MANAJEMEN

“SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK PERUSAHAAN

DARI TEORI KE PRAKTIK”

DISUSUN OLEH :

KELAS B

PROGRAM PASCASARJANA
JURUSAN ILMU MANAJEMEN
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2019

i
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Puji dan syukur kita panjatkan atas kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan
hidayah-Nyalah kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul ‘Sumber Daya Manusia
Untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktik’. Dalam makalah ini kami tidak begitu mendetail
membahas mengenai materi kami karena kami masih perlu belajar lebih dalam mengenai
‘Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktik’, Dan Tidak lupa pula kami
ucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah memberikan dukungan untuk
menyelesaikan makalah ini. Untuk selanjutnya kami mengharapkan semoga makalah ini dapat
menambah wawasan bagi kelompok kami sendiri dan juga mahasiswa yang sedang menempuh
materi ini.

Kami menyadari bahwa penyusunan makalah ini masih jauh dari kesan sempurna, untuk
itu kami mengharapkan saran dan kritik agar makalah ini mendekati sempurna, kami sadar
bahwa kesempurnaan hanya milik Allah SWT.

Akhir kata, semoga makalah yang kami susun ini berguna bagi kita semua.
Aamiin-aamin yaa raabbal ‘aalamiin.

Wassalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Kendari, 22 April 2019

Penyusun makalah

Kelas B Ilmu Manajemen

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................ i

DAFTAR ISI ........................................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ...................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................. 2
1.3 Tujuan ................................................................................................................... 2
1.4 Manfaat ................................................................................................................. 3

BAB II PEMBAHASAN ......................................................................................................... 4

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia ...................................................................... 4

2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia ................................................................... 18
2.3 Peran Perencanaan Strategi MSDM .................................................................... 26
2.4 Analisis dan Rancang Pekerjaan ......................................................................... 29
2.5 Rekrutmen dan Seleksi ....................................................................................... 30
2.6 Pengenalan, Penempatan dan Pemberhentian ..................................................... 35
2.7 Pelatihan dan Pengembangan ............................................................................. 41
2.8 Perencanaan dan Pengembangan Karier ............................................................. 46
2.9 SDM Berbasis Kompentensi dan Profesional ..................................................... 50

2.10 Total Quality Management ............................................................................... 54

2.11 Kinerja dan Penilaian Prestasi .......................................................................... 59

2.12 Pengukuran Kinerja Menggunakan Balance Scorecards .................................. 63

2.13 Kompetensi dan Balas Jasa ............................................................................... 67

2.14 Prroteksi SDM .................................................................................................. 68

2.15 Menyesuaikan Harapan Karyawan dengan Strategi Perusahaan Melalui Komunikasi

dan Disiplin Kerja ..................................................................................................... 70

ii
 2.16 Motivasi dan Kepuasan Kerja ........................................................................... 71

2.17 Pemeliharaan Hubungan Pekerja ...................................................................... 72

2.18 SDM Internasional ............................................................................................ 73

2.19 Konflik dan Stres Kerja .................................................................................... 75

2.20 Sistem Informasi SDM ..................................................................................... 76

2.21 Audit SDM ........................................................................................................ 77

BAB III PENUTUP .............................................................................................................. 84

3.1 Kesimpulan ......................................................................................................... 84

3.2 Saran .................................................................................................................... 84

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................... 85

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen SDM merupakan system yang terdiri dari banyak aktivitas
interdependen (sering terkait satu sama lain). Aktivitas ini tidak berlangsung menurut
isolasi : yang jelas setiap aktivitas mempengaruhi SDM lain. Misalnya keputusan buruk
menyangkut kebutuhan staffing bisa menyebabkan persoalan ketenagajerjaan,
penempatan, kepatuhan sosial, hubungan serikat buruh-manajemen, dan kompensasi.
Bila kativitas SDM dilibatkan secara keseluruhan, maka aktivitas tersebut membantu
system manajemen SDM perusahaan. Perusahaan dan orang merupakan system terbuka
karena mereka dipengaruhi oleh lingkungannya. Manajemen SDM juga merupakan
system terbuka yang dipengaruhi oleh lingkungan luar.

Kemajuan yang dicapai dalam beberapa bidang, baik ekonomi, budaya,

pengetahuan, pemdiddikan, hukum, politik maupun pembangunan sudah dapat
dipastikan akan menimbulkan berbagai rintangan serta kendala yang beraneka ragam,
dan semakin kompleksnya kehidupan dalam bermasyarakat dan bernegara. Dengan
adanya berbagai rintangan serta kendala ini maka manajemen sumber daya dirasakan
penting bagi suatu perusahaan, sehingga mampu menyelesailkan berbagai masalah yang
sedang dihadapi ataupun yang mungkin akan muncul di kemudian hari.

Dalam era globalisasi, isu yang paling banyak dikembangkan adalah isu
persaingan global. Artinya, isu utama era globalisasi adalah kebebasan berusaha yang
kemudian dipacu dengan persaingan bebas yang tidak ada lagi batasnya dalam suatu
wilayah atau negara tertentu. Kebebasan berusaha ini telah menjadi tuntunan dan
kebutuhan masyarakat dunia dari strata manapun mereka berada. Dengan demikian,
dalam era persaingan bebas ini peran pemerintah semakin berkurang terutama dalam
perekonomian dengan berbagai proteksi baik pada badan usaha milik swasta maupun
badan usaha milik negara. Persaingan global yang diawali pada abad millennium yang

1
 secara bertahap mulai dilaksanakan pada permulaan abad kedua puluh satu pada negara-
negara kawasan Asia Tenggara, Asia Pasifik sampai akhirnya dapat diberlakukan secara
internasional. Pelaksanaa era tanpa batas ini telah disepakati oleh para pemimpin negara
maju dan negara berkembang, termasuk Indonesia.

Dalam berbagai kegiatan setiap negara telah siap dan mulai melaksanakan serta
memperbaiki berbagai infrastruktur ekonomi yang diperlukan untuk dapat memperkuat
posisi negara dan pelaku ekonominya agar dapat bersaing di pasaran global. Salah satu
persoalan penting yang perlu diperbaiki adalah kualitas sumber daya manusia, baik secara
mikro yaitu perbaikan manajemen SDM dalam perusahaan yang terlibat dalam
persaingan global, serta secara makro yaitu perbaikan angkatan kerja dalam skala
nasional.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini sudah penulis paparkan dalam
beberapa poin yaitu :
- Jelaskan Strategi Apa yang Tepat untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam
Suatu Perusahaan ?
- Mengapa Motivasi Dianggap Sebagai Salah Satu Cara untuk Mengembangkan Sumber
Daya Manusia ?
- Apa yang dimaksud dengan Kebijakan dan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia ?

1.3 Tujuan
- Untuk mengetahui Strategi Apa yang Tepat untuk Pengembangan Sumber Daya
Manusia dalam Suatu Perusahaan.
- Untuk mengetahui Mengapa Motivasi Dianggap Sebagai Salah Satu Cara untuk
Mengembangkan Sumber Daya Manusia.
- Untuk mengetahui Apa yang dimaksud dengan Kebijakan dan Praktik Manajemen
Sumber Daya Manusia.

2
1.4 Manfaat
Dalam Makalah ini ada beberapa manfaat yang diharapkan dapat diperoleh yakni :
1. Bagi Dosen terkait, sebagai syarat atau tugas kelompok kami dalam mengikuti
mata kuliah “Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktik”.
2. Bagi Penulis, Sebagai salah satu acuan dan syarat dalam rangka penyelesaian
studi Strata 2 Program PascaSarjana Jurusan Ilmu Manajemen Universitas Halu
Oleo Kendari, Sekaligus menambah wawasan ilmu pengetahuan mengenai
Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktik.
3. Menjadi bahan masukan kepada berbagai pihak terkait Sumber Daya Manusia
Untuk Perusahaan.
4. Dapat dijadikan sebagai bahan masukan dan perbandingan bagi penulis lain yang
berkeinginan untuk melakukan penulisan– penulisan yang berkaitan dengan
Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan.

3
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
A. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari
manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan
dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran,
keuangan, maupun kepegawaian. Karena sumber daya manusia (SDM) dianggap semakin
penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan
hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang
disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah “Manajemen” mempunyai arti sebagai
kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber
daya manusia.
Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi
manajemen bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin
produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber
daya manusia) yang mengelola factor-faktor produksi lainnya, merupakan masukan
(input) yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Karyawan baru
yang belum mempunyai keterampilan dan keahlihan dilatih, sehingga menjadi karyawan
yang terampil dan ahli. Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan
motivasiu, dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengelolahan sumber daya manusia
inilah yang disebut manajemen SDM.
Makin besar suatu perusahaan, makin banyak karyawan yang bekerja di
dalamnya, sehingga besar kemungkinan timbulnya permasalahan di dalamnya, dan
permasalahan manusianya. Banyak permasalahan manusiawi ini tergantung pada
kemajemukan masyarakat di mana para karyawan itu berasal. Makinn maju suatu
masyarakat, makin banyak permasalahan. Main tinggi kesadaran karyawan akan hak-
haknya, makin banyak permasalahan yang muncul. Makin beragam nilai yang dianut para
karyawannya, makin banyak konflik yang berkembang.

4
 Penanganan semua persoalan tersebut sangat tergantung pada tingkat kesadaran
manajemen terhadap pentingnya sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan
perusahaan. Kita dapat melihat adanya perbedaan antar-perusahaan dalam penyediaan
waktu biaya, dan usaha dalam pengelolaan SDM.
Dalam perkembangan kita melihat bahwa sampai dengan akhir abad ke-20 hampir
semua Negara di dunia terlibat dengan isu ekonomi, teknologi dan keamanan, dan
sekaligus merupakan masalah yang dikembangkan di seluruh dunia. Memasuki abad ke-
21 atau yang dikenal juga dengan era globalisasi, sebagai era tanpa batas yang tercermin
dengan adanya kebebasan dalam berusaha, kebebasan dalam berpendapat, dan dalam
bersaing, praktis tidak ada lagi batas antarsatu Negara dengan Negara lain. Kebebasan
berusaha sudah menjadi tuntutan semua masyarakat di seluruh dunia. Keberadaan
manajemen SDM sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, mengurus,
dan menggunakan SDM sehingga dapat berfungsi secara produktif, efektif, dan efesien
untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dengan demikian, manajemen sebagai ilmu dan seni mengatur proses
pendayagunaan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efesien, efektif,
dan produktif merupakan hal yang paling penting untuk mencapai tujuan tertentu. Selain
itu manajemen juga mencapai suatu tujuan melalui kegiatan orang lain, artinya tujuan
dapat dicapai bila dilakukan oleh satu orang atau lebih. Dalam manajemen sumber daya
manusia, karyawan adalah kekayaan (asset) utama perusahaan, sehingga harus dipelihara
dengan baik. Manajemen SDM menggunakan pendekatan modern dan kajiannya secara
makro. Faktor yang menjadi perhatian dalam Manajemen SDM adalah manusianya itu
sendiri. Saat ini sangat disadari bahwa SDM merupakan masalah perusahaan yang paling
penting, karena dengan menyebabkan sumber daya yang lain dalam perusahaan dapat
berfungsi/dijalankan. Di samping itu, SDM dapat menciptakan efesiensi, efektivitas dan
produktivitas perusahaan. Melalui SDM yang efektif mengharuskan manajer atau
pimpinan dapat menemukan cara terbaik dalam mendayagunakan orang-orang yang ada
dalam lingkungan perusahaannya agar tujuan-tujuan yang diinginkan dapat tercapai.
Manajemen SDM merupakan system yang terdiri dari banyak aktivitas
interdependen (sering terkait satu sama lain). Aktivitas ini tidak berlangsung menurut
isolasi : yang jelas setiap aktivitas mempengaruhi SDM lain. Misalnya keputusan buruk

5
menyangkut kebutuhan staffing bisa menyebabkan persoalan ketenagajerjaan,
penempatan, kepatuhan sosial, hubungan serikat buruh-manajemen, dan kompensasi. Bila
kativitas SDM dilibatkan secara keseluruhan, maka aktivitas tersebut membantu system
manajemen SDM perusahaan. Perusahaan dan orang merupakan system terbuka karena
mereka dipengaruhi oleh lingkungannya. Manajemen SDM juga merupakan system
terbuka yang dipengaruhi oleh lingkungan luar.
Kemajuan yang dicapai dalam beberapa bidang, baik ekonomi, budaya,
pengetahuan, pemdiddikan, hukum, politik maupun pembangunan sudah dapat dipastikan
akan menimbulkan berbagai rintangan serta kendala yang beraneka ragam, dan semakin
kompleksnya kehidupan dalam bermasyarakat dan bernegara. Dengan adanya berbagai
rintangan serta kendala ini maka manajemen sumber daya dirasakan penting bagi suatu
perusahaan, sehingga mampu menyelesailkan berbagai masalah yang sedang dihadapi
ataupun yang mungkin akan muncul di kemudian hari.
Dalam era globalisasi, isu yang paling banyak dikembangkan adalah isu
persaingan global. Artinya, isu utama era globalisasi adalah kebebasan berusaha yang
kemudian dipacu dengan persaingan bebas yang tidak ada lagi batasnya dalam suatu
wilayah atau negara tertentu. Kebebasan berusaha ini telah menjadi tuntunan dan
kebutuhan masyarakat dunia dari strata manapun mereka berada. Dengan demikian,
dalam era persaingan bebas ini peran pemerintah semakin berkurang terutama dalam
perekonomian dengan berbagai proteksi baik pada badan usaha milik swasta maupun
badan usaha milik negara. Persaingan global yang diawali pada abad millennium yang
secara bertahap mulai dilaksanakan pada permulaan abad kedua puluh satu pada negara-
negara kawasan Asia Tenggara, Asia Pasifik sampai akhirnya dapat diberlakukan secara
internasional. Pelaksanaa era tanpa batas ini telah disepakati oleh para pemimpin negara
maju dan negara berkembang, termasuk Indonesia.
Dalam berbagai kegiatan setiap negara telah siap dan mulai melaksanakan serta
memperbaiki berbagai infrastruktur ekonomi yang diperlukan untuk dapat memperkuat
posisi negara dan pelaku ekonominya agar dapat bersaing di pasaran global. Salah satu
persoalan penting yang perlu diperbaiki adalah kualitas sumber daya manusia, baik secara
mikro yaitu perbaikan manajemen SDM dalam perusahaan yang terlibat dalam

6
persaingan global, serta secara makro yaitu perbaikan angkatan kerja dalam skala
nasional.
Alasan utama perbaikan kuliatas SDM dalam perusahaan terutama karena peran
strategis SDM sebagai pelaksana dari fungsi-fungsi perusahaan yaitu perencanaan,
manajemen staf, kepemimpinan, pengendalian, dan pengawasan serta sebagai pelaksana
operasional dan administrasi. Lebih jelasnya lagi, kegiatan SDM yang spesifik dari
masing-masing fungsi manajemen tersebut yaitu, perencanaan: menentukan tujuan dan
standar, menetapkan system dan prosedur, menetapkan rencana atau proyeksi untuk masa
depan; pengorganisasian: memberikan tugas khusus kepada setiap SDM, membangun
divisi/departemen, mendelegasikan wewenang pada SDM, menetapkan analisis pekerjaan
atau analisis jabatan, membangun komunikasi, mengkoordinasikan kerja antara atasan
dengan bawahan; Manajemen staf: menetapkan jenis atau tipe SDM yang menjadi
tanggung jawabnya, meningkatkan semangat kerja, memotivasi kerja karyawan;
pengendalian: menetapkan standar pencapaian hasil kerja, standar mutu, melakukan
review atas hasil kerja, melakukan tindakan perbaikan sesuai dengan kebutuhan;
pengawasan: melakukan audit system prosedur yang berlaku, sehingga tidak
menimbulkan risiko yang tidak baik bagi prusahaan di masa depan.
Berhasil atau gagalnya pelaksanaan fungsi-fungsi tersebut sangat bergantung pada
sejauh mana kulitas SDM-nya. Dengan demikian, betapa penting peran stategisnya
pengembangan dan peningkatan kualitas SDM dalam perusahaan yang terus berkembang
sejalan dengan tuntutan era globalisasi. SDM yang berkualitas akan sangat menentukan
maju mundurnya bisnis perusahaan di masa mendatang.
Mengingat pentingnya peran SDM dalam perusahaan agar tetap dapat “survive”
dalam iklim persaingan bebas tanpa batas, maka peran Manajemen SDM tidak lagi hanya
menjadi tanggung jawab para pegawai atau karyawan, akan tetapi merupakan tanggung
jawab pimpinan perusahaan. Pengelolaan manajemen SDM tentu saja harus dilaksanakan
oleh pimpinan yang professional. Dengan demikian, manajemen SDM dapat diartikan
sebagai pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu
(pegawi/karyawan). Oleh seorang pimpinan pengelolaan dan pendayaguanaan tersebut
dikembangkan secara maksimal di dalam dunia bisnis untuk mencapai tujuan perusahaan
dan pengembangan individu manusia yang ada dalam perusahaan itu secara terpadu.

7
Selain itu manajemen SDM juga memberikan penekanan pada kepentingan strategi dan
proses, manajemen SDM demi kelangsungan aktivitas perusahaan secara terus-menerrus.
Selain itu manajemen SDM juga adalah rangkaian strategis, proses dan aktivitas yang
didesain untuk menunjang tujuan perusahaan dengan cara mengintegrasikan kebutuhan
perusahaan dan individu SDM nya.
Manajemen SDM yang sebelumnya dikenal sebagai manajemen personalia, dan
perubahan nama ini menggambarkan perluasan peran manajemen personalia dan
peningkatan kesadaran bahwa SDM adalah kunci bagi suksesnya suatu perusahaan.
Seorang manajer SDM adalah kunci bagi suksesnya suatu perusahaan. Seorang manajer
SDM dalam kapasitasnya sebagai staf harus bekerja dama dengan line manager dalam
menangani berbagai masalah SDM. Para line manager berfungsi sebagai pemdorong,
memotivasi karyawan untuk bekerja produktif dan manajer SDM berfungsi menyediakan
tenaga kerja bagi divisi atau departemen yang dipimpin oleh line manager itu dengan
SDM yang sesuai dengan kebutuhan divisi/ departemen tersebut.
Daslam era globalisasi yang ditandai dengan derasnya arus informasi dan
cepatnya mobilitas manusia, modal, barang dan jasa, semakin terlihat pula sifat
ketergantungan dan sekaligus persaingan yang tajam antarbangsa. Dalam masalah
angkatan kerja, di era globalisasi ini akan terus berubah secara cepat dan dramatis.
Perubahan ini akan semakin terasa beragam manakala para perempuan, kelompok kerja
minoritas, para pekerja tua membanjiri angakatan kerja.
Era globalisasi yang dimulai pada abad ke-21, pada hakikatnya merupakan
tantangan bagi manajemen sumber daya manusia karena itu kewajiban bagi Manajemen
SDM untuk meningkatkan kualitas SDM secara menyeluruh. Kualitas SDM ini meliputi:
kualitas moral/spiritual, kualitas intelektual, dan kualitas fisik sehingga mampu
menghadapi tantangan masa depan.
Berbagai istilah yang digunakan untuk memperjelas pengertian manajemen
sumber daya manuisa (MSDM), antara lain :
 Manajemen Sumber Daya Manusia
 Manajemen Sumber Daya Insani
 Manajemen Personalia
 Manajemen Kepegawaian

8
 Manajemen Perburuhan
 Manajemen Tenaga Kerja
 Administrasi Personalia
 Administrasi Kepegawaian
 Hubungan Industrial
Manusia sebagai SDM keberadaannya sangat penting dalam perusahaan, karena
SDM menunjang perusahaan melalui karya, bakat, kreativitas, dorongannya dan peran
seperti yang dapat disaksikan dalam setiap perusahaan ataupun dalam organisasi, antara
lain yaitu :
 Sebagai Pengusaha;
 Sebagai Karyawan;
 Sebagai Manajer atau Pemimpin;
 Sebagai Komisaris, dan
 Sebagai Pemilik
Tanpa adanya unsur manusia dalam perusahaan, tidak mungkin perusahaan
tersebut dapat bergerak dan berjalan dan berjalan menuju yang diinginkan. Dengan
demikian, SDM adalah seseorang yang siap, dan mampu member sumbangan terhadap
usaha pencapaian tujuan organisasi. (the people who are ready;,willing able to
contribute to organizational goals). Selain itu, SDM juga merupakan salah satu unsur
masukan (input) yang bersama dengan unsur lainnya, seperti: modal, bahan, mesin, dan
metode/teknologi diubah melalui proses manajemen menjadi keluaran (output) berupa
barang dan atau jasa dalam usaha mencapai tujuan perusahaan.
SDM perlu dikelola secara baik professional agar dapat tercipta keseimbangan
antara kebutuhan SDM dengan tuntutan serta kemajuan bisnis perusahaan. Keseimbangan
tersebut merupakan kunci sukses utama bagi perusahaan agar dapat berkembang dan
tumbuh secara produktif dan wajar. Perkembangan bisnis perusahaan sangat tergantung
pada produktivitas tenaga kerja yang ada di perusahaaan.
Bila pengelolaan SDM dapat dilaksanakan secara profesional, diharapkan SDM
dapat bekerja secara produktif. Pengelolaan SDM secara professional ini harus dimulai
sejak perekrutan, seleksi, pengklasifikasian, penempatan sesuai sesuai dengan
kemampuan, penataran/pelatihan dan dan pengembangan kariernya. Dalam suatu

9
 perusahaan, masalah di atas merupakan mutlak perlu ada. Alangkah janggalnya jika
dalam perusahaan banyak sumber daya manusia yang sesungguhnya secara potensial
memiliki kemampuan tinggi, akan tetapi tidak memiliki kemampuan untuk berprestasi
dalam bekerja. Meskipun demikian, hal ini bisa saja terjadi, mungkin sebagai akibat
jabatan yang tidak sesuai, atau mungkin juga karena lingkungan kerja yang tidak
menunjang, sehingga dapat membuat seseorang kurang tenang dalam bekerja. Alangkah
ruginya suatu perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang berpotensi tinggi,
tetapi tidak mampu bekerja secara produktif. Dengan demikian, sudah dapat dipastikan
bahwa manusia merupakan faktor utama sebagai modal usaha yang perlu diperhatikan
oleh perusahaan.
Untuk menyelesaikan masalah-masalah yang berkaitan dengan sumber daya
manusia, dalam hal ini karyawan perusahaan perlu menempatkan berbagai tenaga ahli
antara lain dalam bidang manajemen, hukum, dan psikologi. Tenaga ahli tersebut
lazimnya ditempatkan di Departemen SDM, sehingga dengan adanya tenaga ahli yang
memadai di perusahaan, maka dapat diciptakan lingkungan kerja yang harmonis. Tenaga
ahli ini dapat membantu dalam penempatan SDM sesuai dengan keahlian dan
kemampuannya akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan, motivasi kerja SDM,
displin kerja, perusahaan mampu menetapkan gaji, upah serta kompensasi lainnya secara
adil sesuai dengan jabataan, keahlian, pendidikan dan tanggung jawab. Selanjutnya
prestasi kerja SDM tersebut dievaluasi secara kontinu, selanjutnya setiap SDM diberi
kesempatan untuk mengembangkan karier serta kemampuannya secara optimal. Dengan
demikian, produktivitas kerja perusahaan dapat tercapai dan akhirnya kinerja perusahaan
dapat ditingkatkan dari waktu ke waktu.

B. TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Dengan memahami fungsi manajemen, maka akan memudahkan pula untuk
memahami fungsi manajemen SDM yang selanjutnya akan memudahkan kita dalam
mengidentifikasikan tujuan manajemen SDM. Tujuannya ialah manfaat apa yang akan
kita peroleh dengan penerapan manajemen SDM dalam suatu peusahaan. Dimana tujua
Manajemen SDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam
perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggungjawab secara strategis, etis, dan

10
 sosial. Tujuan ini menuntun studi dan praktik manajemen SDM yang umumnya juga
dikenal sebagai manajamen personalia.
Studi manajemen menguraikan upaya-upaya yang terkait dengan SDM kalangan
manajer operasional dan memperlihatkan bagaimana professional personalia memberikan
andil atas upaya-upaya ini.
1. Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia
Kalangan manajer dan departemen SDM berusaha untuk mencapai tujuan mereka
dengan memenuhi sasaran-sasarannya. Sasaran SDM tidak perlu merefleksikan keinginan
manajemen tetapi juga harus menetralisir berbagai tantanngan dari organisasi, fungsi
SDM, masyarakat, dan orang-orang yang dipengaruhi.
a. Sasaran perusahaan
Sasaran ini untuk mengenali manajemen SDM dalam rangka memberikan kontribusi atas
efektivitas perusahaan.
b. Sasaran fungsional
Sasaran ini untuk mempertahankan konstribusi departemen SDM pada level yang cocok
bagi berbagai kebutuhan perusahaan.
c. Sasaran sosial
Sasaran ini untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai kebutuhan
dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negative atas tuntutan
tersebut terhadap perusahaan.
d. Sasaran pribadi karyawan
Yaitu untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka,
setidaknya sejauh tujuan-tujuan tersebut dapat meningkatkan konstribusi individu atas
perusahaan.
1. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
Untuk mencapai tujuan dan sasarannya, departemen SDM membantu para
pimpinan memperoleh, mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasi, dan
mempertahankan, jumlah dan jenis hak karyawan. Karena alas an ini para eksekutif
SDM memainkan peran yang semakin penting dalam memediasi perusahaan-perusahaan
local maupun global.

11
 a. Kunci Aktivitas SDM
Aktivitas SDM merupakan tindakan-tindakan yang diambil untuk memberikan dan
mempertahankan gugus kerja yang memadai bagi perusahaan.
b. Tanggung Jawab Atas Aktivitas SDM
Tanggung jawab atas aktivitas manajemen SDM berada dipundak masing-masing
manajer.

Berdasarkan uraian diatas maka tujuan akhir yang ingin dicapai manajemen SDM pada
dasarnya adalah :

 Peningkatan efesiensi
 Peningkatan efektivitas
 Peningkatan produktivitaas
 Rendahnya tingkat perpindahan pegawai
 Rendahnya tingkat absensi
 Tingginya kepuasan karyawan
 Tingginya kualitas pelayanan
 Rendahnya complain dari pelanggan
 Meningkatnya bisnis perusahaan
Untuk mencapai tujuan akhir tersebut secara bertahap perlu dicapai tujuan-tjuan
perantara yaitu diperolehnya :
a. SDM yang memenuhi syarat dan dapat menyesuaikan diri dengan perusahaan melalui :
 Perencanaan sumber daya manusia
 Rekrutmen
 Seleksi
 Induksi
b. SDM yang memenuhi syarat dengan keterampiran, keahlian dan pengetahuan yang sesuai
dengan perkembangan melalui :
 Pelatihan dan pengembangan
 Pengembangan karier

12
c. SDM yang memenuhi syarat bersedia bekerja sebaik mungkin melalui :
 Motivasi
 Penialian karya
 Pemberian “hadiah” dan “hukuman”
d. SDM yang memenuhi syarat yang berdedikasi terhadap perusahaan yang luas terhadap
pekerjaannya melalui :
 Kesejahteraan (kompensasi)
 Lingkungan kerja yang sehat dan aman
 Hubungan industrial yang baik

C. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Adapun fungsi-fungsi manajemen SDM, seperti halnya fungsi manajemen umum,
yaitu :
1. Fungsi Manajerial
 Perencanaan (planning)
 Pengorganisasian (organizing)
 Pengarahan (directing)
 Pengendalian (controlling)
2. Fungsi Operasional
 Pengadaan tenaga kerja (SDM)
 Pengembangan
 Kompensasi
 Pengintegrasian
 Pemeliharaan
 Pemutusan hubungan kerja

D. PENTINGNYA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sebagai ilmu dan seni untuk mencapai suatu tujuan melalui kegiatan
orang lain. Dapat dicapai apabila dilakukan oleh satu orang atau lebih. Peran manajemen
SDM dalam menjalankan aspek SDM, harus dikelola dengan baik sehingga kebijakan

13
 dan praktik dapat berjalan sesuai dengan yang diinginkan perusahaan, yang meliputi
kegiatan antara lain :
- Melakukan analisis jabatan (menetapkan karakteristik pekerjaan masing-masing
SDM)
- Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon pekerja
- Menyeleksi calon pekerja
- Memberikan pengenalan dan penempatan pada karyawan baru
- Menetapkan upah, gaji, dan cara memberikan kompensasi
- Memberikan insentif dan kesejahteraan
- Melakukan evaluasi kinerja
- Mengomunikasikan, memberikan penyuluhan, menegakkan disiplin kerja
- Memberikan pendidikan, pelatihan dan pengembangan
- Memberikan komitmen kerja
- Memberikan keselamatan kerja
- Memberikan jaminan kesehatan
- Menyelesaikan perselisihan peburuhan
- Menyelesaikan keluhan dan relationship karyawan

E. PENDEKATAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Adapun pendekatannya ialah :
- Pendekatan strategis. Manajemen SDM harus memberikan andil tas keberhasilan
strategis perusahaan.
- Pendekatan SDM. Manajemen SDM merupakan manajemen manusia.
- Pendekatan Manajemen. Manajemen SDM merupakan tanggungjawab setiap
manajer.
- Pendekatan Sistem. Manajemen SDM berlangsung di dalam system yang lebih
besar.
- Pendekatan Proaktif. Manajemen SDM bisa meningkatkan andilnya atas
karyawan dan organisasi dengan mengantisipasi berbagai masalah sebelum
kemunculnannya.

14
 F. KONSEP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Aspek SDM, negara-negara di dunia ini dapat digolongkan menjadi dua kelompok :
1. Negara-negara yang kekurangan SDM berkualitas sebagai akibat pertumbuhan
penduduk rendah, sedangkan tingkat kemajuan ekonomi cukup tinggi dan pesat
(negara industri)
2. Negara-negara yang masih terdapat kelebihan SDM yang berkualitas dibandingkan
dengan pertumbuhan perekonomian nasionalnya (negara yang sedang berkembang)

Selanjutnya dalam penerapannya, konsep manajemen SDM dilaksanakan melalui tahapan

sebagai berikut :

1. Penerapan Fungsi MSDM Secara Makro dan Mikro

Fungsi manajemen dalam arti makro adalah manajemen umum, seperti fungsi manajerial,
sedangkan dalam arti mikro adalah fungsi-fungsi manajemen SDM secara operasional.
2. Prinsip-prinsip Manajemen SDM
Dalam manajemen SDM selain fungsi operasional di dalam penerapannya harus pula
memperhatikan prinsip-prinsip manajemen SDM
Prinsip manajemen antara lain :
 Prinsip kemanusiaan
 Prinsip demokrasi
 Prinsip The Right Man Is The Right Place
 Prinsip Equal Pay For Equal Work
 Prinsip kesatuan kerja
 Prinsip kesatuan komando
 Prinsip efesiensi
 Prinsip efektivitas
 Prinsip produktivitas kerja
 Prinsip disiplin
 Prinsip wewenang dan tanggung jawab

15
G. PRAKTIK PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Kegiatan-kegiatan pengelolaan SDM yang secara langsung diberlakukan di
lingkungan pegawai negeri sispil (PNS) yang meliputi :
1. Program Umum
 Penyusunan formasi
 Pengadaan pegawai
 Pengangkatan pertama
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan
 Penyusunan daftar usulan kegiatan
 Pendidikan dan pelatihan
 Kenaikan gaji
 Kenaikan pangkat
 Tunjangan-tunjangan
 Mutasi jabatan
 Mutasi kerja
 Pemberian cuti
 Pemberian penghargaan
 Pembinaan kesejahteraan
 Tabungan asuransi pensiunan
 Pemberhentian
 Pension
2. Program Khusus
 Pembinaan tenaga kekaryaan
 Penyelesaian kasus perorangan
 Penggantian surat yang hilang
 Peninjauan masa kerja
 Penyelesaian masalah kepegawaian
 Pengurusan NIP atau kartu pegawai
 Pengurusan kartu istri atau kartu suami
 Pengurusan asuransi kesehatan

16
  Pengurusan tabungan asruransi pensiunan

H. PERKEMBANGAN MANAJEMEN SDM

Umumnya pada negara-negara yang sedang berkembang dengan laju
pertumbuhan pendududk masih tinggi dan jumlah penduduk cukup besar, SDM
melakukan pedekatan utama dengan berusaha menekan atau mengurangi laju
pertumbuhan penduduk. Di Indonesia pertumbuhan penduduk ditekan untuk mengurangi
jumlah pertambahan penduduk dengan program Keluarga Berencana (KB). Namun
manajemen SDM juga dengan cara penyebaran penduduk secara merata dari daerah padat
penduduk ke daerah yang jarang penduduknya melalui program transmigrasi.

I. MASALAH SDM
1. Masalah Eksternal
a. Keragaman budaya dan sikap
b. Keragaman melalui imigrasi dan migrasi
c. Keragaman dan professional
2. Masalah-masalah Ekonomi Global
3. Masalah-masalah Pemerintah
4. Masalah Organisasi
a. Serikat pekerja
b. Sistem informasi
c. Budaya perusahaan dan konflik
5. Masalah-masalah Profesional
a. Setifikasi
b. Kebutuhan-kebutuhan professional lain
c. Manajemen SDM dalam perspektif
6. Masalah SDM Internasional
a. Penanggulangan masalah SDM internasional
b. Masalah keragaman gugus kerja
c. Kesadaran budaya
d. Asumsi

17
 e. Struktur departemen
f. Hak tenaga kerja

J. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

1. Tantangan Eksternal
Dapat dikelmpokkan menjadi empat, yaitu
a. Sektor teknologi
b. Sektor ekonomi
c. Sektor sosio cultural
d. Sektor politik
e. Sektor internasional
2. Tantangan Internal
Tantangan internal ialah muncul karena adanya SDM yang mengejar pertumbuhan
penjualan, keuangan, service, produksi, dan lain-lain.

2.2 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Beberapa hal penting tentang perencanaan SDM, yaitu :
 Isu SDM adalah hal yang pemting dan mendasar dalam perusahaan secara
luas
 Perencanaan SDM sebagai proses mengenai pembuatan kebijakan baru
system, dan program yang menjamin pengolahan SDM di bawah kondisi yang
tidak pasti
 Peran staf professional mengal;ami perubahan dalam perencanaan SDM
 Peramalan kebutuhan SDM
 Manajemen jinerja melibatkan perencanaan dan pelaksanaan program
 Manajemen karier

Perencanaan sering kurang mendapat perhatian mengingatbsifat kegiatannya

sebagai penunjang kegiatan pokok. Padahal perencanaan sesungguhnya sangat
menentukan keberhasilan perusahaan yang bersangkutan.

18
 Selain itu perhatian terhadap perencanaan SDM akan memperluas dimensi fungsi
SDM dan turut melibatkan manajer dalam setiap persoalan tentang karyawan.
Perencanaan SDM sudah menjadi bagian dari fungsi manajemen sejak perkembangan
perusahaan pada indutrsi modern.

Perencanaan SDM tidak dapat dilihat sebagai suatu pekerjaan yang tiada arti,
Namun sasaran, strategi, dan lingkungan perusahaan sangat ditentukan oleh prioritas
manajemen dan keperluan SDM. Bagaimanapu ini juga sangat dipengaruhi oleh
perubahan sosial, ekonomi, teknologi dan yang terjadi diluar perusahaan.

Berikut ini faktor-faktor yang mempengeruhi perencanaan SDM :

1. Perubahan Demografi
a. Jumlah penduduk
b. Perluasan tenaga kerja
c. Tenaga kerja perempuan
d. Tingkat pengetahuan yang dimiliki tenaga kerja
2. Perubahan ekonomi
3. Perubahan teknologi
4. Kondisi peraturan dan perundang-undangan
5. Perubahan perilaku terhadap karier dan pekerjaan
a. Perebutan karier dan tuntutan pekerja perempuan
b. Pola mobilitas
c. Perubahan sikap kerja
d. Aspirasi karyawan

B. MANFAAT PERENCANAAN SDM

Manfaatnya antara lain :

1. Perusahaan dapat memanfaatkan SDM yang ada dalam perusahaan secara lebih baik.
a. Jumlah karyawan yang ada
b. Berbagai kualifikasinya
c. Masa kerja masing-masing karyawan

19
 d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki
e. Bakat yang masih perlu dikembangkan
f. Minat karyawan
2. Melalui perencanaan SDM yang matang, efektivitas kerja juga dapat lebih ditingkatkan
apabila SDM yang telah sesuai dengan kebudayaan perusahaan.
a. Penelitian dan pengalaman banyak orang
b. Selalu terjadi perubahan dalam proses produksi barang dan jasa
c. Bentuk, jenis, dan intesitas persaingan antara perusahaan
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memilki data tentang pengetahuan,
pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh SDM.
a. Perusahaan sebagai produsen yang menghasilkan produk dan jasa
b. Ragam produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan semakin banyak yang memerlukan
pengetahuan dan teknologi
c. Persaingan yang semakin ketat antar perusahaan yang menghasilkan produk barang
dan jasa sejenis
d. Banyak hasil penelitian menunjukkan bahwa produktivitas kerja SDM dapat
ditingkatkan melalui upaya peningkatan kepuasan kerja, motivasi kerja, dan pengetahuan
SDM
4. Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di masa depan.
a. Tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai dalam satu kurun waktu tertentu di
masa depan
b. Karyawan yang sudah bekerja di perusahaan yang dilihat dari jumlah, tugas dan
potensinya
c. Kebijakan yang dianut oleh perusahaan lateral entry points.
5. Salah satu segi manajemen SDM yang dirasakan semakin penting ialah penanganan
informasi ketenagakerjaan.
a. Jumlah SDM yang dimiliki
b. Status perkawinan dan jumlah tanggungan
c. Masa kerja
d. Pendidikan, pelatihan yang pernah diikuti dan keahlian khusus
e. Prestasi kerja yang pernah diraih

20
 f. Penghargaan yang dimilki
g. Pengalaman jabatan
h. Penghasilan
i. Jumlah keluarga
j. Kesehatan karyawan
k. Jabatan yang pernah dipangku
l. Tangga karier yang dinaiki
m. Keahlian dan keterampilan khusus yang dimiliki oleh karyawan
n. Informasi lainnya mengenai kekaryaan setiap karyawan
6. Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan
termasuk perencanaan SDM :
a. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dan segi jumlah, jenis,
kualifikasi dan lokasinya.
b. Jumlah pencari pekerjaan berserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang
profesi, tingkat upah atau gaji.
7. Rencana SDM merupakan dasar penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang
menangani SDM dalam perusahaan.
a. Tujuan jangka pendek, menengah atau jangka panjang perusahaan
b. Sasaran strategis yang hendak dicapai perusahaan pada periode tertentu di masa depan
c. Potensi SDM yang telah dimilki perusahaan
d. Data SDM yang mempunyai prospek untuk dikembangkan
e. Kebijakan perusahaan di bidang SDM, antara lain meliputi :
1. Rekrutmen
2.Seleksi
3. Penempatan
4. Kompensasi
5. Jaminan hari tua
6. Pemungutan hubungan kerja
7. Jaminan kesehatan
8. Pengisian jabatan kunci dalam perusahaan
8. Mengetahui pasar tenaga kerja.

21
 9. Acuan dalam menyusun program pengembangan SDM.

Dengan demikian, perencanaan SDM mutlak diperlukan, karena setiap perusahaan pasti
menghadapi masa depan yang memiliki unsur ketidakpastian serta keterbatasan sumber daya dan
SDM yang dimiliki. Selain itu melalui perencanaan SDM perusahaan dapat mengoptimalkan
SDM yang ada sebaik mungkin, sehingga efesiensi, efektivitas serta produktivitas perusahaan
dapat ditingkatkan demikian pula SDM nya.

Perlu pula diketahui bahwa tahap yang paling kritis dari perencanaan adalah penyusunan
program ialah :

1. Menghasilkan program alternative berdasarkan model SDM yang dapat digunakan

untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan
2. Mengevaluasi berbagai alternative yang dihasilkan
3. Memutuskan untuk melaksanakan seperangkat program yang terintegrasi berdasarkan
pencapaian tujuan SDM seefisien, seefektif dan seproduktif mungkin

C. TUJUAN PERENCANAAN SDM

 Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan
dalam perusahaan
 Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap
pekerjaan ada yang mengerjakannya
 Untuk menghindari terjadinya mis manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan
tugas

D. LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN SDM

1. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan
2. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan
3. Perencanaan untuk pengadaan dan seleksi atau pemberhentian sementara
4. Perencanaan untuk pengembangan

22
E. TANTANGAN SDM
1. Tantangan Eksternal
Yang dimaksud tantangan eksternal adalah berbagai hal yang pertumbuhan atau
perkembangan berada di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya.
a. Aspek peluang
b. Aspek ancaman
c. Aspek ekonomi
d. Aspek sosial
e. Aspek politik
f. Aspek deregulasi perundangan
g. Aspek teknologi
 Akurasinya lebih tinggi
 Efesien
 Efektif
 Produktif
 Tidak terikat dengan waktu
 Mampu bekerja cepat
 Penggunaan SDM sesuai kebutuhan
 Waktu kerja dapat diatur
 Tidak ada conflict of interest
 Tidak ada tuntutan
a. Aspek pesaing
1. Tantangan internal
Tantangan internal di sini adalah suatu kondisi ataupun rintangan/halangan yang
bersumber dari dalam perusahaan dan dalam jangkauan manajemen untuk mengatasinya.
b. Kekuatan
Kekuatan apa yang dimilki perusahaan sebagai salah satu modal dasar dalam mencapai
tujuan perusahaan

23
 c. Kelemahan
Upaya terencana apa yang akan dilakukan untuk mengatasi kelemahan, terutama yang
berdampak pada efesiensi, efektivitas, dan produktivitas kerja, sehingga tidak
mengganggu kelangsungan usaha perusahaan
d. Rencana kerja dan anggaran
Menyusun rencana kerja dan anggaran sebagai pedoman kerja ke depan, sehingga
perusahaan berjalan tanpa rencana yang jelas
e. Pengembangan usaha
Dalam upaya mengembangkan usaha atau menciptakan produk dan jasa baru akan
berpengaruh terhadap perencanaan SDM, sehingga ketika pengembangan usaha akan
dilakukan sesuai dengan kebutuhan
f. Pengembangan perusahaan
Tidak jauh beda dengan pengembangan usaha, maka dalam pengembangan perusahaan
dari skala perusahaan kecil meingkat menjadi perusahan menengah dan seterusnya
meningkat menjadi perusahaan yang beskala besar.
g. Rencana strategis
Untuk mendukung kebijakan strategis manajemen tersebut, baik untuk jangka pendek
maupun jangka panjang

F. PELAKSANAAN SDM
Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan perencanaan SDM yaitu
meliputi :
 Munculnya perencanaan SDM menunjukkan semakin meluasnya ,isi dan fungsi SDM
 Peran-peran staf baru purna waktu yang mulai ada pada beberapa perusahaan
1. Keuntungan fungsi staf
a. Penekanan yang baru
b. Peran staf
c. Tanggung jawab staf
d. Desentralisasi
e. Organisasi pada staf SDM

24
 f. Peran perencanaan SDM
2. Aktivitas perencanaan SDM
a. Merumuskan strategi SDM :
- mengusulkan sasaran dan tujuan perencanaan SDM
- mengusulkan pendekatan atau strategi
- mencari dukungan dan persetujuan atas strateginya
b. Mengatur hubungan dengan manajer
- membangun dan memelihara hubungan kerja yang
- membuat presentase resmi untuk memperoleh dukungan
- organisasi pekerjaan dan kegiatan anda
- bacalah konsep dan teori perencanaan SDM dari berbagai sumber
c. Mengatur fungsi perencanaan SDM
d. Mengumpulkan dan menganalisis data
e. Merancang dan menggunakan system peramalan
f. Mengatur perkembangan karier
g. Aktivitas-aktivitas lain :
- pengerahan karyawan/penetuan jabatan
- penilaian individual
- pengembangan organisasi
- kebijakan pribadi
- membimbing karyawan
h. Mengatasi rintanga untuk berubah
i. Proses konsultasi

G. TEKNIK-TEKNIK PERENCANAAN SDM

Teknik-teknik perencanaan SDM terbagi atas dua, yaitu secara nonilmiah dan
ilmiah.Teknik nonilmiah, diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman,
imajinasi dan perkiraan-perkiraan perencanaannya saja. Sedangkan teknik ilmiah diartikan
bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dan data, informasi dan
peramalan-peramalan dan perencanaan yang baik.

25
H. SISTEM PERENCANAAN SDM
System perencanaan SDM pada dasarnya meliputi prakiraan permintaan/kebutuhan dan
penawaran/penyediaan SDM. Estimasi permintaan SDM dapat dibagi dengan dua cara, yakni :
 Estimasi Suplai Internal
Hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tetapi juga mengaudit untuk
mengevaluasi kemampuan-kemampuan mereka.
 Estimasi Suplai Eksternal
Tidak setiap lowongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM.

I. MODEL PERENCANAAN SDM

Permasalahan dalam perencanaan SDM yang perlu diperhatikan, antara lain yaitu :
 Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang digunakan didalam perencanaan SDM
dan dimana diterapkan
 Bagaimana perencanaan/perkiraan pendekatan dan waktu kondisi

Perencanaan SDM merupakan satu bagian dari keseluruhan jaringan kegiatan MSDM yang
saling berhubungan sebagaimana dapat dilihat pada perencanaan SDM menggunakan informasi
dari berbagai sumber.

2.3 PERAN PERENCANAAN STRATEGI MSDM

Sumber daya manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu perusahaan apa pun
bentuk tujuan perusahaan. Perusahaan dibuat berdasarkan visi untuk kepentingan manusia dan
dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia
Perubahan zaman yang begitu cepat membuat peran perencanaan strategis menjadi begitu
penting, bahkan ini akan menjadi lebih sulit diformulasikan dalam pebelolaan suatu
perusahaan.
Saat ini manajemen strategi telah mendapat perhatian besar dan begitu penting. Strategi,
usaha disusun sebagai penuntun untuk membantu perusahaan agar mampu memikirkan dan
mengarahkan pada masalah-masalah yang menuntut perubahan dan memberikan kesempatan
untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut secara efektif.

26
A. PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGI MSDM
Pada situasi baru ini strategi manajemen SDM mempunyai peranan lebih penting
dan lebih sulit untuk dirumuskan. Strategi manajemen SDM perlu lebih ditingkatkan
perhatiannya sama halnya dengan memperhatikan masalah keuangan, pemasaran, strategi
pengelolaan informasi dan sebagainya.
Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan
SDM secara keseluruhan demi perubahan yang diharapkan oleh perusahaan. Strategi
SDM merupakan bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM
merupakan bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM
dikembangkan secara terpisah.
SDM dalam perusahaan merupakan faktor kunci bagi jalannya perusahaan pada
masa kini maupun pengembangan perusahaan pada masa depan yang merupakan salah
satu faktor operasi di samping mesin dan peralatan, serta bahan-bahan dan dana.

B. LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN STRATEGIS

 Mendefinisikan filosofi perusahaan sebagai langkah awal, dalam hal ini yang
menjadi pertanyaan adalah yang berhubungan dengan bentuk bisnis perusahaan
 Mengkaji kondisi lingkungan, dalam hal ini akan timbul pertanyaan : perubahan
ekonomi, teknologi, sosial, budaya dan politik.
 Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan
 Menentukan tujuan dan sasaran perusahaan, dalam ini akan timbul pertanyaan
penting lainnya: apa tujuan pemasaran

C. TINGKATAN PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis berhubungan dengan perspektif jangka panjang, dan secara
otomatis mengalir ke dalam perencanaan operasional perusahaan. Perencanaan
operasional memiliki program tertentu yang merencanakan jenis, jumlah SDM yang
dibutuhkan, struktur organisasi, rencana suksesi dan pengembangan SDM, di samping
rencana-rencana tertentu untuk menetapkan rencana strategis.

27
D. PENENTUAN ISU-ISU SDM
Berikut ini dikemukakan isu-isu SDM strategis yang akan dikaji sebagai berikut :
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi, menganalisis dan menyeleksi isu-isu
SDM yang ditunjukan melalui strategi SDM
 Isu-isu SDM yang tengah terjadi, yang diperoleh dari strategi bisnis dan dari
perubahan lingkungan yang diharapkan

Berikut beberapa strategi yang terdapat dalam perubahan bisnis adalah :

 Mempertahankan biaya rendah dan aliran uang yang kuat

 Memperbaiki kualitas produk dan pelayanan
 Menggunakan teknologi baru secara efektif
 Membangun kemampuan superior
 Memelihara komitmen pekerja

E. KONTEKS STRATEGIS MSDM

Hal ini berdampak pada pengadaan SDM atau penempatan SDM pada lokasi atau
unit yang membutuhkan. Pada dasarnya dalam proses perencanaan SDM terdiri dari tiga
sub proses, yaitu :
 Proses pembentukan data rekapitulasi untuk analisis dan simulasi untuk mendapatkan
gambaran kekuatan SDM yang ada saat ini, serta dari segi kapasitas SDM tersebut
 Proses pengadaan SDM atau rekrutmen yang diikuti oleh cara penilaian/kriteria lokasi
SDM atau dengan menggunakan data administrasi yanbg ada, dapat dianalisis informasi
kebutuhan atau relokasi seorang karyawan ke tempat yang lebih tepat.

Bowen menyebut adanya peran baru SDM guna mendukung kompensasi SDM
yang dituntut oleh perusahaan agar survival terhadap perubahan yang tentu saja ini
membutuhkan komitmen dan keterlibatan lebih tinggi dari SDM :

- Perubahan Lingkungan
Perubahan lingkungan bisnis meliputi aspek eksternal dan internal

28
 - Perubahan Peran SDM
Perubahan lingkungan bisnis akan membawa manajer untuk memperjelas ke
strategi bisnis yang akan mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana
visi dan misi SDM

F. PERUMUSAN STRATEGI MSDM Perumusan Strategi Manajemen :

- Perumusan Strategi SDM
- Rencana Kegiatan
- Penerapan

2.4 ANALISIS DAN RANCANG PEKERJAAN

A. ANALISIS PEKERJAAN
- Pengertian Analisis Pekerjaan
- Tujuan Analisis Pekerjaan
- Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
- Sistem Informasi Analisis Pekerjaan
- Langkah-langkah Dalam Analisis Pekerjaan
- Teknik Analisis Pekerjaan
- Deskripsi dan Spesifikasi Pekerjaan
- Aplikasi Analisis Pekerjaaan
- Metode Baru Analisis Pekerjaan
- Hubungan Analisis Pekerjaan dengan SDM
B. RANCANG PEKERJAAN Kerangka Rancang Pekerjaan: Inpu-input
 Faktor-faktor yang Mempengaruhi rancang Pekerjaan
 Peran SDM dalam Merancang Pekerjaan

29
 2.5 REKRUTMEN DAN SELEKSI
A. REKRUTMEN
Masalah-masalah penting yang perlu mendapat perhatian dalam rekrutmen :
1) Bagaimana mengidentifikasi strategi rekrutmen berdasarkan informasi dari
analisis pekerjaan dan perencanaan SDM ?
2) Bagaimana aturan dan cara rekrutmen pada sebuah perusahaan untuk
mengorganisasikan tujuan-tujuan tindakan yang ditetapkan ?
3) Membahas mengenai proses rekrutmen sebagai dasar penempatan.
4) Kaitan metode rekrutmen dengan jenis pekerjaan atau tugas yang berbeda.
5) Bagaimana aturan penempatan dalam perusahaan, kantor tenaga kerja dan
organisasi lain pencari tenaga kerja (rekrutmen) ?
6) Deskripsi aturan tentang aplikasi dalam rekrutmen dan seleksi.

Setelah suatu perusahaan mempunyai gambaran tentang hasil analisis pekerjaan dan
rancang pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan :

1. Tujuan Rekrutmen
Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang di mulai ketika sebuah perusahaan atau
organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon
karyawan yang diinginkan sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada. tujuan
rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi
kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber daya manusia, sehingga memungkinkan akan
terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik.
2. Prinsip-prinsip rekrutmen
1) Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang
diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai.
Untuk itu sebelumnya perlu di buat :
1. Analisis pekerjaan
2. Deskripsi pekerjaan,dan
3. Spesifikasi pekerjaan
2) Jumlah karyawan yang di perlukan harus sesuai dengan job yang tersedia untuk
mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan :

30
 1. Peramalan kebutuhan tenaga kerja,dan
2. Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force analysis)
3) Biaya yang diperlukan
4) Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.
5) Fleksibility
6) Pertimbangan-pertimbangan hukum

3. Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen

Rekrutmen dapat juga dengan strategi ( Mathis and Jackson: 2003 )

A. SELEKSI
Proses seleksi tersebut dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan
keputusan penerimaan. meskipun penerimaan akhir dilakukan oleh depertemen SDM
sebagai hasil dari evaluasi para pelamar mengenai kesesuaian mereka melalui
penggunaan prosedur-prosedur yang valid.
Dalam Perusahaan yang besar fungsi SDM diserahkan tanggung jawabnya pada
depertemen SDM. Dalam perusaahan yang lebih kecil manajer SDM menangani tugas-
tugas depertemen SDM.
1) Pengertian Seleksi
Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses
rekrutmen selesai dilaksanakan. proses pemilihan ini yang dinamakan dengan
seleksi. proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan
pelamar mana yang akan di terima. apabila dilaksanakan sesuai dengan prinsip-
prinsip manajemen SDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat
menghasilkan pilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan
kontribusi yang positip dan baik.
2) Proses dan Tahapan Seleksi
Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar
sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai
karyawan baru. dalam proses seleksi terutama untuk testing. ada dua konsep
penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, yaitu reliabilitas dan

31
 validitas. ada banyak sumber kesalahan dalam pengukuran pada waktu
wawancara misalnya karena terlalu membandingkan dengan kandidat lainnya
yang sangat superior, tekanan waktu atau terpesona pada kemampuan pelamar
menciptakan manajemen yang positif, tetapi pada akhirnya tidak sesuai dengan
kenyataan dalam pelaksanaan pekerjaan. yang di maksud dengan validitas adalah
skor yang diberikan pada waktu tes atau wawancara sesuai dengan kinerja
pekerjaan yang nyata.

Beberapa instrument yang dapat digunakan dalam seleksi yaitu :

a. Surat-surat rekomendasi
b. Tes Kemampuan (Tes Potensi Akademik = TPA )
c. Tes Kepribadian
d. Tes psikologi
e. Wawancara
f. Assessment center
g. Drug tes
h. Honesty tes
i. Handwriting analysis

3) Sistem Seleksi yang Efektif

Mempertahankan ataupun mengembangkan suatu sistem seleksi yang
menghasilkan karyawan produktif dan mencari peluang untuk meningkatkan cara
kerjanya sangat penting untuk keberhasilan perusahaan.
4) Faktor-faktor Penting diperhatikan dalam Seleksi.
Perusahaan semakin dituntut untuk mencapai semua sasaran yang diinginkan oleh
manajemen. Sementara itu, karyawan semakin sering berpindah perusahaan dan
karir, untuk mendapatkan predikat karyawan yang ideal dan dapat memenuhi
kebutuhan-kebutuhan ekonomi dan pribadinya, sehingga perusahaan
membutuhkan proses seleksi yang efektif agar dapat mengidentifikasi siapa yang
mampu dan mau melaksanakan suatu pekerjaan selama jangka waktu tertentu.

32
5) Jenis-jenis Seleksi
a) Seleksi Administrasi.
Yaitu seleksi berupa unsur-unsur yang dimiliki pelamar untuk menentukan
apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi
perusahaan, antara lain :
 Ijazah
 Riwayat hidup
 Domisili/keberadaan status yang bersangkutan
 Surat lamaran
 Sertifikat keahlian misalnya : Komputer
 Foto
 Copy Identitas ( KTP, Pasport, SIM, dan lain-lain )
 Pengalaman kerja
 Umur
 Jenis kelamin
 Status perkawinan
 Surat keterangan kesehatan dari dokter
 Akte kelahiran
b) Seleksi secara tertulis, terdiri dari.
 Tes kecerdasan ( Inteligensi test )
 Tes kepribadian ( Personal test )
 Tes bakat ( Aptitude test )
 Tes minat ( Interest test )
 Tes prestasi ( Achievement test )
c) Seleksi tidak tertulis terdiri dari :
 Wawancara
 Praktik
 Kesehatan/Medis

33
 6) Masalah-masalah yang ditemukan dalam seleksi
Untuk mencapai ketiga sasaran,yaitu keakuratan, keadilan dan keyakinan sangat
tergantung pada kemampuan pewawancara untuk mengatasi masalah-masalah
seleksi berikut ini:
 Banyak pewawancara mengabaikan informasi penting pewawancara
hanya fokus pada sebagian kecil informasi yang utama tentang
Keberhasilan pekerjaan,sehingga melalaikan sebagian informasi Lainnya.
Oleh karna itu, pewawancara kurang dapat mengembangkan pelamar
secara lengkap.
 Pewawancara terkadang mengabaikan motivasi dan kesesuaian dengan
kebutuhan perusahaan. kegagalan dalam menentukan motivasi dapat
berakibat pada kinerja karyawan yang buruk dan mungkin pula akan
terjadi pengunduran diri dini ketika sudah menjadi karyawan.
 Pertanyaan yang diajukan pewawancara tidak fokus pada pekerjaan dan
bahkan menyimpang terlalu jauh yang menyinggung masalah pribadi
pelamar.
 Pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara tumpang tindih, artinya
beberapa pewawancara mengajukan pertanyaan yang sama pada pelamar
yang sama. Hal ini berarti membuang waktu yang tidak berguna, karena
tidak ada koordinasi antarsesama pewawancara.
 Pewawancara tidak menyiapkan butir-butir pertanyaan yang akan diajukan
sebelum seleksi dilaksanakan, akibatnya setiap pelamar akan memperoleh
pertanyaan yang jauh berbeda sedangkan mereka akan ditempatkan pada
posisi yang sama setelah pelamar diterima.

C.PERANAN REKRUTMEN DAN SELEKSI.

Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fungsi MSDM yang mempunyai peranan

strategis dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi dan
spesifikasi. Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan seleksi harus didasarkan pada suatu

34
kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam fisik maupun dari segi kemampuan dan
Keterampilan. Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut secara wajar dan dikerjakan sesuai dengan
prinsip-prinsip manajemen yang baik, akan dapat mencegah suatu organisasi akan mengalami
surplus pegawai, kecuali karena adanya faktor-faktor ekseternal yang tidak dapat dikendalikan
oleh organisasi itu sendiri.

Dewasa ini dapat disaksikan surplus karyawan yang demikian banyak pada pegawai negeri
sipil Republik Indonesia, yang sesungguhnya hanya membutuhkan karyawan sekitar dua atau
tiga juta orang saja. Namun dalam kenyataannya jumlah Karyawan telah melampaui jumlah
empat juta orang sehingga menimbulkan surplus lebih dari satu juta.

2.6 PENGENALAN, PENEMPATAN DAN PEMBERHENTIAN

A. PENGENALAN
Pada saat proses seleksi karyawan baru telah dilaksanakan, para manajer dan
pengembangan SDM membantu para karyawan baru untuk memperoleh kesan yang
menyenangkan. Bantuan ini juga diberikan bagi karyawan lama yang dimutasikan ke
pekerjaan baru. Sebagaimana dijelaskan pada bab terdahulu perusahaan banyak yang
mencurahkan waktu dan sumber dayanya untuk merekrut karyawan.
Pada hari pertama, seorang pengusaha telah mempunyai investasi pada para
pekerjanya.Ada suatu pekerjaan, atau paling tidak potensial pekerjaan, yang harus
dikerjakan oleh si karyawan. Untuk dapat membantu karyawan baru memenuhi hal
tersebut, program orientasi memperkenalkan kepada para karyawan tersebut, antara lain :
peran dan tugas karyawan baru, organisasi perusahaan, kebijakan-kebijakan dan teman-
teman karyawan lainnya.

 Tujuan Pengenalan
- Memberikan rasa bangga menjadi anggota perusahaan yang berkualitas.
- Menciptakan kesadaran akan lingkup bisnis perusahaan dan pengaruhnya
terhadap perusahaan lainnya.
- Memberikan penekanan bahwa keuntungan kompetitif dan pengaruhnya
terhadap perusahaan lainnya.
- Mengurangi kekhawatiran berkaitan dengan pekerjaan baru

35
 - Membatu menjelaskan pengembangan kontribusi dari anggota tim.
- Menjelaskan standar mutu yang menjadi ukuran kinerja.
- Membangun tanggung jawab bagi pertumbuhan dan perkembangan pribadi
yang dibagi antara karyawan dengan manajemen.

Tujuan pengenalan pembelajaran di atas menggambarkan bahwa pendekatan

proaktif dalam menciptakan program pengenalan efektif.Program The Quality from the
start menggambarkan beberapa dimensi penting dalam program pengenalan. Pertama,
pengenalan haruslah melibatkan manajer dan karyawan baru tersebut.Kedua, pentingnya
meminta pendapat karyawan lama untuk isi program.Ketiga, dari sisi pandangan sistem,
survey tidak lanjut memberikan umpan balik bagi departemen yang dapat memperbaiki
program.Keempat, membuat modul yang dapat dipakai oleh karyawan lama yang
dimutasi.

 Program Pengenalan
Program pengenalan mempunyai dampak lain yang menarik, yaitu pada penerima
program baru tersebut telah mempelajari pekerjaannya dengan lebih cepat, sehingga lebih
banyak pekerja yang mahir menguasai pekerjaanya pada tingkat produktivitas yang telah
ditetapkan. hal ini lebih cepat dari pada yang telah dilakukan oleh para pekerja yang
mengikuti program pengenalan singkat. Hasil tersebut adalah diluar dugaan, karena para
pekerja sedang dengan program baru itu beristirahat sampai empat jam saja. Mereka
mungkin lebih merasa senang dan termotivasi untuk bertahan pada perusahaan tersebut,
dan hal inilah yang dapat mungkin menjelaskan mengapa mereka lebih cepat mahir
menguasai pekerjaan mereka dari pada program pengelanan aan, karena para pekerja
sedang dengan program baru itu beristirahat sampai empat jam saja. Mereka mungkin
lebih merasa senang dan termotivasi untuk bertahan pada perusahaan tersebut, dan hal
inilah yang dapat mungkin menjelaskan mengapa mereka lebih cepat mahir menguasai
pekerjaan mereka dari pada program pengenalan yang sangat singkat dan tidak
mendalam.

36
 Dengan demikian jelaslah bahwa program pengenalan adalah suatu cara
sosialisasi yang efektif karena program-program tersebut dapat dimanfaatkan oleh para
karyawan baru. Karena karyawan baru pasti berhasrat untuk diterima, mereka berusaha
untuk membiasakann diri dengan kebiasan-kebiasaan yang berlaku di perusahaan.
Isi Program Pengenalan dan Tanggung Jawab Pelaksanaan
Secara resmi program pengenalan berada di bawah tanggung jawab departemen
SDM dan para penyelia.Progam pengenalan ini dilaksanakan para karyawan baru karena
permasalahan dalam orientasi dapat digolongkan dalam dua kategori besar yaitu 1) topic
yang menarik perhatian pada pegawai baru, 2) permasalahan yang berkaitan dengan
pekerjaan khusus.

 Kesempatan dan Sulit

Bagian terlemah pada hamper semua program orientasi adalah pada level
penyelia. Walaupun departemen SDM telah menyusun program yang efektif dan
dilakukan oleh penyelia yang terlatih, tetap saja ada penyelia yang merasa tidak tampak
peting yang dapat dijelaskan kepada pendatang baru.Untuk mengatasi hal itu, departemen
SDM dapat menyusun daftar-daftar tentang hal-hal yang harus dijelaskan kepada
karyawan baru dengan berfokus pada perkenalan dan tugas-tugas pekerjaan.
Tambahan yang berguna bagi pengenalan ini dapat berupa penugasan kepada
seorang rekan sekerja yang berpengalaman untuk menunjukan tentang pekerjaan,
perkenalan dengan lingkungan kerja dan menjawab pertanyaan si karyawan baru.Sistem
ini disebut sistem rekan sekerja atau buddy system.Interaksi sosial ini diharapkan dapat
mempercepat proses sosialisasi si karyawan baru meskipun sistem ini hanya bersifat
tambahan.

 Manfaat program pengenalan

Walaupun hasil penelitian terhadap program pengenalan masih terbatas, tetap
terdapat beberapa manfaat.Manfaat yang dirasakan kebanyakan berkisar tentang
berkurangnya kecemasan karyawan.Dengan kecemasan yang berkurang para karyawan
dapat belajar lebih baik.Pengaburan masaloah oleh rekan sekerja atau kritikan dari
penyedia dapat di atasi karena karyawan yang dapat mengikuti masa pengenalan dengan

37
 baik membutuhkan perhatian lebih kecil dari penyelia dan rekan sekerja, kinerjanya lebih
baik dan lebih kecil kemungkinannya untuk kembali berhenti.

 Tindak Lanjut Pengenalan

Program pengenalan yang sukses diteruskan dengan tindak lanjut yang
dibutuhkan karyawan baru karena sering tidak dapat mengingat apa-apa yang
diinformaikan dalam masa pengenalan.Departemen SDM menanggulanginya dengan
rapat resmi atau daftar checklist sederhana untuk meminta karyawan memberikan kritik
tentang kelemahan program orientasi. Kelemahan-kelemahan tersebut mungkin berupa
topic tentang karyawan-karyawan mana yang memerlukan lebih banyak
informasi.Dampak checklist juga dapat membantu departemen SDM mengidentifikasi
bagian-bagian program pengelanan yang dianggap cukup baik.

 Implikasi Internasional
Ketika ada karyawan yang ditugaskan ke luar negeri, pengenalan menjadi lebih
penting dan rumit.Penggunaan program pengenalan secara tradisional, pengenalan
supervisor, sistem rekan, dan tindak lanjut telah dilakukan.Orientasi internasional juga
harus mencakup tindak lanjut tambahan.Sebelum karyawan tersebut tiba di Negara
tujuan, bantuan mungkin dibutuhkan seperti kebiasaan local, rumah tinggal, tempat
belanja dan sekolah.

B. PENEMPATAN
Para karyawan baru yang telah selesai menjalankan program orientasi harus
segera mendapatkan tempat pekerjaan yang sesuai dengan bakar dan keahlian yang
dimilikinya.Salah satu fungsi MSDM untuk mengurus hal ini adalah placement atau
penempatan karyawan.penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan
pada posisi tertentu. Hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama
yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan
karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi
yang lain.

38
 Promosi
Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dri satu pekerjaan ke
pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab atau level.
Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadian (reward system) atas usaha dan
prestasinya dimasa lampu, maka akan muncul dua permasalahan.
Pertama, yaitu ketika pembuat keputusan dapat membedakan antara karyawan
yang kuat dan yang lebih secara objektif. Kalau sistem merit ini digunakan, keputusan
seharusnya mencerminkan kinerja secara individu karyawan, tidak didasarkan pada
pemilihan yang menyimpang. Kedua, ini adalah peter principle atau prinsip peter, yang
menyatakan bahwa secara hierarki manusia cenderung untuk terus meningkat tingkat
kompetensinya.

 Transfer dan Demosi

Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan karyawan lainnya
yang ada pada perusahaan. Tranfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari
suatu bidang ke tugas bidang lainnya yang tingkatkannya hampir sama baiknya tingkat
gaji, tanggung jawab, maupun dari satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah
tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.

 Job Posting Programs

Job Posting Programs memberikan informasi kepada karyawan tentang pembukaan
lowongan kerja dan persyaratannya.Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut
mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk melamarnya.
Tujuan program Job Posting ini adalah untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang
mencari promosi dan transfer serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan
internal.

 Beberapa masalah dalam Penempatan

Terdapat tiga hal yang mendasari keputusan bagi SDM, yaitu efektivitas, tuntutan
hukum, dan prevensi PHK.

39
C. PEMBERHENTIAN
 Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)
Meninggalkan pekerjaan sementara atau disebut juga dengan cuti, karena
karyawan terkadang membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja.alasannya
mungkin karena kesehatan, masalah keluarga, pendidikan, rekreasi dan lain-lain. Ketika
seorang karyawan melahirkan, merawat pasangan, anak atau orang tua yang sakit,
ataupun menderita penyakit parah, yang menyebabkan tidak mampu bekerja, karyawan
mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai dengan peraturan yang berlaku.

 Pengurangan
Pengurangan atau Attrisi adalah pengurangan normal karena pengunduran diri,
pensiun atau kematian.Pengunduran diri ini dilakukan dari pihak pekerja sendiri, bukan
dari perusahaan.Alasan utama attrisiini adalah pengunduran diri yang bersifat
sukarela.Walaupun attrisi merupakan cara lambat untuk mengurangi tenaga kerja, cara
ini paling sedikit menimbulkan masalah. Dalam kondisi ini bagi departemen SDM
memungkinkan perusahaan untuk lebih bergantung pada attrisi dari pada layoff.

 Penduran Diri Sementara

Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri yang
ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis. Separasi ini
bisa berjalan beberapa minggu kalau tujuannya hanya menyesuaikan level inventori atau
pabrik memasang peralatan baru.

 Pemecatan (Pemberhentian/Pemutusan Hubungan Kerja)

Sudah tentu, karyawan mungkin diberhentikan melalui pemutusan hubungan
kerja.Istilah terminasi sangat luas cakupannya dan menyangkut pemberhentian bersifat
tetap oleh perusahaan karena suatu alasan.
Pesangon atau severancy money adalah uang yang dibayarkan kepada karyawan
yang diberhentikan secara permanen.

40
2.7 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
A. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk
memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku
dalam waktu yang relative singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada
praktik dari pada teori. Sementara itu keterampilan adalah meliputi pengertian
physical skill, intellectual skill, social skill, managerial skill dan lain-lain.
Pelatihan sangat penting bagi karyawan baru maupun karyawan yang sudah
lama.Pelatihan, secara singkat didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk
meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja dimasa mendatang.
B. SASARAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang
jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan
tersebut.Demikian pula dengan program pelatihan.Hasil yang ingin dicapai
hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah sasaran yang ditentukan.
C. MANFAAT PELATIHAN
 Manfaat Untuk Karyawan
Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang
lebih efektif
 Melalui pelatihan dan pengembangan, variable pengenalan, pencapaian
prestasi,pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan
dilaksanakan.
 Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri
 Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi dan konflik.
 Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan komunikasi dan sikap
 Memenuhi kepuasan kerja dan pengakuan.
 Manfaat untuk perusahaan
 Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif
terhadap orientasi profit;
 Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan.

41
  Memperbaiki moral SDM;
 Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan;
 Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik.
 Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksanaan kebijakan
 Meningkatkan komunikasi antargrup dan individual
 Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau
promosi
 Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif
 Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional
 Meningkatkan keterampilan interpersonal
 Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi
 Meningkatkan kualitas moral;
 Membangun konektivitas dalam kelompok;
 Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi
 Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup.

D. KEBUTUHAN PELATIHAN
Pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang benar. Pada
dasarnya kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan pengetahuan,
meningkatkan keterampilan atau sikap dengan masing-masing kadar yang bervariasi.
Kebutuhan dapat digolongkan menjadi :
- Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang
- Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya
- Untuk memenuhi perubahan.

E. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN

Dalam praktik kita sering mendengar ada sementara orang yang tidak mampu
menyelesaikan pekerjaannya dengan hasil baik. Tentu nantinya akan menimbiulkan
masalah, jika prestasi kerjanya saling berkaitan dengan unit kerja lainnya. Idealnya
setiap penempatan seseorang pada posisi apa pun dalam suatu perusahaan harus ada
kesesuaian antara kemampuan dan tuntutan jabatannya/pekerjaannya.
42
F. LANGKAH-LANGKAH PELATIAHAN DAN PENGEMBANGAN
Agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan
mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang harus dilakukan sebagai
berikut :

G. FAKTOR-FAKTOR YANG BERPERAN DALAM PELATIHAN DAN

PENGEMBANGAN
Dalam melaksanakan pelatihan ini ada beberapa faktor yang berperan yaitu
instruktur, peserta, materi, metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang
menunjang.Dalam menentukan teknik-teknik pelatihan dan pengembangan, tumbul
masalah mengenai trade off.Oleh karena itu, tidak ada teknik tunggal yang
terbaik.Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam
pelatihan dan pengembangan :

43
 Cost effectiveness
- Materi program yang dibutuhkan
- Prinsip-prinsip pembelajaran
- Ketepatan dan kesesuaian fasilitas
- Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan
- Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan
H. METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Metode yang dipilih hendak disesuaikan dengan jenis pelatihan yang akan
dilaksanakan dapat dikembangkan oleh suatu perusahaan. Terlihat beberapa teknik
pelatihan akan menjadikan prinsip belajar tertentu menjadi lebih efektif. Bahkan
beberapa pendekatan yang menggunakan sedikit prinsip belajar, seperti ceramah,
adalah alat berhaga karena dapat memenuhi keperluan untuk tukar menukar keahlian
atau pengalaman.

I. EVALUASI PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Untuk memverifikasi keberhasilan suatu program, para manajer SDM meminta
agar kegiatan pelatihan dan pengembangan dievaluasi secara sistematis, termasuk
pengelola/pelaksana pendidikan dan pelatihan dari suatu perusahaan.lemahnya
evaluasi mungkin menjadi permasalahan yang serius dalam suatu kegiatan pelatihan
dan pengembangan. Kriteria efektif yang digunakan untuk mengevaluasi kegiatan
pelatihan adalah yang berfoku pada outcoume nya.Para pengelola dan instruktur perlu
memperhatikan hal berikut ini :
1. Reaksi dari pada peserta pelatihan terhadap proses da nisi kegiatan pelatihan.
2. Pengetahuan atau proses belajar yang diperoleh melalui pengalaman
pelatihan.
3. Perubahan perilaku yang disebabkan karena kegiatan pelatihan.
4. Hasil atau perbaikan yang disebabkan karena kegiatan pelatihan.

44
J. PENGEMBANGAN SDM
 Keusangan Karyawan
Keusangan terjadi ketika seorang karyawan tidak lagi memiliki
pengetahuan atau kemampuan yang diperlukan untuk bekerja secara baik.Dalam
bidang-bidang tertentu mengalami perubahan sangat cepat, dan kemajuan
teknologi yang tinggi seperti dibidang engineering dan kesehatan, maka
keusangan dapat terjadi secara cepat.
 Diversifikasi Tenaga Kerja Domestik dan Internasional
Trend dan persaingan bisnis global dan diversifikasi tenaga kerja juga
merupakan tantangan bagi pengembangan SDM.Disni pengembangan SDM
secara proaktif memperluas programnya untuk memasukkan pelatihan yang
berbeda-beda.Perhatian utama disini dicurahkan dengan teknik yang lebih sedikit,
seperti role playing atau behavior modeling.
 Perubahan Teknologi
Perubahan yang serba cepat dalam bidang teknologi mensyaratkan
perusahaan yang berbasis teknik untuk selalu melakukan pengembangan terus-
menerus. Dua puluh lima tahun yang lalu IMB menguasai bisnis computer dan
peralatan kantor, sedangkan AT dan T ketika itu berada dalam bisnis telepon.
 Pengembngan EEO dan Tindakan Tegas (Affirmative Action)
Peraturan perundang-undangan hak-hak sipil melarang diskriminasi,
kondisi atau hak istimewa dalam pekerjaan.Hasilnya adalah bahwa kegiatan
dalam pelatihan dan pengembangan harus dilaksanakan tanpa melanggar
kelompok-kelompok yang dilindungi.Ketika dilaksanakan dalam rangka
persyaratan pekerjaan atau promosi.Program pelatihan dan pengembangan itu
sendiri dapat menjadi diskriminasi bila ternyata tidak berhubungan dengan
keberhasilan kerja.
 Turnover-nya Pekerja
Turnover, keinginan pekerja untuk berhenti dari perusahaan karena pindah
ke lain perusahaan, menciptakan tantangan bagi pengembangan SDM. Karena
tidak dapat diprediksi, aktivitas pengembangan harus mempersiapkan
pencegahannya.

45
2.8 PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER
A. PENGERTIAN PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
Hampir semua orang bertanya tentang siklus hidup pekerjaan seseorang, dan
ternyata jawabannya tidak membantu mengidentifikasi berbagai tindakan yang
dibutuhkan untuk mengembangkan karir orang tersebut.Karier terdiri dari semua
pekerjaan yang ada selama seseorang bekerja atau dapat pula dikatakan bahwa karier
adalah seluruh jabatan yang bisa diduduki seseorang dalam kehidupan kerjanya.

Konsep-konsep dasar perencanaan karier yaitu :

 Karier merupakan seluruh posisi kerja yang dijabat selama siklus kehidupan
pekerjaan seseorang.
 Jenjang karier merupakan model posisi pekerjaan berurutan yang membentuk karier
seseorang.
 Tujuan karier merupakan posisi mendatang yang diupayakan pencapaiannya oleh
seseorang sebagai bagian kariernya. Tujuan-tujuan ini berperan sebagai benchmark
sepanjang jenjang karier seseorang.
 Perencanaan karier merupakan proses dimana kita menyeleksi tujuan karier dan
jenjang karier menuju tujuan-tujuan tersebut.
 Pengembangan karier merupakan terdiri dari peningkatan pribadi yang dilakukan
seseorang dalam mencapai rencana karier pribadinya.

B. TUJUAN DAN MANFAAT PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

Sepanjang sejarah peranan departemen SDM sangat terbatas, sejalan dengan
terbatasnya SDM yang dimiliki serta masih adanya anggap bahwa perencanaan karier
dipandang sebagai persoalan individu. Padahal perencanaan karier merupakan cara untuk
memenuhi kebutuhan internal karyawan.
 Perencanaan karier
Kebutuhan dan kesempatan karyawan dan perusahaan dapat disesuaikan dengan
berbagai cara. Pendekatan yang paling sering digunakan adalah konseling karier oleh
karyawan dengan penyelia.Pendekatan ini umumnya lebih kepada pendekatan

46
 informal.Sedangkan pendekatan formal jarang digunakan, seperti workshop, seminar,
dan pusat-pusat pengembangan diri.
Pelaksanaan perencanaan karier disuatu perusahaan meliputi kesesuaian antara
keinginan karier karyawan dengan kesempatan yang tersedia di dalam
perusahaan.Pola karier adalah bagian yang berkesinambungan dari pekerjaan khusus
yang terkait dengan kesempatan tersebut.
 Tujuan dan Manfaat Perencanaan Karier
Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern (aligns strategy and
internal staffing).
- Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan (develops promotable
employees).
- Memudahkan penempatan ke luar negeri
- Membantu didalam keanekaragaman tenaga kerja
- Membantu didalam keanekaragaman tenaga kerja
- Menyaring potensi karyawan
- Meneruskan pertumbuhan pribadi
- Mengurangi penimbunan
- Memuaskan kebutuhan karyawan
- Membantu perencanaan tindakan secara afirmatif
 Pola Karier
Hasil dari perencanaan karier adalah penempatan SDM pada bidang tugas yang
merupakan bagian awal dari rangkaian suatu pekerjaan.Dari perspektif perusahaan,
pola karier merupakan perencanaan yang penting dibidang SDM.Pola karier
didefinisikan sebagai bagian dari pekerjaan yang membentuk karier individu.Pola
karier tradisional memfokuskan pada mobilitas/pergerakan ke atas dari suatu
pekerjaan tunggal atau area fungsional.Pola ini mendasarkan pada pengalaman kerja
dan preferensi individual.
 Pengembangan Karier
Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang
dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan. Tujuan dari seluruh program
pengembangan karier adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan

47
 karyawan dengan kesempatan karier yang tersedia di perusahaan saat ini dan dimasa
mendatang.karena itu usaha pengembangan sistem pengembangan karier yang
dirancang secara baik akan dapat membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan
karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan
perusahaan.

C. TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDU

Penelitian mengenai tahapan-tahapan karier menyimpulkan bahwa kebutuhan dan
ekspektasi individu berubah melalui tahapan-tahapan.
Fase awal pembentukan penekanan pada perhatian untuk memperoleh jaminan
terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan.Selanjutnya adalah fase
lanjutan, dimana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai berkurang, namun lebih
menitikberatkan pada pencapaian, harga diri dan kebebasan.Fase selanjutnya adalah fase
mempertahankan, pada fase ini individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau
manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan dimasa lalu.Individu telah merasa
terpuaskan, baik secara psikologis maupun finansial.Setelah fase mempertahankan
dilewati, individu kemudian memasuki fase pensiun. Pada fase pensiun ini individu telah
menyelesaikan satu karier, dan dia akan berpindah ke karier yang lain, dan individu
memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak
dapat dia lakukan.

D. PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER

 Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM
Program pengembangan karier telah menjadi aktivitas yang penting dalam bisnis
dan industri.Pengembangan karier sekarang diakui sebagai strategi dari departemen
SDM.Selain itu pelatihan, pengembangan administrasi, dan konsultasi organisasi.Tujuan
mendasar dari program ini adalah untuk membantu karyawan menganalisis kemampuan
dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan
kebutuhan perusahaan.
Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan SDM adalah cukup
jelas.Pengembangan karier menyediakan bakat dan kemampuan, sementara perencanaan

48
 SDM memproyeksikan kebutuhan perusahaan terhadap bakat dan kemampuan.Walaupun
perusahaan telah membuat suatu program pengembangan karier dan perencanaan SDM,
namun perusahaan menemui kesulitan mengintegrasikan keduanya.
 Hubungan antara Perencanaan dan Pengembangan Karier
Tanpa umpan balik sangat sulit bagi karyawan untuk mengetahui
prestasi/kekurangan atas pekerjaan yang telah dilakukannya. Umpan balik memiliki
tiga tujuan utama yaitu :
- Untuk meyakinkan karywan bahwa mereka masih berharga dan akan
dipertimbangkan untuk promosi dimasa yang akan datang apabila mereka
memenuhi kualifikasi.
- Untuk menjelaskan mengapa karyawan tidak terpilih untuk menduduki
jabatan tertentu.
- Untuk mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya mereka lakukan
dalam rangka pengembangan karier.
 Kebutuhan Pekerja
Dalam bekerja, disamping untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, karyawan juga
membutuhkan :
- Persamaan perlakuan untuk karier
- Pengawasan
- Kesadaran terhadap kesempatan
- Minat karyawan
- Kepuasan karier

E. PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

KARIER
Dalam rangka menganalisis perencanaan dan pengembangan karier, pendekatan
umum yang sering digunakan adalah pendekatan diagnostic. Pada pendekatan diagnostic,
perencanaan dan pengembangan karier dipengaruhi oleh dua faktor penting yaitu :
 Pengaruh lingkungan eksternal
 Pengaruh lingkungan internal

49
F. KARIER TANPA BATAS
Karier tanpa batas memerlukan suatu kompetensi yang berbeda. Kompetensi yang
diperlukan untuk karier tanpa batas adalah :
- Knowledge based technical speciality
- Cross functional dan international experiment
- Collaborate leadership
- Self management Skill
- Personal traits

2.9 SDM BERBASIS KOMPENSASI DAN PROFESIONAL

Seiring dengan persaingan yang semakin tajam karena perubahan teknologi yang
cepat dan lingkungan yang begitu drastic pada setiap aspek kehidupan manusia, setiap
organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi agar dapat
memberikan pelayanan yang prima dan bernilai.Dengan kata lain organisasi tidak hanya
mampu memberikan pelayanan yang memuaskan, tetapi juga berorientasi pada nilai
sehingga organiasi tidak semata-mata mengejar pencapaian produktivitas kerja yang
tinggi, tetapi lebih pada kinerja dalam proses pencapaiannya.

A. MENILAI MELALUI ORANG LAIN

Organisasi diseluruh dunia saat ini menggunakan SDM memperoleh akses dan
mengembangkan keterampilan yang mereka perlukan untuk sukses.Praktik-praktik ini
sangat penting jika para pemilik perusahaan ingin menguak bakat yang sesungguhnya
yang dimiliki oleh para karyawan.
 Tipe praktek yang menjadi focus perhatian disini adalah :
Mengidentifikasi keterampilan yang tepat yang dibutuhkan untuk meraih sukses
di lingkungan dewasa ini :
- Menyeleksi pengunjuk kerja yang terbaik dan orang dengan potensi yang
sangat besar;
- Merencanakan untuk memenuhi kebutuhan individual dan organisasi;
- Menilai kinerja dan pemerolehan keterampilan;
- Membayar untuk keterampilan;

50
 - Membangun lingkungan kerja yang terbaik dan unjuk kerja kolektif.
- Mengolah motivasi untuk peningkatan kinerja

B. MANAJEMEN SDM TERPADU

Perlunya strategi manajemen SDM yang terpadu memperlihatkan bagaimana
strategi manajemen SDM terpadu dapat tercapai. Organisasi yang sukses dimasa
mendatang akan memiliki bentuk baru yang meminta sikap baru dari para manajer dan
karyawan. Disini diperlihatkan bagaimana kompetensi dapat diidentifikasi, diukur, dan
dikembangkan menjadi blok bangunan organisasi dimasa yang akan datang. Serta
mengemukakan sejarah dan definisi kompetensi bagaimana kompetensi itu digunakan
disemua bagian manajemen SDM.

C. MEMBANGUN MODEL KOMPETENSI

Seperti telah dikemukakan bahwa sebelumnya, konsep kompetensi dasar pertama
kali diperkenalkan oleh David McClelland pada tahun 1973.Beliau kemudian mendirikan
sekaligus menjadi presiden pada McBer Company, sebuah lembaga yang hingga kini
mendedikasikan diri pada penelitian dan pengembangan kompetensi.
Kompetensi merupakan faktor kunci penentu bagi seseorang dalam menghasilkan
kinerja yang sangat baik.Dala situasi kolektif, kompetensi merupakan faktor kunci
penentu keberhasilan sebuah organisasi.

D. MENGUKUR KOMPETENSI
Setelah berhasil membuat model kompetensi, mengidentifikasi kompetensi-
kompetensi apa saja yang dibutuhkan pada semua pekerjaan dalam organisasi maupun
kompetensi-kompetensi pada pekerjaan-pekerjaan tertentu, tahap terpenting berikutnya
adalah mengidentifikasi dengan akurat tingkat kompetensi yang dimiliki oleh para
karyawan.

E. PEMBUATAN PROFILE KOMPETENSI

51
 Kompetensi harus mereflesikan perilaku yang diperlukan untuk keberhasilan
organisasi dimasa yang mendatang menunjukan suatu proses dimana para konsultan
menggunakan kompetensi mereka untuk membantu perusahaan menerjemahkan antara
tantangan strategic dan perilaku yang dibutuhkan dan kompetensi karyawan.

F. MODEL KOMPETENSI DAN PENDEKATAN TERPADU

Sub bab ini terlihat secara lebih mengenai pengonstruksian strategi manajemen
SDM yang terpadu dan pembahasan ini.

G. STANDAR KOMPETENSI
Dari sisi bahasa, standar kompetensi terbentuk atas kata standard dan
kompetensi.Standar diartikan sebagai “ukuran” yang disepakati, sedangkan kompetensi
didefinisikan sebagai kemampuan seseorang yang dapat terobservasi yang mencakup atas
pengetahuan, keterampilan, dan sikap dalam menyelesaikan suatu pekerjaan atau tugas
sesuai dengan standar performen yang diterapkan.

H. PERENCANAAN KERIER DAN SUKSESI

Dalam sub bab ini akan dibahas mengenai perencanaan SDM untuk jangka
panjang, baik untuk bidang karier di dalam organisasi maupun pekerjaan pada posisi
puncak. Perencanaan sumber daya manusia ini sangat penting.Karena akan melihat
harapan karyawan yang berubah dan bagaimana sistem perencanaan SDM menyesuaikan
dengan tujuan organisasikan dan kebutuhan orang-orang. Cara yang terbaik
menyesuaikan dengan pekerjaan adalah melalui metode kompetensi.

I. PENERIMAAN DAN SELEKSI BERDASARKAN KOMPETENSI

Tujuan ini dapat dicapai dengan adanya rancangan dan pelaksanaan sistem seleksi
penerimaan yang berdasarkan kompetensi.Dengan meneliti kembali kompetensi yang
diperlukan untuk kinerja yang berhasil.sistem berdasarkan kompetensi menjamin bahwa
ciri-ciri yang dicari selama proses seleksi adalah orang yang memungkinkan orang yang
baru bekerja berhasil dalam bekerja.

52
J. ANALISIS POTENSIAL DALAM PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Pada umumnya tiap perusahaan membuat seperangkat keputusan mengenai
manajer mereka.Untuk membuat keputusan yang sehat, perusahaan perlu menilai manajer
mereka dengan memuji kinerja mereka dan menilai potensi ke depan mereka.

K. KINERJA MANAJEMEN MENUJU KEMANA ?

Manajemen kinerja merupakan istilah yang sangat luas digunakan saat ini.Namun,
tidak ada suatu definisipun yang mutlak disetujui.Definisi yang sering digunakan adalah :
sebuah proses atau seperangkat proses mengenai apa yang ingin dicapai dan sebagaimana
mencapainya, dan mengatur manusia dengan sedemikian rupa hingga tujuan yang ingin
dicapai menjadi lebih terbuka.

L. MEMBAYAR UNTUK KOMPETEN, APA ARTINYA ?

Kompeten dalam beberapa pekerjaan adalah kinerja; kecuali kita mendasarkan
peraturan dan sistem pembayaran dari kemampuan pegawaiu, bisnis kita tidak akan
sukses.

M. MENGELOLA MOTIVASI UNTUK MENGUBAH KINERJA

Sebagaimana gaya manajerial berubah, organisasi perlu melihat dengan telitiu
untuk memotivasi seluruh pekerjannya. Pada sub ini menguji sebuah proses untuk
mengubah kinerja para manajer yang diberangkai baik untuk organisasi maupun untuk
individu.
Pertama kita melihat permintaan yang bermasalah yang dihadapi oleh manajer
sekarag-sekarang ini dan sumber daya manusia tertentu maupun spesialis pelatihan.
Bagaimana mereka dapat memperkenalkan sistem kontroversial dalam mengukur tingkah
laku manajerial langkah pertama dari setiap program perubahan dalam apa yang mungkin
menjadi lingkungan yang dinyatakan bermusuhan.

N. SDM OPERASIONAL
Keberhasilan organisasi atau perusahaan dalam menciptakan atau melahirkan
SDM yang berbasis kompetensi, tentunya sekaligus melahirkan SDM yang professional.

53
2.10 TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Pertumbuhan perekonomian Indonesia yang semakin membaik akhir-akhiur ini telah

mendorong perkembangan sector-sektor usaha baik di bidang industry, perdagangan, jasa sector
lainnya.Selaras dengan perkembangan barang maupun jasa yang tersedia di masyarakat, maka
tuntutan konsumen juga mengalami perubahan dan perkembangan.

Dalam persaingan yang semakin tajam dimata perilaku pasar telah berubah dari buyer-
market menjadi seller – market, perusahaan yang tidak dapat memenuhi tuntutan
pasar/konsumen akan bergeser dari dunia perdagangan.

A. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

TQM muncul sebagai respons pada kesulitan membaurkan pendekatan mutu
teknis dengan tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih, saat dan
setelah PD II.Meskipun banyak dari ide tersebut berawal di Amerika Serikat, namuin
sebagian besar perusahaan besar jepang yang mengimplementasikan dan memperbaiki di
tahun 1950an. Seperti halnya pendekatan mutu teknis, TQM juga menekankan pada
pentingnya input, namun mengembangkannya dari kompetenmsi teknis termasuk
pentingnya motivasi orang dan kemampuannya untuk bekerja dalam tim dalam rangka
memecahkan persoalan.

B. APA ITU TQM ?

TQM adalah filosofi manajemen dan pola yang melibatkan teknik-teknik
perbaikan mutu yang telah banyak diadopsi oleh perusahaan Amerika Serikat.Dengan
menerapkan filosofi dan teknik TQM ini, pebisnis menjalankan perbaikan terus menerus
di semua operasi dengan mencari dan menemukan alasan bagi kinerja mutu yang buruk
dan pelayanan pelanggan dan mengimplementasikan metode untuk mengurangi atau
menghilangkan penyebab mutu yang buruk tersebut.

C. PERANGKAT TQM
TQM yang baik harus memiliki karakteristik, kepemimpinan, kepuasan,
pelanggan total, keterlibatan total, pencegahan error, komitmen perbaikan terus menerus,
pelatihan dan pendidikan, penghargaan dan pengakuan, kerja sama dan tim kerja.

54
 Terdapat kesesuaian pendapat di kalangan para ahli bahwa komitmen manajemen,
pelatihan, kerja tim, kepemimpinan, motivasi dan masing-masing memiliki peran vital
dan komplementer untuk membangun lingkungan mutu total.

D. PRINSIP KINERJA BERBASIS MUTU

ISO 8402 mendefinisikan mutu sebagai totalitas fitur dan karakteristik produk
atau jasa yang bersandar pada kemampuan untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan
atau diimplikasikan.Mengikuti ISO tersebut, manajemen mutu dapat dijelaskan sebagai
aspek keseluruhan dari fungsi manajemen yang menentukan dan mengimplementasikan
kebijakan mutu.

E. MANAJEMEN MUTU
Manajemen mutu seperti dikembangkan oleh pendirinya, didasarkan pada
pengertian komperhensif pada apa itu mutu, apa yang mendorong orang-orang, dan fakta
yang mempengaruhi tingkah laku sebagai dasarnya (Hardjono,1996). Tanpa
mengesampingkan subjek seperti proses kerja, control dan prosedur, mereka telah
menambahkan porsi lebih besar pada cara pengelolaan yang berfokus pada orang.

F. MODEL MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD

Model ini (Hardjono et.al, 1996) banyak digunakan oleh perusahaan Amerika
untuk kepentingan internal seperti alat pengkajian diri (Self Assesment) dan perbandingan
dengan perusahaan sejenis.Banyak standar di Negara lain juga didasarkan pada model ini
seperti Swedish Quality Award (SQA). Model ini diperkenalkan pada tahun 1987 dengan
berlakunya US Public Law 100-107, yang digunakan untuk mengenali perusahaan yang
menjadi pemimpin dalam menyediakan nilai dan mutu yang tinggi pada pelanggan
mereka dalam era kompetensi internasional.

G. TOTAL QUALITY ENVIRONMENTAL MANAGEMENT (TQEM)

TQEM pertama kali dikemukakan oleh GEMI di tahun 1992 dengan peluncuran
buku mengenai penggabungan prinsip TQM yang dikemukakan oleh Edward Deming
dengan tujuan manajemen lingkungan.GEMI percaya pada penerapan TQEM karena

55
 menekankan pada perbaikan terus menerus dari aktivitas lingkungan
perusahaan.Hubungan antara mutu TQM dengan lingkungan seperti diperlihatkan pada
prinsip-prinsip 16 International Chamber of Commerce.

H. PENGERTIAN MUTU
Kata “mutu” mengandung banyak definisi dan makna. Tiap orang akan
mengartikannya secara berlainan. Beberapa contoh definisi kerapkali dijumpai antara
lain:
- Kesesuaian dengan persyaratan/tuntutan
- Kecocokan untuk pemakaian
- Perbaikan/penyempurnaan berkelanjutan
- Bebsar dari kerusahaan/cacat
- Pemenuhan kebutuhan pelanggan semenjak awal dan setiap saat;
- Melakukan segala sesuatu secara benar semenjak awal;
- Sesuatu yang membahagiakan pelanggan.

I. APAKAH MEMERLUKAN TOTAL QUALITY ?

Banyak upaya yang dilakukan untuk meningkatkan mutu organisasi, baik yang
dilakukan oleh organisasi pemerintah maupun pelaku bisnis yang masing-masing
menekankan pada implementasi dan pengembangan program yang mungkin dapat
meningkatkan mutu output melalui penggunaan teknologi, pelajaran, dan sistem
penilaian. Perhatian yang lebih berorientasi pada hasilnya seperti standar untuk
meningkatkan mutu dari perusahaan.

J. MEMPELAJARI DAN MEMAHAMI TOTAL QUALITY MANAJEMEN SECARA

MENYELURUH
Mutu juga didefinisikan sebagai totalitas fitur dan karakteristik sebuah produk
atau pelayanan yang ditekankan pada kemampuan untuk memuaskan kebutuhan.Definisi
ini bersifat generic dimana hal ini focus pada karakteristik seluruh produk atau pelayanan
relative untuk persyaratan yang telah ditentukan. Hal ini dimulai dan diakhiri dengan
karakter produk atau pelayanan.Pendidikan yang bermutu merupakan salah satu contoh

56
 dimana karakteristik memenuhi kebutuhan yang telah diidentifikasi.Kedua definisi mutu
ini memperlihatkan control mutu eksternal oleh desainer yang tidak diketahui. Mereka
juga memperlihatkan bahwa mutu terletak pada produk atau pelayanan saat pengukuran
hasil desain atau control paska produksi.

K. MEMAHAMI DAN MENGADOPSI FILOSOFI PERBAIKAN YANG

BERKESINAMBUNGAN
Orang-orang berusaha untuk memperbaiki dirinya sendiri dan lingkungan mereka
demi alasan ego dan altruistic.Perjalanan untuk memperbaiki distimulasi dengan insentif,
penghargaan (reward), pengakuan, dan tantangan itu sendiri atau kesempatan untuk lebih
maju.Hal ini juga distumulasi secara terbatas oleh rasa takut, kondisi sebelumnya, ego
dan perilaku yang menyimpang pada sebagai dari diri sendiri atau yang lain.

L. MENILAI JAMINAN MUTU DAN PROGRAM QUALITY CONTROL SAAT INI

Pada umumnya kita menerima bahwa setiap individu merupakan norma dialam
semesta ini. Setiap hal memiliki sesuatu yang membuatnya berbeda dari hal lain.
Perbedaan ini kadang-kadang disebut sebagai variasi. Kadang-kadang praktisi TQ ingin
mengurangi variasi untuk memastikan atau mengontrol variasi pada proses,
hasil/keluaran atau produk. Quality Assurance (QA) atau Quality Control (QC)
merupakan alat untuk mengurangi variasi pada hasil/keluaran atau produk.

M. PENGEMBANGAN TOTAL QUALITY SYSTEM (TQSS)

Perspektif sistem menunjukan bahwa harus dilihat diluar nasib malang atau
kekeliruan-kekeliruan yang individu untuk memenuhi permasalahan penting. Kita harus
lihat diluar kejadian dan kepribadian-kepribadian.Kita harus melihat ke dalam mendasari
struktur-struktur yang membentuk tindakan-tindakan yang individu dan menciptakan
jenis-jenis dimana kondisi-kondisi dari kejadian menjadi mungkin.

N. KESIAPAN ORANG UNTUK BERUBAH DAN MEMBANGUN TIM

Setiap biaya yang dibebankan atas aset hendaknya dapat meningkatkan mutu serta
menyediakan untuk keperluan pelanggan internal maupun eksternal dengan informasi

57
 yang bermutu tentang TQE, selain itu setiap biaya yang akan dikeluarkan dapat
digunakan untuk mengukur keseluruhan jasa yang diberikan kepada pelanggan.

O. MEMBACA UNTUK MENEMUKAN PENYEBAB MASALAH

Pemecahan masalah tim akan efektif untuk mendapatkan informasi dengan
seketika dan akan merangsan pemikiran kelompok untuk dilanjutkan. Pemecahan
masalah tim mendorong anggota tim untuk mencari informasi tidak hanya untuk tujuan
solusi penyelesaian masalah akan tetapi juga memperoleh kebenaran-kebenaran dan
gagasan-gagasan baru. Hal ini merupakan inti dari pelajaran generative.Pelajar generative
mendukung kemajuan berkelanjutan, yang menciptakan pelajaran.Pemecahan masalah
yang memusatkan hanya pada solusi-solusi, seperti gambaran yang membingungkan dari
potongan-potongan masalah.

P. MEMILIH DAN MENGARAHKAN CONTINUAL IMPROVEMENT PROJECT

Perusahaan para pemimpin perubahan tampak berupaya untuk mengidentifikasi
dan definisi permasalahan yang diterima diperusahaan untuk diwarisi dan harapan
pertama untuk mengejar solusi untuk permasalahan perusahaan.Banyak permasalahan
yang dihadapi perusahaan berakar didalam masyarakat, peraturan-peraturan, kebijakan
dicari akan permasalahan, kita tidak bisa menerapkan solusi efektif. Secara umum 80%
permasalahan didalam perusahaan bersumber dari 20% penyebab.

Q. MENERAPKAN PROSEDUR TINDAKAN KOREKTIF

Langkah keluar dari memecahkan masalah menyatakan bahwa kita
menggambarkan masalah itu, memecahkan lebih rinci ke dalam suku cadang lebih kecil
sedemikian sehingga masing-masing dapat dihadapkan dengan satu demi
satu.menetapkan masalah perspektif lain, tak seorang pun dapat memakan sapi secara
utuh pada suatu waktu, tetapi kebanyak orang-orang dapat memakan sapi, satu mencaci
maki.

58
 R. PERTIMBANGAN UNTUK MELAKSANAKAN TQM
Para pemimpin sejati mengetahui bahwa perubahan itu merupakan pekerjaan yang
datang dari dalam diri seseorang.Pemimpin yang baik dapat membantu orang
menemukan alasan mereka sendiri dan jalan untuk mengubah diri mereka
sendiri.Perubahan pribadi yang berarti dan abadi hanya terjadi selama periode yang
panjang ketika perubahan tersebut diambil dari dalam. Perubahan yang dikendalikan dari
luar adalah apa yang telah dijalani pendidikan selama 30 tahun.

S. MENCARI PENGETAHUAN YANG MENDALAM

TQ memerlukan semangat dan juga peralatan dan teknik-teknik.Semganat TQ
merupakan keyakinan dalam pembelajaran yang berkelanjutan dan penggunaan
pengetahuan yang didapat dalam petualangan untuk menjadi lebih hebat dari sebelumnya.
Orang-orang terinspirasi untuk melampaui pencapaian prestasi masa lalunya, menjadi
lebih berhaga dimata mereka sendiri dan dimata orang lain.

2.11 KINERJA DAN PENILAIAN PRESTASI

A. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.Untuk
menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan
dan tingkat kemampuan tertentu.Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah
cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa
yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata
yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan
sesuai dengan perannya dalam perusahaan.Kinerja karyawan merupakan suatu hal
yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

B. TUJUAN PENILAIAN KINERJA

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok,
yaitu : 1) Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan
pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM dimasa
yang akan datang, 2) Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk

59
 membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan kinerja, merencanakan
pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk pengembangan
karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan
karyawannya.

C. KRITERIA PENYELIA (PENILAI)

Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah :
 Atasan (atasan langsung, atasan tidak langsung)
Bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung).
Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya. Penilaian oleh rekan dan
oleh bawahan hampir tidak pernah dilaksanakan kecuali riset.
 Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika
penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat
berlaku seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.
 Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan
beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka atau
dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan.

D. KEGUNAAN PENILAIAN KINERJA

Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembagnan
perusahaan, khususnya manajemen SDM.Dokumentasi untuk memperoleh data yang
pasti, sistematik dan factual dalam penentuan nilai suatu pekerjaan.

E. FAKTOR-FAKTOR YANG MENGHAMBAT DALAM PENILAIAN KINERJA

Departemen SDM pada umumnya merancang dan mengurus sistem penilaian
kinerja perusahaan sehingga menjain adanya keseragaman. Walaupun departemen
SDM dapat mengembangkan pendekatan yang berbeda untuk para manajer,
professional, para karyawan, atau kelompok lain; namun keseragaman dimasing-
masing kelompok diperlukan untuk memastikan hasil yang dapat dibandingkan.
Departemen SDM sendiri mungkin saja jarang mengevaluasi kinerjanya sendiri
secara actual.

60
F. JENIS-JENIS PENILAIAN KINERJA
 Penilaian hanya oleh atasan
- Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama-sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai
- Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atua lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya : atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
- Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya
kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil
keputusan akhir; hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
- Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama seperti pada kelompok
sataf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen
SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen.
- Penilaian oleh bawahan dan sejawat.

G. ASPEK-ASPEK YANG DINILAI

Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi :
Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan
peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan
yang diperolehnya.
Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang
operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut
memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja
sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain.

H. METODE PENILAIAN KINERJA

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan
pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam praktiknya tidak ada
satupun teknik yang sempurna.Pasti ada saja keunggulan dan kelemahannya. Hal

61
 penting adalah sebagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin
terdapat pada setiap teknik yang digunakan.

I. APLIKASI PENILAIAN KINERJA INDIVIDU DENGAN PENDEKATAN MBO

MBO sebagai salah satu filosofi dalam manajemen yang pertama kali digunakan
oleh Peter Drucker pada tahun 1954 untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan
keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui konsultasi
dengan atasan mereka. Usaha perbaikan kinerja berdasarkan MBO dipusatkan pada
pencapaian tujuan yang mereka perlihatkan di dalam didalam kaitannya dengan
tugas-tugas mereka.

J. PROGRAM PENILAIAN KINERJA

Ada banyak hal perlu diperhatikan dalam program penilaian kinerja yang
menekankan pelaksanaan penilaian itu sendiri baik menyangkut tujuan instrument,
waktu pelaksanaan dan feed back.

K. PERUSAHAAN MENDAPATKAN SUKSES MELALUI PENILAIAN KINERJA

Sistem harus dipilih untuk suatu program penilaian kinerja harus dapat menjamin
keadilan.Kriteria yang digunakan untuk menilai seorang karyawan harus jelas
berhubungan dan terkait dengan persyaratan jabatannya.Proses penilaian
pelaksanannya harus seobjektif mungkin. Secara umum, objektivitas dalam penilaian
kinerja hanya mungkin apabila semua penilai berpegang teguh pada aturan pokoknya,
yaitu :Nilailah Karyanya, bukan manusianya-judge the work, not the person.

L. SUMBER KESALAHAN DALAM PENILAIAN KINERJANYA

Kesalahan-kesalahan dalam penilaian kinerja dapat bersumber dari : a) Bentuk
penilaian kinerja yang dipakai, 2) Penilai (penyelia).
Dapat pula terjadi dalam bentuk penilaian kinerja ditemukan aspek-aspek yang
sebenarnya tidak ada sangkut pautnya dengan keberhasilan seorang karyawan.
Hal lain yang dapat timbul penilaian kinerja adalah jika aspek-aspek yang harus dinilai
tidak jelas batasannya.

62
 Kesalahan-kesalahan yang ditimbulkan karena penilaian dapat dibedakan menjadi
a) Kesalahan hallo, b) kesalahan konstan, c) Berbagai prasangka

M. TEKNIK PENYULUHAN DAN PANDUAN UNTUK WAWANCARA

PENILAIAN KINERJA
Sebelum penilai kinerja dilaksanakan, sebaiknya disosialisasikan melalui
penyuluhan kepada seluruh karyawan yang disertai dengan penjelasan bahwa
penilaian kinerja ini adalah sebagai salah satu upaya perusahaan untuk pengembangan
karyawan.

N. UMPAN BALIK UNTUK FUNGSI SDM

Proses penilaian prestasi juga menyediakan pengertian yang mendalam ke dalam
efektivitas fungsi SDM. Banyaknya kinerja yang tidak tercapai, menandakan adanya
kesalahan didalam fungsi SDM. Sebagai contoh, kegagalan pengembangan untuk
mengisi rencana karier disebabkan pelaksanaan proses seleksi kurang baik. Atau,
mungkin kesalahan rencana SDM, karena informasi analisis pekerjaan atau rencana
tindakan untuk mencapai sasaran tersebut salah.Kadang-kadang fungsi SDM
mengejar sasaran yang salah.Sistem penilaian itu sendiri mungkin salah karena
pembatasan manajemen, standar prestasi salah atau ukuran, atau tidak ada umpan
balik bersifat membangun.

2.12 PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN BALANCE SCORECARDS

Performance Meausurement System (sistem pengukuran kinerja) sangat
diperlukan oleh perusahaan. Saat sekarang ini dengan lingkungan bisnis yang bersifat
dinamis, performance Meausurement System tradisional yang hanya menggunakan
ukuran finansial tidak memberikan informasi yang akurat dan relevan karena tidak
berhubungan langsung dengan penetapan strategi perusahaan sehingga target dan tujuan
perusahaan tidak dapat tercapai.

63
A. PENGERTIAN KINERJA DAN BALANCE SCORECARD
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama
periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan
operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki
(Helfert,1996). Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk
sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode
dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa laluatau akuntabilitas
manajemen dan semacamnya.
Balance Scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan
mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yuaitu :
perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pembelajaran dan
pertumbuhan.

B. ALASAN MENGAPA DIPERLUKAN BALANCE SCORECARD

Performance measurement system tradisional telah menjadi dasar utama dalam
sistem akuntansi biaya dan manajemen.Konsekuensinya, Performance measurement
systemtradisional terfokus pada data keuangan seperti biaya-biaya, produktivitas, ROI,
ROS, sales per employee, profik/keuntungan unit produksi dan rasio-rasio keuangan
lainnya.

C. KONSEP BALANCE SCORECARD

Konsep balance scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
impelentasi konsep tersebut. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa balance
scorecardterdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balance).Kartu skor juga
dapat digunakan untuk merencakan skor yang hendak diwujudkan dimasa depan.

D. TOLAK UKUR DALAM BALANCE SCORECARD

Robert Kaplan dan David Norton menyatakan bahwa strategi adalah kumpulan
hipotesis mengenai sebab dan akibat.Mengimplementasikan strategi yang efektif di
organisasi diperlukan kompetensi yang cukup serta mengartikulasi strategi dengan
beberapa sudut pandang (perspektif).

64
E. KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN PENERAPAN BALANCE SCORECARD
DALAM PERUSAHAAN
1. KEUNGGULAN

Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang

mencakup keempat perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan ternyata mampu
menimbulkan rencana strategis yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai di masa
yang akan datang dalam usaha memperbaiki atau meningkatkan kinerja perusahaan.
Keunggulan balanced scorecard ini tertuang dalam empat karakteristik (Mulyadi,
2005:11-15) yaitu: komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Keempat karakteristik
tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas
ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan
tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat
ganda dan berkesinambungan serta memampukan organisasi untuk memasuki
lingkungan bisnis yang kompleks. Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap
perspektif memperluas lingkup bisnis perusahaan dalam mencapai misi dan visi
perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah respon yang tepat bagi
perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.
b. Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-
akibat (causal relationship ) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non
keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara
langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di
berbagai perspektif akan mampu memperbaiki kinerja keuangan yang sangat
dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau yang akan memasuki iklim bisnis yang
turbulen.

65
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.
d. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh
sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit
untuk diukur
2. KEKURANGAN
Balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan mempunyai
beberapa kelemahan menurut Anthony dan Govindarajan (2005:180) adalah sebagai
berikut :
a. Korelasi yang buruk antara ukuran perspektif non-finansial dan hasilnya.
Tidak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan mengikuti
pencapaian target dalam perspektif non-finansial. Mungkin ini adalah masalah
terbersar dalam Balanced scorecard karena terdapat asumsi bahwa keuntungan
masa depan tidak mengikuti atau berkaitan dengan pencapaian tujuan non-
finansial.
b. Terpaku pada hasil keuangan (fixation on financial result)
Manajer adalah yang paling bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan.
Hal ini menyebabkan manajer lebih peduli terhadap aspek finansial dibandingkan
aspek lainnya.
c. Tidak ada mekanisme perbaikan (no mechnism for improvement)
Banyak perusahaan dalam memperbesar tujuan mereka tidak memiliki alat
untuk meningkatkannya. Ini adalah salah satu kelemahan Balanced scorecard.
Tanpa metode untuk peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi
meskipun sebaik apapun tujuan baru tersebut.
d. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui (measures are not up to date)
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk meng-update
ukuran untuk mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih
menggunakan ukuran yang berbasis strategis lama.

66
e. Terlalu banyak pengukuran (measurement overload)
Tidak ada jawaban untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seseorang
manajer dapat ukur pada saat bersamaan tanpa kehilangan fokus. Jika terlalu
sedikit manajer akan mengabaikan ukuran yang sangat penting dalam mencapai
sukses. Bila terlalu banyak, akan menimbulkan resiko manajer bisa kehilangan
fokus dan mencoba untuk melakukan terlalu banyak hal dalam waktu bersamaan.
f. Kesulitan dalam menetapkan trade-off (difficult in estabilishing trade off)
Beberapa perusahaan mengkombinasikan ukuran non-finansial dengan
finansial dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran .
Tapi Balanced scorecard tidak menampilkan bobot yang jelas pada masing-
masing ukuran. Tidak adanya bobot tersebut, menjadi sangat sulit untuk
menggabungkan aspek finansial dan non-finansial.

Balanced scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang cocok

digunakan dalam manajemen kontemporer yang memanfaatkan secara teknologi
informasi dalam bisnis. Teknologi informasi tidak menentukan apa yang harus
dikerjakan pekerja tetapi teknologi ini menyediakan kebebasan dan kemudahan bagi
pemakainya untuk mewujudkan kreativitas mereka. Dalam zaman teknologi informasi
ukuran kinerja harus tidak lagi ditujukan untuk mengendalikan tindakan personel,
tetapi diarahkan untuk pemotivasian personel.
Disamping itu, sifat Balanced scorecard yang memperluas perspektif yang
dicakup (komprehensif) mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab
akibat (koheren) menyeimbangkan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategi (seimbang) dan memudahkan pencapaian sasaran strategi karena
sifatnya yang dapat diukur (terukur) menjadikan Balanced scorecard suatu alat ukur
kinerja yang sangat membantu pihak perusahaan dalam memantau seluruh
komponennya.
Demikian uraian terkait dengan keunggulan dan kelemahan balanced
scorecard, singkatnya Balanced scorecard adalah satu konsep pengukuran kinerja yang
sebenarnya memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke
dalamsasaran-sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif dapat

67
 dirumuskan karena Balanced scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama
lainnya saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan. Namun disisi lain, selain
keunggulan tersebut, tentu juga terdapat beberapa kelemahan balanced sorecard.
F. SDM SEBAGAI MITRA STRATEGIS
Belajar sebagai mitra strategis bukan hanya merupakan suatu cara bagi praktisi
SDM untuk menyatakan keberadaan mereka. Namun, juga memiliki implikasi akan
keberlangsungan hidup mereka dan keberlangsungan hidup seluruh perusahaan. Jika
fungsi SDM tidak dapat memperlihatkan nilai tersebut, maka akan dilakukan outsource.

G. PENGUKURAN PENGARUH STRATEGIS SDM

Model pengukuran keseimbangan kinerja disni, memberikan jawaban dari dua
pertanyaan tadi dengan penilaian yang baik.Model tersebut menyadari pentingnya asset
tangible dan intangible, serta pengukuran finansial dan non finansial. Model tersebut juga
menemukan kekompleksitasan, hubungan pembentukan nilai di antara di antara customer
perusahaan, pelaksanaan karyawan, dan teknologi serta menyatukan peran SDM dengan
cara yang unik.

H. MEMBUAT HR SCORED
HR scorecard meminta semua pihak melakukan dua hal penting : 1) mengatur
SDM sebagai aset strategis, dan 2) memperlihatkan kontribusi SDM pada kesuksesan
perusahaan. Setiap perusahaan melaksanakan scorecard dengan caranya masing-masing,
namun tetap terpaku pada empat tema utama SDM.

I. ANALISIS COST-BENEFIT UNTUK MEMPENGARUHI SDM

Peran yang paling penting dari sistem pengukuran HR scorecard adalah, dimana
sistem tersebut menyediakan sarana untuk mengidentifikasi perbedaan antara arsitektur
SDM saat ini sedang berjalan dengan arsitektur yang ideal.Kesenjangan terjadi dalam
sistem SDM itu sendiri, antara sistem SDM dengan strategi perusahaan, atau antara
perilaku karyawan yang diharapkan dengan perilaku karyawan yang ada pada saat ini.

J. PRINSIP PENGUKURAN KINERJA YANG HANDAL

68
 Sistem pengukuran SDM apapun yang digunakan akan berperan penting untuk
menentukan posisi SDM dalam perusahaan, termasuk mengamankan kredibilitas SDM.
Sistem tersebut juga mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menjadikan SDM
sebagai aset strategis.

K. MENGUKUR PENEMPATAN SDM

Mengetahui bahwa SDM merupakan aset strategis, dimana arsitektur SDM harus
ditempatkan sesuai dengan persyaratan proses implementasi strategi perusahaan. Kita
juga mengembangkan sistem pengukuran kinerja SDM yang dapat membantu organisasi
mengelola aset strategis dan mengevaluasi kontribusi SDM dalam kesuksesan
perusahaan.Sistem ini membutuhkan perhatian untuk mengubah pengukuran lama
menjadi pengukuran strategis dan mengembangkan pengukuran yang berfungsi sebagai
leading indicator pada HR scorecard.

L. KOMPETENSI BAGI PROFESIONA HR

Setelah merancang arsitektur SDM dan mengeksplor sistem pengukuran untuk
mengatur arsitektur tersebut, bagaimana untuk memastikan bahwa telah memiliki skill
untuk mengimplementasikan strategi tersebut ?Untuk melaksanakan strategi tersebut,
membutuhkan kompetensi baru.
M. IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD
Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set
ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur
semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling
luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan
sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan
dalam lingkungan operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta
strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator),
sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian,
berfungsi untuk semua kegiatan. Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat
akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan & Norton, 1996).

69
 Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis
manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif
Balanced Scorecard. Pembahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan
Balanced Scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan
atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking organisations). Jarang sekali
ada pembahasanmengenai penerapan Balanced Scorecard pada organisasi nirlaba (not-
for- profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi,
yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan consumer adalah orang yang
sama, serta di mana mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant,
1998).
Pada organisasi-organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada
kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan.
Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang
menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti:
1. Ketrampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai;
2. Database dan teknologi informasi;
3. Proses operasi yang efisien dan responsif;
4. Inovasi dalam produk dan jasa;
5. Hubungan dan kesetiaan pelanggan; serta
6. Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan darimasyarakat
(Kaplan dan Norton, 2000)
Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampumengukur bagaimana
unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard memungkinkan
untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya
manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode
yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk
dan loyalitas pelanggan.
N. Langkah-langkah Balanced Scorecard

70
 Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru.
Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan
peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996)
antara lain :
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan
dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di
masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk
mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian
dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang
saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan
rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan
sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan
menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan.
Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan
melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka
pendek.
O. Mengapa diperlukan implementasi Balanced Scorecard

Banyak perusahaan yang telah memiliki strategi perusahaan yang disusun secara
komprehensif oleh tim manajemen perusahaan namun strategi tersebut tidak dapat
memberikan manfaat seperti yang telah diharapkan karena strategi tersebut tidak berhasil
diimplementasikan.

71
 Berdasarkan penelitian Kaplan dan Norton (2003) diketahui bahwa hanya 10%
perusahaan di AS yang dapat mengimplementasikan strategi dengan baik, hal ini terjadi
karena adanya hambatan dalam mengeksekusi strategi. Ada 4 (empat) hal utama yang
menghambat eksekusi strategi yaitu hambatan pada Visi, hambatan pada Pelaku,
hambatan pada Manajemen, dan hambatan pada Sumber Daya.

Untuk bisa mencapai kesuksesan dalam mengimplementasikan strategi,

diperlukan organisasi yang fokus pada strategi. Hal ini bisa dicapai dengan implementasi
Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard adalah alat bantu manajemen yang dapat menerjemahkan

strategi perusahaan yang bersifat jangka panjang, menyeluruh dan prioritas, menjadi
rencana dan kegiatan operasional yang bersifat rutin, sektoral dan detail.

Konsultan kami akan membantu klien dalam implementasi Balanced Scorecard.

Konsultan akan memandu para eksekutif puncak dan penanggung jawab dalam
perusahaan untuk membangun strategi perusahaan. Selanjutnya, konsultan akan
melakukan cascading dan menyelaraskan strategi perusahaan secara vertikal dan
horisontal dengan pelaksanaan operasional di masing-masing unit kerja. Dengan
metodologi yang jelas dan pengalaman konsultan yang telah banyak melakukan

72
 implementasi Balanced Scorecard di berbagai jenis perusahaan dan industri, penyelarasan
eksekusi strategi dapat dilakukan secara solid dan sistematis.

Berikut ini adalah contoh Peta Strategi Perusahaan Manufaktur, yang kemudian
diturunkan (cascade) ke level unit kerja. Di sini kami menampilkan salah satu contoh
hasil cascading Peta Strategi yaitu untuk Divisi Marketing. Sasaran Strategis Divisi
Marketing yang diberi tanda bintang merupakan Sasaran Strategis Divisi Marketing yang
diambil dari Sasaran Strategis Perusahaan, sedangkan Sasaran Strategis Divisi Marketing
yang tidak diberikan tanda bintang merupakan Sasaran Strategis tambahan sesuai
tanggung jawab Divisi Marketing.

2.13 KOMPENSASI DAN BALAS JASA

A.KOMPENSASI
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti
konstribusi jasa mereka pada perusahaan.Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas

73
 keorganisasian.Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke 21 ini.Kompetensi menjadi alasan
utama mengapa kebanyakan orang mencari pekerjaan.
Kompensasi langsung merupakan terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk
upah, gaji,bonus, atau komisi. Sedangkan kompensasi tidak langsung terdiri dari semua
pembayaran yang tidak mencakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi
liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian
keagamaan, dan sebagainya.

B. UPAH
Upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para
pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi. Upah merupakan imbalan
finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah
barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji
yang jumlahnya relative tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah.

C. GAJI
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang memberikan konstribusi
dalam mencapai tujuan perusahaan.Atau dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang
diterima seseorang karena kedudukannya dalam perusahaan.

D. INSENTIF DAN PEMBAGIAN KEUNTUNGAN

Insentif diartikan sebagai bentuk karyawan yang dikaitkan dengan kinerja
gainsharing, sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan
produktivitas atau penghematan biaya.Sistem ini merupakan kompensasi tetap, yang
disebut sistem kompensasi berdasarkan kinerja.
Program bagi hasil (gainsharing) dilandasi oleh asumsi adanya kemungkinan
mengurangi biaya dengan menghilangkan bahan-bahan dan buruh yang mubazir, dengan

74
 mengembangkan produk atau jasa yang baru atau yang lebih bagus, atau bekerja lebih
cerdas. Biasanya,program bagi hasil melibatkan seluruh karyawan dalam suatu unit kerja
atau perusahaan.

2.14 PROTEKSI SDM

A. PROTEKSI
Proteksi merupakan sistem perlindungan berupa kompensasi yang tidak dalam
bentuk imbalan, baik langsung maupun tidak langsung, yang diterapkan oleh
perusahaan kepada pekerja.Proteksi ini dengan memberikan rasa aman, baik dari sisi
finansial, kesehatan, maupun keselamatan fisik bagi pekerjaan sehingga pekerja
dapat beraktivitas dengan tenang dan dapat memberikan konstribusi positif bagi
peningkatan nilai tambah perusahaan.

B. FAKTOR-FAKTOR YANG MENENTUKAN PROTEKSI

 Pemberian proteksi diantara masing-masing karyawan dipengaruhi oleh berbagai
faktor, yaitu :
- Responsibility
- Skill
- Mental Effort
- Physical Effort
- Working Condition
- Government Rule

C. SANTUNAN SEBAGAI SARANA PROTEKSI

Imbalan tidak langsung adalah imbalan yang diberikan oleh perusahaan kepada
karyawan yang tidak dikaitkan dengan kinerja karyawan.

D. PERLINDUNGAN, KESELAMATAN, DAN KESEHATAN PEKERJA

Perlindungan yang berhubungan dengan masalah keuangan dilakukan melalui
pemberian berbagai santunan dalam bentuk santunan jaminan sosial, kompensasi
ketiadaan pekerjaan, biaya medis, dan kompensasi pekerja.

75
 Keselamatan dan kesehatan kerja kepada kondisi-kondisi fisiologis-fisikal dan
psikologis tenaga kerja yang diakibatkan oleh lingkungan kerja yang disediakan oleh
perusahaan.Jika sebuah perusahaan melaksanakan tindakan=tindakan keselamatan
dan kesehatan yang efektif, maka lebih sedikit pekerja yang menderita cedera atau
penyakit jangka pendek maupun panjang sebagai akibat dari pekerjaan mereka di
perusahaan tersebut.

E. STRATEGI MENINGKATKAN KUALITAS KERJA

Bila penyebabnya sudah diidentifikasi, strategi-strategi dapat dikembangkan
untuk menghilangkah atau mengurangi bahaya-bahaya kerja.Untuk menentukan
apakah suatu strategi efektif atau tidak, perusahaan dapat membandingkan insiden,
kegawatan, dan frekunsi penyakit-penyakit dan kecelakaan dan sesudah strategi
tersebut diberlakukan.
F. PERTIMBANGAN HUKUM
Kerangka kerja hukum bagi keselamatan dan kesehatan kerja dapat dibagi empat
kategori, yaitu sebagai berikut :
- Occupational Safety and Health Administration
- Program-program Kompensasi Pekerja
- Common-Law Doctrine of Torts
- Inisiatif-inisiatif Lokal

2.15 MENYESUAIKAN HARAPAN KARYAWAN DENGAN STRATEGI

PERUSAHAAN MELALUI KOMUNIKASI DISIPLIN KERJA

A. MEMBANGUN KOMUNIKAS

Strategi apapun yang dibangun perusahaan, termasuk strategi SDM, akan

bermanfaat jika strategi tersebut dapat diterapkan. Banyak pada manajer telah
berupaya menyesuaikan harapan-harapan SDM yang ada dalam perusahaan secara
efektif dengan arah strategi baru dan perilaku baru juga diterapkan pada strategi-
strategi tersebut.Sementara itu pula banyak manajer kurang memiliki kemampuan

76
 untuk mengatur secara efektif proses yang perlu untuk melakukan perubahan yang
sepatutnya dilakukan.

B. MEMBANGUN DISIPLIN KERJA

Dalam menjalankan setiap aktivitas atau kegiatan sehari-hari, masalah disiplin
sering didefinisikan dengan tepat, baik waktu maupun tempat.Apapun bentuk kegiatan
itu, jika dilaksanakan dengan tepat waktu tidak pernah terlambat, maka itu pula yang
dikatakan tepat waktu.Demikian pula dengan ketepatan tempat, jika dilaksanakan
dengan konsekuen, maka “predikat” disiplin tersebut telah merasuk ke dalam jiwa
seseorang.
Begitu banyak orang, baik secara pribadi maupun secara berkelompok, yang
belum bahkan tidak mengindahkan kedisiplinan ini.Secara pribadi, seseorang yang
tiba-tiba jatuh sakit, secara tidak disadari adalah atau tidak disiplin.

C. DISIPLIN KERJA
Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan pada manajer untuk
berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku
serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang
mentaati peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku.Disiplin
karyawan memerlukan alat komunikasi, terutama pada peringatan yang bersifat
spesifik terhadap karyawan yang tidak mau berubah sifat dan perilakunya.Penegakan
disiplin karyawan biasanya dilakukan oleh penyelia.Sedangkan kesadaran adalah sikap
seseorang yang secara sukarela mentaati semua peraturan dan sadar akan tugas dan
tanggung jawabnya.

2.16 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA

A. MOTIVASI
Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu
untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu.Sikap dan nilai
tersebut tersebut merupakan suatu yang invisible yang memberikan kekuatan untuk
mendorong individu bertingkah laku dalam mencapai tujuan.Motivasi meliputi

77
 perasaan unit, pikiran dan pengalaman masa lalu yang merupakan masa lalu yang
merupakan bagian dari hubungan internal dan eksternal perusahaan.

B. KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual.Setiap
individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai
yang berlaku pada dirinya.Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan yang dirasakan
sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasan terhadap kegiatan
tersebut.Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puasa atau tidak puas
dalam bekerja.

78
2.17 PEMELIHARAAN HUBUNGAN KERJA
Salah satu segi hubungan antara perusahaan dengan karyawannya menyangkut
apa yang lazim dikenal dengan istilah hubungan pekerja. Pemeliharaan hubungan
pekerja dalam rangka keseluruhan proses manajemen SDM berkisar pada pemikiran
bahwa hubungan yang serasi dan harmonis antara manajemen dengan karyawan yang
terdapat dalam perusahaan mutlak perlu ditumbuhkan, dijaga dan dilihara demi
hubungan yang serasi dan harmonis itu akan merugikan banyak pihak dan tidak terbatas
hanya pada pihak manajemen dan pekerja saja.

A. PENGERTIAN SERIKAT PEKERJA

Serikat pekerja adalah sistem sosial yang terbuka yang mengejar tujuan dan
seringkali dipengaruhi oleh lingkungan luar.Serikat pekerja merupakan wadah bagi
karyawan sebagai wahana untuk berpartisipasi dalam perusahaan.Partisipasi
karyawan dalam hubungannya dengan hubungan kerja dapat dilakukan secara
langsung atau melalui sistem perwakilan dalam bentuk serikat pekerja.Sebab itu,
partisipasi karyawan dalam hubungan kerja merupakan perwujudan hak dan
kebebasan karyawan berorganisasi dan mengeluarkan pendapat yang dijamin oleh
konstitusi dan undang-undang.

B. PENTINGNYA SERIKAT PEKERJA BAGI KARYAWAN

Secara umum ulasan-ulasan mengapa ada sebagian karyawan yang bergabung
atau membentuk serikat pekerja dengan maksud untuk :
- Mendapatkan kompensasi yang layak
- Mendapatkan kondisi kerja yang lebih baik
- Mendapatkan haknya secara adil
- Melindungi diri mereka dari tindakan sewenang-wenang manajemen
- Mendapatkan kepuasan kerja dan peluang untuk berprestasi

C. TANTANGAN DALAM HUBUNGAN KERJA

berbagai jenis kerja dan meningkatnya globalisasi pada berbagai perusahaan
menghadirkan tantangan hubungan karyawan yang unik terhadap departemen

79
 SDM.Secara umum hubungan karyawan dibentuk oleh persepsi terhadap
diskriminasi, atau kebalikan dari diskriminasi, yang mungkin saja dapat terjadi
penentuan pekerjaan promosi pekerjaan atau pemberian kepada sekelompok
karyawan.Hubungan karyawan secara khusus akan menghadapi tantangan yang
tumbuh dari keprihatinan tentang penyebaran AIDS, radiasi dan gangguan pada
karyawan yang bekerja menggunakan video, masalah asap rokok dan kualitas
Komputer.

D. HUBUNGAN MANAJEMEN DENGAN SERIKAT PEKERJA

Serikat pekerja adalah organisasi yang dibentuk dari oleh untuk pekerja/buruh
baik di perusahaan maupun diluar perusahaan, yang bersifat bebas, mandiri,
demokratis, dan bertanggung jawab guna memperjuangkan serta meliundungi hak dan
kepentingan pekerja dan buruh serta keluarganya.
Seiring terdapat persepi yang tidak tepat mengenai hubungan antara serikat
pekerja dan manajemen seolah-olah kepentingan pekerja dan kepentingan manajemen
berada pada posisi yang bertententangan secara diametrikaldan oleh karenanya
menimbulkan suasana yang konfrontatif.

2.18 SDM INTERNASIONAL

 Penanggulangan Masalah SDM Internasional
Persoalan SDM yang muncul dalam skala internasional, misalnya dalam
menanggulangi kelangkaan SDM, pengunduran diri yang tidak diharapkan, atau
persoalan SDM yang spesifik tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan jasa
pengacara atau konsultan spesialis.
 Masalah Keragaman Gugus Kerja
Masalah keragaman gugus kerja berlipat ganda jumlahnya dalam manajemen
SDM internasional.Kunci keberhasilan mereka sering kali adalah seberapa baik
kebijakan SDM bisa diintegrasikan dan diimplementasikan. Keragaman meningkat
sejalan dengan tenaga kerja asing dipindahkan ke Negara asal perusahaan dan
Negara-negara lain.

80
  Kesadaran Budaya
Perbedaan-perbedaan budaya antara aktivitas perusahaan internasional harus
diperhatikan karena dapat menghambar keberhasilan mereka.Oleh karena itu, harus
dilakukan identifikasi berbagai solusi atas perbedaan budaya atau Negara yang bisa
jadi menghambat strategi sebuah perusahaan.

A. PERSONEL DAN ORGANISASI DARI PERSEPSI PERBANDINGAN

Orgisasi-organisasi formal mencoba untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu
dengan cara yang efektif dan efisien, dan mereka mempunyai garis demarkasi yang
membedakan antara anggota dan non anggota yang memisahkan aspek-aspek tak relevan
dengan yang dianggap berkaitan untuk organisasi. Organisasi-organisasi juga dapat
dibedakan sehubungan dengan peraturan tentang perilaku informal dan pragmatic

B. MENGELOLA STAF INTERNASIONAL

 Komposisi Staf Internasional
Subjek transfer internasional adalah trans-disiplin mencakup aspek seperti
manajemen umum, sosiologi, psikologi dan bahkan politik. Pendekatan praktik
sehubungan dengan transfer internasional dari personalia sebagai arti penjembatani jarak
geografis dan budaya.
 Pelatihan dan Pengembangan Staf Internasional
Menurut Adler (1991), perusahaan tidak lagi mampu mengirimkan SDM yang
terbaik keluar. Beberapa tenaga kerja Eropa dan Jepang tampak memiliki kemampuan
lebih baik, dengan tingkat kegagalan yang relatif rendah,dibandingkan dengan tingkat
kegagalan yang dialami amerika. Kriteria kegagalan yang dimaksud dengan hasil studi di
atas adalah pengembalian tenaga kerja ke Negara asal sebelum tugas diselesaikan secara
sukses.Persentase yang dinyatakan disana tidak termasuk tenaga kerja yang gagal bekerja
secara sukses, tetapi yang tidak dipulangkan.

81
 2.19 KONFLIK DAN STRES KERJA
A. KONFLIK KERJA
Konflik kerja adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota
kelompok (dalam suatu organisasi/perusahaan) yang harus membagi sumber daya
yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka
mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.Konflik kerja juga dapat
diartikan sebagai perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk berposisi
terhadap anggota lain. Selain itu konflik diartikan sebagai perbedaan, pertentangan
dan perselisihan. Konflik sebagai proses yang bila suatu pihak merasakan bahwa
pihak lain setelah mengetahui secara negative sesuatu yang diperhatikan pihak
pertama.

B. STRES KERJA
Stres sebagai suatu istilah paying yang merangkumi tekanan, beban, konflik,
keletihan,ketegangan, panic, perasaan gemuruh, anxiety, kemurungan dan hilang
daya. Stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan yang
menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang mempengaruhi emosi,
proses berpikir, dan kondisi seseorang untuk menghadapi lingkungan. Sebagai
hasilnya, pada diri para karyawan berkembangan berbagai macam gejala stress yang
dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka.Orang-orang yang mengalami stres
bisa menjadi nerveous dan merasakan kekhawatiran kronis.
Terdapat pendekatan stress kerja, yaitu pendekatan individu dan perusahaan. Bagi
individu penting dilakukan pendekatan karena stress dapat mempengaruhi
kehidupan, kesehatan, produktivitas, danpenghasilan. Bagi perusahaan bukan saja
karena kemanusiaan, tetapi juga pengaruhnya terhadap prestasi semua aspek dan
efektivitas dari perusahaan secara keseluruhan. Perbedaan pendekatan individu
dengan pendekatan organisasi tidak dibedakan secara tegas, pengurangan stress pada
tingkat individu. Seorang manajer yang arif tidak pernah mengabaikan masalah
pergantian karyawan dan keabsenan, penyalahgunaan obat-obatan di tempat kerja,
penurunan prestasi, penurunan kualitas produksi, atau setiap tanda yang
menunjukkan bahwa sasaran prestasi organisasi tidak dicapai.Manajer yang efektif

82
 memandang kejadian ini sebagai gejala dan menganalisis dibelakang gejala tersebut
untuk mengidentifikasi dan mengoreksi sebab-sebab yang mendasarinya. Namun,
kebanyakan manajer masa kini masih mencari kemungkinan tersebut, stress tidak
termasuk dalam urutan daftar kemungkinan masalah. Jadi langkah paling pertama
dari program penanggulangan stress ialah mengakui bahwa stress itu ada, sehingga
langkah tersebut masih tetap di dalam batas yang dapat ditolerir. Setiap program
intervensi untuk mengatasi stress harus menentukan lebih dahulu ada tidaknya stress
dan penyebab keberadaannya.

2.20 SISTEM INFORMASI SDM

A. PENGERTIAN SISTEM INFORMASI SDM
Informasi adalah sebuah mata rantai kritis untuk menuju keberhasilan berbagai
kemungkinan bagi perencanaan SDM.Dalam perannya, volume, kualitas dan
ketepatan waktu informasi dapat menyediakan potensi baru untuk kemajuan manusia
untuk bertindak dalam menghadapi berbagai rintangan yang sangat besar untuk
kemajuan dan perkembangan perencanaan tersebut.

Sistem informasi SDM adalah prosedur sistematik untuk pengumpulan,

penyimpanan, mempertahankan, menarik dan menvalidasi data yang dibutuhkan oleh
sebuah perusahaan untuk meningkatkan keputusan SDM.Dengan kata lain, sistem
informasi SDM mempunyai kemampuan untuk mendapatkan informasi yang
dibutuhkan atau pilihan banyak orang yang lebih berhubungan dengan aktivitas
perencanaan SDM baru.

Sistem informasi yang baik adalah bila dapat menunjang perencanaan dengan
informasi supply tenaga kerja dan ramalan-ramalan permintaan; penyusunan
menyangkut kesempatan kerja yang sama, pemberhentian, dan mengetahui
kualifikasi pelamar, dan untuk pengembangan dengan informasi tentang biaya-biaya
program pelatihan dan kinerja kerja.

Sistem informasi juga menunjang kompensasi dengan diperolehnya informasi

mengenai kenaikan-kenaikan bayaran, ramalan-ramalan gaji, anggaran-anggaran

83
 bayaran, hubungan karyawan dengan informasi tentang negosiasi-negosiasi kontrak
dan kebutuhan-kebutuhan bantuan karyawan.

2.21 AUDIT SDM

A. PENGERTIAN AUDIT SDM
Seperti pada bab terdahulu telah dibahas bahwa salah satu fungsi manajemen
adalah pengawasan. Tujuannya antara lainuntuk menjaga dan mengamankan harta
milik perusahaan dari penyimpangan- penyimpangan baik oleh pihak intern
perusahaan maupun ekstern. Untuk mengoptimalkan untuk mematuhi kebijakan
manajemen, serta untuk menjaga agar tercapainya managemen information system
yang baik.

B. LATAR BELAKANG PERLUNYA AUDIT SDM

Audit menelaah seberapa bik manajer mematuhi kebijakan SDM. Jika manajer
mengabaikankebijakan SDM atau melanggar peraturan hubungan karyawan, audit
akan mengungkapkan kesalahan-kesalahan ini sehingga tindakan korektif dapat
segera diambil. Ketaatan terhadap hukum sangat penting.

C. NORMA AUDIT
Lazimnya audit dilaksanakan secara intern oleh departemen audit yang ada dalam
perusahaan. Audit yang dilaksanakan sebagai suatu fungsi penilaian yang bebas
dibentuk didalam suatu organisasi perusahaan untuk memeriksa dan mengevaluasi
kegiatan-kegiatan perusahaan utamanya yang berkaitan dengan SDM.Tujuan dari
audit adalah untuk membantu setiap SDM dalam melaksanakan tanggung jawab
mereka secara efektif. Departemen audit menyediakan analisis-analisis penilaian
mengenai objek yang diperiksa.

D. MANFAAT AUDIT SDM

Audit manfaat dari audit manajemen SDM antara lain adalah :
- Mengidentifikasi kontribusi-kontribusi departemen SDM terhadap perusahaan
- Meningkatkan citra professional departemen SDM

84
 - Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara
karyawan departemen SDM
- Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM.
- Menstimulasi keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
- Menemukan masalah-masalah SDM yang kritis
- Menyelesaikan keluhan-keluhan dengan berpedoman pada aturan yang
berlaku.
- Mengurangi biaya-biaya SDM melalui prosedur yang efektif.
- Meningkatkan kesediaan untuk mau menerima perubahan yang diperlukan
didalam departemen SDM.
- Memberikan evaluasi yang cermat atas sistem informasi departemen SDM.

E. TUJUAN AUDIT SISTEM

Tujuan audit SDM adalah untuk mengevaluasi kegiatan SDM dengan maksud
untuk :
- Menilai efektivitas SDM
- Mengenali aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki
- Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam, dan
- Menunjukkan kemungkinan perbaikan, dan membuat rekomendasi untuk
pelaksanaan perbaikan tersebut. Pelaksanaan audit ini hendaknya mencakup
evaluasi terhadap fungsi SDM, penggunaan prosedur oleh para manajer, dan
dampak kegiatan tersebut pada sasaran dan kepuasan kerja.

F. SUMBER DATA AUDIT SDM

Sumber data yang dapat digunakan untuk keperluan audit, dapat diperoleh dari
berbagai sumber, antara lain :
- Pemeriksaan fisik
- Konfirmasi
- Dokumentasi
- Observasi
- Pertanyataan pada klien

85
G. PROSPEK AUDIT
Audit memang diperlukan bagi suatu perusahaan, namun itu hanyalah merupakan
tindakan untuk melihat keadaan di masa lalu.Audit hanyalah mengungkap tentang
keberhasilan suatu keputusan di masa lalu, dengan tanpa mengabaikan kepentingan
solusi masa lalu, dengan tanpa mengabaikan kepentingan solusi masa lalu.
Departemen SDM seharusnya menatap jauh kedepan, karena tanpa pandangan jauh
kedepan bidang SDM hanyalah akan menjadi reaktif dan tidak proaktif.

H. PENDEKATAN RISET AUDIT SDM

Riset juga digunakan untuk mengaudit kegiatan SDM.Riset ini diarahkan untuk
meningkatkan kinerja dari departemen tersebut.Beberapa alat pengumpul data dapat
membantu dalam menghimpun data mengenai aktivitas SDM sebuah
perusahaan.Setiap menyajikan pandangan yang berbeda mengenai aktivitas suatu
perusahaan.
Seandainya dapat digunakan dengan sebaik mungkin, maka team auditor akan
mampu menyusun pandangan-pandangan tersebut menjadi sebuah gambaran yang
jelas mengenai segala bentuk aktivitas yang ada dalam sebuah perusahaan.

I. INSTRUMEN-INSTRUMEN AUDIT SDM

Dalam pengumpulan informasi tentang aktivitas-aktivitas SDM ada beberapa
instrument yang dapat digunakan :
- Wawancara
- Kuesioner
- Informasi Eksternal
- Analisis Catatan
- Eskperimen-eksperimen Riset
- Audit-audit Interpersonal

86
J. LAPORAN AUDIT
Berbagai pendekatan dan instrument yang digunakan untuk mengembangkan
gambaran kegiatan SDM perusahaan.Agar informasi ini bermanfaat, perlu
diwujudkan menjadi laporan audit. Laporan audit SDM (Audit Report) adalah
dekskripsi komperhensif yang berisi hail oalahan temuan dan kegiatan audit SDM,
yang meliputi baik penghargaan terhadap praktik-praktik efektif maupun
rekomendasi untuk perbaikan untuk praktik-praktik yang tidak efektif.
Laporan audit tidak hanya mengemukakan pernyataan kesimpulan dan saran-
saran saja,tetapi hendaknya dapat menggambarkan seluruh informasi yang akurat.
Laporan audit SDM kerap terdiri dari beberapa bagian. Bagian pertama ditujukan
untuk manajer operasional, bagian kedua ditujukan untuk para manajer dalam
departemen SDM, dan bagian terakhir ditunjukan untuk manajer SDM.

K. REKOMENDASI HASIL AUDIT

Rekomendasi hasil audit memuat temuan atau hasil audit yang dilakukan oleh
auditor, temuan-temuan yang bersifat negative biasanya dibuat dalam bentuk KDT
(kertas data temuan) oleh auditor untuk dijadikan laporan kepada institusi auditor.
Kertas data temuan tersebut, setelah audit selesai perlu ada tanggapan dari
perusahaan yang diaudit, sehingga penyimpangan-penyimpangan yang ditemukan
dapat dijelaskan apa yang menjadi penyebabnya dan apa upaya dari perusahaan
tersebut dimasa tersebut dimasa yang akan datang, agar penyimpangan-
penyimpangan itu tidak terulang kembali.

L. EVOLUSI SISTEM INFORMASI SDM

Evolusi perkembangan sistem informasi sumber daya manusia, yaitu :
 Pertama :
 Berorientasi manual;

Berbasis dasar pribadi SDM dan data sumber daya manusia yaitu :

- Pendidikan
- Pengalaman

87
 - Data Pribadi
 Kedua
- Sistem kompuiter yang terpisah dan berdiri sendiri
- Memperluas file daftar gaji
- Menambahkan penilaian data optional
- Kinerja /kualitas
- Potensi
- Dasar manajemen
- Membatasi akses sepanjang organisasi perusahaan
 Ketiga
- Memisahkan sistem komputerisasi telah dimulai untuk menjadi integrasi
- Kapabilitas kemampuan cakupan dasar berupa kalkulasi SDM yang penting
dengan proyeksi yang cukup jelas
- Memperluas informasi file, dengan menambah data individual dan data
perilaku yang meliputi :
1. Perhatian
2. Penilaian sendiri
3. Pilihan pekerjaan
4. Tersedia secara luas
 Keempat
- Terkomputerisasi dan terintegrasi secara penuh
- Kemampuan untuk cakupan kalkulasi SDM dan proyeksi
- Penggunaan informasi yang luas secara mikro untuk penggunaan individu
akses online.
- Memperluas file informasi dengan mendesain data yang mencerminkan aspek
pekerjaan serta tingkah laku seseorang.
- Sebagai dasar untuk taksiran kebutuhan biaya
- Mendukung tindakan untuk rekrutmen SDM.
J. KEGUNAAN SISTEM INFORMASI SDM
Sistem informasi SDM memberikan wahana pengumpulan, peringkasan, dan
penganalisisan data yang berhubungan erat dengan manajemen SDM dan perencanaan

88
 SDM.Kebutuhan-kebutuhan informasiyang bertalian dengan fungsi-fungsi SDM sangatlah
banyak.
Sebagai alat penilai suplai SDM, sistem informasi SDM memungkinkan perusahaan
menyimpan data persediaan tenaga ahli dan persediaan manajemen dalam cara yang paling
sesuai dengan kebutuhan perencanaan SDM.

K. KOMPONEN DASAR SISTEM INFORMASI SDM

Sistem informasi SDM terbentuk dari berbagai elemen.Setiap elemen berfungsi secara
benar agar sistem ini memberikan manfaat bagi perusahaan.Pada intinya, sistem adalah
perangkat aktivitas yang mengambil masukan-masukan.Terdapat tiga komponen fungsional
utama dalam setiap sistem informasi SDM. Komponen-komponen tersebut adalah :
- Fungsi masukan
- Fungsi pemeliharaan data
- Fungsi keluaran
-
L. SUMBER-SUMBER INFORMASI SDM
Untuk membentuk sistem informasi SDM (SISDM) yang komperhensif, informasi
haruslah diperoleh dari berbagai sumber.Formulir-formulir khusus dan kuesioner-kuesioner
dapat dibuat untuk mengumpulkan informasi. Sumber-sumber informasi ketika
mengumpulkan informasi-informasi bagi keperluan sistem informasi SDM diantaranya : 1)
Borang lamaran, 2). Evaluasi-evaluasi kinerja; 3) Maklumat-maklumat perubahan karyawan;
4) Tindakan-tindakan indispliner, dan 5) Daftar gaji.

M. KRITERIA SISTEM INFORMASI SDM

Guna memastikan bahwa sistem informasi SDM telah bekerja lagi organisasi, harus
memenuhi beberapa kriteria yang melibatkan dua isu kunci :
- Pelatihan para pemakai; dan
- Mengaitkan strategi-strategi dan keputusan-keputusan

Departemen SDM perlu memastikan bahwa karyawan-karyawan dan pemakai-

pemakai lainnya dilatih secara benar guna memanfaatkan sistem informasi

89
 SDM.Pelatihan sering meliputi pengenalan istilah-istilah baru kepada para pemakai dan
mengakrabkan mereka dengan kapabilitas sistem yang ada.

N. MODEL MERENCANG SISTEM INFORMASI SDM

Untuk mencapai tujuan, bahkan sekalipun hanya sedikit, perbaikan-perbaikan yang
diharapkan dari proyek analisis dan desain tersebut di atas, perencaan yang cermat, keahlian
teknis, partisipasi penggunaan informasi, kesabaran yang luar biasa, dan otoritasi dari
manajemen puncak semuanya adalah penting.

O. PEDOMAN MERANCANG SISTEM INFORMASI SDM

Perencanaan sebuah sistem informasi SDM dengan pendekatan lima tahap utama untuk
perancangan dan impelementasi sistem SDM yakni : 1) Analisis sistem pendahuluan; 2)
Perencaan sistem; 3) Rekayasa sistem; 4) Pengujian dan implementasi sistem; dan 5)
Pemantauan dan evaluasi sistem.

P. PENGAMANAN SISTEM INFORMASI SDM

Departemen SDM harus menyusun kebijakan-kebijakan dan pedoman-pedoman untuk
melindungi integritas dan keamanan sistem informasi SDM, sehingga informasi pribadi
karyawan tidak akan jatuh ke tangan orang-orang yang tidak berkepentingan. Pemakai-
pemakai tidak sah dari sistem informasi SDM yang dapat akses ke data karyawan yang akan
dapat menciptakan kerusakan.

90
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
SDM dalam perusahaan terutama karena peran strategis SDM sebagai pelaksana
dari fungsi-fungsi perusahaan yaitu perencanaan, manajemen staf, kepemimpinan,
pengendalian, dan pengawasan serta sebagai pelaksana operasional dan administrasi.
Lebih jelasnya lagi, kegiatan SDM yang spesifik dari masing-masing fungsi manajemen
tersebut yaitu, perencanaan: menentukan tujuan dan standar, menetapkan system dan
prosedur, menetapkan rencana atau proyeksi untuk masa depan; pengorganisasian:
memberikan tugas khusus kepada setiap SDM, membangun divisi/departemen,
mendelegasikan wewenang pada SDM, menetapkan analisis pekerjaan atau analisis
jabatan, membangun komunikasi, mengkoordinasikan kerja antara atasan dengan
bawahan; Manajemen staf: menetapkan jenis atau tipe SDM yang menjadi tanggung
jawabnya, meningkatkan semangat kerja, memotivasi kerja karyawan; pengendalian:
menetapkan standar pencapaian hasil kerja, standar mutu, melakukan review atas hasil
kerja, melakukan tindakan perbaikan sesuai dengan kebutuhan; pengawasan: melakukan
audit system prosedur yang berlaku, sehingga tidak menimbulkan risiko yang tidak baik
bagi prusahaan di masa depan.

3.2 SARAN
Penulis menyadari bahwa makalah diatas banyak kesalahan dan jauh dari
kesempurnaan. Penulis akan memperbaiki makalah tersebut dengan berpedoman pada
banyak sumber yang dapat dipertanggungjawabkan. Maka dari itu penulis mengharapkan
kritik dan saran mengenai pembahasan makalah dalam kesimpulan di atas.

91
 DAFTAR PUSTAKA

Arista, S 2013 Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di PT. Galamedia
Bandung Perkasa. Universitas Widyatama.

Gibsona, J.L, dkk. 2011. Organisasi Perilaku Organisasi Struktur Proses. Jilid 1. Terjemahan
Nunuk Admarni. Jakarta: Binapura Aksara.

Handoko, T.H. 2011. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia Yogyakarta : BPFE

Hanim, M 2016. Pengaruh Stres Kerja terhadap Kepuasan Kerja serta Dampaknya pada
Kinerja Karyawan Hull Construction di PT. Dok dan Perkapalan Surabaya. Jurnal Ilmu
Manajemen,, 4 (3), 1-10.

Harrisma, O.W & Witjaksono, A.D 2013. Pengaruh Stres Kerja terhadap Produktivitas Kerja
Melalui Kepuasan Kerja. Jurnal Ilmu Manajemen,1 (2), 650-622.

92