PEDOMAN PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS BISNIS

BAGI SATUAN KERJA UNIT PELAKSANA TEKNIS VERTIKAL

DI LINGKUNGAN DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN

DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN

KEMENTERIAN KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA

2014

0
 KATA PENGANTAR

DIREKTUR JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN

Perencanaan Strategis (Strategic Planning)

merupakan penjabaran dari visi dan misi organisasi
serta langkah-langkah strategis dalam usaha
mencapai harapan dan impian sebuah organisasi.
Sebuah perencanaan strategis yang baik akan
berhasil menjawab pertanyaan tentang kondisi dan posisi organisasi saat ini,
kapan dan di mana tujuan yang akan dicapai, serta langkah-langkah untuk
mencapai tujuan tersebut.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal
(Satker UPT Vertikal) Kementerian Kesehatan merupakan suatu dokumen
perencanaan yang memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan,
yang disusun oleh sebuah tim dengan melibatkan seluruh manajemen puncak
di Satker UPT Vertikal tersebut.

Terdapat berbagai teori yang dapat dijadikan pedoman dalam menyusun RSB.
Namun, dalam buku pedoman ini langkah-langkah yang dipakai antara lain:
penetapan visi dan misi, analisis situasi, penyusunan peta strategi, penetapan
key performance indicators, perumusan program strategis, perumusan aspek
manajemen risiko, proyeksi finansial, dan pengesahan oleh pimpinan puncak.

1
 Daftar Isi

Kata Pengantar Dirjen BUK ..................................................................................................................... 1

Surat Edaran Dirjen BUK ......................................................................................................................... 2
Daftar Isi .................................................................................................................................................. 3
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................................. 4
A. Latar Belakang ................................................................................................................................ 4
B. Tujuan Pedoman ............................................................................................................................. 5
C. Ruang Lingkup Pedoman ................................................................................................................ 5
D. Definisi dan Pengertian .................................................................................................................. 5
BAB II Mekanisme Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) ............................................................. 6
BAB III SISTEMATIKA DOKUMEN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) ................................................... 10
A. Sampul Depan ............................................................................................................................... 10
B. Kata Pengantar.............................................................................................................................. 10
C. Daftar Isi ........................................................................................................................................ 10
D. Bab I. Pendahuluan ....................................................................................................................... 10
1.1 Latar Belakang ......................................................................................................................... 10
1.2 Tujuan RSB .............................................................................................................................. 12
1.3 Dasar Hukum ........................................................................................................................... 12
1.4 Sistematikan Laporan .............................................................................................................. 13
E. Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini.................................................................................................. 13
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ....................................................................................... 13
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ........................................................................................ 14
F. Bab III. Arah dan Prioritas Strategis .............................................................................................. 14
3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai......................................................................... 14
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti ....................................................................................................... 15
3.3 Tantangan Strategis ................................................................................................................ 15
3.4 Benchmarking ......................................................................................................................... 16
3.5 Analisa SWOT .......................................................................................................................... 16
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis .......................................................................... 17
3.7 Analisa TOWS .......................................................................................................................... 23
3.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ............................................................... 26
G. Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis ..................................................... 27
4.1 Matriks IKU.............................................................................................................................. 27
4.2 Kamus IKU ............................................................................................................................... 29
4.3 Program Kerja Strategis .......................................................................................................... 29
H. Bab V. Analisa dan Mitigasi Risiko ................................................................................................ 31
5.1 Identifikasi Risiko .................................................................................................................... 30
5.2 Penilaian Tingkat Risiko........................................................................................................... 30
5.3 Rencana Mitigasi Risiko........................................................................................................... 35
I. Bab VI. Proyeksi Finansial............................................................................................................... 37
6.1 Estimasi Pendapatan ............................................................................................................... 37
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ................................................................................................ 37
6.3 Rencana Pendanaan................................................................................................................ 39

3
BAB IV IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS ........................................................................... 40
BAB V PENUTUP .................................................................................................................................... 45

4
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi pemerintah merupakan suatu
kemestian sebagai suatu upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern. RSB merupakan salah
satu perangkat strategis bagi pimpinan organisasi pemerintah yang memandu dan mengendalikan
arah gerak serangkaian prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan
mitra kerjanya untuk bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan–tujuan keseluruhan organisasi.
Dengan memusatkan organisasi pemerintah pada hal-hal yang sangat penting, RSB bertindak sebagai
kompas yang membantu pengambil keputusan di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui
kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam menghadapi
dinamika tuntutan stakeholders kunci organisasi.

RSB bagi sebuah organisasi pemerintah juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang
bersumber dari kepentingan stakeholder kuncinya, dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab
utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya.
Oleh karena itu, RSB organisasi seharusnya menjadi pedoman utama bagi setiap jajaran manajemen
puncak dari suatu organisasi pemerintah dalam menilai kemajuan status pencapaian visinya dan
target kinerja organsisasi jangka pendek dan panjangnya serta sekaligus mengendalikan arah
pengelolaan dan pengembangan roda organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama
stakeholder kuncinya.

Dalam rangka memenuhi prinsip-prinsip tata kelola organisasi modern (Good Governance) dan
menunjang inisiatif strategis transformasi kelembagaan pemerintahan, Direktorat Jenderal (Ditjen)
Bina Upaya Kesehatan memandang perlu bahwa efektivitas pelaksanaan penetapan kinerja
(Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12 hendaknya berbasis RSB organisasi bagi Satuan Kerja
Unit Pelaksana Teknis (UPT) Vertikal (yang mencakup Rumah Sakit (umum dan khusus) dan Balai)
yang di bawah binaan dan kendalinya. Selain itu, Ditjen Bina Upaya Kesehatan juga akan memantau
dan mengendalikan mutu eksekusi RSB organisasi tersebut melalui penerapan sistem manajemen
kinerja di berbagai Rumah Sakit dan Balai di lingkungan Ditjen Bina Upaya Kesehatan.

Untuk menunjang inisiatif strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan di atas, pedoman untuk pembuatan
RSB dan pengendalian implementasi RSB organisasi bagi UPT Vertikal perlu disiapkan, sedemikian
sehingga ada kesejalanan pengendalian terhadap arah dan prioritas strategis antara Ditjen Bina

5
Upaya Kesehatan dan organisasi Rumah Sakit dan Balai dengan tetap mempertimbangkan keunikan
dinamika tuntutan dari masing-masing stakeholder kunci organisasi Rumah Sakit dan Balai.

B. Tujuan Pedoman

Pedoman ini dimaksudkan sebagai acuan bagi satuan kerja UPT Vertikal di lingkungan Ditjen Bina
Upaya Kesehatan dalam menyusun Rencana Strategis Bisnis untuk memenuhi prinsip-prinsip tata
kelola organisasi modern (Good Governance) dan menunjang inisiatif strategis transformasi
kelembagaan pemerintahan.

C. Ruang Lingkup Pedoman

Ruang lingkup Pedoman Penyusunan RSB ini terdiri atas:

Bab I. Pendahuluan
Bab II. Mekanisme Penyusunan RSB
Bab III. Sistematika Dokumen RSB
Bab IV. Tahapan Implementasi RSB berbasis Sistem Manajemen Kinerja
Bab V. Penutup

D. Definisi dan Pengertian

Dalam Pedoman ini, yang dimaksud dengan:

1. Ditjen Bina Upaya Kesehatan merupakan unit struktural di bawah Menteri Kesehatan
yang mempunyai tugas dan fungsi tertentu berdasarkan Peratuan Menteri Kesehatan.
2. Satuan Kerja UPT Vertikal Ditjen Bina Upaya Kesehatan merupakan unit instansi yang
bersifat mandiri yang melaksanakan tugas teknis operasional tertentu dan/atau teknis
penunjang tertentu yang dikoordinasikan oleh Ditjen Bina Upaya Kesehatan.
UPT Vertikal Ditjen Bina Upaya Kesehatan terdiri atas:
1. RSUP dr. Cipto Mangunkusumo Jakarta
2. RSUP Fatmawati Jakarta
3. RSUP Persahabatan Jakarta
4. RSU dr. Hasan Sadikin Bandung
5. RSU dr. Kariadi Semarang
6. RSUP dr. Sarjito Yogyakarta
7. RSU M. Jamil Padang
8. RSU dr. Mohammad Hoesin Palembang

6
9. RSUP Sanglah Denpasar
10. RSU dr. Wahidin Sudiro Husodo Makasar
11. RS Anak dan Bunda Harapan Kita Jakarta
12. RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta
13. RS Kanker Dharmais Jakarta
14. RSUP Prod. Dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten
15. RS Nasional Stroke Bukittinggi
16. RS H. Adam Malik Medan
17. RSU Prof. dr. R. A. Kandou Manado
18. RS Paru dr. H. A. Rotinsulu Bandung
19. RS Mata Cicendo
20. RS Paru dr. Goenawan Partowidigdo Cisarua
21. RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
22. RSOP Prof. Soeharso Surakarta
23. RSJ Soeharto Heerjan Jakarta
24. RSJ Marzuki Mahdi Bogor
25. RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
26. RSJ Radjiman Wediodiningrat Lawang
27. RS Ketergantungan Obat Jakarta
28. RS Kusta Sitanala
29. RS Kusta dr. Rivai Abdullah Palembang
30. RS Kusta Tadjuddin Chalid Makassar
31. RSPI Prof. Dr. Sulianti Suroso Jakarta
32. RS Ratatotok Buyat
33. RS Pusat Otak Nasional Jakarta
34. Balai Laboratorium Kesehatan Jakarta
35. Balai Laboratorium Kesehatan Surabaya
36. Balai Laboratorium Kesehatan Palembang
37. Balai Laboratorium Kesehatan Makasar
38. Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat Bandung
39. Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat Surakarta
40. Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat Makasar
41. Balai Kesehatan Mata Masyarakat Makasar
42. Balai Kesehatan Mata Masyarakat Cikampek

7
 43. Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan Jakarta
44. Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan Surabaya
45. Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan Medan
46. Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan Makasar
47. Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan Surakarta
48. Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan Banjarmasin
49. Unit Klinik Kemenkes
3. Rencana Strategis Bisnis Satuan Kerja UPT Vertikal, selanjutnya disebut RSB, adalah
dokumen perencanaan UPT Vertikal untuk periode 5 (lima) tahun yang memandu dan
mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas pengembangan organisasi, sesuai
dengan harapan pemangku kepentingan, untuk bergerak searah dan bersinergis menuju
tujuan–tujuan keseluruhan organisasi.
4. Visi adalah rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan pada akhir periode
perencanaan RSB.
5. Misi adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk
mewujudkan visi.
6. Strategi adalah langkah-langkah berisikan kumpulan sasaran strategis untuk mewujudkan
visi dan misi.
7. Peta strategi adalah jalinan sebab akibat sekumpulan sasaran strategis untuk
mewujudkan visi dan misi
8. Indikator Kinerja Utama adalah ukuran keberhasilan pencapaian dari suatu sasaran
strategis
9. Program Kerja Strategis adalah kumpulan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan untuk
mencapai target indikator kinerja utama dan sasaran-sasaran strategis
10. Penetapan Kinerja adalah suatu dokumen pernyataan kinerja antara atasan dan bawahan
untuk mewujudkan target kinerja yang tercantum dalam RSB berdasarkan sumber daya
yang dimiliki oleh instansi.

8
 BAB II
Mekanisme Penyusunan RSB

Proses penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal harus melibatkan semua manajemen
puncak di Satuan Kerja UPT Vertikal, sehingga diharapkan terbentuk suatu komitmen dari jajaran
manajemen tentang hal-hal yang telah disepakati. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan
adalah pendekatan FGD (Focus Group Discussion), yakni sebuah metode pengambilan keputusan
kelompok yang menggabungkan pengambilan suara berbagai peserta FGD dari lingkungan internal
organisasi dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan tim.

Dokumen RSB hendaknya disusun dengan alur dan mekanisme sebagai berikut:
 Pelaksanaan rembug manajemen puncak (melalui FGD atau metode lain yang efektif),
dan jika perlu dengan melibatkan pimpinan satu level di bawahnya. Dalam FGD tersebut,
dilakukan pembahasan dengan mengacu kepada Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya
Kesehatan, analisis kinerja masa lalu, tugas pokok dan fungsi, harapan stakeholder inti,
dan hasil benchmark untuk menetapkan:
o Misi & Visi yang baru
o Isu-isu dan tantangan strategis
o Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
o Analisis TOWS
o Sasaran-sasaran strategis UPT Vertikal dalam mencapai Visi
 Penyusunan peta strategi (misalnya dengan menggunakan paradigma balanced-score
card atau metode perencanaan strategis lainnya), mengacu kepada empat perspektif
yang saling terkait: yakni stakeholder, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan (dapat disesuaikan menjadi Pengembangan Sumberdaya dan Organisasi)
dan finansial.
 Penetapan key performance indicator untuk setiap sasaran strategis, yang disebut
sebagai Indikator Kinerja Utama (IKU), beserta target tiap tahun pada periode lima
tahunan RSB.
 Perumusan program strategis, sebagai upaya strategis yang akan dilakukan untuk
mencapai target IKU yang sudah ditetapkan
 Perumusan aspek Manajemen Risiko, yang terdiri dari Identifikasi Risiko, Pemetaan
Risiko, serta Program Mitigasi Risiko

9
  Proyeksi Finansial, dalam bentuk proyeksi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran
(rutin operasional dan pengembangan).
 Pengesahan Pimpinan Puncak UPT Vertikal atas dokumen RSB

Secara umum proses penyusunan RSB UPT Vertikal di atas tertuang pada gambar 1.

RENCANA STRATEGIS KEMENKES

RENCANA AKSI DITJEN BUK

Analisis Kinerja Masa Lalu

RUMUSAN MISI & VISI
Tugas Pokok dan Fungsi Harapan Stakeholder Inti
UPT Vertikal
Benchmark

Tantangan Strategis
Analisis SWOT
Analisis TOWS

Rumusan Sasaran Strategis

PETA STRATEGI
MATRIKS INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU) DAN TARGET

Target
Perspektif Sasaran Strategis IKU Th ke-1 Th ke-2 Th ke-3 Th ke-4 Th ke-5
SH :Stakeholder
PBI : Proses Bisnis Internal
PSO : Pengembangan
Sumberdaya dan Organisasi
F : Finansial

PROGRAM STRATEGIS ANALISIS RISIKO

Kegiatan & Anggaran

Gambar 1. Alur penyusunan RSB

10
 BAB III
SISTEMATIKA DOKUMEN RENCANA STRATEGIS BISNIS

Sistematika penulisan dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal adalah sebagai berikut:

A. Sampul Depan

Berisi judul RSB, periode lima tahunan RSB, dan nama UPT vertikal.

B. Kata Pengantar

Berisi kata pengantar yang disahkan oleh pimpinan unit kerja.

C. Daftar Isi

Berisi daftar isi RSB.

D. Bab I. Pendahuluan

Tujuan utama dari bagian ini adalah untuk memberikan gambaran mengapa dibutuhkan Rencana
Strategis Bisnis untuk periode waktu tertentu bagi pengelolaan suatu Unit Pelaksana Teknis (UPT)
vertikal (Rumah Sakit atau Balai) di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan (BUK)
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia, tujuan Rencana Strategis Bisnis, dan sistematika
penulisan RSB.

Isi dari bagian pendahuluan ini adalah sebagai berikut:

1.1 Latar Belakang

Bagian ini menjelaskan gambaran atas latar belakang mengapa dibutuhkannya Rencana Strategis
Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu bagi pengelolaan dan pengembangan upaya strategis suatu
UPT vertikal. Bila dipandang perlu, sub-bagian ini dapat diisi dengan penjelasan tentang
kecenderungan strategis tertentu yang tengah dan akan dialami oleh suatu UPT vertikal.
Kecenderungan strategis dapat berupa ancaman dan peluang usaha yang dihadapi oleh suatu UPT
vertikal.

Dapat dijelaskan juga bahwa RSB disusun untuk menjawab secara spesifik seputar pertanyaan-
pertanyaan strategis sebagai berikut:

11
 Apa saja arah dan prioritas strategis UPT vertikal dan bagaimana mengendalikan strategi
yang relevan dengan perkembangan tuntutan stakeholder intinya? Apa yang membuat suatu
UPT vertikal (misalnya Balai Besar Kesehatan) berbeda dengan UPT vertikal yang lain (Balai
Besar Kesehatan yang lain), walaupun tugas pokok dan fungsinya sama?
Bagaimana UPT vertikal mampu mewujudkan excellent performance?
Bagaimana membangun kompetensi inti organisasi dalam merespons strategis yang
dihadapi?
Bagaimana mengendalikan target kinerja keseluruhan UPT vertikal?
Bagaimana mengantisipasi dan mengendalikan berbagai risiko kerja?
Apa saja program kerja strategis yang dibutuhkan untuk mencapai target kinerja yang
diharapkan di tahun‐tahun mendatang?

1.2 Tujuan RSB

Bagian ini menjelaskan tujuan utama penyusunan RSB bagi suatu UPT vertikal. Secara umum,
penyusunan RSB UPT vertikal bertujuan untuk mendapatkan:

(a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima
tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan

(b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan UPT
vertikal

(c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi UPT vertikal dan dalam
pencapaian visi yang telah ditentukan

(d) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti
UPT vertikal.

1.3 Dasar Hukum

Bagian ini menjelaskan secara umum regulasi/peraturan yang menjadi acuan dalam penyusunan
RSB, yang minimal berisikan:

 Keputusan Menteri Kesehatan tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan
 Keputusan Menteri Kesehatan tentang Rencana Strategis Bisnis Kementrian Kesehatan
 Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan
 Regulasi/peraturan lainnya

12
1.4 Sistematikan Laporan
Bagian ini memuat penjelasan secara garis besar isi bagian 1 sampai dengan bagian 6 dari isi RSB UPT
vertikal.

E. Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini

Bagian ini menjelaskan gambaran pencapaian kinerja non-finansial dan kinerja finansial yang telah
dicapai oleh suatu UPT vertikal dalam 4-5 tahun terakhir.

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Bagian ini menjelaskan status pencapaian target kinerja berbagai jenis indikator kinerja utama (IKU)
atau KPI (Key Performance Indicator) berdasarkan RSB UPT vertikal periode yang lalu. Bagian ini juga
dapat dilengkapi dengan memberikan gambaran kinerja aspek pelayanan suatu UPT vertikal dalam
memenuhi target-target kinerja pelayanan yang dianggap strategis dalam 4-5 tahun terakhir yang
melingkupi:

 Pertumbuhan produktivitas (misalnya untuk rumah sakit adalah kunjungan rawat jalan,
kunjungan rawat darurat, hari perawatan rawat inap, peserta didik pendidikan kedokteran,
penelitian yang dipublikasikan, dll)
 Efektivitas pelayanan (misalnya untuk rumah sakit adalah bed occupancy rate atau BOR,
kelengkapan rekam medik 24 jam selesai pelayanan, dll)
 Pendidikan dan pelatihan untuk peningkatan kompetensi, baik untuk tenaga dokter,
perawat, teknisi, dll.
 Mutu pelayanan (misalnya untuk rumah sakit adalah emergency response rate time, waktu
tunggu rawat jalan, length of stay, waktu tunggu sebelum operasi, dll)
 Mutu klinik (misalnya untuk rumah sakit adalah angka infeksi nosokomial, post operative
death rate, dll)
 Kepuasan pelanggan
 Kepedulian kepada masyarakat

Untuk kepentingan ini, penyajian capaian target IKU tersebut dapat ditunjang dengan skema grafik
dan/atau histogram dan/atau bentuk grafik lainnya. Gambaran pencapaian target IKU bisa diperkaya
dengan penjelasan mengapa target tercapai atau tidak tercapai dikaitkan dengan tujuan-tujuan
strategis dalam RSB UPT vertikal.

13
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Bagian ini menjelaskan gambaran kinerja finansial suatu UPT vertikal dalam memenuhi target-target
kinerja finansial dari RSB pada periode yang lalu. Bagian ini juga dapat dilengkapi dengan
memberikan gambaran kinerja aspek keuangan suatu UPT vertikal dalam memenuhi target-target
kinerja keuangan yang dianggap strategis dalam 4-5 tahun terakhir yang melingkupi:

 Rasio Keuangan, misalnya: Rasio kas (cash ratio), Rasio Lancar (current ratio), Perputaran
aset tetap (fixed current asset), perputaran persediaan (inventory turn-over), Rasio
pendapatan PNBP terhadap biaya operasional, Rasio subsidi biaya pasien
 Kinerja pengelolaan keuangan (melingkupi: WTP, WDP, dll)

Untuk kepentingan ini, penyajian capaian target IKU finansial tersebut dapat ditunjang dengan
skema grafik dan/atau histogram dan/atau bentuk grafik lainnya. Gambaran pencapaian target IKU
finansial bisa diperkaya dengan penjelasan mengapa target tercapai atau tidak tercapai dikaitkan
dengan tujuan-tujuan strategis dalam RSB UPT vertikal.

F. Bab III. Arah dan Prioritas Strategis

Bagian ini bertujuan untuk menjelaskan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan
strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh suatu UPT vertikal. Perlu dicatat bahwa arah dan
prioritas strategis masing-masing UPT vertikal bersifat unik, walaupun tugas fokok dan fungsinya
sama. Misalnya, dua buah Rumah Sakit Khusus yang berbeda lokasi memiliki tugas pokok dan fungsi
yang sama. Namun, kondisi internal (mutu kelembagaan, kemampuan internal, sumberdaya, dll) dan
kondisi eksternal tentu berbeda, sehingga arah dan prioritas strategis juga akan berbeda.

3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Bagian ini menjelaskan rumusan pernyataan visi, misi, dan tata nilai UPT vertikal untuk kurun waktu
lima tahunan periode RSB. Visi menggambarkan cita-cita yang hendak dicapai oleh UPT vertikal pada
kurun waktu lima tahunan tersebut. Misi mendeskripsikan bentuk upaya yang dibutuhkan oleh UPT
vertikal untuk mencapai visinya pada kurun waktu tersebut. Tata nilai menggambarkan apa yang
boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota organisasi saat berinteraksi dengan
stakeholders inti suatu UPT vertikal dalam merealisasikan visi UPT vertikal.

Dalam penentuan visi perlu untuk mempertimbangkan beberapa kriteria sebagai berikut:
 Visi harus dapat memberikan arah pandangan kedepan terkait dengan kinerja dan peranan
UPT vertikal (focused)

14
  Visi harus dapat memberikan gambaran tentang kondisi masa depan yang ingin diwujudkan
oleh UPT vertikal (imaginable dan desirable)
 Visi harus ditetapkan secara rasional, realistis (feasible) dan mudah dipahami
(communicable)
 Visi harus dirumuskan secara singkat, padat dan mudah diingat

Kriteria dalam penentuan misi adalah sebagai berikut:

 Misi harus sejalan dengan upaya pencapaian visi organisasi dan berlaku pada periode
tertentu;
 Misi harus dapat menggambarkan tindakan disesuaikan dengan tugas pokok dan fungsi
organisasi atau tugas-tugas yang dibebankan oleh regulasi/peraturan terkait;
 Misi harus dapat menjembatani penjabaran visi ke dalam tujuan-tujuan organisasi

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti

Bagian ini menjelaskan apa saja harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholders inti suatu UPT
vertikal. Dalam pedoman ini, stakeholders inti adalah berbagai pihak utama yang berkepentingan
atas pencapaian visi suatu UPT vertikal. Pihak-pihak utama ini dapat meliputi: Ditjen Bina Upaya
Kesehatan dan Kementerian Kesehatan, Pemerintah Daerah, Insitusi Pendidikan Kedokteran terkait,
pasien, karyawan, supplier, dll. Analisis aspirasi stakeholders inti dapat dilakukan dengan mengisi
tabel 1.

Tabel 1. Template analisis stakeholders inti

No Komponen Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

1
2
3
4

3.3 Tantangan Strategis

Bagian ini menjelaskan apa saja tantangan strategis yang tengah dan akan menentukan pencapaian
visi UPT Vertikal dan realisasi misi UPT Vertikal, dengan juga memperhatikan harapan dan
kekhawatiran stakeholders di atas. Tantangan strategis diperoleh melalui analis isu-isu strategis,
yang berbeda antar suatu RSJ dengan RSJ yang lain, BPFK dengan BPFK yang lain, dst. Suatu
kondisi/kejadian yang menjadi isu strategis adalah keadaan yang apabila tidak diantisipasi, akan

15
menimbulkan kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal tidak dimanfaatkan, akan
menghilangkan peluang untuk pencapaian visi dan misi dalam jangka panjang.

Suatu isu strategis bagi UPT vertikal diperoleh baik berasal dari analisis internal berupa identifikasi
permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa kondisi yang
menciptakan peluang dan ancaman bagi UPT vertikal di masa lima tahun mendatang.

3.4 Benchmarking
Bagian ini menjelaskan berbagai kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja tingkat input,
proses, dan hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dijadikan rujukan dalam mencapai visi UPT
vertikal pada kurun waktu periode RSB. Gambaran kemampuan organisasi dan kinerja dari organisasi
lain tersebut digunakan sebagai salah satu dasar untuk menentukan kemampuan organisasi UPT
vertikal yang hendak dibentuk pada kurun waktu periode RSB.

3.5 Analisa SWOT

Dalam pencapaian visi UPT vertikal, bagian ini menjelaskan analisis yang berkaitan dengan kekuatan
(strength), kelemahan/kekurangan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang
dihadapi oleh UPT vertikal. Bagian ini dimulai dengan identifikasi atas peluang dan ancaman yang
akan dihadapi dalam mencapai visi UPT vertikal pada kurun waktu periode RSB, dengan contoh
untuk konteks rumah sakit seperti terlihat pada tabel 2. Perlu dicatat bahwa analisis SWOT masing-
masing UPT vertikal bersifat unik, walaupun dua buah Balai Laboratorium atau BPFK memiliki tugas
pokok dan fungsi yang sama.

Tabel 2. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada suatu UPT vertikal
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
1. Tingginya minat RS di luar negeri untuk kerjasama 1. Ketidakpastian regulasi
dengan RS ini
2. Keragaman Penyakit 2. Tingkat persaingan tinggi dengan RS Swasta

CONTOH
3. Lokasi geografis RS yang menguntungkan

4. Kepercayaan masyarakat yang tinggi untuk

3. Banyak pasien lebih memilih berobat ke luar
negeri
4. Citra pengobatan alternatif masih tinggi
beberapa bidang medis
5. Kerjasama dengan RS pendidikan dengan fasilitas 5. Citra masyarakat yang kurang baik terhadap RS
terbaik Pendidikan
6. Potensi pasar yang besar 6. Kenaikan harga bahan medis
7. Dukungan teknologi kedokteran dari supplier 7. Kurangnya minat dokter spesialis ke rumah
teknologi sakit ini
8. Pasien rujukan dengan kasus yang beragam 8. AFTA 2015

Selanjutnya, berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan identifikasi hal-
hal apa saja kekuatan dan kelemahan UPT vertikal dalam memenuhi visi UPT vertikal dan

16
menjalankan misi UPT vertikal. Contoh hasil pemetaan untuk suatu rumah sakit dapat dilihat pada
tabel 3.

Tabel 3. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada suatu UPT vertikal
FAKTOR KEKUATAN
1. Status RS sebagai rujukan nasional
2. Tingkat tarif yang kompetitif
3. Memiliki jenis pemeriksaan yang beragam pada
semua pasar
CONTOH
4. Memiliki kompetensi yang diakui untuk beberapa
bidang medis
5. Peralatan kedokteran yang mutakhir untuk
beberapa bidang medis
6. Mempunyai staf medis berkualitas
7. Mempunyai sistem jaminan mutu yang diakui
internasional
8. Mempunyai pusat riset medis unggulan
FAKTOR KELEMAHAN
1. Belum memiliki sistem informasi yang
terintegrasi
2. Biaya investasi & perawatan aset medis dan
lainnya cukup tinggi
3. Belum memiliki pendidikan yang standar
internasional
4. Terbatasnya dana pelatihan peningkatan skill
tenaga medis & perawat
5. Mempunyai beberapa peralatan medis krusial
dan ketinggalan zaman
6. Belum dapat menjalankan evaluasi & kalibrasi
peralatan medis secara periodik
7. Mahalnya biaya penelitian medis
8. Kurangnya tenga medis yang punya kualifikasi
S3 dan sub-spesialis

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Bagian ini menjelaskan gambaran posisi daya saing UPT vertikal dalam memenuhi visi UPT vertikal
pada kurun waktu periode RSB. Dua Balai Besar yang berbeda lokasi, bisa saja memiliki posisi daya
saing yang juga berbeda. Untuk menggambarkan posisi daya saing UPT vertikal, digunakan diagram
kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X
menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y
menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman.

Kuadran I menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi total nilai kelemahan dan total nilai
peluang melebihi total nilai ancaman. Kuadran II menggambarkan posisi total nilai kelemahan
melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Kuadran III
menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai ancaman
melebihi total nilai peluang. Kuadran IV menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi total
nilai kelemahan dan total nilai ancaman melebihi total nilai peluang (gambar 2).

17
 Sumbu Y

KUADRAN II KUADRAN I

Sumbu X

KUADRAN II KUADRAN IV

Gambar 2. Diagram Kartesius

Gambaran strategi yang dipilih tergantung poisisi bersaing pada diagram Kartesius (gambar 3). Bila
posisi bersaing jatuh pada KUADRAN I, yakni terbentuk oleh potongan sumbu horizontal positif
(kekuatan UPT vertikal) dan potongan sumbu vertikal positif (peluang usaha UPT vertikal), maka UPT
vertikal disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk
pertumbuhan layanan (growth). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi
pengembangan layanan sambil terus menguatkan kemampuan internal organisasi dan personilnya.

Bila posisi bersaing jatuh pada KUADRAN II, yakni terbentuk oleh potongan sumbu vertikal positif
(peluang usaha UPT vertikal) dan potongan sumbu horizontal negatif (kelemahan UPT vertikal),
maka UPT vertikal disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang
untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya,
melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan
organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan
sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.

Bila posisi bersaing jatuh pada KUADRAN III, yakni terbentuk oleh potongan sumbu horizontal
negatif (kelemahan UPT vertikal) dan potongan sumbu vertikal negatif (ancaman usaha UPT
vertikal), maka UPT vertikal disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa
mendatang untuk bertahan hidup (survival). Pada posisi bersaing ini, UPT vertikal disarankan
menggunakan strategi penyelamatan (survival strategy) yang diperlukan untuk mempertahankan
kelangsungan organisasi UPT vertikal. Strategi pada KUADRAN III ini kerap juga disebut sebagai
strategi bertahan. UPT vertikal perlu menyehatkan dirinya dengan melakukan efisiensi melalui
penciutan lingkup layanan (retrenchment) dan di saat yang sama mencoba melakukan terobosan

18
baru melalui strategi diversifikasi, dengan kekuatan yang ada. UPT vertikal yang berada di KUADRAN
III ini kerap disebut juga menjalankan strategi penyehatan usaha (turn around strategy).

Bila posisi bersaing jatuh pada KUADRAN IV, yakni terbentuk oleh potongan sumbu vertikal negatif
(ancaman UPT vertikal) dan potongan sumbu horizontal positif (kekuatan UPT vertikal), maka UPT
vertikal disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk
diversifikasi layanan (diversification). Artinya, UPT vertikal sesungguhnya memiliki keunggulan
bersaing memadai, akan tetapi segmen yang kini menjadi lahan layanan UPT vertikal tidak lagi
menjanjikan. Oleh karena itu, UPT vertikal pada KUADRAN IV ini perlu melakukan terobosan dengan
keunggulan yang dimiliki untuk memasuki segmen baru dengan produk/jasa lama maupun baru.

Sumbu Y

KUADRAN II KUADRAN I
(STABILITY (GROWTH
STRATEGY) STRATEGY)

Sumbu X

KUADRAN II KUADRAN IV

(SURVIVAL (DIVERSIFICATION
STRATEGY) STRATEGY)

Gambar 3. Tipe strategi untuk setiap posisi bersaing

Langkah-langkah berikut merupakan cara mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman,
kekuatan, dan kelemahan untuk mendapatkan posisi bersaing suatu UPT vertikal:

(1) Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan peluang suatu UPT
vertikal dalam kurun waktu periode RSB.
(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan peluang suatu UPT vertikal
dalam kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk peluang adalah
100%.
(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang suatu UPT vertikal
dalam kurun waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk peluang
berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).

19
(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang suatu UPT vertikal
kurun waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot
(yang diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 3) untuk setiap
faktor pembentuk peluang suatu UPT vertikal.
(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang yang diperoleh dari butir
4, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot (gambar 4).

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING (0 sampai dengan 100) NILAI TERBOBOT

1. Tingginya minat RS di luar negeri untuk kerjasama dengan RS ini 0.10 60 6 4
2. Keragaman Penyakit 0.20 80 16
3. Lokasi geografis RS yang menguntungkan 0.05 40 2
1 4. Kepercayaan masyarakat yang tinggi untuk beberapa bidang 0.15 70 10.5
medis 0
5. Kerjasama dengan RS pendidikan dengan fasilitas terbaik 0.15 50 7.5
6. Potensi pasar yang besar 0.15 70 10.5
7. Dukungan teknologi kedokteran dari supplier teknologi 0.05 50 2.5
8. Pasien rujukan dengan kasus yang beragam 0.15 70 10.5
Jumlah 65.5
2 3 5

Gambar 4. Contoh identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Peluang

(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan ancaman suatu UPT
vertikal dalam kurun waktu periode RSB.
(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan ancaman suatu UPT
vertikal dalam kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk
ancaman adalah 100%.
(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan ancaman suatu UPT vertikal
dalam kurun waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk ancaman
berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan ancaman suatu UPT vertikal
dalam kurun waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar
bobot (yang diperoleh dari butir 7) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 8) untuk
setiap faktor pembentuk ancaman suatu UPT vertikal.
(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk ancaman yang diperoleh dari
butir 9 (gambar 5).

20
 FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING (0 sampai dengan 100) NILAI TERBOBOT
1. Ketidakpastian regulasi 0.15 70 10.5
2. Tingkat persaingan tinggi dengan RS Swasta 0.15 70 10.5 9
3. Banyak pasien lebih memilih berobat ke luar negeri 0.20 60 12
4. Citra pengobatan alternatif masih tinggi 0.15 40 6
6 5. Citra masyarakat yang kurang baik terhadap 0.05 40 2
RS Pendidikan
6. Kenaikan harga bahan medis 0.15 50 7.5
7. Kurangnya minat dokter spesialis ke rumah sakit ini 0.10 50 5
8. AFTA 2015 0.05 40 2
Jumlah 55.5
7 8 10

Gambar 5. Contoh identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman

(11) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kekuatan suatu UPT
vertikal dalam kurun waktu periode RSB.
(12) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kekuatan suatu UPT
vertikal dalam kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk
kekuatan adalah 100%.
(13) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan suatu UPT vertikal
dalam kurun waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kekuatan
berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(14) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan suatu UPT vertikal
dalam kurun waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar
bobot (yang diperoleh dari butir 12) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 13) untuk
setiap faktor pembentuk kekuatan suatu UPT vertikal.
(15) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kekuatan yang diperoleh dari
butir 14 (gambar 6).

FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING (0 sampai dengan 100) NILAI TERBOBOT

1. Status RS sebagai rujukan nasional 0.15 70 10.5
2. Tingkat tarif yang kompetitif 0.10 70 7 14
3. Memiliki jenis pemeriksaan yang beragam pada semua 0.25 60 15
pasar 0.15 40 6
11 4. Memiliki kompetensi yang diakui untuk beberapa bidang medis 0.05 40 2
5. Peralatan kedokteran yang mutakhir untuk beberapa bidang medis 0
6. Mempunyai staf medis berkualitas 0.15 60 9
7. Mempunyai sistem jaminan mutu yang diakui internasional 0.10 50 5
8. Mempunyai pusat riset medis unggulan 0.05 70 3.5
Jumlah 58
12 13 15

Gambar 6. Contoh identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan

(16) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kelemahan suatu UPT
vertikal dalam kurun waktu periode RSB

21
(17) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kelemahan suatu UPT
vertikal dalam kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk
kelemahan adalah 100%.
(18) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan suatu UPT vertikal
dalam kurun waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kelemahan
berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(19) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan suatu UPT
vertikal dalam kurun waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan
besar bobot (yang diperoleh dari butir 17) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 18)
untuk setiap faktor pembentuk kelemahan suatu UPT vertikal.
(20) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kelemahan yang diperoleh dari
butir 19 (gambar 7).

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING (0 sampai dengan 100) NILAI TERBOBOT

1. Belum memiliki sistem informasi yang terintegrasi 0.10 80 8
2. Biaya investasi & perawatan aset medis dan lainnya cukup tinggi 0.20 80 16 19
3. Belum memiliki pendidikan yang standar internasional 0.10 40 4
4. Terbatasnya dana pelatihan peningkatan skill tenaga medis & perawat 0.15 60 9
16 5. Mempunyai beberapa peralatan medis krusial dan ketinggalan zaman 0.10 50 5
6. Belum dapat menjalankan evaluasi & kalibrasi peralatan medis secara 0
periodik 0.15 75 11.25
7. Mahalnya biaya penelitian medis 0.10 40 4
8. Kurangnya tenga medis yang punya kualifikasi S3 dan sub-spesialis 0.10 80 8
Jumlah 65.25
17 18 20

Gambar 7. Contoh identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan

Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) langkah di atas dilakukan penempatan nilai dalam diagram
kartesius. Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut:

Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman
Nilai Sumbu Y = 65.5 (lihat gambar 4, nomor 5) – 55.5 (lihat gambar 5, nomor 10) = 10

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan
Nilai Sumbu X = 58 (lihat gambar 6, nomor 15) – 65.25 (lihat gambar 7, nomor 20)
= minus 7.25 atau – 7.25

Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-7.25,10) (lihat gambar 8). Kondisi ini
menunjukkan posisi UPT vertikal pada contoh tersebut berada pada KUADRAN II, yang
mengindikasikan bahwa UPT vertikal tersebut mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kelemahan
lebih menonjol daripada kekuatan organisasi UPT vertikal, namun mempunyai nilai peluang usaha
yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang usaha yang lebih tinggi

22
daripada total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan bahwa UPT vertikal dinilai masih
mempunyai peluang usaha yang masih terbuka lebar.

Dengan demikian, total nilai kelemahan yang lebih tinggi daripada total nilai kekuatan dan total nilai
peluang usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman mengindikasikan bahwa UPT vertikal
tersebut direkomendasikan agar arah pengembangannya di masa depan untuk memfokuskan pada
penguatan mutu kelembagaannya.

(-7.25, 10) Sumbu Y

KUADRAN II KUADRAN I

Sumbu X
KUADRAN II KUADRAN IV

Gambar 8. Contoh posisi bersaing UPT vertikal berada pada nilai (-7.25, 10)

3.7 Analisa TOWS

Bagian ini menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan UPT vertikal dalam kurun
waktu periode RSB. Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran
strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh suatu UPT vertikal dalam
rangka merealisasikan visi UPT vertikal pada kurun waktu periode RSB. Untuk dapat merumuskan
apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi
sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan:

(i) hasil identifikasi kekuatan UPT vertikal dan peluang UPT vertikal
(ii) hasil identifikasi kekuatan UPT vertikal dan ancaman UPT vertikal
(iii) hasil identifikasi kelemahan UPT vertikal dan peluang UPT vertikal
(iv) hasil identifikasi kelemahan UPT vertikal dan ancaman UPT vertikal

23
Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan apa saja upaya strategis UPT vertikal yang perlu dilakukan
dari segi perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan SDM dan organisasi
dalam kurun waktu periode RSB (gambar 9).

24

FAKTOR PELUANG
1. Tingginya minat RS di luar Negeri utk kerjasama
2. Keragaman penyakit
3. Lokasi geografis RS yang menguntungkan
4. Kepercayaan masyrakat yang tinggi
5. Kerjasama dengan RS pendidikan
6. Potensi pasar yang besar
7. Dukungan teknologi dari supplier yang tinggi
8. Pasien rujukan dengan kasus yang beragam
FAKTOR ANCAMAN
1. Ketidakpastian regulasi
2. Tingkat persaingan yang tinggi
3. Banyak pasien lebih memilih berobat ke luar negeri
4. Citra pengobatan alternatif yang masih tinggi
5. Citra masyarakat atas RS pendidikan kurang baik
6. Kenaikan harga bahan medis
7. Kurangnya minat dokter spesialis ke RS ini
8. AFTA tahun 2015
FAKTOR KEKUATAN
1. Status RS sebagai rujukan nasional
2. Tingkat tarif yang kompetitif
3. Memiliki jenis pemeriksaan yang beragam pada
semua pasar
4. Memiliki kompetensi yang diakui untuk
beberapa bidang medis
5. Peralatan medis yang mutakhir
6. Mempunyai staf medis yang berkualitas
7. Mempunyai sistem jaminan mutu yang diakui
8. Mempunyai pusat riset medis unggulan
1. Terbangunnya jalinan kemitraan dengan lembaga
internasional
CONTOH
1. Terwujudnya sistem pemasaran yang terintegrasi
2. Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien
Gambar 9. Contoh Analisa TOWS
FAKTOR KELEMAHAN
1. Belum memiliki sistem informasi yang terintegrasi
2. Biaya investasi & perawatan aset yang tinggi
3. Belum memiliki pendidikan yang standar internasional
4. Terbatasnya dana pelatihan
5. Mempunyai peralatan medis yang krusial yang obsolete
6. Belum dapat menjalankan evaluasi & kalibrasi peralatan
medis
7. Mahalnya biaya penelitian medis
8. Kurangnya tenaga medis yang punyak kualifikasi S3 &
sub-spesialis
1. Terwujudnya peningkatan kompetensi tenaga medis
dan perawat
2. Terwujudnya budaya kinerja UPT
3. Terwujudnya peningkatan kemampuan ICT
1. Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan medis
krusial
2. Terwujudnya peningkatan kemampuan proses bisnis
3. Terwujudnya penyempurnaan sistem tata kelola
4. Terwujudnya efisiensi
25
3.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya (sub-bagian 3.7),
maka disusun peta strategi UPT vertikal untuk kurun waktu periode RSB. Dalam pedoman ini, peta
strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu
periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan
pengembangan personil dan organisasi UPT vertikal. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan
atas upaya-upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS. Contoh peta strategi yang dihasilkan
dapat dilihat pada gambar 10. Perlu dicatat bahwa peta strategi masing-masing UPT vertikal bersifat
unik, walaupun pada BPFK atau Balai Besar Kesehatan yang memiliki tugas fokok dan fungsi yang
sama. Namun, kondisi internal (mutu kelembagaan, kemampuan internal, sumberdaya, dll) dan
kondisi eksternal tentu berbeda, sehingga peta strategi akan juga berbeda antar UPT vertikal.

Perspektif Konsumen
Perspektif Finansial
Terwujudnya Kepuasan Pasien

Perspektif Proses Bisnis

Terwujudnya Jalinan Kerjasama
dengan Lembaga Medis
Internasional CONTOH
Terwujudnya Sistem Pemasaran Terwujudnya Efisiensi
Terintegrasi Usaha

Terwujudnya Kehandalan Peralatan Terwujudnya Penyempurnaan Terwujudnya Kemampuan

Medis Krusial Sistem Tata Kelola Proses Bisnis

Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

Terwujudnya Peningkatan
Kompetensi Tenaga Medis dan
Perawat
Terwujudnya Peningkatan
Terwujudnya Budaya Kinerja
Kemampuan ICT

Catatan :

A B
C D
dibaca A menyebabkan B
Sasaran Strategis
dibaca C menyebabkan D
dan D menyebabkan C

Gambar 10. Contoh Peta Strategi BSC

26
G. Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak
dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi UPT vertikal pada kurun waktu periode RSB.
Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan
sasaran strategis UPT vertikal dalam kurun waktu periode RSB.

4.1 Matriks IKU

Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran
strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran
strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. Dalam pedoman ini, IKU dan targetnya dapat
digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan
(input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis UPT vertikal.
Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU
menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi UPT vertikal dan total
penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%.

Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode RSB bagi setiap sasaran strategis. Angka target IKU
tiap tahun direkomendasikan cukup menantang, yakni ada peningkatan target pada kisaran 10
sampai dengan 25 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Contoh matriks IKU dan targetnya dapat
dilihat pada tabel 4.

27
 Tabel 4. Contoh Matriks IKU

Sasaran Strategis IKU BOBOT Satuan Target IKU (per Tahun)

Perspektif Konsumen 2015 2016 2017 2018 2019
1. Terwujudnya kepuasan konsumen Tingkat Kepuasan pelanggan per tahun 10% Prosentase 65% 72% 79% 86% 93%

Perpektif Proses Bisnis Internal

2. Terwujudnya Jalinan Kerjasama Jumlah Kerjasama yang Berwujud dalam bentuk 12% Jumlah kerjasama 10 13 16 19 22
pendidikan, pelayanan, dan riset per tahun per tahun
3. Terwujudnya Sistem Pemasaran Terintegrasi Tingkat Kemampuan Proses 10% level Integrasi 2 2.5 3 3.5 4
4. Terwujudnya Kehandalan Peralatan Medis Krusial OEE = Overall Equipment Effectiveness 8% Prosentase 54% 63% 72% 81% 90%

28
4.2 Kamus IKU
Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusun suatu penjelasan tentang definisi IKU, informasi
periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in
Charge), sumber data, dan target tiap tahun. Contoh kamus IKU dapat dilihat pada gambar 11.

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Mewujudkan sistem manajemen, infrastruktur dan teknologi sesuai

:
Sasaran Strategis best practice

IKU : Tingkat Keandalan Prasarana Sesuai Best Practice

Definisi : Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall

Equipment Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga
aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan atau kualitas.
Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi
jumlah hari kerja sesuai best practise.
Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia.

CONTOH
Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan.

Prasarana/fasilitas yang dinilai adalah : - Power supply, - Air, -

Genset, - Gas medis, - Lab otomasi

Formula : OEE= Ke x Ki x Ku

Bobot IKU (%) :

Person in Charge : Direktur Umum

Sumber Data - Kartu kendali pemeliharaan alat

: - Kartu asset
- Dokumen procurement

Bulanan
:
Periode Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

65 70 75 80 85

Gambar 11. Contoh Kamus IKU

4.3 Program Kerja Strategis

Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan dilakukan oleh UPT vertikal untuk
mewujudkan target IKU pada setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan
gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam
kurun waktu periode RSB. Tabel 5 menampilkan contoh program kerja strategis dari beberapa
sasaran strategis. Perlu dicatat bahwa program kerja strategis masing-masing UPT vertikal bersifat
unik, walaupun nama, tugas fokok dan fungsinya sama.

29
 Tabel 5. Contoh Program Kerja Strategis tiap tahun untuk suatu Sasaran Strategis

Sasaran Strategis Program Kerja Strategis tiap Tahun

2015 2016 2017 2018 2019
Perspektif Konsumen
1. Terwujudnya kepuasan pelanggan Pembangunan Data Base Pembangunan CRM Pemantapan CRM Pemantapan Pemantapan CRM
Pelanggan (Customer Relation Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4
Marketing )
Perspektif Proses Bisnis Internal
2. Terwujudnya jalinan kerjasama Penggarapan riset bersama Penggarapan riset bersama Penggarapan riset bersama Kerjasama pelayanan Kerjasama cancer
terpilih (mis Stem Cell) Kerjasama pelayanan penanganan Kerjasama pelayanan penanganan kasus center
kasus sulit penanganan kasus sulit sulit
Kerjasama cancer center Kerjasama cancer
center

3. Terwujudnya sistem pemasaran terintegrasi Integrasi program Integrasi program dan anggaran Penataan proses bisnis 1 Penataan proses bisnis 2 Penataan proses bisnis 3
Pemasaran berbagai Pembangunan Sistem Informasi
departemen medik Terpadu

30
H. Bab V. Analisa dan Mitigasi Risiko

Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran
strategis untuk merealisasikan visi UPT vertikal pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini juga
menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Risiko dalam RSB ini diartikan sebagai kemungkinan
kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat bersumber dari aspek
finansial dan non-finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa UPT vertikal, supplier, pesaing, atau
unsur stakeholders inti UPT vertikal). Analisis risiko masing-masing UPT vertikal bersifat unik,
walaupun memiliki tugas fokok dan fungsinya sama. Misalnya, dua buah BPFK yang berbeda lokasi
memiliki tugas pokok dan fungsi yang sama. Namun, kondisi internal (mutu kelembagaan,
kemampuan internal, sumberdaya, dll) dan kondisi eksternal tentu berbeda, sehingga analisis risiko
akan juga berbeda antar UPT vertikal.

5.1 Identifikasi Risiko

Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh UPT vertikal untuk mewujudkan suatu
sasaran strategisnya dalam kurun waktu periode RSB. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai
lebih dari satu jenis risiko, seperti terlihat pada tabel 6.

Tabel 6. Contoh Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

Sasaran Strategis Risiko

Perspektif Konsumen
1. Terwujudnya kepuasan konsumen
Perspektif Proses Bisnis Internal
2. Terwujudnya jalinan kerjasama
a. Buruknya Pencatatan Komplain
b. Buruknya Tindak Lanjut Komplain
c. Ketidakmampuan menyusun prioritas kerjasama
d. Ketidakstabilan dana investasi kerjasama
e. Buruknya kemampuan berbahasa asing

3. Terwujudnya sistem pemasaran terintegrasi f. Buruknya koordinasi ke arah horisontal antar departemen & unit Kerja
g. Buruknya koordinasi departemen medik dan kantor pusat

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Bagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memerhatikan tingkat kemungkinan
kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi
bagi suatu sasaran strategis suatu UPT vertikal.

Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu UPT vertikal dipakai patokan sebagai
berikut:

31
  Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi
untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan
risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
 kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi
suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
antara 0,6 sampai dengan 0,8.
 kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
 kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.
 kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat
terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari UPT vertikal digunakan
patokan sebagai berikut:
 Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu
sasaran strategis UPT vertikal, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.
 Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis
UPT vertikal dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
 Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran
strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
 Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu
sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya serius penanganannya.
 Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu
sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya sangat serius
penanganannya.

32
Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi besar
dampak risiko pada suatu sasaran strategis UPT vertikal dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan
kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 7.

(a) Risiko Rendah (kode R)

(b) Risiko Moderat (kode M)
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

Tabel 7. Matriks Risiko untuk menentukan tingkat risiko UPT vertikal

E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah

Tabel 8 menunjukkan suatu contoh penilaian tingkat risiko UPT vertikal. Penentuan tingkat risiko
dilakukan berdasarkan tabel 7.

33
 Tabel 8. Contoh penentuan tingkat risiko

Kemungkinan
Sasaran Strategis Risiko Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna
Risiko Terjadi
Perspektif Konsumen
1. Terwujudnya kepuasan konsumen a. Buruknya Pencatatan Komplain Besar Mayor Ekstrim
b. Buruknya Tindak Lanjut Komplain Besar Malapetaka Ekstrim

Perspektif Proses Bisnis Internal

2. Terwujudnya jalinan kerjasama c. Ketidakmampuan menyusun prioritas kerjasama Sedang Mayor Ekstrim
d. Ketidakstabilan dana investasi kerjasama Besar Mayor Ekstrim
e. Buruknya kemampuan berbahasa asing Sedang Minor Medium

3. Terwujudnya sistem pemasaran terintegrasi f. Buruknya koordinasi ke arah horisontal antar departemen & unit Kerja Sedang Mayor Ekstrim
g. Buruknya koordinasi departemen medik dan kantor pusat Sedang Minor Medium

34
Bila disajikan dalam matriks risiko, maka keseluruhan risiko yang teridentifikasi dalam tabel contoh
di atas diperlihatkan dalam tabel 9.

Tabel 9. Posisi berbagai risiko dalam Matriks Risiko

Contoh

5.3 Rencana Mitigasi Risiko

Pada bagian ini, rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya.
Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan UPT vertikal untuk menangani
kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun
diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali suatu UPT vertikal. Tabel berikut
di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya
untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi. Rencana mitigasi yang diidentifikasi
umumnya merupakan berbagai tindakan konkrit yang perlu diwujudkan agar UPT vertikal di
kemudian hari dapat meniadakan atau mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko EKSTRIM
atau TINGGI menjadi tingkat risiko MEDIUM atau RENDAH. Rencana mitigasi dapat diarahkan untuk
mengupayakan memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau
memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Untuk setiap rencana mitigasi risiko yang
teridentifikasi ditetapkan penanggung jawab penanganannya (tabel 10).

35
 Tabel 10. Contoh Penentuan Rencanan Mitigasi Risiko
Kemungkinan Tingkat Warna
Sasaran Strategis Risiko Dampak Risiko Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab
Risiko Terjadi Risiko
Perspektif Konsumen
1. Terwujudnya kepuasan konsumen a. Buruknya Pencatatan Komplain Besar Mayor Ekstrim Pelatihan dan Peyiapan Unit Khusus Unit Pemasaran
b. Buruknya Tindak Lanjut Komplain Besar Malapetaka Ekstrim Perbaikan Prosedur & Mutu Koordinasi Departemen Medik
Perspektif Proses Bisnis Internal
2. Terwujudnya jalinan kerjasama c. Ketidakmampuan menyusun prioritas kerjasama Sedang Mayor Ekstrim Pelatihan Unit SDM
d. Ketidakstabilan dana investasi kerjasama Besar Mayor Ekstrim Kerjasama dengan pihak donatur Unit Kemitraan
e. Buruknya kemampuan berbahasa asing Sedang Minor Medium Pelatihan Unit SDM

3. Terwujudnya sistem pemasaran terintegrasi f. Buruknya koordinasi ke arah horisontal antar departemen & unit Kerja Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan mekanisme kerjasama Unit Pengem Organisasi
g. Buruknya koordinasi departemen medik dan kantor pusat Sedang Minor Medium Perbaikan sistem pelaporan dan koordinasi Unit Pengem Organisasi

36
I. Bab VI. Proyeksi Finansial

Bagian ini menjelaskan proyeksi finansial pada kurun waktu periode lima tahunan RSB, yang
berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran.

6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber
pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Contoh estimasi pendapatan
dapat dilihat pada tabel 11.

Tabel 11. Estimasi pendapatan selama lima tahun periode RSB

No Sumber pendapatan Baseline Estimasi Pendapatan (Rp)

Tahun Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
sekarang
1 Dana Pemerintah
a.
b.
2 Dana Masyarakat
a.
b.
3 Kontribusi Unit Kerja
4 Pemasukan lain-lain
TOTAL

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran
program pengembangan.

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak
dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis
pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Contoh template estimasi belanja program
kelangsungan operasi dapat dilihat pada tabel 12.

37
 Tabel 12. Estimasi anggaran operasional selama lima tahun periode RSB

No Jenis Kegiatan Baseline Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Tahun Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
sekarang
1
2
3
4
5
6
7
TOTAL

b. Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis yang

bersumber dari:

 Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan hasil butir 4.3
 Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil butir 5.3.
Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.

Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi
besarannya per tahun. Contoh estimasi belanja program kelangsungan operasi dapat dilihat pada
tabel 13.

Tabel 13. Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun periode RSB

No Nama Program Baseline Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Strategis Tahun Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
sekarang
A. Pencapaian IKU
1.
2.
3.
B. Mitigasi Risiko
1.
2.
TOTAL

38
6.3 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan pendapatan (butir 6.1) dan
anggaran pengeluaran (butir 6.2). Melalui perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan UPT
vertikal serta rencana pendanaanya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi proyeksi
pendapatan). Dalam bagian ini juga perlu disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing
program kerja strategis, sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.

39
 BAB IV
IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS

Agar RSB UPT vertikal dapat diimplementasikan maka ada lima mekanisme yang perlu diterapkan
pada suatu UPT vertikal. Berbagai mekanisme yang dimaksud diringkaskan dalam gambar 12.

Mekanisme yang dimaksud adalah sebagai berikut:

(1) Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: RSB UPT vertikal yang
disusun sudah harus ditandatangani oleh manajemen puncak UPT vertikal untuk
disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan untuk direview dan jika disetuji untuk
dilakukan pelaksanaan kontrak kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja mengacu kepada
Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu kontrak kinerja atau
sebuah kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan dan pimpinan UPT vertikal.
Dokumen Penetapan Kinerja hendaknya berisi sasaran strategis dan target IKU (Indikator
Kinerja Utama) yang mengacu kepada RSB UPT vertikal untuk suatu tahun penilaian kinerja.
Pelaksanaan Penetapan Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif bulan
Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12. Bila
dipandang perlu, Penetapan Kinerja dapat digunakan oleh para pimpinan UPT vertikal untuk
mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan pelaksanaan sasaran strategis
UPT vertikal yang bersifat baru dan membutuhkan dana investasi untuk pelaksanaannya.
Dengan demikian, Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan penyelarasan vertikal
antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan UPT-UPT vertikal yang
ada di bawah kendalinya.

40
 Akhir
tahun Menentukan arah Mengukur nilai tambah
Strategi UPT vertikal IKU
(RSB) (Indikator
Kinerja
Penentuan Insentif Utama) Akhir tahun
Proses penetapan KPI / Awal
(Pay For Performance) & Rewards dikembangkan
and con-
tahun
konsekuensi sequences
Budaya Targets &
Kinerja performance
Misal Tiap contracts
Semester
Segenap unit kerja
Performance & pegawai membuat
dialogue kontrak kinerja
Menggunakan realisasi Monitoring Bln Januari
/Februari
pencapaian target IKU
untuk menentukan
Atasan melakukan
permasalahan & RTL pemantauan pencapaian
(Rencana Tindak Lanjut) kinerja & hambatan
Minimal Setiap saat
Tercapai
1 kali/bulan Traffic Mendekati target
light
Jauh dari target

Gambar 12. Tahapan Implementasi RSB UPT vertikal

41
(2) Mekanisme Kontrak Kinerja di internal UPT vertikal: Berdasarkan hasil Penetapan kinerja
dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan, maka manajemen puncak UPT vertikal juga melakukan
kontrak kinerja dengan pimpinan sub-unit kerja di lapisan organisasi di bawahnya (baik sub-
unit kerja medis maupun administratif). Isi kontrak kinerja akan berisi apa saja sasaran
strategis RSB UPT vertikal dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) UPT vertikal yang perlu
dilakukan oleh suatu unit kerja, dan sasaran strategis serta target IKU sub-unit kerja yang
diusulkan ke pihak manajemen puncak UPT vertikal untuk suatu tahun penilaian kinerja.
Kontrak kinerja antara manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja
disarankan juga dilakukan di awal tahun penilaian kinerja, sesudah pelaksanaan kontrak
kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan. Dengan demikian, isi RSB UPT vertikal dapat
dilaksanakan pada tingkatan organisasi yang lebih rendah pada suatu UPT vertikal.
(3) Mekanisme Monitoring: Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas
pencapaian target IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis UPT vertikal
atau sub-unit kerja yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja. Untuk kepentingan ini
direkomendasikan bahwa proses pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target
IKU RSB UPT vertikal dan sub-unit kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data
base) berbasis teknologi informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan
unit kerja dalam mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian
RSB UPT vertikal dan kontrak kinerja para pimpinan sub-unit kerja. Dalam waktu mendekat
direncanakan status capaian target IKU suatu UPT vertikal dapat diintegrasikan dengan data
base berbasis teknologi informasi yang dimiliki Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian
Kesehatan RI, sedemikian sehingga, Pimpinan Ditjen Bina Upaya Kesehatan dapat memantau
dan mengendalikan status kemajuan implementasi RSB UPT Vertikal.
(4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): Mekanisme dialog kinerja ini
merupakan sebuah pertemuan berkala (misal tiap bulan atau dua bulan sekali) antara
manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja UPT vertikal untuk
mengevaluasi status pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan dialog kinerja
diperkirakan membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam. Ada tiga tujuan utama dari
pelaksanaan mekanisme dialog kinerja :
(i) Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak kinerja suatu
sub-unit kerja yang belum dicapai dan mana saja tindak lanjut dari pertemuan dialog
kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan.
(ii) Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja sub-unit
kerja jika belum tercapai.

42
 (iii) Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam kontrak kinerja
unit kerja bisa dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab
ketidaktercapaian target IKU bisa dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut
perlu diwujudkan dalam suatu dokumentasi komitmen antara manajemen puncak
UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja agar ditindaklanjuti oleh manajemen
puncak dan pimpinan sub-unit kerja dalam operasi keseharian UPT vertikal (lihat
tabel 14).
(5) Mekanisme Reward & Consequences : Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan
(bisa berbentuk finansial atau non-finansial) atas kontribusi sub-unit kerja atau personil yang
telah melaksanakan kontrak kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian berbagai target
IKU yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja demi mendukung pelaksanaan RSB UPT
vertikal. Mekanisme yang sama juga akan diterapkan oleh Ditjen Bina Upaya Kesehatan
terhadap UPT vertikal.

Diharapkan dengan menjalankan secara disiplin kelima mekanisme tersebut di atas, maka budaya
kinerja pada suatu UPT vertikal akan tumbuh dan melembaga dalam operasi keseharian UPT vertikal.
Implikasinya, RSB UPT vertikal dapat dilaksanakan, sedemikian sehingga visi UPT vertikal dapat
dicapai sekaligus dapat membantu mewujudkan berbagai sasaran strategis Ditjen Bina Upaya
Kesehatan.

43
 Tabel 14. Contoh Dokumentasi Rencana Tindak Lanjut Dialog Kinerja

RENCANA TINDAK LANJUT DARI HASIL DIALOG KINERJA (DK)

Tanggal Pelaksanaan DK : 12 April 2014

Unit Kerja : Departemen Radioterapi

Temuan DK Rencana Tindak Lanjut DK PIC Tenggat Waktu

1. Masih ada koordinasi horisontal yang belum jalan antara Mempercepat penyusunan prosedur dan sosialisasi atas SOP Unit Pengem Organisasi 3 bulan
departemen medik dan Pimpinan Departemen

2. Sulitnya mendapatkan data base komplain yang mutakhir Penyempurnaan data base berbasis teknologi informasi Unit ICT dan Pimpinan 3 bulan
Departemen
3. Keterlambatnya pencairan tagihan departemen ke kantor Data tagihan harus bisa diterima Kantor pusat sebelum tanggal Bagian Keuangan dan 1 bulan
pusat 23 tiap bulan Pimpinan Departemen
4. Belum terintegrasinya data base keuangan antara departemen Dibuatkan integrasi data base yang bisa diakses oleh Departemen Unit ICT dan Pimpinan 4 bulan
dan kantor pusat UPT dan kantor pusat Departemen

Jakarta, 12 April 2014

Direktur Utama : Pimpinan Unit Kerja : Departemen Radioterapi

(Ttd) (Ttd)

44
 BAB V
PENUTUP

Dengan tersusunnya Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis UPT vertikal Direktorat Jenderal
Bina Upaya Kesehatan ini diharapkan dapat terbentuk keselarasan secara vertikal dan horizontal
dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumberdaya di masing-
masing UPT vertikal dengan memperhatikan arah dan prioritas strategis dalam kurun periode RSB.

Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi bagi perbaikan
Pedoman Penyusunan RSB di masa yang akan datang. Dengan adanya Pedoman Penyusunan RSB
UPT vertikal di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan ini semoga dapat berkontribusi
bagi perwujudan visi dan misi Kementeriaan Kesehatan.

45