untuk menjawab pertanyaan para pemegang saham. Cara
menghitungnya yaitu:
MVA = jumlah surat-surat berharga – nilai modal yang diinvestasikan
MVA adalah NPV dari seluruh EVA yang diperoleh perusahaan di masa
yang akan datang.

III. STRATEGI AUDIT

Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya.

Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk
bersaing didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan
unsure yang pokok dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan.
Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut:

19
1. Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan
unit bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2. Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3. Mengevaluasi performa akhir
4. Me-review perusahaan pemerintahan
5. Amati lingkungan eksternal
6. Amati lingkungan internal
7. Analisis strategi menggunakan SWOT
8. Mengevaluasi strategi alternative
9. Mengimplementasikan strategi
10. Evaluasi dan kontrol.

Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat

mengukur performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut
anatara lain :
1. Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget
organisasi dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”.
ZBB menggukur beberapa hal di antaranya ;
 Biaya opportunity
 Prioritas
2. Business Process Re-Engineering (BPRE)
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy
pada tahun 1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu :
 BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
 BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara
bersamaan.
 BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.
3. Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
 Pengurangan biaya

20
  Pertumbuhan pendapatan
 Optimaliasasi sumber daya
 Perbaikan kepuasan pelanggan
 Perbaikan kepuasaan pelanggan
 Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
 Perbaikan penggunaan waktu
 Pengukuran risiko
 Perbaikan kompetitif dan performa pasar

IV. PENGENDALIAN (KONTROL)

IV.1. DEFINISI PENGENDALIAN

Pengendalian merupakan unsur utama dari setiap tugas atau pekerjaan
manajer. Pengendalian didefinisikan sebagai suatu aktivitas membuat suatu
agar terjadi sesuai dengan apa yang direncanakan untuk terjadi. Dalam
melaksanakan pengendalian, para manajer harus mempunyai pengertian dan
pemahaman yang jelas terhadap hasil-hasil aktivitas atau kinerja tertentu
yang diharapkan untuk terjadi pada suatu organisasi.

IV.2. TUJUAN PENGENDALIAN

Tujuan pengendalian dan evaluasi strategi adalah untuk memonitor

serta mengevaluasi kemajuan terhadap usaha-usaha pencapaian sasaran
organisasi, atau untuk mengarahkan atau memperbaiki proses strategi, atau
merubah rencana stratejik yang lebih tepat agar sesuai dengan situasi
lingkungan dan tujuan semula.
Hertz dalam Sharplin (1983), berpendapat bahwa agar pengendalian
stratejik dapat berhasil, maka suatu sistem pengendalian harus:
(1) Menentukan apa yang diharapkan terjadi pada organisasi atau sasaran-
sasaran yang ingin dicapai organisasi (standard kinerja),

21
(2) Merinci hambatan-hambatan diantara unit-unit atau departement yang
ada di dalam organisasi tersebut.
Kedua hal tersebut perlu perlu dilakukan karena unit-unit atau divisi-
divisi dalam suatu organisasi dapat mempunyai tujuan dan sasaran yangh
saling berlawanan, tidak hanya diantara unit-unit itu sendiri tetapi juga
terhadap organisasi secara keseluruhan. Pengendalian strategi berhubungan
dengan penentuan arah yang benar dari suatu strategi yang sedang
diimplementasikan, mendeteksi setiap potensi permasalahan yang mungkin
muncul, atau permasalhan-permasalahan yang terjadi pada bidang-bidang
atau unit-unit tertentu, serta melakukan penyesuaian-penyesuaian yang
diperlukan.
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas
organisasi agar elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada
pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak
memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya
dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,
behavior, atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada
saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang
menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang
digunakan dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan
pengendalian dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;
 Pengendalian sebaiknya melibatkan sedikit informasi yang diperlukan
untuk memberikan gambaran yang dipercaya.
 Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang
berarti.
 Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
 Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan
jangka pendek.

22
 Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa
kecuali.
 Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.

IV.3.FUNGSI PENGENDALIAN

Fungsi dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi

organisasi bagi organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan
lingkungan, untuk membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi
kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Keempat fungsi
pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
1. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini,
organisasi harus berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer
dapat menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian
tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat
tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya
yang dapat menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan
mengubah tujuan itu sendiri. System pengendalian yang terancang
baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan
merespon perubahan.
2. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan
kerusakan serius terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan
keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu kewaktu kesalahan-
kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius.
3. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu
produk, memiliki desain organisasi yang sederhana, dan menikmati
permintaan yang konstan atas produk-produknya, para manajernya
dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim dan

23
 sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang memproduksi banyak
produk dengan memakai banyak bahan baku dan memiliki area pasar
yang luas, desai organisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing
memerlukan system yang canggih untuk menegakkan pengendalian
yang memadai.
4. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu
pengendalian biaya dan meningkatkan output.

IV.5.BENTUK PENGENDALIAN

Pengendalian dibedakan menjadi :

1. Behavior controls  Menjelaskan bagaimana segala sesuatu
dilaksanakan; apakah sesuai dengan kebijakan, aturan, standar,
maupun arahan yang digariskan perusahaan. Contohnya: ISO 9000
Standards Series–Quality; ISO 14000 Standards Series – Environment
2. Output controls Menspesifikan apa yang akan dicapai dengan fokus
terhadap hasil daripada prilaku organisasi dengan menggunakan
sasaran target dan ukuran lain dari perusahaan.
3. Input controls  Fokus kepada penggunaan sumber daya,
pengetahuan, keahlian dan nilai yang digunakan dalam proses
produksi. Contohnya: Enterprise Risk Management (ERM)

Pengendalian juga dapat berfokus pada area manapun dalam

organisasi. Sebagian besar organisasi mendefinisikan area-area
pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang mereka gunakan,
yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan
sumberdaya keuangan (modal).
1. Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan
(menciptakan level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan
tidak terlalu besar),

24
2. Pengendalian kualitas (menjaga kualitas output pada level tertentu), dan
pengendalian peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-
mesin yang dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan harus dapat
diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan mendorong
perushaan dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian
kualitas berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-menerus
terhadap produk dan jasa,dan lain-lain. Didalam manajemen kualitas
dikenal istilah TQM atau Total Quality Management. Drs. M.N.
Nasution, M.S.c., A.P.U. mengatakan bahwa Total Quality
Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha
yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui
perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses, dan
lingkungannya. Di dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus
diperhatikan dalam pengendalian mutu. Elemen tersebut di antaranya :
 Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau
jasa.
 Mengembangkan orintasi pelanggan
 Fokus pada proses bisnis perusahaan
 Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
 Mengambil tindakan preventif.
 Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
 Melihat fakta bukan opini
 Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
 Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk
memuaskan konsumen
 Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
3. Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan
penempatan, pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta
kompensasi.

25
4. Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan
penjualan dan pemasaran, analisis lingkungan, relasi public,
prnjadwalan produksi, serta peramalan ekonomi.
5. Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar
tidak berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup
kas ditangan untuk membayar kewajiban-kewajibannya dan pada saas
yang sama tidak menempatkan terlalu banyak kas dalam rekening tak
berbunga, serta memastikan bahwa piutang ditagih dan dibayar sesuai
tepat waktu.

IV.6.LEVEL PENGENDALIAN

Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat

dipisah-pisahkan menurut level dalam organisasi.
1. Pengendalian operasional
Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah
sumberdaya menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah
salah satu tipe pengontrolan operasi).
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi
barang atau jasa dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan
sendiri merupakan Janis pengendalian jangka pendek. Pengendalian
operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu :
a. Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran
digunakan untuk kebutuhan proses opersional. Penggunaan
anggaran harus diawasi karena rawan akan terjadinya pelanggaran
atau penyimpangan.
b. Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan.
Menurut edy (2008 :307) , penjadwalan adalah pengaturan waktu
dari suatu kegiatan operasi,yang mencakup kegiatan

26
 mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga.
Kriteria penjadwalan antara lain :
 Minimasi waktu penyelesaikan
 Maksimasi utilasi
 Minimal persediaan barang setengah jadi
 Minimasi waktu tunggu pelanggan
Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang
tersedia untuk memperoduksi barang dan jasa.
c. Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
 Kualitas produk, indikatornya: Data kinerja vs spesifikasi;
Persentase pengembalian produk; Jumlah keluhan pelanggan.
 Servis pelanggan, indikatornya: Siklus pengiriman; Persantase
penyelesaian pengiriman; Keterlambatan pengiriman/layanan
 Moral Karyawan, indikatornya: Survei kecendrungan perilaku
karyawan; Tingkat absensi; Trend perputaran tenaga kerja
 Persaingan, indikatornya: Jumlah perusahaan yang bersaing
langsung; Jumlah produk baru yang diperkenalkan
2. Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang
untuk memastikan konsumen membayar hutang mereka adalah salah
satu contoh pengendalian keuangan.
3. Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi
berfungsi sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative
untuk memastikan biaya staf tidak berlebihan adalah sebuah contoh
pengendalian structural.
4. Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-
strategi bisnis, dan strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi
meraih tujuannya. Sebagai contoh jika sebuah korporasi tidak sukses

27
 dalam mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-manajernya
perlu mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah
strateginya atau memperbaharui upaya implementasi mereka. Menurut
Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian
yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi
masalah atau perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya dan
melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategi sendiri
terdiri dari empat jenis yaitu :
a. Pengendalian Premis  Strategi biasanya didasari akan premis
atau alasan tertentu berupa asumsi atau prediksi.
b. Pengamatan Strategi  Strategi yang terlaksana perlu dipantau
secara luas. Perubahan lingkungan dapat mengubah strategi di
masa yang akan datang.
c. Pengendalian Berupa Pringatan Khusus  Kadang terjadi
peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian
tersebut memerlukan peringatan khusus.
d. Pengendalian Atas Implementasi  Manajemen menilai tentang
apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil yang telah
dicapai.

IV.7.LANGKAH-LANGKAH PENGENDALIAN

Langkah-langkah dalam proses pengendalian adalah sebagaimana

berikut di bawah:
a. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar.
Standar pengendalian(control standard) adalah target yang akan
menjadi acuan perbandingan untuk kinerja dikemudian hari.
b. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja.
Pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian

28
 besar organisasi. Agar pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja
harus valid. Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan
mengukur kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan
dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja
karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi
bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
c. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan
kinerja actual dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau
sama dengan standar. Dalam sejumlah kasus, perbandingan dapat
dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah
membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis
penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total
dapat dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah standar ini
telah tercapai atau belum.
d. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan
kebutuhan akan tindakan korektif. Berbagai keputusan yang
menyangkut tindakan korektif sangat bergantung pada keahlian-
keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan
kinerja actual dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat
memilih salah satu dari tindakan mempertahankan (tidak melakukan
apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar.
Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi
seringnya suatu tindakan harus diambil untuk mengoreksi
penyimpangan dari standar.

29
IV.8. PROSES PENGENDALAIAN/ KONTROL

Pengandalian memiliki proses yang harus dilewati. Proses

pengendalian yang dilakukan setiap perusahaan-perusahaan tidaklah selalu
sama. Berikut ini adalah alur proses pengendalian stratejik jika digambar:

Tidak ada tindak

Pekerjaan koreksi yang
dilanjutkan diperlukan Hasil pengukuran
sama dengan
Membandingkan standard kinerja
Mengukur
Pengendalian pengukuran kinerja
kinerja
dengan standard
dimulai
Kinerja berbeda
nyata dengan
Mengambil tindak
Memulai standar
korektif: mengubah
pekerjaan rencana atau metode
baru

Gambar 1.3: Alur Proses Pengendalian

Model di atas biasanya digunakan untuk menggambarkan bagaimana

langkah-langkah proses pengendalian dilakukan. Evaluasi dan Kontrol
memastikan agar korporasi mencapai apa yang seharusnya dilaksanakan.
Evaluasi dan Kontrol membandingkan performance (prestasi kerja) dengan
hasil yang diharapkan dan memberikan umpan balik (feedback) terpenting
kepada manajemen agar hasil evaluasi dapat diambil tindakan perbaikan
sesuai dibutuhkan. Proses ini dapat dilihat sebagai model feedback lima
langkah (five-step feedback model):
1. Menentukan apa yang hendak diukur
Para manajer puncak (top managers) dan Manajer operasional
(operational manager) perlu menentukan apa saja proses-proses dan
hasil-hasil implementasi yang akan dimonitor serta dievaluasi. Proses
dan hasil implementasi harus mampu diukur dengan cara yang
objektif dan konsisten. Fokus harus pada elemen-elemen yang paling

30
 signifikan dalam satu proses elemen-elemen yang menyebabkan
proporsi pengerluaran tertinggi atau jumlah masalah yang paling
besar. Pengukuran harus dibuat untuk semua bidang penting, apapun
kesulitannya.
2. Menetapkan standar performa
Standar yang digunakan untuk mengukur performance adalah
bermacam-macam rumusan, sasaran strategik yang mendetil. Standard
performance merupakan tolok ukur hasil performance yang dapat
diterima. Msing-masing standar biasanya mencakup batas toleransi
(tolerance range), yang menentukan aneka deviasi atau penyimpangan
yang dapat diterima. Standar dapat ditentukan tidak hanya untuk
output final, tetapi juiga untuk tahap-tahap awal output produksi.
3. Mengukur actual performance
Pengukuran (tolok ukur) harus dibuat pada waktu yang telah
ditentukan sebelumnya.
4. Membandingkan actual performance dengan standar
Jika hasil-hasil actual performance ada dalam batas toleransi yang
dikehendaki, proses pengukuran berhenti di sini.
5. Mengambil tindakan korektif
Jika hasil-hasil aktual berada di luar batas toleransi yang dikehandaki,
harus diambil tindakan untuk mengkoreksi deviiasi atau
penyimpangan. Pertanyaan-pertanyaan berikut ini harus dijawab:
 Apakah penyimpangan suatu kebetulan?
 Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?
 Apakah proses yang berjalan sesuai standar?

Manajemen puncak (Top management) sering lebih baik dari pada dua
langkah model kontrol pertama dari pada dalam tiga langkah susulan
terakhir. Top manager cenderung menetapkan sistem kontrol dan kemudian
menugaskan impelemtasi pada manajer-manajer lain. Ini dapat memberikan
hasil-hasil yang tidak menguntungkan.

31
 KESIMPULAN

Pengendalian dan evaluasi strategi bagi perusahaan sangatlah penting dan

tidak bisa dipisahkan. Pengendalian dan evaluasi strategi merupakan usaha yang
dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui dimana kelemahan dari strategi
yang sudah diterapkan. Selain itu, pengendalian dan evaluasi strategi digunakan
perusahaan untuk memaksimalkan strategi diperusahaan tersebut. Sehingga dalam
penerapan dan berjalannya strategi dapat dikurangi atau ditambah sesuai dengan
hasil pengamatan dan evaluasi. Tujuan final dari pengendalian dan evaluasi
strategi adalah untuk mencapai tujuan perusahaan agar lebih cepat, efisien dan
akurat.
Faktor dalam pengendalian dan evaluasi strategi disetiap perusahaan
tidaklah sama. Perbedaan ini disebabkan oleh strategi perusahaan satu dengan
perusahaan yang lainnya dalam menggunakan strategi berbeda. Sehingga faktor –
faktor yang akan dihadapi otomatis juga berbeda. Namun, secara umum proses
pengendalian dapat digolongkan menjadi tiga tahapan. Tahapan ini diantaranya
ialah mengukur hasil kinerja, membandingkan hasil kinerja dengan standart
kinerja yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Setelah itu, dari perbandingan
antara hasil pengukuran dengan standar yang ditetapkan perusahaan akan
memberikan sebuah informasi. Langkah terakhir yaitu aksi apa yang akan
dilakukan sebagai tindak lanjut dari pengendalian dan evaluasi.
Perusahaan dalam mengaplikasikan strategi tidaklah selalu mulus. Hal ini
disebabkan oleh banyak faktor. Namun, faktor yang terpenting dalam
pengaplikasian strategi dalam perusahaan adalah kesalahan perusahaan itu sendiri.
Dimana kesalahan yang dilakukan perusahaan dalam mengimplementasikan
strategi pada umumnya terbagi menjadi dua bentuk. Bentuknya ialah bagaimana
cara perusahaan menerapkan strategi dan ketidakpastian dari penerapan strategi di
sebuah perusahaan.

32
 DAFTAR PUSTAKA

J. David Hunger & Thomas L. Wheelen, Strategic Management and Business

Policy,. 9th Edition, Pearson Prentice Hall, 2004. Zenith. (2013)

Griffin, 2002, Manajemen, Boston America: Houghton Mifflin Company

(diterjemahkan dalam bahasa Indonesia 2003, Jakarta: Erlangga).

Hasibuan, Malayu S.P,1996, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah, Jakarta:

PT Toko Gunung Agung.

Kuncoro, Mudrajat, 2006, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan

Kompetitif, Jakarta: Erlangga.

Nilasari, Senja, 2014, Manajemen Strategi itu Gampang, Jakarta: Dunia Cerdas.

Siagian, Sondang P, 2005, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT Bumi Aksara.

Solihin, Ismail, Pengantar Manajemen, Jakarta: Erlangga.

Umar, Husein, 2001, Strategic Management in Action, Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama.

Jatmiko, RD. 2003. Manajemen Stratejik, UMM Press. Malang

33