RESUME 4

CHAPTER 4 : IHRM IN CROSS-BORDER MERGERS &

ACQUISITIONS INTERNATIONAL
ALLIANCES AND SMEs

Dosen Pengampu : Titik Nurbiyati Dra., M.Si

Disusun Oleh:
Assyifa Puteri Shansari (17311194)

Muhammad Rafiuddin (17311200)

Arfiyanto (17311228)

PRODI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

YOGYAKARTA

2019
Cross-border alliances

Pentingnya persekutuan strategis telah meningkat dalam kursus globalisasi. -aliansi lintas
perbatasan perjanjian kerjasama antara dua atau lebih dari berbagai latar belakang nasional
perusahaan, yang dimaksudkan untuk memberikan manfaat bagi semua mitra.

 Sebuah non-ekuitas aliansi lintas-batas 'adalah sebuah kendaraan investasi dalam yang
keuntungan dan tanggung jawab lain yang ditetapkan ke masing-masing pihak
menurut kontrak. Masing-masing pihak bekerjasama sebagai badan hukum yang
terpisah dan beruang kewajiban sendiri'. Contoh-contoh tersebut meliputi teknologi
internasional atau aliansi strategis persekutuan penelitian dan pengembangan serta
perjanjian kerjasama dalam bidang-bidang fungsional berbeda seperti pemasaran atau
produksi.
 Mode ekuitas melibatkan 'investor asing langsung membeli saham sebuah enterprise
di sebuah negara selain miliknya sendiri'. Ini termasuk pembentukan anak
perusahaannya seperti yang disebutkan dalam Bab 3, Baik melalui investasi
Greenfield atau akuisisi, serta melalui kemitraan atau merger. Yang terakhir biasanya
melibatkan jangka panjang strategi kolaboratif, yang memerlukan dukungan dari
latihan HR yang sesuai. Mereka mewakili lintas-batas tipikal ekuitas aliansi berbasis.

Equity maupun non equity lintas perbatasan dan berpura-pura aliansi tantangan-tantangan
khusus untuk manajemen sumber daya manusia internasional. Seringkali, hal ini penting
untuk keberhasilan operasi internasional. Sebagai Schuler dan Tarique catatan, separuh dari
HR masalah yang sangat penting untuk keberhasilan berbasis ekuitas atau lintas perbatasan
internasional mungkin juga meningkat dalam aliansi non-ekuitas aliansi lintas perbatasan,
tetapi mereka sering kurang central untuk keberhasilan aliansi'. Dengan itu, perbedaan
dalam& HRM adil dan non-ekuitas aliansi lintas perbatasan seharusnya terletak pada sejauh
mana yang berbeda-beda langkah-langkah HR tertentu digunakan. Namun, ia harus
menyatakan bahwa ada defisit penelitian dengan rasa hormat untuk& HRM dalam non-
ekuitas aliansi lintas perbatasan dan ia tidak dijelaskan di dalam bab ini untuk mendiskusikan
implikasi-implikasi semua entri asing mode dalam secara terperinci.
Cross-border mergers and acquisitions
Merger adalah hasil kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung dalam operasi
mereka bersama. Mitra seringkali sama. Misalnya, merger DaimlerChrysler seharusnya
merupakan merger antara sederajat di tahap pertama. Akuisisi, di sisi lain, terjadi ketika satu
perusahaan membeli perusahaan lain dengan kepentingan mengendalikan kegiatan operasi
gabungan. Inilah yang terjadi ketika perusahaan baja Belanda Mittal, yang berada di
peringkat kedua berdasarkan volume dalam produksi baja mentah pada tahun 2006,
memprakarsai pengambilalihan yang bermusuhan dari kelompok Arcelor yang berbasis di
Luksemburg, yang menempati urutan pertama dalam jumlah yang sama.

Salah satu alasan utama untuk terlibat dalam merger atau akuisisi adalah untuk memfasilitasi
masuknya secara cepat ke pasar baru. Dengan demikian, merger dan akuisisi adalah fitur
utama dari internasional sistem bisnis ketika perusahaan berupaya memperkuat posisi pasar
mereka dan memanfaatkan peluang pasar baru. Beberapa faktor yang dipertimbangkan oleh
suatu perusahaan ketika menentukan negara target meliputi: aspirasi pertumbuhan perusahaan
pengakuisisi, diversifikasi risiko, keunggulan teknologi, respons terhadap kebijakan
pemerintah di suatu negara tertentu, keuntungan nilai tukar, politik dan ekonomi yang
menguntungkan kondisi, atau upaya untuk mengikuti klien.

Meskipun tingkat pertumbuhan tahunan yang tinggi di bidang M&A tampaknya ada
kesenjangan antara nilai tambah yang diharapkan dan manfaat yang direalisasikan dari M&A.
Namun, ada apresiasi yang tumbuh bahwa cara M&A dikelola selama fase yang berbeda
(terutama dalam fase integrasi pasca-merger) berdampak pada kinerjanya, dan pada
gilirannya pada nilai tambah yang diciptakan. Kualitas hubungan karyawan, mulai dari
dukungan karyawan hingga resistensi karyawan, dipengaruhi oleh variabel seperti kesamaan
antara gaya manajemen kedua organisasi, jenis kombinasi lintas batas, potensi kombinasi
dalam hal peningkatan efisiensi, atau tingkat integrasi organisasi. Ada bukti bahwa resistensi
karyawan membahayakan kinerja M&A karena dapat menghambat realisasi sinergi. Untuk
alasan ini, penting bahwa semua M&A mencoba dan secara efektif mengelola masalah-
masalah di mana resistensi karyawan ditemui, agar dukungan karyawan dapat berkembang.
Ini adalah proses di mana fungsi HRM dapat memainkan peran penting.
Fase M&A dan implikasi SDM

Merger dan akuisisi ditandai dengan serangkaian fase. Bergantung pada publikasi, fase-fase
ini akan memiliki nama yang berbeda. Namun, proses M&A biasanya terdiri dari empat
langkah berikut:
 Fase pra-M&A termasuk penyaringan mitra alternatif berdasarkan analisis kekuatan
dan kelemahan mereka.
 Fase uji tuntas yang lebih fokus pada analisis potensi manfaat merger. Di sini,
kombinasi pasar produk, peraturan pajak, dan juga kompatibilitas sehubungan dengan
masalah SDM dan budaya menjadi perhatian.
 Dalam fase perencanaan integrasi, yang didasarkan pada hasil fase perencanaan uji
tuntas untuk perusahaan baru dilakukan.
 Dalam fase implementasi, rencana diterapkan.

SDM Strategis dan peran fungsi SDM dalam M&A.

Berdasarkan literatur HRM strategis yang menyarankan kecocokan antara strategi bisnis dan
strategi SDM mereka berpendapat bahwa perusahaan harus mencocokkan strategi M&A
mereka dengan strategi SDM mereka sambil mengandalkan tiga alat konseptual:
 Sumber daya didefinisikan sebagai aset berwujud seperti uang dan orang, dan aset
tidak berwujud, seperti merek dan hubungan. Dalam konteks HRM dalam keputusan
M&A tentang sumber daya melibatkan masalah kepegawaian dan retensi, dengan
keputusan pemutusan hubungan kerja menjadi sangat penting.
 Proses merujuk pada kegiatan yang digunakan perusahaan untuk mengubah sumber
daya menjadi barang dan jasa yang berharga.
 Nilai adalah cara karyawan berpikir tentang apa yang mereka lakukan dan mengapa
mereka melakukannya. Nilai-nilai membentuk prioritas dan pengambilan keputusan
karyawan.

Peran ekspatriat dalam M&A.

Integrasi yang sukses tergantung pada pengalaman industri manajer, pengalaman dengan
proyek-proyek serupa, dan khususnya dalam kasus aliansi lintas batas, tingkat kompetensi
antar budaya. Penekanan pada pengalaman industri ini sejalan dengan saran He ́bert et al.
Siapa nyatakan bahwa pengalaman industri adalah aset penting ketika mempekerjakan anak
perusahaan yang diakuisisi dengan ekspatriat karena hal itu dapat mengarah pada transfer
praktik terbaik.
Argumen-argumen ini memiliki implikasi untuk penempatan staf tim integrasi pasca-merger.
Dia ́bert et al. menyarankan agar perusahaan yang mengakuisisi tidak sepenuhnya bergantung
pada penempatan tenaga kerja asing. di dalam tim manajemen puncak anak perusahaan yang
diakuisisi. Mereka menyarankan untuk membentuk tim yang kuat termasuk campuran dari
kedua kelompok ekspatriat dan anggota lokal manajemen puncak dan bahwa integrasi
akuisisi dipandang sebagai proses pembelajaran kolektif.

Pendekatan komparatif untuk HRM dalam proses M&A.

Terlepas dari kenyataan bahwa ada tanda-tanda konvergensi dalam praktik SDM lintas
negara karena meningkatnya globalisasi pasar, perbedaan budaya dan kelembagaan antara
MNE dan dampak yang dihasilkannya terhadap SDM tampaknya masih penting. Hal ini
tampaknya juga berlaku ketika proses M&A memproses prihatin dan terutama dalam fase
pasca integrasi.

International equity joint ventures

International joint ventures adalah sebuah badan organisasi yang terpisah hukum yang
mewakili kepemilikan parsial dari dua atau lebih perusahaan induk, dimarkas yang
setidaknya satu terletak di luar negara pengoperasian perusahaan patungan. Entitas ini tunduk
pada pengendalian bersama dari perusahaan induknya, yang masing-masing secara ekonomi
dan hukum independen dari yang lain.

Sebuah IJV dapat memiliki dua atau lebih perusahaan induk. Banyak IJVs, bagaimanapun,
melibatkan dua perusahaan induk. Peningkatan jumlah mitra IJV menyebabkan
meningkatnya kompleksitas keseluruhan, termasuk fungsi SDM internasional dan praktek.
Untuk alasan penyederhanaan kita berkonsentrasi pada konstelasi dari dua mitra berikut ini.
Seperti yang akan dijelaskan kemudian, masalah akan mendapatkan lebih banyak dan
kompleks dengan lebih dari dua mitra. Divisi ekuitas antara perusahaan induk dari joint
venture mungkin berbeda. Dalam beberapa kasus rasio 50:50, di lain dominasi satu pasangan
menjadi lebih jelas dengan rasio 51:49 atau melalui berbagai kombinasi lainnya. Ini, Tentu
saja, memiliki implikasi untuk kontrol IJV; masalah yang akan dibahas kemudian dalam bab
ini.
IJVs jelas merupakan bidang penting dari penelitian untuk IHRM. Topik-topik penelitian
tentang IHRM di IJVs sangat mirip dengan yang ada di M&A. Mitra dengan latar belakang
kelembagaan, budaya dan nasional yang berbeda datang bersama-sama danharus
menyeimbangkan kepentingan mereka. Namun, di IJVs, tantangan ini termasuk faktor-faktor
berikut:

 HR harus mengelola hubungan pada antarmuka antara IJV dan perusahaan induk.
Berbeda mitra yang membentuk IJV yang mungkin dapat mengikuti set peraturan
yang berbeda dan ini dapat menyebabkan kritisdualitas dalam fungsi HR.
 Departemen HR harus mengembangkan praktek HRM yang tepat dan strategi untuk
entitas IJV itu sendiri. HR harus merekrut, mengembangkan, memotivasi dan
mempertahankan sumber daya manusia di tingkat IJV.

Menurut analisis sastra oleh Schuler, alasan utama untuk terlibat dalam IJV adalah
berikut:

 Untuk mendapatkan pengetahuan dan mentransfer pengetahuan itu.

 Desakan pemerintah.
 Peningkatan skala ekonomi.
 Untuk mendapatkan pengetahuan lokal.
 Untuk mendapatkan bahan baku vital.
 Untuk menyebarkan risiko (yaitu berbagi risiko keuangan).
 Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi meningkatnya
persaingan global.
 Untuk memberikan biaya respon yang efektif dan efisien diperlukan oleh globalisasi
pasar.

Ada bukti bahwa banyak IJVs gagal atau tidak menghasilkan yang diharapkan. Beberapa
alasan untuk kegagalan ini dapat ditelusuri kembali ke kurangnya minat dalam manusia
pengelolaan sumber daya dan aspek manajemen lintas budaya dari usaha patungan
internasional.Penting untuk dicatat bahwa HRM terlibat dalam setiap tahap pengembangan
IJV,yang tidak independen dari masing-masinglain. Kegiatan di tahap pertama berdampak
pada kegiatan di tahap kedua dan seterusnya. Selanjutnya, kompleksitas dapat meningkatkan
tergantung pada jumlah perusahaan induk dan negara yang terlibat dalam usaha patungan.
The importance of cross-cultural management in international
Joint Ventures
Di sini, kita akan fokus pada isu-isu budaya yang memainkan peran penting dalam
IJVs.informasi ini di perbandingan HRM serta pada HRM lintas-budaya relevan dengan
kedua M &A dan IJVs. Dalam banyak penelitian, implikasi dari latar belakang budaya yang
berbeda karyawan datang bersama-sama dalam IJV memiliki menjadi pusat perhatian.

The top management team and the role of expatriates in IJVs

Tim manajemen puncak IJV memiliki dampak yang tinggi pada kinerja perusahaan patungan.
Tugas utama tim adalah untuk mengendalikan operasi bisnis sehari-haridari IJV tersebut.
Kasus yang dijelaskan di sini adalah khas ketika dua perusahaan induk dari sebuah IJV
berbagi ekuitas samadivisi. Biasanya, keduanya memiliki hak untuk sama-sama diwakili
dalam tim manajemen dan kontrol dari posisi manajemen kunci adalah masalah penting
ketika bernegosiasi kontrak IJV. Setiap perusahaan mencoba untuk melindungi
kepentingannya sendiri dan untuk menjaga kendali sebanyak mungkin dengan kepegawaian
posisi kuncidengan rakyatnya sendiri.

Li et al. Menunjukkan bahwa identifikasi dengan baik IJV dan perusahaan induk dapat
menyebabkan konflik peran penting dan loyalitas bagi manajer IJV. Seperti dalam studi kasus
Beijing-Lufthansa, identifikasi berlebihan dengan perusahaan induk dapat mempengaruhi
komunikasi dan proses pengambilan keputusan dalam multikultural Tim dan memimpin
untuk menurunkan komitmen, dan akibatnya, masalah dalam pengambilan keputusan dan
hasil yang kurang memuaskan. Untuk menghindari konflik antar budaya, perusahaan sering
merekrut negara ahli dari luar perusahaan bukan mengubah posisi ahli teknis internal. Untuk
mengatasi masalah ini dan untuk meningkatkan kinerja IJV, Li et al. menyarankan
mengambil eksplisit langkah-langkah untuk meningkatkan identitas organisasi dan
identifikasi di tingkat IJV.Dalam studinya pada retensi manajer berpengalaman di IJVs di
Cina Limencatat keterlibatan manajer dalam proses pengambilan keputusan strategis dan
langkah-langkah integrasi sosial yang intensif sebagai langkah yang paling penting untuk
mengurangi omset potensi tinggi di IJVs. Namun, efektivitas tindakan ini menurun dengan
meningkatnya saham mitra asing.

SMEs: Strategic importance and barriers to internationalization

UKM: kepentingan strategis dan hambatan untuk internasionalisasi.
Peran perusahaan kecil dan menengah (UKM) sering tidak dibahas dalam literatur
manajemen internasional. UKM dapat didefinisikan menggunakan jumlah karyawan, omset
tahunan atau total neraca tahunan. menguraikan definisi yang dikembangkan oleh Komisi
Eropa.
Sering dilupakan bahwa UKM memainkan peran penting dalam ekonomi dunia seperti yang
ditunjukkan oleh angka-angka berikut:
 Di Wilayah Ekonomi Eropa (EEA) dan Swiss ada lebih dari 16 juta perusahaan.
Kurang dari 1 persen adalah perusahaan besar, sisanya adalah UKM. Dua pertiga dari
semua pekerjaan di wilayah ini adalah di UKM, sementara sepertiga dari semua
pekerjaan disediakan oleh perusahaan besar. Di banyak negara, persentase karyawan
yang bekerja untuk perusahaan dengan jumlah karyawan kurang dari 20 berjumlah
lebih dari 80 persen.
 UKM merupakan tulang punggung wilayah Asia Pasifik, mencakup 90 persen
perusahaan, antara 32 dan 48 persen lapangan kerja dan antara 80 hingga 60 persen
produk domestik bruto di masing-masing ekonomi Asia Pasifik.
 Di Amerika Serikat lebih dari 80 persen dari total pekerjaan ada di organisasi dengan
kurang dari 20 karyawan.
Posisi kuat UKM dalam perekonomian nasional mereka tidak tercermin pada tingkat yang
sama di lingkungan bisnis internasional. Sepuluh penghalang teratas untuk akses ke pasar
internasional seperti yang diidentifikasi oleh survei OECD pada 978 UKM di seluruh dunia
meliputi:
1. Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor.
2. Mengidentifikasi peluang bisnis asing.
3. Informasi terbatas untuk mencari / menganalisis pasar.
4. Ketidakmampuan untuk menghubungi pelanggan potensial di luar negeri.
5. Memperoleh perwakilan asing yang andal.
6. Kurangnya waktu manajerial untuk menangani internasionalisasi.
7. Jumlah yang tidak memadai dari dan / atau personel yang tidak terlatih untuk
internasionalisasi.
8. Kesulitan dalam mengelola harga pesaing.
9. Kurangnya bantuan / insentif pemerintah rumah.
10. Transportasi / biaya asuransi yang berlebihan.

Fitur IHRM di UKM.

Banyak pengetahuan kita yang dihasilkan di bidang IHRM berlaku untuk organisasi besar.
Meskipun pemahaman kita tentang IHRM di UKM masih terbatas, ada beberapa poin kunci
yang kami uraikan di bagian bab ini.
Pentingnya pendiri / pemilik. Teori proses internasionalisasi, menunjukkan bahwa fitur
spesifik dari pemilik atau pendiri UKM memiliki dampak pada proses internasionalisasi
perusahaan tertentu ini. 'Pengetahuan pasar berdasarkan pengalaman' dari para manajer
diasumsikan memiliki dampak langsung pada pilihan pasar asing dan dengan demikian,
proses internasionalisasi UKM.
Rekrutmen, seleksi dan retensi. Penelitian telah menunjukkan bahwa kriteria pemilihan
UKM sering memasukkan kecocokan umum dengan organisasi kecil atau kemampuan teknis
daripada persyaratan yang merujuk pada posisi masa depan dengan tanggung jawab
internasional. Keuntungan perlu ditekankan dan UKM juga harus mempertimbangkan untuk
meningkatkan, misalnya, peluang pelatihan atau jalur karier karyawan kunci mereka.
Selanjutnya, pentingnya manfaat finansial harus diperhatikan. Dalam sebuah studi empiris
terhadap 449 UKM Jerman dengan hingga 1000 karyawan, Weber dan Kabst menemukan
bahwa program partisipasi keuangan ditawarkan di lebih dari 20 persen perusahaan -
mungkin untuk meningkatkan identifikasi manajer dengan perusahaan dengan tujuan untuk
meningkatkan jangka panjang. Retensi jangka panjang personel kunci.
Pengembangan sumber daya manusia: Tantangan belajar. Proses pembelajaran sangat
penting dalam lingkungan global bisnis modern yang fluktuatif. Kegiatan pelatihan dan
pengembangan cenderung berorientasi jangka pendek di UKM dan tidak selalu dirancang
untuk memenuhi kebutuhan strategis jangka panjang. Ini melibatkan peningkatan kapasitas
untuk memahami perkembangan lingkungan yang relevan - mis. program pelatihan dapat
mencakup seminar strategi dan komunikasi. Masalah lain adalah bahwa pelatihan sering
dianggap sebagai 'kemewahan yang tidak terjangkau' di UKM, khususnya yang berkaitan
dengan pelatihan ekspatriat.
Manajemen Ekspatriat. Studi empiris oleh Weber dan Kabst dari 449 UKM Jerman dengan
hingga 1000 karyawan menunjukkan bahwa penugasan ekspatriat sebagian besar terjadi di
perusahaan patungan dan anak perusahaan asing yang dimiliki sepenuhnya tetapi perjanjian
lisensi mungkin juga melibatkan ekspatriat. Setelah tantangan merekrut orang di pasar luar
negeri, perekrutan internal karyawan untuk pekerjaan internasional dianggap sebagai masalah
paling penting bagi perusahaan dalam penelitian ini. Tanda positif dari pendekatan sistematis
untuk manajemen asing di UKM adalah bahwa lebih dari 16 persen perusahaan
mengindikasikan bahwa mereka mengirim karyawan ke luar negeri karena alasan
pengembangan manajemen. Dalam hal pelatihan, kegiatan yang paling penting adalah kursus
bahasa sementara pelatihan lintas budaya hanya memainkan peran kecil. Ketika UKM
membutuhkan pelatihan lintas budaya untuk ekspatriat potensial, karyawan ini dikirim ke
lembaga pelatihan eksternal.
Sumber daya terbatas dari departemen SDM dan outsourcing. Daftar hambatan untuk
internasionalisasi UKM pada awal bagian ini menunjukkan bahwa sumber daya seperti modal
keuangan, sumber daya manusia yang berkualitas untuk memulai dan mengendalikan proses
internasionalisasi dan waktu seringkali terlalu langka. Fokus kelompok SDM yang biasanya
kecil dalam UKM biasanya pada transaksi tugas administratif dan keputusan SDM yang
paling penting diambil oleh pendiri / pemilik perusahaan. Fakta bahwa sebagian besar
kegiatan SDM penting diserahkan kepada manajer lini bermasalah karena dua alasan:

Pertama, kompleksitas dari banyak kegiatan SDM kemungkinan akan menghasilkan

mereka menjadi penguras signifikan pada waktu dan sumber daya manajerial. Dengan
demikian, tugas SDM dapat mengganggu tanggung jawab manajerial yang terkait
langsung dengan produksi pendapatan. Kedua, banyak tugas SDM melibatkan
kerumitan substansial dan, dengan demikian, kualitas keputusan SDM mungkin akan
 terpengaruh sehingga manajer umum sering kali tidak memiliki pelatihan dan
keahlian yang signifikan dalam SDM.

KASUS 4.1 HR in the DaimlerChrysler merger

A. Ringkasan Kasus

Merger

Merger antara Chrysler dan Daimler Benz adalah salah satu yang terbesar dalam sejarah.
Kedua perusahaan telah menyaring industry otomotif untuk mitra pada tahun 1997. Pada
awal tahun 1998 Jurgen E. Schrempp, CEO dari perusahaan Daimler Benz berbasis di Jerman
mengambil inisiatif dan menyarankan merger untuk Robert J. Eato, CEO dari American
Chrysler korporasi. Kontrak merger ditanda tangani Mei 1998.

HR dalam fase yang berbeda pada Merger & Akuisisi.

Pada awal merger softskill seseorang bukan merupakan masalah yang penting untuk
dipertimbangkan. Bahkan di tahap kedua saaat merger itu dinegosiasikan masalah SDM terus
memainkan peran kecil. Negosiasi didominasi oleh aspek hokum dan keuangan karena
kerahasiaan yang ketat pada tahap ini, para direktur SDM perusahaan dari kedua perusahaan
tidak diberitahu atau terlibat. Pada tahap perencanaan integrasi pada bulan Agustus 1998, tim
manajemen dari kedua perusahaan mengembangkan strategi untuk perusahaan gabungan.
Tim-tim ini mngindentifikasi sejumlah isu yang harus ditangani selama integrasi pasca
merger. Sehubungan dengan HR satu tantangan penting adalah untuk memecahkan masalah
remunerasi: gaji manajer Jerman yang diperoleh jauh lebih sedikit daripada rekan-rekan
Amerika mereka. Sebaliknya yang terjadi untuk tingkat manajemen yang lebih rendah.
Diputuskan bahwa gaji bagi mereka manajer Jerman tingkat puncak yang memiliki tanggung
jawab internasional akan dinaikkan ke level US. Untuk kelompok yang lebih luas dari
manajer Jerman komponen dari gaji mereka akan dihubungkan ke keuntungan perusahaan
dan harga sahamnya. Pada tahap ini semua karyawan diberitahu menggunakan berbagai
media seperti surat, intranet, atau film. Selain itu, ada kesadaran pertama tentang isu-isu
budaya di merger. Dewan baru disusun oleh 18 anggota termasuk baik, Schrempp dan Eaton
sebagai ketua, 8 anggota dewan dari Chrysler dan jumlah yang sama dari Daimler-Benz
ditambah 2 dari anak perusahaan Daimler Dasa dan Debis. Selama fase integrasi pasca
merger tim campuran bekerja pada lebih dari 1000 proyek yang diidentifikasi oleh tim
koordinasi integrasi pasca merger. Hanya 43 proyek berada di daerah HR. Mereka diajukan
topic seperti budaya perusahaan, karyawan pembagian keuntungan, gaya kepemimpinan,
hubungan kerja, evaluasi pekerjaan global, program pertukaran, dan pengembangan
manajemen. Anggota dewan yang bertanggung jawab untuk sumber daya manusia tidak
termasuk dalam ‘Ketua Dewan Integrasi’, inti dari struktur manajemen Daimler-Chrysler
selama integrasi pasca merger tahap. Dalam 2 tahun pertama merger Daimler-Chrysler
kehilangan sekitar 20 eksekutif puncak, terusama dari sisi Chrysler. Ada sedikit bukti tentang
program retensiretensi yang sistematis untuk tingkat ini. Selama kampanye informasi untuk
tingkat lain fokus pada keamanan kerja. Hanya dua tahun setelah merger eksekutif. Daimler-
Chrysler telah mengakui masalah budaya. Contoh termasuk humor yang tidak pantas,
kebenaran politik, dianggap formalitas yang berlebihan, pelecehan seksual, hubungan pribadi,
dan dokumentasi pertemuan. Perusahaan menawarkan pelatihan antarbudaya untuk eksekutif
dan program pertukaran manajemen.

Efek jangka panjang

Pada tahun 2000, profitabilitas pada Chrysler telah tajam menurun dan terjadi penurunan
persen 20 per harga saham Daimler-Chrysler. Pada saat itu, kapitalisasi pasar Daimler-
Chrysler adalah lebih kecil daripada Daimler-Benz sebelum merger. Beberapa tahun
kemudian, pada awal tahun 2007 dan setelah kehilangan terutama keuangan penting di sisi
Chrysler, media membahas kemungkinan pemisahan Daimler dan Chrysler. Meskipun
Chrysler harus menutup beberapa pabrik produksi dan telah ditebang sekitar 40 000
pekerjaan selama tahun-tahun pertama setelah merger itu harus mengakui masalah ekonomi
yang penting untuk ketiga kalinya setelah merger membahayakan keberhasilan keseluruhan
dari company. Penggabungan ini sangat mempengaruhi keberhasilan merger antara Daimler
dan Chrysler dan memimpin untuk pemisahan dua mitra pada waktunya.

B. Analisis Masalah

Proses perusahaan mempertimbangkan keadaan internal dan eksternal dalam

melakukan akuisisi-merger adalah tahap penting yang harus dilakukan dalam proses akuisisi-
merger. Sebenarnya DaimlerChrysler telah mempetimbangkan hal-hal tersebut, namun
mereka mengabaikan pertimbangaan perbedaan kebudayaan yang akan mempengaruhi
operasional perusahaan. Dalam kasus ini juga dapat disimpulkan bahka kemungkinan
manajer yang menjalankan kesepakatan akuisisi-merger antara dua perusahaan ini kurang
berkomitmen dalam menjalankannya, serta arah kepemimpinannya tidak jelas apakah akan
mengikuti/condong ke budaya Eropa ataukah Amerika. Lalu, mereka juga tidak
mementingkan peran departemen SDM dalam proses akuisisi-merger sehingga cenderung
dikesampingkan, sehingga akhirnya mereka kewalahan dalam menghadapi masalah
perbedaan kebudayaan dalam menjalankan akuisisi-merger tersebut.

C. Alternatif solusi

Perusahaan DamlerChrysler harus lebih mempertimbangkan pentingnya departemen

SDM serta peran SDM dalam menjalankan akuisisi-merger, dengan mengedepankan isu-isu
atau masalah terkait dengan SDM seperti perbedaan budaya, cara atau pandangan politik
yang berbeda, dan lain-lain untuk di selesaikan. Karena dengan adanya perbedaan-perbedaan
antar manajer kedua perusahaan dan karyawannya dapat mengganggu operasional perusahaan
sehingga tidak berjalan sesuai dengan yang semestinya dan menyebabkan kerugian finansial
bagi perusahaan karena tidak mampu memproduksi atau beroperasi seperti yang seharusnya