Manajemen Pemasaran Industri 78 (2019) 108 - 121

daftar isi yang tersedia di ScienceDirect

Manajemen Pemasaran Industri

Howmarketing kemampuan dan niat strategis kinerja drive saat ini di pasar internasional

Anna Kaleka Sebuah . • . Neil A. Morgan b

Sebuah Cardiff Business School, Universitas Cardiff, Cardiff CF10 3EU, UK

b Kelley School of Business, Indiana University, 1309 E 10th Street, Bloomington, IN 47.405-1.701, AS

artikel Info abstrak

Pasal sejarah: Menggambar fromtwo pandangan strategis dari fi rm - teori viewand kinerja umpan balik berbasis kemampuan- - Penelitian ini meneliti peran
Menerima 14 April 2016
kedua kemampuan pemasaran dan kinerja pasar saat ini sebagai potensi fl uencers dari dua aspek kunci dari strategi bersaing di masa depan
Diterima dalam bentuk direvisi 27 Januari 2017 Diterima 1 Februari
dimaksudkan fi rms beroperasi di pasar internasional: ef fi
2017 Tersedia online 20 Februari 2017
siensi dan diferensiasi pemasaran. Hipotesis dikembangkan dan diuji dalam survei dari sampel exportingmanufacturers Inggris. Itu fi Temuan yang
mendukung amore peran penting dari kemampuan pemasaran atas kinerja pasar baru pada niat strategis masa depan di pasar ekspor. analisis

Kata kunci:
tambahan dari fi rms dengan posisi yang sudah establishedmarket mengungkapkan efek yang jelas dari kemampuan informasi tentang diferensiasi

niat strategis Pemasaran pemasaran dan kemampuan pengembangan produk dan kinerja pasar saat ini di ef fi niat siensi. Kami juga fi nd target pasar intensitas kompetitif
kemampuan kinerja Market internasional merupakan pendorong langsung ef fi terkait siensi-tapi tidak diferensiasi terkait niat strategis.
Biaya ef fi siensi Diferensiasi

© 2017 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Inc Ini adalah sebuah artikel akses terbuka di bawah CC BY-NC-ND lisensi
intensitas kompetitif Kinerja ( http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ).
pemasaran Internasional umpan
balik Mengekspor

1. Perkenalan Studi meneliti bagaimana niat strategis dibentuk sebelum mereka menjadi pilihan strategis formal dan
tindakan pelaksanaan terkait.

Sebelum pelaksanaannya, fi rms' pilihan strategis ada dalam bentuk niat di pengambil keputusan
pikiran individu dan kolektif. Kami de fi ne niat strategis sebagai fi tujuan rm berkenaan dengan aspek
yang berbeda dari arah strategis itu bercita-cita untuk mengikuti di masa depan. Pada setiap titik waktu,
fi rms cenderung mengejar strategi tertentu dan sekaligus memupuk niat mengenai strategi masa depan
mereka ingin mengejar. Niat tidak selalu dikenal luas sebelum realisasinya, namun
mereka direktif pilihan dan tindakan masa depan. Dengan demikian, niat strategis mengatur yayasan - jenis, Grimm, Lee, & Smith, 2006; Kotha & Vadlamani 1995 ). 1 Dengan demikian, pergeseran fokus studi
modus dan dorong
- untuk fi rms' pilihan berikutnya strategi dan tindakan implementasi, dan karena itu memiliki alokasi
sumber daya yang penting, jalan ketergantungan dan, pada akhirnya, konsekuensi kinerja ( Morgan,
2012; Varadarajan 2010 ). Namun, meskipun pentingnya niat strategis, strategi themarketing dan
literatur pemasaran internasional biasanya berfokus strategi hanya pada saat dikejar dan menyadari.
Ini mengabaikan potensi untuk studi niat strategis untuk memberikan wawasan baru ke dalam
munculnya strategi, perubahan strategis dan pengembangan fi dukungan sumber daya rms'. Dalam
upaya untuk fi ll kekosongan ini, kami
Sementara literatur TATAkelola mengungkapkan sejumlah perspektif yang berbeda pada niat
strategis, pendekatan konseptual yang dominan memandang niat strategis sebagai fi arah rm ketika
menyebarkan sumber daya dan kemampuan dalam menanggapi (atau mendahului) isyarat pasar
seperti harga bergerak kompetitif atau pengenalan produk baru (misalnya,
empiris terhadap strategis niat di tingkat SBU harus menangkap tren awal bersaing respon unit (atau
mendahului) tantangan pasar ( Smith, Ferrier, & Ndofor, 2001; Varadarajan 2015 ). Hal ini sangat
relevan untuk fi rms bersaing di pasar internasional karena ini mengekspos fi rm untuk tambahan,
welldocumented lingkungan ketidakpastian, biaya, dan peluang membuat mengembangkan strategi
yang dimaksudkan usaha yang lebih kompleks dan menantang ( Beleska-Spasova, Glaister, & Stride,
2012; Boso, Cadogan, & Story, 2012; Cuervo-Cazurra, Maloney, & Manrakhan 2007 ). Akibatnya,
penelitian ini bertujuan untuk meningkatkan pemahaman tentang peran driver fundamental niat
strategis di fi rms yang terlibat di pasar internasional. Meskipun mengakui bahwa lembaga-lembaga
pasar luar negeri

1 Secara empiris, bagaimanapun, beberapa studi menggambar pada pendekatan konseptual ini telah biasanya berfokus
• Penulis yang sesuai. pada strategi saat dikejar oleh perusahaan dengan hasil kinerja yang bervariasi, melihat mengidentifikasi mereka yang

Alamat email: KalekaA@cardiff.ac.uk (A. Kaleka), merupakan yang terbaik fi t di lingkungan masing-masing ( Olson, Slater, & Hult, 2005 ).
namorgan@indiana.edu (NA Morgan).

http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2017.02.001
0019-8501 / © 2017 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Inc Ini adalah akses artikel terbuka di bawah CC BY-NC-ND lisensi ( http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ).
 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121
juga mungkin memainkan peran, konseptualisasi dominan dalam manajemen menunjukkan bahwa
keputusan strategis yang respon towhat pengambil keputusan melihat aspek yang relevan dan penting
dari situasi pasar yang dihadapi ( Grimm et al., 2006 ). Hal ini terjadi terutama pada tingkat produk-pasar,
di mana pemilihan strategi terus kembali dinilai dan manajer menghadapi ketegangan abadi berfokus pada
biaya ef fi siensi vs diferensiasi pemasaran ( Yarbrough, Morgan, & Vorhies 2011 ). ef biaya fi siensi
mengacu pada seperangkat tindakan, sistem, prosedur, dan pengaturan yang dirancang untuk mengurangi
biaya produksi dan operasi dengan tujuan akhirnya mencapai biaya yang lebih rendah dari barang yang
dijual relatif terhadap kompetisi.
diferensiasi pemasaran mengacu pada satu set fi purposive dan koheren tindakan rm-dikendalikan
terutama di sepanjang menghadap pasar, nilai-menciptakan komponen, bertujuan saluran
meyakinkan dan pelanggan dari keunikan fi nilai rm ini menawarkan vis-à-vis para pesaing.
Untuk menjelaskan pilihan strategi yang akan ditempuh dalam konteks pasar internasional,
penelitian ini mengacu pada dua teori didirikan pada manajemen strategis - Teori kinerja-umpan balik
dan pandangan kemampuan -
dan berlaku ini di tingkat ekspor strategi pemasaran. Performancefeedback teori menganggap “ kinerja
saat ” yaitu produk-pasar tahun lalu dan fi keuangan hasil-hasil sebagai kunci dalam fl uencer dalam
membentuk niat strategis manajer, particularlywhen dibingkai dalam hal referen yang berbeda ( Greve,
1998, 2010; Iyer & Miller, 2008 ). Sebagai contoh, penjualan indikator relatif terhadap persaingan di pasar
sasaran dan likefor-seperti perbandingan penjualan dua kriteria berkelanjutan yang biasa digunakan oleh
para manajer untuk menilai posisi relatif dari fi rm vis-à-vis kompetisi dan
menyesuaikan atau meninjau strategi ( Lages, Mata, & Grif fi th 2013 ). Sebaliknya, lihat kemampuan
berfokus2.1. Domain dan driver potensi niat strategis pada kemampuan yang allowmarket intelijen untuk
mengembangkan, menyerap dan berinteraksi
dengan aset organisasi istimewa lainnya dan proses sebagai mekanisme mendasar membentuk fi pilihan
strategis rms' ( Barreto, 2010; Krasnikov & Jayachandran, 2008; Teece, Pisano, & Shuen, 1997 ). Dari
perspektif ini, jalan dependensi, ekonomi memanfaatkan aset yang ada, dan keinginan untuk memilih
strategi yang lebih dieksekusi menyebabkan manajer untuk mengembangkan niat strategis yang sejajar
dengan kemampuan saat ini (misalnya, Morgan, Katsikeas, & Vorhies, 2012; Teece 2007 ). Dengan demikian,
kinerja umpan balik dan kemampuan perspektif yang menunjukkan faktor-faktor yang berbeda yang dapat
mendorong perhatian manajerial kolektif dan menentukan tujuan strategis (yaitu thatmanagers penekanan
relatif berniat untuk menempatkan pada dua dimensi strategi kompetitif utama - biaya ef fi
siensi dan diferensiasi pemasaran). Kami menyertakan kedua faktor ini dalam model konseptual untuk
memungkinkan kalibrasi kepentingan relatif mereka di dalam fl uencing fi niat strategis rms'. Dalam
pengujian hubungan kunci dalam model konseptual kami (ditampilkan di Gambar. 1 ), Desain penelitian
kami memungkinkan kita untuk memeriksa dimaksudkan arah strategis unit bisnis dan sekaligus
memperhitungkan posisi pasar dicapai saat ini. Hal ini memungkinkan kita untuk juga menilai perubahan
muncul potensial. Selain itu, hubungan hipotesis diperiksa di lingkungan pasar luar negeri ditandai dengan
tingkat intensitas yang berbeda kompetitif. Fokusnya adalah pada usaha berkelanjutan manufaktur fi rms,
mengekspor produk mereka melalui distributor di luar negeri. Dengan demikian, kita fokus pada
dimaksudkan strategi bersaing dikejar di tingkat unit bisnis dari fi rm di fi Pasar ekspor sasaran perusahaan.
Studi kami memberikan kontribusi untuk literatur dalam tiga cara. Pertama, menyoroti baru pada
nilai prediksi relatif dari dua perspektif penting pada strategi - kemampuan pandangan dan teori belajar
dari umpan balik kinerja - dalam menjelaskan niat strategis dalam fi rms' strategi kompetitif di pasar
internasional. Kita fi nd bahwa sementara kedua pendekatan menjelaskan manajerial dan kolektif fi rm
pengambilan keputusan di melibatkan internasional UKM, kemampuan viewbetter memprediksi niat
strategis tentang kedua ef fi siensi dan diferensiasi di pasar ekspor. Khususnya, kami fi nd bahwa umpan
balik kinerja onlyplays peran dalam membentuk ef fi niat siensi.
Kedua, kami memberikan wawasan baru ke dalam perkembangan dan mengubah pola strategi
kompetitif di pasar internasional dan mengidentifikasi driver mungkin. Mempertimbangkan posisi
pasar saat ini ef fi
siensi atau diferensiasi dan kombinasi mereka dalam hubungannya dengan
109
niat strategis masing-masing, pola perubahan strategis yang muncul di data kami menunjukkan drift
terus-menerus ke arah ef fi siensi. Sebaliknya, kami juga fi nd yang kemampuan informasi adalah pembalap
terkuat pergeseran ke arah diferensiasi dalam strategi kompetitif unit bisnis di pasar ekspor. Ketiga,
penelitian kami juga meneliti peran intensitas kompetitif target pasar di dalam fl uencing dorong dan arah
hubungan antara kemampuan dan arus pada kinerja
fi niat pasar ekspor strategi bersaing rms' mengenai
ef fi
siensi dan diferensiasi. Kita fi nd intensitas kompetitif tidak sedang hubungan ini, tapi bahwa ada
efek langsung dari intensitas kompetitif di pasar internasional pada niat mengenai biaya ef fi siensi.
Pada bagian berikutnya, pengembangan model dan hipotesis konseptual hubungan studi tersebut
diikuti oleh deskripsi metodologi, termasuk wawancara eksplorasi, desain survei, langkah-langkah dan
sifat mereka. Selanjutnya, fi Temuan disajikan dan dibahas, dan implikasi untuk teori dan manajer
dieksplorasi. Makalah ini diakhiri dengan pertimbangan keterbatasan studi dan implikasi untuk penelitian
masa depan.
2. pengembangan model
konseptual
Pada tingkat produk-pasar, niat strategis mengacu pada salah satu atau kedua mapan arah strategi
bersaing - biaya ef fi siensi dan diferensiasi - dan fi rms menulis campuran istimewa mereka pilihan tindakan
yang lebih rinci yang dirancang untuk menerjemahkan ini arah strategis ke dalam rencana yang relevan
dengan spesifik yang fi c fi rm dan pasar kondisi ( Yarbrough et al., 2011 ). Dalam konteks ekspor usaha, 2
keputusan mengenai pemilihan strategi bersaing terutama berdasarkan penilaian dari manajer ekspor yang
ditetapkan (yang dapat menyebabkan lebih dari satu usaha ekspor). Sementara keputusan tersebut mungkin
di fl dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti hubungan manajer dengan distributor atau membayar insentif
mereka ( Chng, Shih, Rodgers, & Lagu 2015 ), Mereka umumnya tidak diambil impulsif dan kemungkinan
berisiko tinggi pilihan strategi dikurangi dengan kehadiran distributor. Selain itu, signi fi Perubahan tidak
bisa dalam strategi kompetitif biasanya membutuhkan sumber daya baru dan kemampuan, yang umumnya
mahal, lambat dan konsekuensial. Dengan demikian, manajer ekspor biasanya harus menjelaskan perubahan
strategi tersebut untuk rekan-rekan mereka dan meminta persetujuan dari eksekutif yang lebih senior untuk
investasi yang dibutuhkan.
Ulang literatur pemasaran internasional fl ECTS yang lebih luas perdebatan strategi strategi bersaing.
Setelah membagi akademik lama selama lokus penekanan strategis (posisi strategis vs dukungan sumber
daya / kemampuan) literatur terbaru mengadopsi pendekatan yang lebih damai. Hal ini melibatkan sintesis
dua pandangan di sekitar menciptakan nilai pelanggan yang unggul keuntungan posisional untuk
menikmati atas rata-rata sewa dari sumber daya dikerahkan dalam mencapai ini ( Gao, Murray, Kotabe, &
Lu, 2010; Leonidou, Palihawadana, & Theodosiou, 2011; Morgan et al., 2004 ). Dari perspektif ini, itu adalah
kombinasi dari istimewa fi faktor rm-dikontrol yang paling mungkin untuk di fl pengaruh niat strategi
bersaing dan pilihan di pasar ekspor ( Blesa & Ripolles, 2008; Lu, Zhou, Bruton, & Li, 2010; Zou, Fang, &
Zhao, 2003 ). Sementara di luar negeri kelembagaan lingkungan dan teknologi pergeseran canplay peran (
Yang, Su, & Fam 2012 ), Ini mungkin relevan dengan Speci fi jenis c usaha (misalnya, mengekspor peralatan
elektronik atau untuk pasar usaha yang ditandai dengan ketidakstabilan politik). Sebaliknya, intensitas
persaingan di pasar luar negeri kemungkinan akan menjadi masukan terus menerus dalam proses
pembuatan strategi di semua jenis usaha ( Morgan et al., 2004 ).
2 usaha ekspor adalah unit bisnis strategis bertanggung jawab untuk menjual satu set produk ke pasar ekspor tertentu,
biasanya melalui satu atau lebih distributor ( Morgan, Kaleka, & Katsikeas 2004 ).
 110 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121

Intensitas kompetitif

H3a H3b H5a

informasi H4a H4b

kemampuan

H1a
Dimaksudkan
Pengembangan
Efisiensi Biaya
produk

Hubungan H1b
pelanggan

H5B

H2a

Kinerja Pasar
Dimaksudkan
saat ini H2b
Diferensiasi
Pemasaran

Gambar. 1. Model konseptual awal dengan jalur hipotesis.

Kami akan fi pertama mempertimbangkan dua kunci fi Faktor-faktor yang berhubungan dengan rm themarket, industri, dan lembaga-lembaga pasar ekspor sasaran ( kemampuan informasi); dan,
di fl uencing niat strategis eksportir: yang fi rm ini kemampuan pemasaran dan hasil kinerja baru-baru ini. menggunakan ini untuk memandu pengembangan produk baru atau perbaikan / adaptasi produk

kemampuan pemasaran pola terkoordinasi kompleks keterampilan, pengetahuan dan kegiatan dimana fi
rms mengubah sumber daya yang tersedia menjadi nilai output yang berhubungan dengan pasar (
Morgan, 2012; Slotegraaf & Dickson, 2004 ). Mereka melibatkan kedua proses formal dan informal,
membuat perkembangan mereka dan penilaian tugas yang menantang ( Luo, 2001; Vorhies
yang sudah ada ( kemampuan pengembangan produk) ( Fang & Zou, 2009; Kaleka, 2011; Lisboa,
Skarmeas, & Lages 2011 ). 3
Pandangan kemampuan menunjukkan bahwa penyebaran efektif kemampuan berharga dan

& Morgan, 2005; Vorhies, Morgan, & Autry 2009 ). Selanjutnya, mereka dif fi kultus untuk mengisolasi, istimewa seperti mengarah ke keunggulan kompetitif dan kinerja yang unggul di pasar sasaran ( Lages,

karena mereka juga terkait dengan kegiatan organisasi dan lintas fungsional lainnya. Sebagai contoh, fi Silva, & Styles, 2009; Zhou, Brown, Dev, & Agarwal, 2007 ). Namun, sementara kemampuan berkembang

kemampuan belajar pasar rm mungkin menarik pada kegiatan bersekutu dalam penjualan, dari waktu ke waktu mereka juga bisa menjadi tertanam “ kekakuan ” di kain organisasi, dan cenderung

pengembangan merek, negosiasi kontrak baru, kegiatan respon pelanggan, dan bahkan dalam pilihan untuk menolak perubahan mendadak ( LeonardBarton, 1992 ). Hal ini dapat memperkenalkan

governance ( Hari, 1994; Finkelstein, Hambrick, & Cannella 2009 ) Upaya .Sementara untuk
mengklasifikasikan atau kemampuan katalog komprehensif pada organisasi atau functionallevel jarang,
salah satu upaya tersebut ( Morgan, 2012 ) Telah melakukannya selama kemampuan pemasaran. Kami
menggunakan kerangka kerja yang sebagai dasar untuk memilih bermacam-macam fi rm faktor
dikendalikan untuk fokus pada dan menilai kelengkapan dalam konteks ekspor usaha kami.
ketidakpastian tambahan dan / atau inersia dalam pengembangan strategi dimaksudkan, sebagai
pengambil keputusan merasakan bahwa baik fl uidity dan kecepatan realisasinya mungkin akan
terpengaruh (misalnya, Morgan et al., 2012 ).
umpan balik kinerja. Kinerja adalah hasil dari setiap kegiatan purposive. Selain menjadi hasil dari
eksploitasi proses yang ada dan sekutu penyebaran sumber daya ( Augier & Teece, 2009; Maret 1994 ),
kinerja pasar saat ini merupakan indikator keberhasilan masa lalu (yaitu, terutama sebelum
tahun) upaya strategis untuk menangkap nilai di pasar usaha ekspor ini. Ini adalah hasil jangka

Dalam produsen pemasaran ekspor konteks, kemampuan pemasaran kunci terdiri kemampuan pendek dari interaksi fi rm-spesifik fi faktor c, kondisi lingkungan dan keputusan strategis ( Lages, Jap, &

untuk memahami target pasar dan faktor-faktor institusional terkait dan efektif mentransfer Grif fi th 2008 ) Dan biasanya (walaupun tidak secara eksklusif) digambarkan dalam berbagai indikator

pengetahuan yang dikembangkan rumah untuk menginformasikan, memperkaya atau mengubah numerik yang relatif mudah dipantau dan dianalisis. Secara umum, kinerja produk-pasar dipantau

proses pengembangan produk ( Dhanaraj, Lyles, Steensma, & Tihanyi, 2004; Zahra, Irlandia, & Hitt, 2000 secara terus menerus yang cukup dan diharapkan dalam fl desain strategi pengaruh ( Pauwels &

). Kemampuan ini pemasaran kunci dapat berinteraksi dengan fungsional (misalnya, operasi) Hanssens 2007 ). Meskipun sentralitas dalam wacana bisnis, peran kinerja sebagai anteseden dalam

kemampuan lainnya dan ada juga mungkin lebih tinggi-order kemampuan cross-venture dalam berbagi pembuatan strategi relatif underresearched (pengecualian adalah Ferrier, 2001 dan Lages et al., 2013 ).

pengetahuan, integrasi usaha dan manajemen orang ( Chen, Chen, & Zhou, 2014; Elango & Pattnaik, Menariknya, sejumlah studi telah mengadopsi perubahan di bawah
2007; Zahra et al., 2000 ). Namun, efek ini pada usaha-tingkat adalah jangka panjang umumnya
dibandingkan dengan kemampuan pemasaran yang lebih terus menerus digunakan dan ditinjau
kembali ini. literatur menunjukkan bahwa dalam mengekspor produsen, kemampuan supply-side
penting adalah mereka: mengembangkan hubungan dengan pelanggan luar negeri - baik distributor
dan pengguna akhir ( kemampuan hubungan pelanggan); mengumpulkan informasi dan intelijen
mengenai

3 Kegiatan pemasaran berada dalam kendali eksportir, sementara harga, merek dan communicationsmanagement
cenderung sharedwith (atau bahkan undertakenby) distributor ( Bello & Gilliland, 1997 ).
 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121
kinerja penurunan sebagai pengaturan untuk mempelajari pengambilan keputusan strategis dalam
manajemen ( D'Aveni & MacMillan, 1990; Ocasio 1995 ), Pemasaran ( Chng et al., 2015 ) Dan pemasaran
internasional ( Lages et al., 2013 ) Konteks. Meskipun studi ini berfokus pada fenomena umum, mereka
mengadopsi lensa yang berbeda, dengan fokus baik pada fi rm (misalnya, Lages et al., 2013 ) Atau manajer
individu (misalnya, D'Aveni & MacMillan, 1990 ). Sementara fi rm-tingkat fi Temuan tidak dapat
disimpulkan, pada tingkat manajer, penelitian menunjukkan bahwa penurunan kinerja menghasilkan lebih
kaku (meskipun lebih perubahan rawan), sarat risiko, dan jangka pendek pengambilan keputusan ( Chng et
al., 2015 ).
Hal ini dalam teori kinerja umpan balik Line dengan tentang peran kinerja dalam membentuk niat strategis.
pengambil keputusan mengevaluasi setiap dimensi kinerja menggunakan tingkat aspirasi - ambang batas antara
keberhasilan dan kegagalan - untuk menetapkan tujuan mereka. tingkat aspirasi adalah
hasil dari penerapan referen yang berbeda, seperti kinerja historis, lainnya fi kinerja rms', dan tingkat
kesempatan dirasakan ( Greve, 1998; Park, 2007; Shinkle 2012 ). hasil kinerja dipandang sebagai
keberhasilan atau kegagalan tergantung pada sejauh mana mereka mencapai tingkat pra-set aspirasi.
Ini memicu berbagai jenis pencarian
- dilembagakan, kendur didorong, dan problemistic - dan tanggapan -
kelanjutan, memperkuat atau korektif - yang menanggung tingkat risiko yang berbeda ( Greve, 2003,
2010; Kaplan & Norton, 1996 ). Sejalan dengan teori prospek, mengambil risiko cenderung lebih tinggi di
“ kegagalan ” situasi, ketika pembuat keputusan (dan unit bisnis bersekutu) memiliki sedikit kehilangan (
Kahneman & Tversky, 1979 ).
Meskipun demikian, ada kemungkinan bahwa para pembuat keputusan menggunakan beberapa
acuan secara bersamaan ( Eisenhardt, 1999; Schwenk, 1988 ). Ini mungkin termasuk mereka fi rm ini
produk lainnya dan usaha, persaingan pasar, kinerja masa lalu, tujuan pre-set dan / atau tren industri.
Mereka juga sering menggunakan kerangka waktu yang berbeda dari satu tahun biasanya diikuti dan
dicatat untuk tujuan akuntansi oleh fi rm. Dengan demikian, pengambil keputusan mempertahankan
beberapa fl fleksibilitas dalam hal framing relatif terhadap tingkat aspirasi dan menggunakan penilaian
mereka sehingga untuk mengembangkan perkiraan risiko yang terkait dengan kelanjutan atau
perubahan alternatif strategis ( March & Shapira, 1992 ). 4 Di pasar internasional, rujukan yang berlaku
adalah kinerja saingan utama di pasar luar negeri yang relevan ( Ling-yee & Ogunmokun, 2001; Morgan
et al., 2004; Navarro, Acedo, Losada, & Ruzo 2011 ). Risiko untuk pembuat keputusan strategis adalah
bahwa sebuah usaha ekspor gagal memenuhi aspirasi kinerja pada tahap berikutnya, setelah
menerapkan strategi tertentu.
2.2. Menentukan strategi bersaing yang dimaksud
Dalam menghadapi tugas merancang strategi bersaing proksimat (biasanya orang yang dikejar pada
tahun berikutnya), manajer ekspor cenderung untuk mempertimbangkan keadaan saat ini dan potensi fi rms
kemampuan ( Luo, 2002; Yiu, Lau, & Bruton 2007 ) Tetapi juga di fl dipengaruhi oleh hasil kinerja pasar ekspor
mereka baru-baru ini ( Lages & Montgomery, 2004; Lages et al., 2013 ). Keadaan saat ini kemampuan dan
kompetensi memiliki komitmen sumber daya yang sedang berlangsung terkait dengan itu, sementara hasil
kinerja pasar ekspor cenderung memiliki dampak acara seperti yaitu mereka kemungkinan besar akan dibahas
dan dibandingkan dengan usaha ekspor lainnya, dan ke fi kinerja perusahaan di pasar domestik. Sementara
kedua faktor ini cenderung memainkan peran penting dalam menentukan tingkat penekanan pada unsur
strategi yang dimaksudkan berbeda ( Srivastava, Shervani, & Fahey, 1998; Verhoef & Lee fl ang, 2009 ), Mereka
mewakili dua yang berbeda di fl uences niat strategis. Manajer memiliki apresiasi yang relatif jelas dari nilai
berbagai jenis kemampuan
karena adanya fi rm dan usaha mereka terlibat dalam, dibandingkan dengan pengaturan kemampuan
yang sama yang dimiliki oleh pesaing. Mereka juga menyadari hasil kinerja baru-baru ini usaha dan dua
tidak selalu kongruen. Namun, kepentingan relatif dari dua faktor ini tidak jelas.
4 Risiko memiliki probabilitas dan jumlah komponen yaitu probabilitas dari kerugian yang terjadi dan jumlah apa yang
dipertaruhkan.
111
Pandangan kemampuan menganggap di lingkungan fl uences hanya secara tidak langsung
(misalnya, persaingan berfungsi sebagai rujukan untuk kemampuan dan kinerja usaha) atau sebagai
memoderasi hubungan efek utama antara kemampuan dan hasil kinerja (yaitu, mereka di fl pengaruh
kekuatan dan arah hubungan didirikan bukan langsung mempengaruhi hasil). Produsen mengekspor ke
berbagai pasar luar negeri kadang-kadang akan terkejut dengan peristiwa kelembagaan atau pasar
tertentu (misalnya, perubahan legislatif, hasil pemilu tak terduga, bencana alam atau humanmade), tapi
ini sebagian besar tak terduga dan relatif jarang. Secara rutin, manajer kompetisi
preoccupiedwithmarket, mengingat masing-masing overseasmarket di aggregatewhen mereka
memusyawarahkan pasar sangat menarik.
2.3. Kemampuan dan strategi
dimaksudkan
Sementara peran berbagai kemampuan dapat menjadi penting, itu adalah fi kemampuan rm untuk
sensemarket kebutuhan dan menanggapi themthat duduk di inti dari desain strategi ( Hari, 1994, 2011 ).
Dari perspektif ini, kemampuan untuk generatemarket intelijen anddevelop inovatif dan / atau produk
disesuaikan atau beradaptasi fitur produk tomeet atau pra-emptmarket perlu kemungkinan untuk
menghasilkan respon organisasi ( Hult, Ketchen, & Slater, 2005 ) Dan menawarkan alasan untuk program
amore differentiatedmarketing ( Im & Workman, 2004; Slater, Hult, & Olson, 2007, 2010 ). Hal ini secara
luas didukung oleh literatur orientasi pasar di mana penelitian menunjukkan bahwa informasi dan
pengembangan produk kemampuan bekerja secara terpisah dan dalam kombinasi berkontribusi lebih baik
dan lebih sukses produk ( Im, Hussain, & Sengupta, 2008; Narver, Slater, & MacLachlan 2004 ).
pengembangan kemampuan hubungan pelanggan yang kuat juga dapat menjadi jalan penting untuk
pembelajaran berbasis pasar untuk produk industri, karena menawarkan akses ke informasi terkait pasar
ekspor yang sering dif fi kultus menjadi peroleh melalui
data sekunder atau melalui paparan fisik intermiten manajer untuk lingkungan bisnis di luar negeri (
Leonidou et al, 2011.; Yen & Barnes, 2011 ). 5
proses akuisisi informasi pasar cenderung positif in-
fl pengaruh strategi usaha ekspor dimaksudkan, terlepas dari apakah ini melibatkan menempatkan
penekanan pada kegiatan bertujuan biaya ef fi siensi atau diferensiasi pemasaran ( Julien & Ramangalahy,
2003; Reimann, Schilke, & Thomas, 2010; Vorhies et al., 2009 ). Memiliki pemahaman tentang apa yang
pelanggan luar negeri inginkan dan apa kompetisi bisa dan tidak ditawarkan, eksportir dapat menyesuaikan
jumlah usaha yang akan ditempatkan di ef kedua usaha ini fi proses dan kegiatan pemasaran yang inovatif
atau dibedakan efisiensi peningkat ( Murray, Gao, & Kotabe, 2011; Zhou, Wu, & Barnes, 2012 ). Selain itu,
informasi pasar usaha ekspor fl mengalir juga diarahkan ke dalam dan memperbarui proses pengembangan
produk dengan maksud untuk menciptakan produk yang lebih relevan ( Langerak, 2001; Veldhuizen, Hultink,
& Grif fi n 2006 ). kemampuan pengembangan produk juga dapat mendukung niat untuk bersaing atas
dasar kedua biaya ef fi siensi dan diferensiasi pemasaran ( Grant, 2010 ). Merancang dan mengembangkan
produk yang tomanufacture mudah utilizingprior pengalaman guling ef fi siensi. Ketika (longgar) ditambah
dengan embedded fl fleksibilitas (misalnya, modularitas dan komponen kemerdekaan), dapat menyebabkan
ef fi perubahan efisien dan, karena itu, harga kompetitif korban ( Eisenhardt, Furr, & Bingham, 2010; Ling-Yee
& Ogunmokun, 2008; Sanchez & Mahoney, 1996 ). Oleh karena itu, kami berharap bahwa:
H1. Sebuah: Pemasaran (informasi dan pengembangan produk) kemampuan akan berhubungan
secara positif dengan niat strategis tentang biaya ef fi
siensi di pasar ekspor. b: Pemasaran (informasi dan produk
5 Kemampuan untuk membangun dan memelihara hubungan pelanggan telah terbukti memfasilitasi pasar akuisisi informasi
dalam sejumlah studi ( Calantone, Cavusgil, & Zhao, 2002; Park, 2010; Kulit buah fl eisch & Moorman, 2001 ), Oleh karena itu kami
memasukkan ini dalam model kami, tetapi tidak secara resmi berhipotesis tentang hal itu.
112 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121
pengembangan) kemampuan akan positif associatedwith niat strategis tentang diferensiasi
pemasaran di pasar ekspor.
2.4. kinerja pasar saat ini dan strategi dimaksudkan
Teori umpan balik kinerja memandang kinerja saat ini dibandingkan dengan aspirasi sebagai
pendorong utama fi niat strategis rms' ( Greve, 2010; Lant, Milliken, & Batra, 1992 ). Aspirasi berada di fl
dipengaruhi oleh kinerja saat ini usaha ekspor dibandingkan dengan yang dari saingan di pasar luar
negeri. kinerja pasar rendah vis-à-vis saingan dipandang sebagai isu yang memprihatinkan untuk fi rm
yang memicu pencarian problemistic untuk perubahan dengan penekanan pada daerah yang
sebelumnya diabaikan, eksperimentasi, dan keputusan-keputusan strategis yang relatif berisiko ( Chng
et al, 2015.; Greve, 2003; Pauwels & Hanssens 2007 ). Namun, setidaknya dalam jangka pendek, fi rmswith dikendalikan oleh fi rm untuk menghasilkan konten strategi yang dituju. Dengan persaingan yang
relatif fi sumber xed yang sudah dikerahkan di pameran businessesmay mereka “ ancaman kekakuan ” yangthemost
diterjemahkan penurunan agresivitas kompetitif ( Audia & Greve, 2006 ). Kinerja meningkat, literatur
kinerja-umpan balik menunjukkan bahwa berikut ini adalah mungkin terjadi. Pertama, menjadi jelas
bahwa pendekatan strategis saat ini diikuti adalah “ diterima dengan baik ” di themarket, mendukung
kelanjutan ( Baum & Dahlin 2007 ). Kedua, akan ada kecenderungan ke arah kekakuan rutin ( Gilbert,
2005 ). Ketiga, ada kemungkinan akan perlambatan kegiatan eksploratif, sebagai keberhasilan
cenderung berkembang biak kelemahan ( Ferrier, 2001; Gino & Pisano, 2011; Levinthal & Maret
1993; Miller & Chen, 1994 ). Keempat, kehilangan menolak pengambil keputusan anchor pada
kebutuhan yang akan datang menjadi lebih ef fi sien, karena outperformance tidak bisa diharapkan
untuk melanjutkan iklan di fi nitum ( Lee, Beamish, Lee, & Park, 2009 ). Mengikuti alur penalaran dalam
konteks ekspor usaha kami, kinerja tinggi usaha menunjukkan bahwa niat strategis akan kembali fl dll
kelanjutan dari pendekatan strategis yang masih ada. kinerja meningkat seperti sinyal bahwa jalur
strategis saat ini adalah kanan “ fi t ” bagi perusahaan dan usaha. Namun, dengan mempertimbangkan
sumber daya dan kemampuan persyaratan yang dibutuhkan untuk kelanjutan saat ini
“ sukses ” Pendekatan, niat strategis yang mungkin akan terpengaruh secara berbeda. spesifik fi Cally, ef fi
niat siensi cenderung tumbuh sebagai kinerja usaha saat ini meningkat usaha sukses menghargai batas-
batas tertentu yang fi c pasar luar negeri dan potensi pertumbuhan sekutu. Sukses di certainmarkets juga
kemungkinan untuk bahan bakar upaya ekspansi ekspor lebih lanjut ( Gao et al, 2010.; Lee et al., 2009 ).
berkewajiban fi rms dapat mempertimbangkan ef fi siensi (dalam hal ekonomi learning) sebagai jalan
yang nyaman untuk usaha yang ada untuk menghasilkan dana yang diperlukan untuk ekspansi ekspor di
pasar lain. Bahkan ketika ekspansi bukan bagian dari proksimat ekspor venture rencana, ef fi siensi adalah
jalan menuntut paling tidak dalam hal kebutuhan sumber daya dan kemampuan, dan karena itu
cenderung menjadi orang yang dimaksudkan.
diferensiasi pemasaran menyangkut fi spesifik rm ini fi c penawaran pasar ekspor dan mengacu
pada kegiatan uniquemarketing kompetisi vis-à-vis dan / atau inovasi dalam kegiatan tersebut. Dalam
jangka pendek kinerja yang baik di pasar ekspor adalah sinyal bahwa fi rm telah mencapai strategi-
lingkungan kerja fi t dan ini kemungkinan akan mendorong meningkatnya komitmen ke jalan saat
diferensiasi pemasaran. Namun, dalam jangka panjang, untuk usaha ekspor yang sedang berlangsung
kinerja tinggi cenderung meningkat inersia dan puas ( Gilbert, 2005; Kotter, 2008 ). Diferensiasi menuntut
dalam hal sumber daya dan kegiatan eksploratif terkait inovasi. Seiring waktu, ada kemungkinan bahwa
pendekatan pemasaran dibedakan secara progresif akan kehilangan daya dorong regeneratif dan
penekanan penurunan dalam upaya diferensiasi-mengembangkan usaha ini akan mengejutkan. Dengan
demikian, sukses produsen mengekspor akhirnya dapat diharapkan untuk berhenti belajar dan menjadi
con fi ned untuk secara rutin mengikuti tertentu yang fi Pendekatan diferensiasi c membuat mereka
perubahan tomarket rentan dan tidak mampu mempertahankan momentum mereka ( Gino & Pisano,
2011; Miller & Chen, 1994 ).
Akan sukses, meskipun pembeda semakin puas mengembangkan niat untuk beralih ke fokus pada
ef fi siensi (perubahan strategis) atau akan mereka terus memanggil diferensiasi pemasaran apa yang
semakin kurang inovatif dan kurang yang berbeda (yaitu mengejar kurang efektif pemasaran
diferensiasi)? Dalam kedua kasus saat hubungan niat diferensiasi performancemarketing cenderung
negatif.
H2. Sebuah: kinerja pasar saat ini akan terkait secara positif dengan niat strategis biaya ef fi siensi di
pasar ekspor. b: kinerja pasar saat ini akan terkait secara negatif dengan niat strategis diferensiasi
pemasaran di pasar ekspor.
2.5. Peran intensitas kompetitif
Kedua berdasarkan kemampuan melihat dan umpan balik kinerja teori membangun elemen
komponen menonjol dan biasanya terus dipantau dari pasar eksternal, juga cenderung
memiliki peran dalam pengembangan fi niat strategis rms'. Dengan demikian, persaingan secara
implisit dianggap dalam tampilan kemampuan dan teori kinerja umpan balik baik sebagai
kemampuan dan kinerja biasanya dinilai dengan saingan sebagai titik referensi utama. Meskipun
demikian, itu adalah pengamatan langsung intensitas kompetitif yang memprediksi bagaimana fi rms
cenderung untuk tampil di pasar luar negeri ( Brouthers, Nakos, Hadjimarcou, & Brouthers, 2009;
Morgan et al, 2012.; Murray et al., 2011 ). Dari perspektif ini, intensitas kompetitif adalah tingkat
permusuhan yang dirasakan dalam lingkungan yang berasal dari kompetisi ( Pelham & Wilson, 1995 )
Atau efek bahwa fi rm telah di lain fi peluang rms' untuk bertahan hidup ( Ang, 2008; Barnett, 1997 ).
Persepsi intensitas kompetitif rendah cenderung menguat
fi rms' kecenderungan inersia ( Ferrier, 2001 ). Di pasar ekspor kurang kompetitif intens, proses akuisisi
informasi dan pengembangan produk akan cenderung berjalan lebih rutin dan fi Perhatian rm
kemungkinan akan fokus pada pasar ekspor lainnya menyajikan tantangan yang lebih besar dan potensi
ekspansi. Kinerja meningkat, sehingga akan harapan relatif mudah - karena kurangnya ancaman
kompetitif - menyewa Mengumpulkan, mengarah ke pelemahan drive untuk secara aktif mengejar ef fi
siensi dan, untuk sebagian besar, jalan diferensiasi umumnya lebih menuntut.
Di pasar ekspor yang sangat kompetitif, tingkat ketidakpastian langkah strategis, pengenalan
produk dan upaya hubungan pelanggan incumbent fi rms meningkat, membutuhkan informasi
tambahan yang lebih besar dan pengolahan informasi ( Daft, Sormunen, & Taman, 1988 ). Demikian, fi rms
mungkin diharapkan untuk menarik lebih banyak pada kemampuan informasi mereka dan mencoba
untuk mengeksploitasi ini untuk tingkat yang lebih besar baik dalam ef mereka fi siensi dan pemasaran
usaha diferensiasi ( Eisenhardt et al., 2010 ). Selanjutnya, ada kemungkinan bahwa hubungan positif
antara kinerja saat ini dan dimaksudkan strategieswill menjadi lebih kuat di bawah ancaman yang
timbul dari meningkatnya kekuatan dan / atau kelimpahan persembahan saingan. Di bawah tingkat
kompetisi yang tinggi, perusahaan baik tinggi dan lowperforming cenderung menyadari bahwa hasil
kinerja mereka cenderung terkena dampak negatif kecuali mereka mengintensifkan upaya mereka,
menempatkan penekanan lebih besar pada kedua ef fi kegiatan diferensiasi siensi dan pemasaran. lebih
spesifik fi Cally, berkinerja tinggi mungkin harus mengatasi upaya puas andmake membedakan serius,
sementara lowperformers cenderung melakukan hal yang sama tetapi juga dapat mempertimbangkan
keluar dari pasar ekspor.
H3. a: Efek positif dari kemampuan informasi tentang niat strategis biaya ef fi siensi akan lebih kuat
ketika intensitas kompetitif tinggi daripada rendah. b: Efek positif dari kemampuan informasi tentang
niat strategis diferensiasi pemasaran akan lebih kuat ketika intensitas kompetitif tinggi daripada
rendah.
H4. a: Efek positif dari kinerja pasar saat ini pada niat strategis biaya ef fi ciencywill lebih kuat ketika
intensitas kompetitif tinggi daripada rendah. b: Rendah tingkat (tinggi) dari intensitywill kompetitif
Accentuate (menenangkan) efek negatif dari kinerja saat ini pada niat diferensiasi pemasaran.
Namun, intensitas kompetisi juga bisa memiliki efek yang lebih langsung pada niat strategis
sebagai respon terhadap pasar saat ini
 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121
kondisi. Penelitian sebelumnya telah menemukan sedikit bukti dianggap strategis penalaran kompetitif di
fi rms ( Montgomery, Moore, & Urbany 2005 ), Namun dukungan cukup untuk fi Reaksi rm tindakan
saingan ( Clark & Montgomery, 1996; Smith et al., 2001), Yang bisa perkiraan niat sebagai tanggapan
terhadap kompetitif intensivemarkets. Namun, tidak ada konsensus mengenai jenis atau kemungkinan
arah reaksi tersebut. Di sini, meningkatnya intensitas kompetitif di pasar luar negeri cenderung bertindak
sebagai faktor stres bagi ekspor yang fi rm, meskipun tidak mungkin bahwa ia akan mengambil fi kejutan
rmby. experiencewith situasi kompetitif pasar domestik dan di pasar ekspor mereka yang berbeda akan
bertindak sebagai penyangga dan meningkatkan intensitas kompetitif akan waspada, tapi tidak membuat
bingung mereka. Dalam situasi seperti itu, fi rms mungkin diharapkan untuk melindungi keuntungan
mereka dan menunjukkan nafsu makan berkurang untuk mengambil risiko, meningkatkan dorongan
mereka untuk eksploitasi daripada eksplorasi, dan meningkatkan mengejar mereka ef fi
siensi. Dalam nada yang terkait, usaha ekspor cenderung untuk mempertimbangkan mengintensifkan
(meskipun konservatif daripada eksperimental) upaya diferensiasi pemasaran mereka untuk
memperkuat atau setidaknya mempertahankan posisi pasar mereka. Hal ini menunjukkan bahwa:
H5. a: intensitas kompetitif di pasar luar negeri akan berhubungan secara positif dengan niat strategis
mengejar biaya ef fi siensi di pasar itu. b: intensitas kompetitif di pasar luar negeri akan berhubungan
secara positif dengan niat strategis mengejar diferensiasi pemasaran di pasar itu.
3. Metode
3.1. wawancara eksplorasi
wawancara semi-terstruktur dilakukan dengan para eksekutif dari sembilan basedmanufacturers
Inggris dengan berbagai tingkat ekspor keterlibatan. Para eksekutif diminta untuk memilih (setidaknya)
satu sukses dan satu kurang usaha internasional yang sukses dan untuk menjelaskan bagaimana
mereka typicallywent tentang memutuskan dan menerapkan strategi masa depan yang mereka fi
rmwould mengikuti pasar ekspor mereka. deskripsi mereka mengungkapkan berbagai pendekatan
untuk mengekspor strategi usaha pembuatan. mengekspor fi rms meninjau penargetan dan positioning
mereka di pasar luar negeri mereka sebentar-sebentar, sering bekerja sama dengan distributor. Setelah
keputusan pada (berpotensi) daerah yang menarik (wilayah geografis atau segmen industri) dalam
suatu pasar luar negeri yang dibuat, ini cenderung terus untuk waktu yang lama. Secara lebih kontinu,
penekanan strategis adalah pada aspek strategi yang memenuhi kebutuhan daerah pasar yang dipilih
dan menanggapi atau memiliki lebih dulu bergerak kompetitif.
Manajer tidak selalu telah menetapkan ide-ide tentang efektivitas strategi mereka. Mereka sering
tidak yakin apakah pendekatan yang mereka telah mengadopsi itu optimal, dan mereka kadang-kadang
mempertimbangkan rute strategis alternatif dalam pasar khusus mereka. Sebuah kecenderungan yang
jelas adalah untuk mengandalkan umpan balik distributor untuk isyarat pada situasi pasar dan tindakan
strategis yang tepat. Diwawancarai dijelaskan berbagai tindakan seperti itu, yang digunakan kemudian
untuk menggambarkan dimensi strategi utama kompetitif.
Ada kelangkaan penting dari asosiasi sistematis atau eksplisit istimewa fi faktor rm dengan
strategi dimaksudkan, meskipun manajer mengakui pentingnya link tersebut ketika diperiksa oleh
pewawancara. Ketika mendiskusikan usaha berkinerja buruk, yang diwawancarai sering dianggap
kurang jelas faktor pasar struktural atau situasional untuk isyarat pada penyebab potensial dan
rencana respons yang tepat. Kecenderungan yang kuat bersekutu adalah penyebutan peran
distributor sebagai faktor penyumbang utama dalam usaha dianggap memuaskan atau sukses.
3.2. Pengumpulan data
Sebuah usaha awal untuk membangun data sekunder dalam desain tidak berhasil, karena data di
tingkat ekspor usaha yang tidak tersedia untuk umum dan sangat sering tidak tersedia bahkan di
tingkat perusahaan. banyak eksportir
113
hanya menyimpan catatan penjualan mereka pada tingkat agregat lebih (misalnya, daerah atau unit
diekspor). Oleh karena itu kami menggunakan sumber data primer. rincian awal 1093 produsen British
barang terutama industri (sepertiga dari ini bisa menjadi penggunaan ganda, yaitu sebagai industri
dan barang konsumsi) dari penampang industri dengan keterlibatan internasional dipilih dari direktori
Dun & Bradstreet. Untuk memastikan mata uang, akurasi direktori dan kelengkapan setiap
companywas dihubungi melalui telepon untuk memeriksa kelayakan dan mengidentifikasi individu
yang paling tepat untuk siapa kuesioner harus ditangani. Proses ini meninggalkan 887 eksportir aktif
yang menjadi sasaran dalam mail survey. Sebanyak 312 digunakan tanggapan diperoleh dalam dua
gelombang menghasilkan tingkat tanggapan 35%. Manajer diminta untuk memilih sebuah usaha
ekspor di mana mereka terlibat secara pribadi, dari mana mereka memiliki pengetahuan yang baik,
dan merujuk pada usaha bahwa ketika menjawab pertanyaan-pertanyaan survei. Dari usaha yang
dipilih 58% aktif hingga 5 tahun, sekitar 25% selama 6 - 10 tahun,
13,4% yang beroperasi selama 11 - 20 tahun dan lebih dari 3% selama lebih dari 20 tahun. Setengah dari
peserta fi rms (50,48%) yang mengekspor ke negara-negara Uni Eropa, 13,50% untuk AS dan Kanada,
3.22% ke Jepang, 4,18% untuk negara-negara maju lainnya, 3,54% untuk negara-negara Eropa Ex-Timur
16,72% untuk negara-negara berkembang dan 7,40% untuk industri baru negara. Untuk menguji bias
non-respon menanggapi fi rms dari dua mailshots dibandingkan jumlah karyawan, tahun mengekspor
dan jumlah pasar ekspor theywere beroperasi di. The t tes menunjukkan tidak ada signi fi perbedaan
signifikan antara kedua kelompok.
3.3. langkah-langkah
Untuk mengukur konstruk model yang utama, adaptasi dari skala yang ada dari Morgan et al.
(2004) digunakan, semua diukur dengan skala Likert 7 poin. spesifik fi Cally, tiga jenis kemampuan
pemasaran diukur:
hubungan pelanggan kemampuan, informasi kemampuan dan pengembangan produk kemampuan.
Responden diminta untuk membandingkan mereka fi rm dengan saingan di tertentu yang fi pasar
venture c dalam hal berbagai aspek re fl ecting kemampuan di atas. Contohnya adalah: identifikasi fi kation
calon pelanggan, memperoleh informasi terkait pasar ekspor, dan pemantauan produk yang kompetitif
di pasar ekspor untuk kemampuan informasi; memahami kebutuhan pelanggan di luar negeri, dan
membangun dan mempertahankan hubungan pelanggan dekat untuk kemampuan informasi; dan,
pengembangan newproducts untuk pelanggan ekspor kami dan adopsi newmethods dan ide-ide
dalam proses themanufacturing untuk kemampuan pengembangan produk.
kinerja pasar saat ini. Sejalan dengan Katsikeas, Morgan, Leonidou, dan Hult (2016) pemasaran
pedoman penilaian kinerja, fokus membangun ini adalah hasil produk-pasar dengan persaingan sebagai
rujukan. Ini diukur dengan tiga item: pangsa pasar dan volume penjualan selama 12 bulan terakhir dan
pendapatan dari produk-produk yang diperkenalkan dalam 3 tahun terakhir dibandingkan dengan
pesaing utama.
untuk i ntended biaya ef fi Strategi efisiensi, responden diminta untuk menunjukkan tingkat
penekanan mereka dimaksudkan untuk menempatkan di masa depan: meningkatkan produksi / ef
operasi fi siensi, mempertahankan personil berpengalaman dan terlatih, dan mengadopsi baru /
metode produksi yang inovatif / teknologi. Untuk dimaksudkan pemasaran strategi diferensiasi,
pertanyaan diukur tingkat penekanan bahwa mereka bermaksud untuk menempatkan di masa depan:
meningkatkan / mempertahankan iklan dan promosi; membangun kesadaran merek di pasar luar negeri;
dan, mengadopsi baru metode pemasaran / inovatif dan teknik. Kedua skala berlabuh “ tidak ada
penekanan sama sekali ” dan “ penekanan besar ”.
Untuk intensitas kompetitif, itu Jaworski dan Kohli (1993) skala yang digunakan. Item aswell skala ini
sebagai orang-orang dari skala lainnya bersama kontribusi mereka terhadap pengukuran konstruk yang
relevan disediakan di Meja 2 .
3.4. skala validasi
reliabilitas skala dinilai menggunakan Cronbach alpha koe fi koefisien. semua koe fi koefisien
berkisar from0.73 untuk niat strategis ef fi siensi 0,87
 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121

untuk kemampuan informasi dan kinerja pasar saat ini. reliabilitas komposit dalam tanda kurung.
Selanjutnya, con fi analisis faktor rmatory (CFA) digunakan untuk menilai konvergen dan diskriminan
validitas masing-masing skala menggunakan salah satu model pengukuran termasuk model semua
konstruksi utama. Hasil yang disajikan dalam Meja 2 mengungkapkan tingkat yang dapat diterima
model fi t dan semua beban faktor besar dan signifikan fi cant pada tingkat 0,01, memberikan bukti
validitas konvergen. Untuk menilai validitas diskriminan, aves yang comparedwith varians bersama
(korelasi kuadrat) betweenpairs konstruksi. The AVEwas lebih tinggi dari varians bersama terkait
dalam semua kasus, menunjukkan validitas diskriminan. Akar kuadrat dari aves dari konstruksi studi
adalah pada diagonal di Tabel 1 . Dengan ancaman metode bias umum dan sekutu Bias keinginan
sosial dalam studi cross-sectional, sejumlah tindakan pencegahan yang diambil. Pertama, setelah
diyakinkan anonimitas dan data con fi kerahasiaan, respondentswere diperiksa untuk memilih sebuah
usaha ekspor secara mandiri dari derajat keberhasilan. Kedua, dalam pengantar bersangkutan
pertanyaan, perhatian peserta secara eksplisit tertarik mengadopsi rival utama mereka di tertentu
yang fi pasar usaha c sebagai kerangka acuan dalam penilaian mereka dari mereka fi kemampuan
rms'. Ketiga, pertanyaan yang berkaitan dengan niat strategis, yang berkaitan dengan kinerja pasar
dan mereka menangkap kemampuan pemasaran yang baik dipisahkan dalam kuesioner. Untuk
menguji posteriori apakah metode umum bias ancaman potensial untuk analisis dan interpretasi data
uji satu-faktor Harmon diadopsi. Sebuah EFA tidak dibatasi menghasilkan solusi enam faktor
menjelaskan 68,51% dari varians data, di mana kontribusi faktor tunggal terbesar hanya 13,55% dari
varians menjelaskan. Kami juga menggunakan variabel penanda, “ tingkat industrialisasi negara target ”,
yang memiliki sangat kecil dan insigni fi korelasi tidak bisa dengan semua variabel penelitian, dan
mengikuti pendekatan yang direkomendasikan oleh Lindell dan Whitney (2001) . Mengendalikan
variabel penanda ini, kita menghitung korelasi parsial antara semua konstruksi studi. pola yang
dihasilkan sangat mirip dengan yang dilaporkan dalam Tabel 1 . Kami juga memperkenalkan faktor
metode yang umum dan lintas-loaded pada semua item dari konstruksi model yang. The signi fi cance
dari jalur model yang tidak terpengaruh. Hasil dari penerapan semua metode ini menunjukkan bahwa
metode umum bias bukan isu yang memprihatinkan dalam penelitian ini.
( b = 0,18, t value = 2,33) dan kemampuan pengembangan produk ( b = 0,15, t value = 1,88) memiliki
positif dan signi fi Dampak tidak bisa mengomentari niat strategis ef fi siensi dan mirip pola yang diamati
untuk niat strategis diferensiasi pemasaran dengan ( b = 0,67, t
value = 3,36) untuk informasi dan ( b = 0,18, t value = 2,26) untuk kemampuan pengembangan produk.
Hasil ini dukungan H1 dan H1 b. Itu
fi Temuan untuk efek dari kinerja pasar pada niat strategis yang agak berbeda. kinerja pasar saat ini
memiliki positif dan signi fi efek tidak bisa di ef fi niat siensi ( b = 0,13, t value =
1,83) hipotesis mendukung H2 , dan negatif, tetapi non-signi fi efek tidak bisa mengomentari niat
diferensiasi pemasaran ( b = - 0,01, t
value = - 0,10); menunjukkan kurangnya dukungan untuk hipotesis H2 b. Dua jalur non-hipotesis dari
kemampuan hubungan pelanggan dengan kemampuan informasi ( b = 0,73, t value = 8,99) dan dari
kemampuan informasi untuk kemampuan pengembangan produk ( b = 0,38, t
value = 5.18) keduanya signi fi tidak bisa. Hasil pada peran intensitas kompetitif dibahas di Bagian
berikut 4.2. varians menjelaskan untuk ef fi siensi dan diferensiasi niat masing-masing 12% dan 14%.
4.1.1. Variabel kontrol
Sementara tidak ada bukti pada di fl peran berpengaruh variabel substantif demografi atau lainnya
pada niat ekspor dalam literatur, logika menunjukkan bahwa ukuran fi rmmight mempengaruhi pilihan
strategi bersaing. perusahaan kecil lebih mungkin untuk mendukung diferensiasi, karena mereka
terlalu kecil untuk menuai ef fi siensi bene fi ts. Untuk menguji keberadaan dan dampak potensial dari ini
pada hasil pengujian hipotesis kami, model utama kembali menjalankan dengan jumlah karyawan
dimasukkan sebagai variabel tambahan. Model fi t lebih buruk dan sementara semua model yang jalan
utama mempertahankan kekuasaan mereka dan signi fi cance jalur ukuran tambah non-signi fi tidak
bisa; ( b = - 0,03, t value = - 0.44) untuk jalur ke ef yang dituju fi siensi dan ( b = 0,08, t value = 1,12) untuk
jalur diferensiasi pemasaran.

kontrol potensial lain bisa menjadi sejumlah pasar produsen diekspor ke, karena hal ini juga bisa
menyiratkan potensi efek mimesis pada pilihan strategi dalam spesifik yang fi pasar usaha c. Model ini
dijalankan againwith kedua variabel kontrol tersebut dimasukkan dan dibiarkan correlatewith sama
lain. Sekali lagi, semua jalur mempertahankan kekuatan asli mereka dan signi fi cance, sedangkan

4. Temuan jalur menambahkan non-signi fi tidak bisa; ( b = - 0,02,

4.1. Model utama t value = - 0,27 dan b = - 0,05, t value = - 0.72) untuk jalur dari jumlah karyawan dan jumlah pasar ekspor
ke dimaksudkan ef fi siensi dan ( b = 0,08, t value = 1,13 dan b = - 0,02, t

Di tabel 3 , yang “ semua pengamatan ” kolom berisi hasil model struktural. Model ini memiliki
diterima fi t: χ 2 (265) = 474,21, value = - 0,21) untuk jalur masing-masing untuk diferensiasi pemasaran. Sebagai tes ini sebagian
p b 001; χ 2 / df = 1.79; NNFI = 0,95; CFI = 0,96; RMSEA = 0,05 (0,043, 0,058). Dalam hal jalur besar spekulatif dan dimaksudkan hanya untuk menyingkirkan penjelasan alternatif, mereka tidak
hipotesis, baik informasi termasuk dalam analisis lebih lanjut.

Tabel 1
Descriptives, korelasi & rata Variance Extracted dari konstruksi utama.

Membangun (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

(1) kemampuan hubungan pelanggan 0.78

(2) kemampuan Informational 0.62 •• 0,75
(3) pengembangan kemampuan Produk 0,30 •• 0,35 •• 0.79
(4) kinerja pasar sekarang 0,37 •• 0,37 •• 0,35 •• 0.84
(5) Dimaksudkan biaya ef fi siensi 0,14 • 0,24 •• 0,27 •• 0,20 •• 0,71
(6) diferensiasi pemasaran Dimaksudkan 0,23 •• 0,26 •• 0,23 •• 0,15 •• 0,17 •• 0,73
(7) intensitas Kompetitif - 0.00 - 0,07 - 0.02 - 0,07 0,08 0.02 0,67
kontrol
(8) Jumlah karyawan 0,05 0.00 - 0.02 0.10 - 0,04 0,05 0.02 -
(9) Jumlah pasar ekspor 0,24 •• 0,08 - 0,03 0,20 •• - 0,03 0,05 0.02 0.19 •• -

Berarti 5.45 4.49 4,95 4.77 5.24 4.26 4.28 203,47 28,26
standar deviasi 0.97 1,05 1.08 1,26 1.20 1,40 1,22 211,76 27,57

akar kuadrat dari rata Variance Extracted (AVE) pada diagonal.

•• p b 0.01.
• p b 0.05. 114
 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121 115

Meja 2 intensitas kompetitif sejalan dengan hipotesis, perbedaan chi-squared tidak signi fi tidak bisa ( Δχ 2 = 0,23
Menipu fi Hasil analisis faktor rmatory.
untuk H3 Sebuah;

Membangun Factor loading ( t nilai) α ( reliabilitas Δχ 2 = - 0.013 untuk H3 b; dan Δχ 2 = 0.62 untuk H4 a masing-masing).
komposit) Untuk menguji hipotesis mengenai peran intensitas kompetitif sebagai penentu langsung potensi
Kemampuan hubungan pelanggan b 0.81 (0.82) strategi kompetitif dimaksudkan jalur masing-masing model utama (lihat semua kolom pengamatan di
pelanggan di luar negeri pemahaman 0,73 ( - Sebuah )

Persyaratan tabel 3 ) Diperiksa. Intensitas jalan kompetitif untuk diferensiasi dimaksudkan adalah non-signi fi tidak
Membangun & mempertahankan pelanggan dekat 0.80 (11,68)
bisa ( b = 0,07, t value = 0,93) tapi jalan ke ef dimaksudkan fi siensi adalah signi fi cant sebesar 5% ( b = 0,15; t
hubungan
value =
Membangun & menjaga distributor dekat 0.79 (11.58)
hubungan 1,96). Dengan demikian, model kerja studi disajikan dalam Gambar. 2 .
kemampuan informasi b 0.87 (0.87)
identifikasi fi kation calon pelanggan 0,69 ( - Sebuah )
4.3. Akuntansi untuk posisi pasar saat ini
Menangkap informasi pasar yang penting 0,72 (10,76)
Memperoleh informasi pasar ekspor terkait 0,84 (12,38) Membuat kontak di
pasar ekspor 0,83 (12,25) Mengingat dampak yang relatif kecil dari kinerja saat ini di fi niat strategis rms' untuk usaha
Pemantauan produk kompetitif di 0,66 (9,95) ekspor diamati, kami melakukan analisis tambahan untuk memberikan wawasan lebih lanjut. spesifik fi Cally,
pasar ekspor kami berlari mainmodel secara terpisah untuk usaha yang sudah mencapai-upaya biaya
kemampuan pengembangan produk b 0,75 (0,84)
Pengembangan produk baru untuk ekspor kami 0,82 ( - Sebuah )

pelanggan fi Posisi siensi dan thosewhich telah mencapai posisi dibedakan di pasar dengan penawaran mereka.
Perbaikan / modi fi kation yang ada 0,85 (11,05) Untuk menghitung pencapaian posisi pasar saat ini biaya ef fi siensi, fi rms telah ditanya bagaimana
produk
menawarkan bisnis mereka sekarang membandingkan themarket dalam hal “ biaya produksi per unit ”,“
Adopsi newmethods / ide dalam 0,71 (7,86)
harga pokok penjualan ”, dan “ harga jual untuk mengakhiri-pelanggan ”. Rata-rata dari pertanyaan-
proses manufaktur
kinerja pasar saat ini b 0,87 (0,88)
pertanyaan ini diwakili posisi pasar saat ini biaya ef fi siensi. Dalam cara yang sama, posisi pasar saat ini

pendapatan penjualan dari produk diperkenalkan di 0,67 ( - Sebuah ) differentiationwas rata-rata pertanyaan yang sama pada “ kualitas produk ”,“ desain dan gaya ”, dan “
masa lalu 3 tahun pengemasan ”. Model utama kemudian dijalankan bagi mereka usaha yang skor di posisi pasar saat ini
pangsa pasar lebih dari 12 bulan terakhir 0,95 (13,11) biaya ef fi
volume penjualan lebih dari 12 bulan terakhir 0,90 (13,02)
Ditujukan biaya ef fi siensi c 0,73 (0,75)
Meningkatkan produksi / ef operasi fi siensi 0,74 ( - Sebuah )

Mempertahankan berpengalaman / tenaga terlatih
Mengadopsi manufaktur yang inovatif
metode / teknologi
diferensiasi pemasaran dimaksudkan
Meningkatkan / mempertahankan iklan &
promosi
Bangunan brand awareness / identifikasi fi kation di
pasar luar negeri
Mengadopsi pemasaran yang inovatif
metode / teknik
intensitas kompetitif d
Persaingan di industri kami dipotong-tenggorokan
Ada banyak perang promosi di kami
industri
Apa pun satu pesaing dapat menawarkan, orang lain
dapat mencocokkan mudah
0.80 (9.01) siensi di atas median dan diulang untuk usaha yang memiliki di atas posisi pasar saat median
0,58 (8,07) diferensiasi.
Seperti yang terlihat di tabel 3 , Di kolom masing-masing dijelaskan, umum
c 0,78 (0,77)
Pola muncul, hampir terlepas dari posisi yang dicapai. Kemampuan informasi berhubungan positif
0.70 ( - Sebuah )
dengan niat diferensiasi ( b = 0,40; t value = 3.59) dan ( b = 0,33; t value = 2,89) untuk fi rms yang telah
0,74 (9,52) mencapai ef fi siensi dan posisi diferensiasi masing-masing. Jalan dari kemampuan pengembangan
produk untuk ef biaya fi niat siensi positif baik untuk fi rms yang telah mencapai ef fi siensi ( b = 0,21; t value
0,75 (9,54)
= 1,93) dan orang-orang yang telah mencapai posisi diferensiasi ( b = 0,42; t value = 3,34). Namun,
kekuatan efek dipamerkan akan lebih parah dalam kasus di mana terjadi perubahan dalam jenis niat
0.80 (0.80)
0,69 ( - Sebuah ) (yaitu, dari posisi dibedakan untuk ef fi niat siensi). Efek yang sama yang kuat untuk fi rms memegang
0,73 (9,73) satu atau, memang, kedua posisi pasar dibandingkan dengan orang-orang untuk seluruh sampel.
0,57 (7,94)

persaingan harga adalah ciri di kami 0,66 (8,96)

industri
Salah mendengar dari langkah kompetitif baru 0,69 (9,30)
hampir setiap hari
kinerja pasar saat ini positif di fl uences ef fi niat siensi baik untuk fi rms yang telah mencapai ef fi siensi ( b
indeks Fit. = 0,17; t
χ 2 (254) = 384,97; p b 0,001; NNFI = 0,97; CFI = 0,97; RMSEA = 0,04 (0.033,0.050). Sebuah t
Nilai untuk parameter ini adalah fi xed untuk skala tujuan. value = 1,78) dan diferensiasi ( b = 0,24; t value = 2,48) posisi, sedangkan efeknya lebih kuat bagi mereka fi
b Dibandingkan dengan pesaing utama di pasar usaha ini, berlabuh ' jauh lebih buruk '' jauh lebih baik '. rms yang telah dicapai kedua posisi ( b = 0,30; t value = 2,48). Namun, seperti dalam “ semua Pengamatan
” sampel, tidak ada dampak dari kinerja pasar pada niat diferensiasi untuk setiap ef fi siensi dan diferensiasi
c Tujuh poin Likert skala, berlabuh ' tidak ada penekanan sama sekali '' penekanan besar '.
subsampel ( b = - 0,10; t value = - 1.16 dan b = 0,06; t value = 0,67 masing-masing).
d Tujuh poin Likert skala, berlabuh ' sangat tidak setuju '' sangat setuju '.

4.2. Peran intensitas kompetitif

Akhirnya, intensitas kompetitif, whichhad sebuah signi fi efek langsung tidak bisa biaya ef fi siensi di

Dalam memeriksa peran intensitas kompetitif dua perspektif yang berbeda harus ditampung dalam seluruh sampel, nowhas efek langsung pada-upaya baik

analisis: moderasi dan efek langsung. Berkenaan dengan moderasi, analisis kelompok beberapa dilakukan
untuk themainmodel (tanpa intensitas kompetitif) dengan kelompok-kelompok yang dibentuk oleh
pengamatan menunjukkan tingkat tinggi dan rendah intensitas kompetitif. Seperti ditunjukkan dalam tabel
4 , Hasil mengungkapkan signi fi cantly efek yang berbeda intensitas kompetitif hanya di jalan dari kinerja
pasar saat ini untuk niat strategis diferensiasi pemasaran (Hipotesis H4 b) ( Δχ 2 = - 2,82). Jalur ini adalah
negatif untuk tingkat rendah intensitas kompetitif ( b = - 0,22, t value = - 2,41) dan positif tetapi non-signi fi
cant untuk tingkat tinggi intensitas kompetitif ( b = 0,12, t
fi siensi atau diferensiasi independen dari posisi pasar saat ini dicapai. Mengamati kekuatan efek, orang
dapat melihat tren yang jelas untuk efek yang lebih besar intensitas kompetitif di ef fi niat siensi dalam
semua subsampel, dengan pengecualian satu yang termasuk usaha tanpa posisi mapan. Dalam
subsampel terakhir ini intensitas kompetitif yang lebih besar muncul untuk memicu pemasaran niat
diferensiasi.

4.4. mempelajari “ ekstrem ”

value = 1,25). Dengan demikian, hipotesis H3 sebuah band H4 awere tidak didukung. Meskipun Sampel atas tidak homogen dalam hal postur strategis; mereka berdua terdiri usaha yang juga
nilai-nilai perkiraan untuk rendah dan tinggi tingkat telah mencapai
 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121

tabel 3
hasil model struktural.

“ seberang ” posisi strategis sampai batas tertentu. Bahkan, 68 usaha yang telah dicapai kedua ef fi posisi ada tes yang jelas tentang bagaimana kecil ukuran sampel bisa untuk model tertentu. Saran diikuti di
siensi dan diferensiasi termasuk dalam kedua sampel n = 157 dan n = 144. Sebuah lanjut 79 usaha tidak bisa sini ( Bentler, 2006; Satorra 2003 ) Adalah untuk menguji alternatif, secara logis dapat diterima,
mengklaim bahwa mereka telah mencapai salah satu dari dua posisi. Model studi kemudian kembali berjalan meskipun model tidak secara teoritis berlabuh; beberapa model ini ditolak menunjukkan bahwa ukuran
selama dua ini “ ekstrim ”( meskipun) kelompok yang cukup besar dari usaha dan hasilnya ditampilkan dalam sampel Suf fi sien (yaitu, ada kekuatan yang cukup untuk menolak model alternatif).

dua kolom terakhir tabel 3 . Hasil untuk “ ef fi siensi dan diferensiasi ” sampel sejalan dengan dan lebih lanjut
memperkuat orang-orang dari sampel diferensiasi, dengan pengecualian dari non-signi fi tidak bisa jalan
dari informasi untuk kemampuan pengembangan produk
( b = 0,24; t 4.5. ukuran kinerja alternatif

ulasan baru pada pengukuran kinerja menguraikan perlunya langkah-langkah kinerja beberapa di
value = 1,59). Adapun “ Posisi tidak didirikan ” sampel, satu-satunya signi fi jalur tidak bisa adalah seluruh disiplin ilmu bisnis ( Hult et al., 2005; Katsikeas et al., 2016 ) Dan menekankan kontribusi
mereka antara kemampuan. berpotensi berbeda dari langkah-langkah yang berbeda dalam interpretasi hasil kinerja ( Richard,
Semua analisis dilakukan dengan menggunakan EQS 6.1. paket analisis multivariat ini dapat DEVINNEY, Yip, & Johnson, 2009 ). Dengan demikian, untuk
menampung sampel kecil. Namun, ada

tabel 4
Moderat peran intensitas kompetitif.

path Hipotesa Estimasi Lo ( t nilai) Sebuah Estimasi Hi ( t nilai) Sebuah Δχ 2 b

kemampuan informasi → dimaksudkan biaya ef fi siensi H3 (tidak ada dukungan) 0,19 (1,64) 0,18 (1,63) 0.10
kemampuan informasi → diferensiasi pemasaran dimaksudkan H3 b (tidak ada dukungan) 0,26 (2,22) 0,29 (2,62) - 0.01
kinerja pasar saat ini → dimaksudkan biaya ef fi siensi H4 (tidak ada dukungan) - 0,07 ( - 0,74) 0,26 (2,64) 0,83
kinerja pasar saat ini → diferensiasi pemasaran dimaksudkan H4 b (tidak ada dukungan) - 0,13 ( - 1,27) 0,07 (0,07) 0,63

Itu Δχ 2 nilai-nilai membandingkan constrainedmodel sebuah (beta koefisien fi sien antara theHi dan Lo kelompok diatur tobe sama) dengan anunconstrainedmodel (koe thebeta fi sien antara theHi dan Lo kelompok tidak dibatasi).

Sebuah jalan dengan t nilai-nilai N 1,96 signi fi tidak bisa ( p b 0,05), N 1,66 signi fi tidak bisa ( p b 0,10), (dua sisi test).

b Δχ 2 nilai lebih 3,84 yang signi fi tidak bisa di p = 0,05, N 2,71 yang signi fi tidak bisa di p = 0.10. 116
 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121 117

tabel 5 ( b = 0,15; t Nilai = 1.97 untuk keseluruhan dan tujuan ful fi langkah-langkah lment masing-masing).
Peran moderator intensitas kompetitif dengan penilaian kinerja secara keseluruhan.

path hipotesis Estimate Estimasi Hi ( t nilai)Δχ 2b

Lo ( t nilai) Sebuah Sebuah 5. Diskusi dan implikasi

informasi H3 (tidak ada 0,14 0,21 - 0,06 Strategi dirancang untuk mengeksploitasi aset dan kemampuan dikendalikan oleh fi rm untuk
kemampuan → dimaksudkan biaya ef fi siensi dukungan) (1,16) (1,91)
secara efektif posisi korban nilai dalam target pasar dengan cara yang mencapai di atas rente ekonomi
rata-rata. sewa ini kemudian menjadi bagian dari bermacam-macam fi sumber rm dan kemampuan
informasi H3 b (tidak ada 0,30 0,30 0,09
kemampuan → diferensiasi dukungan) (2,59) (2,78) yang sedang digunakan oleh strategi untuk terus posisi korban ke berubah, pasar nilai-mencari. Di sini,
pemasaran dimaksudkan kita fokus pada bagian awal dari proses strategi yang sedang berlangsung dan menjawab pertanyaan-
Performa secara keseluruhan H4 (tidak ada 0,07 0.11 0.01 pertanyaan dasar tentang pembentukan strategi: Bagaimana fi rms memutuskan di mana strategi untuk
penilaian → dimaksudkan biaya ef fi siensi dukungan) (0,73) (0.89)
mengejar? Apa drive fi keputusan rms' untuk mengejar tertentu yang fi Strategi c? Menggambar dari
tampilan berdasarkan kemampuan dan teori belajar dari umpan
Performa secara keseluruhan H4 b - 0,23 ( - 2,43) - 0,02 ( - 0,26) 2,42
penilaian → diferensiasi (dukungan) balik kinerja, penelitian ini memberikan wawasan dampak simultan dari dua jenis berteori utama di fl pengaruh,
pemasaran dimaksudkan yaitu, kemampuan pemasaran dan kinerja pasar saat ini pada ekspor niat strategis produsen. Selain

itu, literatur strategi menganggap intensitas persaingan di pasar sasaran sebagai pengingat terus-
Efek langsung dari intensitas kompetitif dengan ukuran yang berbeda dari kinerja Jalan
menerus perlunya upaya strategis tambahan. Oleh karena itu, kami juga mengeksplorasi peran yang
estimasi ( t nilai) Sebuah n = 312
intensitas kompetitif memainkan dalam membentuk fi niat strategis rms' di pasar luar negeri mereka.
Keseluruhan kinerja (A) ful tujuan fi lment
(B)

Kemampuan hubungan pelanggan → 0,74 (9,02) 0,74 (8,98)

kemampuan informasi
kemampuan informasi → produk 0.38 (5.20) 0.38 (5.18)
pengembangan kemampuan
kemampuan informasi → biaya dimaksudkan 0,20 (2,50) 0,19 (2,48)
5.1. Peran kemampuan pemasaran

ef fi siensi
kemampuan pengembangan produk → dimaksudkan 0,17 (2,14) 0,17 (2,13)
Kita fi nd yang kemampuan pemasaran kuat di fl pengaruh mengekspor niat produsen untuk
biaya ef fi siensi
menempatkan penekanan pada kedua biaya ef fi siensi dan diferensiasi pemasaran. Kemampuan
kemampuan informasi → dimaksudkan 0,28 (3,64) 0,27 (3,48)
diferensiasi pemasaran untuk mengembangkan dan memelihara hubungan pelanggan yang baik memfasilitasi perolehan
kemampuan pengembangan produk → dimaksudkan 0,19 (2,39) 0,18 (2,31) informasi pasar yang berharga. Kemampuan informasi ini langsung membentuk kedua jenis niat
diferensiasi pemasaran strategis, sementara itu juga bekerja dengan kemampuan pengembangan produk untuk mencapai
penilaian kinerja secara keseluruhan → dimaksudkan 0,09 (1,29)
yang sama ( Kaleka, 2011; Morgan, Vorhies, & Mason, 2009; Zhou et al., 2012 ). Sebagai
biaya ef fi siensi
pengembangan kemampuan tersebut membutuhkan waktu dan usaha diarahkan, hasilnya juga
penilaian kinerja secara keseluruhan → dimaksudkan - 0,01 ( - 1,42)
diferensiasi pemasaran
menunjukkan kekuatan prediksi relatif faktor beradaptasi jangka panjang seperti selama lebih

ful tujuan fi lment → biaya dimaksudkan 0,09 (1,30)

ef fi siensi
ful tujuan fi lment → pemasaran dimaksudkan - 0,05 ( - 0.70) “ sementara ” kinerja pasar pada fi niat strategis rms'.
diferensiasi
intensitas kompetitif → biaya dimaksudkan 0,15 (2,04) 0,15 (1,97) Menariknya, “ lanskap disengaja ” perubahan untuk fi rms yang sudah memegang posisi kompetitif
ef fi siensi dari ef fi siensi atau diferensiasi (atau keduanya) di pasar luar negeri mereka. Dalam kasus ini, pola umum
intensitas kompetitif → pemasaran dimaksudkan 0,06 (0,79) 0,06 (0,89) muncul: kemampuan informasi yang sangat associatedwithmarketing diferensiasi, sementara kemampuan
diferensiasi
pengembangan produk drive ef fi niat siensi. Pertama, perusahaan yang telah mengembangkan

indeks Fit. (SEBUAH) χ 2 (243) = 439,85, p b 0,001; NNFI = 0,90; CFI = 0,91; RMSEA = 0,05 (0.043,0.059). (B) χ 2 (221) = 411,53, p kemampuan informasi yang kuat aremore cenderung untuk bertindak atas themarket informasi yang
b 0,001; NNFI = 0,91; CFI = 0,91; RMSEA = 0,05 (0.045,0.060. The Δχ 2 nilai-nilai membandingkan constrainedmodel mereka mendapatkan dan harus berorientasi pada diferensiasi secara independen dari posisi mereka
sebuah (beta koefisien fi sien antara Hi dan Lo kelompok diatur menjadi sama) dengan model tak terbatas (beta
sebelumnya. Sebuah terus menerus dan berlimpah fl ow informasi pasar yang berharga muncul untuk
koefisien fi sien antara Hi dan Lo kelompok tidak dibatasi).
bertindak sebagai pendorong kekuatan eksplorasi energi sudah dibedakan fi rms untuk re lanjut fi ne fitur
unik persembahan mereka atau merancang cara baru diferensiasi. Lebih khususnya, juga drive ef fi
Sebuah jalan dengan t nilai-nilai N 1,96 signi fi tidak bisa ( p b 0,05), N 1,66 signi fi tidak bisa ( p b 0,10), (uji twotailed).
b Δχ 2 nilai lebih 3,84 signi fi tidak bisa di p = 0,05, N 2,71 signi fi tidak bisa di p = 0,10, N 1,64 signi fi tidak bisa di p = 0,20.

sien fi rms untuk berinvestasi dalam mengembangkan penawaran dibedakan.

memeriksa ketahanan model dan berasal implikasi bermakna, dua ukuran kinerja alternatif dipekerjakan:
yang sejauh mana pencapaian tujuan tahun lalu untuk usaha; dan, yang penilaian secara keseluruhan
kinerja usaha selama tiga tahun terakhir. Langkah-langkah ini dimasukkan dalam model penelitian
secara terpisah dan dikombinasikan, sebagai faktor laten; hasil untuk penilaian kinerja secara
keseluruhan (masa lalu 3 tahun) ditampilkan pada tabel 5 untuk efek langsung model struktural dan
moderasi analisis menggunakan sampel penuh. Hal ini jelas bahwa ada perbedaan kinerja -
dimaksudkan strategi jalur ketika kinerja diukur baik sebagai tingkat pencapaian tujuan dan sebagai
faktor laten. Sementara, seperti sebelumnya, kinerja tidak niat diferensiasi associatedwith (dan kadang-
kadang menyinggung menghindari niat tersebut), sekarang, juga tidak mendorong ef fi
Kedua, fi rms dengan kemampuan pengembangan produk yang kuat cenderung aktif mengejar ef fi
siensi. Di sini, kemampuan pengembangan produk muncul untuk bertindak sebagai enabler perubahan
strategis. eksportir dibedakan mungkin melihat pergeseran ke ef fi efisiensi sebagai jalan yang lebih
menjanjikan untuk memperbaiki kinerja di masa mendatang di pasar luar negeri tertentu di mana
diferensiasi lebih lanjut mungkin membuat sedikit atau tidak masuk akal. Sebagai arah baru ini akan
membutuhkan pengurangan biaya besar oleh fi rm yang secara historis berinvestasi dalam
mengembangkan mahal, khusus, dan produk disesuaikan, fl pengembangan produk fleksibel dan mudah
beradaptasi proses cenderung menjadi penting dalam memelihara ef fi niat siensi ( Johnson, Lee, Saini, &
Grohmann, 2003; Sanchez, 2007 ). Dalam nada yang paralel, ef fi sien fi rms memiliki kemampuan
pengembangan produk yang kuat menunjukkan kecenderungan eksploratif ke arah diferensiasi
pemasaran. Perusahaan-perusahaan ini mungkin dalam posisi iri karena mereka tampaknya telah berhasil
berhasil menggabungkan ef fi siensi dan inovasi, dan bisa berada di jalan untuk menjadi ambidextrous (
Hsu, Lien, & Chen, 2013; Raisch & Birkinshaw,

niat siensi. intensitas kompetitif terus memiliki signi fi efek tidak bisa di ef fi niat siensi saja ( b = 0,15; t value =
2,04) dan
118 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121

2008 ). niat mereka untuk mengejar diferensiasi dapat dilihat sebagai con lanjut fi knis dan langkah kinerja usaha saat diplot bersama ef dicapai fi
menuju arah ini. siensi dan diferensiasi tingkat. Dalam sebagian besar kasus, mereka telah melaporkan nasib yang lebih
baik dalam mencapai diferensiasi lebih ef fi siensi, tapi tidak ada pola yang jelas distribusi kinerja mereka
5.2. Peran kinerja saat saat ini. Mengingat jumlah kasus ini dan pengamatan di atas, pertanyaan apakah perencanaan strategis
selalu penting tetap terbuka.
Mengekspor produsen tampaknya mengadopsi sikap jangka panjang dalam perencanaan

kegiatan mereka di luar negeri. Secara keseluruhan, kinerja pasar saat ini - yaitu kinerja masa lalu Menariknya, bagi perusahaan yang telah mencapai posisi pasar yang kuat - biaya ef fi siensi atau terbaru, tidak muncul
untuk memainkan peran kunci dalam mendorong niat strategis. Ini tidak di fl pengaruh diferensiasi, atau keduanya - kinerja pasar yang baik memicu ef fi niat siensi. Ini fi rms mengikuti jalur
pemasaran niat diferensiasi, dan meskipun memiliki signi fi Dampak tidak bisa di ef fi strategis yang jelas yang telah terbukti sukses. Sejalan dengan teori prospek, selama mereka belum
mengumpulkan kendur berlebihan, mereka cenderung risk averse ( March & Shapira, 1992 ), Rentan
niat siensi, ini kurang jelas ketika kinerja dan tujuan ful keseluruhan fi lment diadopsi sebagai penilaian untuk melindungi keuntungan mereka dan berinvestasi dalam biaya ef fi siensi bukan di diferensiasi
alternatif. Ini fi menguatkan nding Miller dan Chen (1994) , Kinerja masa lalu di mana baru-baru ini tidak pemasaran yang lebih menantang.
berhubungan dengan mereka “ inersia kompetitif ”

membangun - itu fi tingkat rm tentang aktivitas dalam merespon tantangan kompetitif - untuk tindakan
strategis dalam industri penerbangan AS. Satu penjelasan mungkin bahwa keputusan strategi kompetitif 5.3. intensitas kompetitif

tidak selalu bekerja pada tingkat usaha individu. Perusahaan mungkin melihat kinerja dalam kelompok
pasar luar negeri untuk menentukan dimensi strategis mereka harus menekankan. Interpretasi alternatif pekerjaan baru pada strategi bersaing menekankan keutamaan fi faktor rmcontrolled atas orang

adalah bahwa hasil kinerja pendek termmarket dapat dicatat, tetapi dipandang sebagai episodik
daripada gejala. Atau, pengembangan niat strategis dalam usaha ekspor dapat menjadi contoh dari
pencarian dilembagakan ( Greve, 2003 ) Yang bekerja sebagai proses latar belakang tidak mudah
menanggapi umpan balik kinerja jangka pendek.
Meskipun demikian, fi ner-grained post-hoc analisis data penelitian ini mengungkapkan bahwa
sementara ditahan atas kurangnya efek niat performancedifferentiation saat ini, masing-masing pasar
kinerja--upaya
fi siensi niat efek adalah signi fi tidak bisa untuk usaha yang sudah dicapai satu atau kedua arah
strategis saingan. Itu hanya ketika mereka telah mencapai tidak (yaitu tidak ef fi siensi atau
diferensiasi) bahwa kinerja saat ini tidak memainkan peran dalam ef mereka fi siensi (atau memang
diferensiasi) niat. usaha ini tanpa posisi saat didirikan tampaknya hanya mengandalkan mereka fi kemampuanmemenuhi tuntutan hubungan negatif kinerja pasar niat diferensiasi withmarketing saat ketika
rm untuk memandu niat strategis mereka. Dalam upaya untuk mendapatkan petunjuk tambahan, ini
dari lingkungan eksternal indrivingperformance hasil ( Beleska-Spasova et al, 2012.; Brouthers et al,
2009.; Morgan et al., 2004 ). Namun, efek positif langsung intensitas kompetitif pada dimaksudkan ef fi siensi
dalam model kami - kembali fl ected dalam revisi Gambar. 2 - ini sejalan dengan pandangan posisi
strategis ( Cavusgil & Zou, 1994; O'Cass & Julian, 2003 ). Kami menafsirkan ini fi nding sebagai
mendukung kebutuhan untuk sintesis pandangan kemampuan dan posisi strategis, terletak dalam
konteks ekspor. Hal ini tampaknya menjadi mudah pendekatan, rasional dalam lingkungan pasar
bebas, di mana persaingan keuntungan berlimpah dan kompetitif dengan cepat mengikis.
Dari kemampuan dan kinerja saat ini untuk pembentukan niat strategis, ada sedikit ruang untuk
amoderating peran intensitas kompetitif. intensitas kompetitif di overseasmarketsmattersmost di
penilaian kinerja secara keseluruhan diadopsi. Dalam cahaya itu, hasil kami menunjukkan
memikirkan kembali dari

Gambar. 2. Model kerja (signi fi jalur tidak bisa hanya).

 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121
peran kompetisi dan, memang, bahwa pasar dan industri faktor yang lebih luas pada tahap awal
dalam pengembangan arah strategis.
5.4. implikasi manajerial
eksportir UK jelas konservatif dalam ap- strategis mereka
proach untuk kegiatan di luar negeri, setidaknya dalam perencanaan jangka pendek mereka. dengan ef
fi siensi dan diferensiasi niat strategis analog dengan eksploitasi dan eksplorasi, ini fi rms menunjukkan
preferensi yang jelas untuk eksploitasi lebih eksplorasi dan ini tampaknya diperkuat ketika mereka telah
mencapai posisi strategis yang jelas di pasar luar negeri - ef fi siensi atau diferensiasi. wawasan yang
lebih besar diperoleh dengan meneliti peran kemampuan pemasaran vis-à-vis yang dari kinerja pasar.
Dalam upaya untuk memecahkan “ lingkaran ef fi siensi ” diamati, manajer harus melihat ke dalam
memelihara elemen-elemen yang berkontribusi lebih eksploratif, pendekatan diferensiasi dalam hal
pengumpulan informasi dan kemampuan pengembangan produk. Perusahaan-perusahaan yang up to
date dengan perkembangan di pasar luar negeri tentu lebih tajam untuk mengejar jalan diferensiasi
untuk produk mereka.
Di atas memiliki sumber daya penting dan implikasi taktis. Sebagai kemampuan pasar
penginderaan adalah sangat penting dalam membentuk persepsi manajemen dan fi sikap strategis rm
ini, ekspor produsen harus hati-hati mengelola pengembangan dan re fi nement dari kemampuan ini
untuk merancang jalan diferensiasi yang relevan dan efektif, terutama di pasar jauh psikologis ( Yang et
al., 2012 ). Untuk beberapa hal ini mungkin menyiratkan berhenti mengandalkan terutama pada
distributor untuk informasi pasar, sedangkan untuk orang lain itu bisa berarti melakukan analisis pasar
yang lebih sistematis dan membangun transmisi mulus data elektronik ke dan dari distributor untuk real
time analisis respon pelanggan. Hal yang sama berlaku untuk kemampuan pengembangan produk, yang
juga memainkan peran diferensiasi-memungkinkan keseluruhan.
Hasil kami juga memiliki nilai prediktif untuk manajer. Perusahaan dengan korban kurang mapan,
dalam mengejar tertentu yang fi Posisi c pasar mungkin disarankan bahwa setelah mereka mencapai
posisi tersebut, perbaikan kinerja pasar cenderung menimbulkan (lebih kuat)-upaya
fi niat siensi. Manajer harus mempersiapkan secara internal untuk ini. saran ini bahkan lebih berharga bagi
perusahaan berkomitmen untuk menawarkan penawaran jelas dibedakan di pasar luar negeri mereka.
Dibandingkan dengan ef fi siensi-seeking, diferensiasi memerlukan akuisisi sumber daya yang berbeda
dan pengembangan, pengorbanan fi cing ekonomi untuk spesialisasi, desain, andmarket responsif
(misalnya, produk dan desain produksi, pengeluaran pemasaran, pengembangan hubungan pelanggan).
Jika perusahaan-perusahaan ini terlibat dalam kegiatan yang berhubungan dengan diferensiasi
mengetahui bahwa segera mereka cenderung untuk peduli dengan-upaya
fi siensi, mereka mungkin dapat melakukan investasi sumber daya dan penyebaran pilihan yang
menyediakan untuk mantan tanpa rendering tidak bisa diraih kedua.
Seperti banyak perusahaan melihat perkembangan kemampuan mereka sebagai pilihan nyata,
juga mungkin masuk akal untuk memikirkan kembali investasi mereka di platform tradisional yang
bertujuan untuk perubahan mendahului dalam lingkungan eksternal dan menjadi relatif lebih melihat ke
dalam ( Kogut & Kulatilaka 2001 ). Di sini, saran adalah bahwa pilihan tersebut bisa mengakomodasi
pergeseran mungkin dalam arah strategis dan dirancang untuk meminimalkan biaya beralih dari
diferensiasi ke ef fi siensi memungkinkan platform.
Akhirnya, pengetahuan bahwa persaingan yang ketat di overseasmarkets biasanya memicu ef fi niat
siensi dapat menginspirasi manajer yang secara aktif mencari diferensiasi dalam penawaran mereka untuk
menolak ef fi siensi tren saat intensi kompetisi fi es. Sebaliknya, mereka dengan hati-hati dapat menilai
kemungkinan kelangsungan hidup saingan baru dan penawaran yang kompetitif vis-a-vis mereka sendiri,
dan mempertimbangkan tekun dalam upaya mereka untuk mengidentifikasi jalan baru diferensiasi
berpotensi menuai bene masa depan yang substansial fi ts (cf.
Goddard & Eccles, 2012 ).
119
6. Keterbatasan dan penelitian masa depan
Model penelitian diuji dengan data survei cross-sectional. Oleh karena itu, kami menilai fi rm ini
intentionswith berkaitan dengan usaha diperiksa seperti yang dirasakan oleh manajer ekspor di
tertentu yang fi huruf c dalam waktu. Namun, niat tersebut bisa mengubah akhirnya harus faktor
lingkungan lainnya menjadi menonjol antara niat kita menangkap dan dukungan formal berikutnya
dari niat oleh ekspor yang fi rm. faktor lingkungan tersebut dapat eksternal, seperti perubahan
pengaturan kelembagaan atau saluran dan dirasakan efektivitas distributor, atau internal seperti
keberangkatan tak terduga dari manajer berpengalaman ekspor. Sebuah desain memanjang bisa
menjelaskan tambahan pada keberadaan, pola dan frekuensi perubahan tersebut dan dampaknya
terhadap dukungan link yang niat-formal.
Hal ini juga mungkin bahwa fi rms andmanagers, baik secara eksplisit maupun secara diam-diam,
allowsome waktu untuk strategi kompetitif tertentu untuk membuktikan efektivitasnya. Dengan demikian,
mungkin berguna untuk mempertimbangkan panggung dalam penyebaran tertentu yang fi c strategi
bersaing ketika niat strategis diperiksa. Sebagai contoh, mungkin bahwa akan ada kecenderungan lebih
besar untuk mencari perubahan pendekatan strategis dalam terang kinerja menurun ketika pendekatan
ini telah diikuti untuk waktu yang relatif lama daripada saat diperkenalkan baru-baru ini.
Berfokus pada struktur konseptualisasi kami, sementara itu menawarkan wawasan berharga,
pemeriksaan faktor tambahan selanjutnya dapat meningkatkan pemahaman kita tentang pembentukan
niat strategis. Sebagai contoh, di tingkat manajer individual, psikis jarak ( Durand, Turkina, & Robson,
2016; Grif fi th & Dimitrova 2014 ) Intensionalitas andmanagerial ( Buckley, DEVINNEY, & Louviere, 2007;
Hutzschenreuter, Pedersen, & Volberda 2007 ) Mungkin memainkan peran ketika keputusan sebagian
besar diambil oleh manajer ekspor individu (misalnya, di produsen kecil di mana CEO bertindak sebagai
manajer ekspor). Faktor-faktor ini dapat memoderasi hubungan diteliti dalam penelitian ini, seperti yang
mungkin pengalaman masa lalu manajer dan jumlah usaha di mana fi rm dan spesifik yang fi c manajer
saat ini terlibat.
Pada tingkat usaha individu, kami tidak dapat mengontrol kepentingan relatif dari usaha kepada
perusahaan. Indikator yang jelas akan menjadi nilai ekonomi relatif dari usaha diperiksa dibandingkan
dengan usaha lain dalam portofolio ekspor produsen. Sementara prima facie ada aspirasi dari kinerja
tinggi akhirnya terkait dengan semua usaha yang dikembangkan dan dikelola oleh sebuah terlibat
internasional fi rm, adalah mungkin bahwa di balik tujuan secara resmi ditetapkan ada yang lain, jangka
panjang, yang lebih strategis. Hal ini bisa, misalnya, hanya membangun kehadiran di pasar dengan
potensi masa depan untuk eksploitasi pada tahap berikutnya, atau mempertahankan usaha untuk
menghindari (atau menunda) keluar mahal (cf. Sousa & Tan, 2015 ). Mengadopsi pandangan yang lebih
luas, penelitian masa depan dapat belajar fi niat strategis rms' di kedua venturemarkets domestik dan
internasional secara bersamaan dan meneliti peran kelembagaan, pasar, distributor terkait dan istimewa
fi faktor rm mengemudi kesamaan yang disengaja dan kekhasan dalam lingkungan yang berbeda. Atau,
studi dapat mempertimbangkan dan memeriksa berbagai jenis niat strategis, seperti perluasan pasar (
Hilmersson, Johanson, Lundberg & Papaioannou, akan datang ), Eksplorasi dan eksploitasi ( Cui, Walsh,
& Zou, 2014 ) Dan niat pengayaan portofolio produk.
Beralih ke perbedaan antara niat dan tindakan, desain penelitian masa depan ambisius dapat
mencakup niat, pilihan strategis masing-masing, dan strategi yang diterapkan dalam studi longitudinal
yang sama, dan memeriksa efeknya pada aspek yang berbeda dari kinerja berikutnya. Mungkin dengan
menggunakan campuran data survei primer dan strategi menyadari sekunder pada suatu titik waktu
kemudian akan memungkinkan desain tersebut untuk direalisasikan. Krusial, ini akan memungkinkan
pemeriksaan pertanyaan kunci tentang bagaimana perbedaan antara niat dan tindakan mempengaruhi
kinerja.
Akhirnya, ketahanan konseptualisasi kami dapat diuji oleh survei mengekspor produsen sebelum
dan setelah penting,
120 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121

Perubahan asing di faktor lingkungan kunci (misalnya, pajak dalam negeri perubahan rezim, peristiwa
politik atau sosial utama), dan juga mereplikasi studi untuk mengekspor produsen yang berbasis di
lingkungan yang berbeda budaya dan kelembagaan, terutama negara-negara BRIC dan negara
berkembang.
Referensi
Ang, SH (2008). intensitas kompetitif dan kolaborasi: Dampak terhadap fi Pertumbuhan
rm di lingkungan teknologi. Strategis Manajemen Journal, 29 ( 10), 1057 - 1075.
Audia, PG, & Greve, HR (2006). Kurang cenderung gagal: kinerja rendah, fi ukuran rm, dan
tor ekspansi tory di industri perkapalan. Ilmu Manajemen, 52 ( 1), 83 - 94.
Augier, M., & Teece, DJ (2009). kemampuan dinamis dan peran manajer dalam
busi-ness strategi dan kinerja ekonomi. Organisasi Sains, 20 ( 2), 410 - 421.
Barnett, WP (1997). Dinamika intensitas kompetitif. Ilmu
Administrasi Triwulanan, 42, 128 - 160.
Barreto, I. (2010). kemampuan dinamis: Sebuah tinjauan penelitian masa lalu dan agenda untuk masa
depan. Jurnal Manajemen, 36 ( 1), 256 - 280.
Baum, JAC, & Dahlin, KB (2007). kinerja aspirasi dan pola rel kereta api dari
belajar dari bangkai kapal kereta api dan crash. Organisasi Sains, 18 ( 3), 368 - 385.
Beleska-Spasova, E., Glaister, KW, & Stride, C. (2012). penentu sumber daya strategi
dan kinerja: Kasus eksportir Inggris. Jurnal Dunia Bisnis, 47 ( 4), 635 - 647.
Ferrier, WJ (2001). Menjelajahi lanskap kompetitif: Driver dan konsekuensi agresivitas kompetitif.
Academy of Management Journal, 44 ( 4), 858 - 877.
Finkelstein, S., Hambrick, DC, & Cannella, AA (2009). kepemimpinan strategis, teori
dan penelitian tentang eksekutif, tim manajemen puncak, dan papan. Oxford University Press.
Gao, GY, Murray, JY, Kotabe, M., & Lu, J. (2010). Sebuah perspektif strategi tripod pada ekspor
perilaku, bukti fromdomestic dan asing fi rms berbasis di ekonomi berkembang.
Jurnal Studi Bisnis Internasional, 41 ( 3), 377 - 396.
Gilbert, CG (2005). Unbundling struktur inersia, sumber daya dibandingkan kekakuan rutin.
Academy of Management Journal, 48 ( 5), 741 - 763.
Gino, F., & Pisano, GP (2011). Mengapa pemimpin tidak belajar dari kesuksesan. Bisnis Harvard
Review, 89 ( 4), 68 - 74.
Goddard, J., & Eccles, T. (2012). rasa jarang, omong kosong umum: Mengapa beberapa organisa-
tions secara konsisten mengungguli orang lain. Pro fi le Books.
Grant, RM (2010). analisis strategi kontemporer dan kasus, teks dan kasus. JohnWiley &
Sons.
Greve, HR (1998). Kinerja, aspirasi, dan perubahan organisasi berisiko.
Administrasi Science Quarterly, 58 - 86.
Greve, HR (2003). pembelajaran organisasi dari umpan balik kinerja: A per-
perilaku masing- pada inovasi dan perubahan. Cambridge University Press.
Greve, HR (2010). kekakuan posisi, kinerja rendah dan akuisisi sumber daya dalam jumlah besar dan
kecil fi rms. Strategis Manajemen Journal, 32 ( 1), 103 - 114.
Grif fi th, DA, & Dimitrova, BV (2014). aspek bisnis dan budaya jarak psikis
dan saling melengkapi kemampuan dalam hubungan ekspor. Journal of Marketing International, 22 ( 3), 50 - 67.

Grimm, C., Lee, H., & Smith, K. (2006). Strategi sebagai tindakan: dinamika kompetitif dan com-
Bello, DC, & Gilliland, DI (1997). Pengaruh kontrol output, kontrol proses, dan
Keuntungan petitive. Oxford, UK: Oxford University Press.
fl fleksibilitas pada kinerja ekspor saluran. Journal of Marketing, 61 ( 1), 22 - 38. Bentler, PM (2006).
Hilmersson, M., Johanson, M., Lundberg, H., & Papaioannou, S. (2017). Waktu, temporalitas,
EQS 6 persamaan Struktural programmanual. Encino, CA: multivariat
dan internasionalisasi: Hubungan antara titik waktu, waktu untuk, dan kecepatan ekspansi internasional.
Software, Inc.
Jurnal Pemasaran Internasional ( di press).
Blesa, A., & Ripolles, M. (2008). Di fl pengaruh kemampuan pemasaran di antar
Hsu, CW, Lien, YC, & Chen, H. (2013). ketangkasan luar internasional dan fi rm perfor-Mance di negara
ekonomi kinerja nasional. Pemasaran Internasional Review, 25 ( 6), 651 - 673.
berkembang kecil. Jurnal Dunia Bisnis, 48 (1), 58 - 67.
Boso, N., Cadogan, JW, & Story, VM (2012). efek komplementer kewirausahaan
Hult, GTM, Ketchen, DJ, & Slater, SF (2005). orientasi pasar dan kinerja: Sebuah
dan orientasi pasar ekspor kesuksesan produk baru di bawah tingkat yang berbeda intensitas kompetitif dan fi integrasi pendekatan yang berbeda. Strategis Manajemen Journal, 26 ( 12), 1173 - 1181.
modal keuangan. International Business Review, 21 ( 4), 667 - 681.

Hutzschenreuter, T., Pedersen, T., & Volberda, HW (2007). Peran jalur ketergantungan
Brouthers, LE, Nakos, G., Hadjimarcou, J., & Brouthers, KD (2009). faktor kunci untuk SUC-kinerja ekspor cessful
dan intensionalitas manajerial: Sebuah perspektif pada penelitian bisnis
untuk kecil fi rms. Journal of International Marketing, 17 ( 3), 21 - 38.
internasional. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 38 ( 7), 1055 - 1068.
Im, S., & Workman, JP, Jr (2004). orientasi pasar, kreativitas, dan perfor- newproduct Mance
Buckley, PJ, DEVINNEY, TM, & Louviere, JJ (2007). Domanagers berperilaku teori cara
dalam teknologi tinggi fi rms. Journal of Marketing, 68 ( 2), 114 - 132.
menyarankan? Pemeriksaan pilihan-teori dari asing langsung lokasi pengambilan keputusan investasi. Im, S., Hussain, M., & Sengupta, S. (2008). Pengujian efek interaksi dimensi
Jurnal Studi Bisnis Internasional, 38 ( 7), 1069 - 1094.
orientasi pasar pada kreativitas program pemasaran. Journal of Business Research,
Calantone, RJ, Cavusgil, ST, & Zhao, Y. (2002). Belajar orientasi, fi rm inovasi ca-
61 (8), 859 - 867.
pability, dan fi kinerja perusahaan. Manajemen Pemasaran Industri, 31 ( 6), 515 - 524.
Iyer, DN, & Miller, KD (2008). umpan balik kinerja, kendur, dan waktu
Cavusgil, ST, & Zou, S. (1994). Pemasaran hubungan strategi-kinerja: Sebuah investigasi gation dari link empiris
acquisi-tions. Academy of Management Journal, 51 ( 4), 808 - 822.
dalam usaha pasar ekspor. Journal of Marketing, 58 ( 1), 1 - 21.
Jaworski, BJ, & Kohli, AK (1993). orientasi pasar: Anteseden dan konsekuensi.
Journal of Marketing, 57 ( 3), 53 - 70.
Chen, X., Chen, AX, & Zhou, KZ (2014). orientasi strategis, kontrol orangtua asing,
Johnson, JL, Lee, RPW, Saini, A., & Grohmann, B. (2003). Pasar berfokus strategis fl ex-
dan membangun kemampuan diferensiasi usaha patungan internasional di pasar berkembang. ibility: kemajuan konseptual dan model integratif. Jurnal dari Academy of Marketing Science, 31 ( 1), 74 - 89.
Journal of Marketing International, 22 ( 3), 30 - 49.
Chng, DHM, Shih, E., Rodgers, MS, & Lagu, X. -B. (2015). strategi pemasaran manajer
Julien, P. -A., & Ramangalahy, C. (2003). strategi bersaing dan kinerja
pengambilan keputusan selama penurunan kinerja dan moderat di fl pengaruh insentif gaji. Jurnal dari
mengekspor UKM, penyelidikan empiris dampak mereka pencarian informasi ekspor dan kompetensi.
Academy of Science Marketing, 43 ( 5), 1 - 19.
Kewirausahaan Teori dan Praktek, 27 ( 3), 227 - 245.
Clark, BH, & Montgomery, DB (1996). Pasrah reaksi kompetitif: Nilai akurasi (dan
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospek teori, analisis keputusan di bawah risiko.
paranoia). Pemasaran Surat, 7 ( 2), 115 - 129.
Econometrica, 47 ( 2), 263 - 291.
Cuervo-Cazurra, A., Maloney, MM, & Manrakhan, S. (2007). Penyebab dif yang fi kesulitan-
Kaleka, A. (2011). Ketika mengekspor produsen bersaing atas dasar layanan: Re-
di internasionalisasi. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 38 ( 5), 709 - 725.
sumber dan kemampuan pemasaran mengemudi keuntungan layanan dan
Cui, AP, Walsh, MF, & Zou, S. (2014). Pentingnya strategis fi t antara tuan rumah -
kinerja. Journal of International Marketing, 19 ( 1), 40 - 58.
rumah kesamaan negara dan strategi eksploitasi eksplorasi pada kinerja usaha kecil dan menengah:
Kaplan, RS, & Norton, DP (1996). Menghubungkan balanced scorecard untuk strategi. California
Sebuah perspektif kontingensi. Journal of Marketing International, 22 ( 4), 67 - 85.
Manajemen Review, 9 ( 1), 53 - 79.
Katsikeas, CS, Morgan, NA, Leonidou, LC, & Hult, GTM (2016). menilai perfor-Mance
Daft, RL, Sormunen, J., & Taman, D. (1988). Kepala scanning eksekutif, char- lingkungan
hasil-hasil dalam pemasaran. Journal of Marketing, 80 ( 2), 1 - 20.
acteristics, dan kinerja perusahaan: Sebuah studi empiris. Strategis Manajemen Journal, 9 ( 2), 123 - 139.
Kogut, B., & Kulatilaka, N. (2001). Kemampuan sebagai pilihan nyata. Organisasi Sains, 12 ( 6), 744 - 758.

D'Aveni, RA, & MacMillan, IC (1990). Krisis dan isi communica- manajerial
Kotha, S., & Vadlamani, BL (1995). Menilai strategi generik: Sebuah penyelidik empiris
tions: Sebuah studi tentang fokus dan perhatian dari manajer puncak dalam bertahan hidup dan gagal
tion dari dua tipologi bersaing di industri manufaktur diskrit. Strategis Manajemen Journal, 16 ( 1), 75 - 83.
fi rms. Administrasi Science Quarterly, 35, 634 - 657.
Hari, GS (1994). Kemampuan organisasi yang digerakkan oleh pasar. Journal of Marketing, 58
Kotter, JP (2008). Sebuah rasa urgensi. Harvard Business Press.
(4), 37 - 52.
Krasnikov, A., & Jayachandran, S. (2008). Dampak relatif pemasaran, penelitian-dan-
Hari, GS (2011). Menutup kemampuan pemasaran kesenjangan. Journal of Marketing, 75 ( 4), 183 - 195.
pengembangan, dan operasi kemampuan di fi kinerja perusahaan. Journal of Marketing, 72 ( 4), 1 - 11.

Dhanaraj, C., Lyles, MA, Steensma, HK, & Tihanyi, L. (2004). Mengelola tacit dan eksplisit
Lages, LF, & Montgomery, DB (2004). Kinerja ekspor sebagai anteseden ekspor
transfer pengetahuan di IJVs: Peran embeddedness relasional dan dampak pada kinerja. Jurnal Studi
komitmen dan strategi pemasaran adaptasi, bukti dari eksportir kecil dan mediumsized. European
Bisnis Internasional, 35 ( 5), 428 - 442.
Journal of Marketing, 38 ( 9/10), 1186 - 1214.
Durand, A., Turkina, E., & Robson, M. (2016). jarak psikis dan citra negara di bekas porter - hubungan
Lages, LF, Jap, SD, & Grif fi th, DA (2008). Peran kinerja masa lalu di ven- ekspor
importir. Journal of International Marketing, 24 ( 3), 31 - 57.
membangun struktur: Sebuah jangka pendek pendekatan reaktif. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 39 ( 2), 304 - 325.
Eisenhardt, KM (1999). Strategi sebagai pengambilan keputusan strategis. SloanManagement Ulasan,
40 ( 3), 65 - 72.
Lages, LF, Silva, G., & Styles, C. (2009). kemampuan hubungan, kualitas, dan inovasi sebagai penentu kinerja
Eisenhardt, KM, Furr, NR, & Bingham, CB (2010). Microfoundations kinerja:
ekspor. Journal of International Marketing, 17 ( 4), 47 - 70.
menyeimbangkan ef fi siensi dan fl fleksibilitas dalam lingkungan yang dinamis. Ilmu organisasi, 21
(6), 1263 - 1273.
Lages, LF, Mata, J., & Grif fi th, DA (2013). Perubahan strategi pasar internasional sebagai reaksi terhadap
Elango, B., & Pattnaik, C. (2007). kemampuan bangunan untuk operasi internasional melalui Jaringan: Sebuah studi
penurunan kinerja. Jurnal Riset Bisnis, 66 ( 12), 2600 - 2611.
dari India fi rms. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 38 ( 4), 541 - 555.

Langerak, F. (2001). Pengaruh orientasi pasar pada perilaku tenaga penjualan dan
Fang, EE, & Zou, S. (2009). Anteseden dan konsekuensi dari pemasaran capa- dinamis pembeli, hubungan saluran, dan kinerja produsen. International Journal of Research in Marketing, 18 ( 3), 221 - 234.
tanggung dalam usaha patungan internasional. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 40 ( 5), 742 - 761.
 A. Kaleka, Manajemen Pemasaran Industri NA Morgan 78 (2019) 108 - 121
Lant, TK, Milliken, FJ, & Batra, B. (1992). Peran pembelajaran manajerial dan interpre-
tasi dalam ketekunan strategis dan reorientasi, eksplorasi empiris. Strategis Manajemen Journal, 13 ( 8), 585 - 608.
Lee, S. H., Beamish, PW, Lee, H. -U., & Park, J. -H. (2009). pilihan strategis selama eko
Krisis nomic: posisi pasar domestik, kemampuan organisasi dan ekspor fl fleksibilitas. Jurnal Dunia Bisnis, 44 (
1), 1 - 15.
Leonard-Barton, D. (1992). kemampuan inti dan kekakuan inti, paradoks dalam mengelola pengembangan
produk baru. Strategis Manajemen Journal, 13 ( 2), 111 - 125.
Leonidou, LC, Palihawadana, D., & Theodosiou, M. (2011). ekspor-promosi nasional
program sebagai driver dari sumber daya organisasi & kemampuan, efek pada strategi, keunggulan
kompetitif, dan kinerja. Journal of International Marketing, 19 ( 2), 1 - 29.
Levinthal, DA, & Maret, JG (1993). Miopia pembelajaran. Manajemen
strategis Journal, 14 ( S2), 95 - 112.
Lindell, MK, & Whitney, DJ (2001). Akuntansi-metode yang umum varians di silang
desain penelitian sectional. Jurnal Psikologi Terapan, 86 ( 1), 114 - 121.
Ling-yee, L., & Ogunmokun, GO (2001). Pengaruh ekspor fi sumber pendanaan dan supply
keterampilan rantai keunggulan ekspor kompetitif: Implikasi untuk kinerja ekspor yang unggul. Jurnal
Dunia Bisnis, 36 ( 3), 260 - 279.
Ling-yee, L., & Ogunmokun, GO (2008). Studi empiris manufaktur fl fleksibilitas
mengekspor fi rms di Cina: Bagaimana konteks strategis dan organisasi
peduli? Manajemen Pemasaran Industri, 37 ( 6), 738 - 751.
Lisboa, A., Skarmeas, D., & Lages, C. (2011). orientasi kewirausahaan, eksploitatif dan
kemampuan eksploratif, dan hasil kinerja di pasar ekspor: Pendekatan resourcebased. Manajemen
Pemasaran Industri, 40 ( 8), 1274 - 1284.
Lu, Y., Zhou, L., Bruton, G., & Li, W. (2010). Kemampuan sebagai mediator yang menghubungkan sumber daya dan
kinerja internasional kewirausahaan fi rms dalam perekonomian negara berkembang.
Jurnal Studi Bisnis Internasional, 41 ( 3), 419 - 436.
Luo, Y. (2001). kemampuan dinamis dalam ekspansi internasional. Jurnal Dunia Bisnis,
35 ( 4), 355 - 378.
Luo, Y. (2002). Kemampuan eksploitasi dan bangunan di pasar luar negeri, implikasi
untuk perusahaan multinasional. Organisasi Sains, 13 ( 1), 48 - 63.
Maret, JG (1994). Primer pada pengambilan keputusan, bagaimana keputusan terjadi. Simon & Schuster.
Maret, JG, & Shapira, Z. (1992). preferensi risiko variabel dan fokus perhatian.
Ulasan psikologis, 99 ( 1), 172 - 183.
Miller, D., & Chen, M. -J. (1994). Sumber dan konsekuensi inersia kompetitif: Sebuah
studi dari industri penerbangan AS. Administrasi Science Quarterly, 1 - 23.
Montgomery, DB, Moore, MC, & Urbany, JE (2005). Penalaran tentang re- kompetitif Tindakan: Bukti
dari eksekutif. Pemasaran Science, 24 ( 1), 138 - 149.
Morgan, NA (2012). Pemasaran dan kinerja bisnis. Jurnal Akademi
Pemasaran Science, 40 ( 1), 102 - 119.
Morgan, NA, Kaleka, A., & Katsikeas, CS (2004). Anteseden ekspor usaha perfor-Mance: A teoritis Model &
penilaian empiris. Journal of Marketing, 68 ( 1), 90 - 108.
Morgan, NA, Vorhies, DW, & Mason, CH (2009). orientasi pasar, capa- pemasaran bilities, dan fi kinerja
perusahaan. Strategis Manajemen Journal, 30 ( 8), 909 - 920.
Morgan, NA, Katsikeas, CS, & Vorhies, DW (2012). strategi pemasaran ekspor diimple-
pemikiran, kemampuan pemasaran ekspor, dan kinerja ekspor usaha. Jurnal dari Academy of
Science Marketing, 40 ( 2), 271 - 289.
Murray, JY, Gao, GY, & Kotabe, M. (2011). orientasi pasar dan kinerja mantan
usaha port: Proses melalui kemampuan pemasaran dan keunggulan kompetitif. Jurnal dari Academy of
Science Marketing, 39 ( 2), 252 - 269.
Narver, JC, Slater, SF, & MacLachlan, DL (2004). Responsif dan proaktif ori- pasar
entation dan kesuksesan produk baru. Jurnal Manajemen Produk Inovasi, 21 ( 5), 334 - 347.
Navarro, A., Acedo, FJ, Losada, F., & Ruzo, E. (2011). Model terpadu dari kegiatan ekspor:
Analisis heterogenitas dalam orientasi dan persepsi tentang manajemen pemasaran strategis dalam pasar
luar negeri manajer. Jurnal Teori Pemasaran dan Praktek, 19 ( 2), 187 - 204.
Ocasio, W. (1995). Diberlakukannya ekonomi kesulitan-rekonsiliasi teori
Kegagalan yang disebabkan perubahan dan ancaman-kekakuan. Penelitian dalam perilaku organisasi: Sebuah seri
tahunan esai analitis dan ulasan kritis. 17. ( pp. 287 - 331).
O'Cass, A., & Julian, C. (2003). meneliti fi rm dan lingkungan di fl uences pada ekspor
strategi bauran pemasaran dan kinerja ekspor eksportir Australia. European Journal of Marketing, 37 ( 3/4), 366 - 384.
Olson, EM, Slater, SF, & Hult, GTM (2005). Implikasi kinerja fi t
antara strategi bisnis, struktur organisasi pemasaran, dan perilaku strategis.
Journal of Marketing, 69 ( 3), 49 - 65.
Park, KM (2007). Anteseden konvergensi & divergensi di posisi
strategis, efek dari kinerja dan aspirasi pada arah perubahan
strategis. Organisasi Sains, 18 ( 3), 386 - 402.
Park, BI (2010). Yang penting untuk akuisisi pengetahuan manajerial di internasional
usaha bersama? acquirer pengetahuan tinggi dibandingkan pengakuisisi pengetahuan rendah. Asia Pasifik fi c Journal of
Management, 27 ( 1), 55 - 79.
Pauwels, K., & Hanssens, DM (2007). rezim kinerja dan pergeseran kebijakan pemasaran.
Pemasaran Science, 26 ( 3), 293 - 311.
Pelham, AM, & Wilson, DT (1995). Sebuah studi longitudinal dampak struc- pasar mendatang, fi Struktur
rm, strategi, dan budaya orientasi pasar pada dimensi kecil fi kinerja perusahaan. Jurnal dari
Academy of Science Marketing, 24 ( 1), 27 - 43.
Raisch, S., & Birkinshaw, J. (2008). ketangkasan luar organisasi: Anteseden, hasil,
dan moderator. Jurnal Manajemen, 34 ( 3), 376 - 408.
121
Reimann, M., Schilke, O., & Thomas, JC (2010). Manajemen hubungan pelanggan dan
fi kinerja perusahaan, peran mediasi dari strategi bisnis. Jurnal dari Academy of Science Marketing, 38 ( 3), 326 - 346.
Richard, PJ, DEVINNEY, TM, Yip, GS, & Johnson, G. (2009). mengukur organisasi kinerja: Menuju praktik
terbaik metodologis. Jurnal Manajemen, 35 ( 3), 718 - 804.
Kulit buah fl eisch, A., & Moorman, C. (2001). Akuisisi dan pemanfaatan informasi di
aliansi produk baru: Sebuah kekuatan-of-ikatan perspektif. Journal of Marketing, 65 ( 2), 1 - 18.
Sanchez, R. (2007). Strategis fl fleksibilitas dalam kompetisi produk. Manajemen
strategis Journal, 16 ( S1), 135 - 159.
Sanchez, R., & Mahoney, JT (1996). modularitas, fl fleksibilitas, dan manajemen pengetahuan
dalam produk dan organisasi desain. Strategis Manajemen Journal, 17 ( Musim Dingin Edisi Khusus), 36 - 76.
Satorra, A. (2003). Kekuatan dari χ 2 kebaikan-of- fi tes t dalam model persamaan struktural: The kasus data
non-normal. Perkembangan baru dalam psikometri ( pp. 57 - 68). Springer Jepang.
Schwenk, CR (1988). Perspektif kognitif pada pengambilan keputusan strategis. Jurnal
dari Studi, 25 ( 1), 41 - 55.
Shinkle, GA (2012). aspirasi organisasi, titik referensi, dan tujuan membangun
masa lalu dan bertujuan untuk masa depan. Jurnal Manajemen, 38 ( 1), 415 - 455.
Slater, SF, Hult, GTM, & Olson, EM (2007). Tentang pentingnya pencocokan strategis
perilaku dan target pasar untuk strategi bisnis di pasar teknologi tinggi.
Jurnal dari Academy of Marketing Science, 31 ( 5), 5 - 17.
Slater, SF, Hult, GTM, & Olson, EM (2010). faktor-faktor dalam fl uencing yang impor- relatif
dikan kreativitas strategi pemasaran dan efektivitas pelaksanaan strategi pemasaran. Manajemen
Pemasaran Industri, 39 ( 4), 551 - 559.
Slotegraaf, RJ, & Dickson, PR (2004). Paradoks kemampuan perencanaan pemasaran.
Jurnal dari Academy of Science Marketing, 32 ( 4), 371 - 385.
Smith, KG, Ferrier, WJ, & Ndofor, H. (2001). Dinamika kompetitif penelitian: Kritik
dan arah masa depan. Di MA Hitt, RE Freeman, & JR Harrison (Eds.), Handbook of manajemen strategis ( pp.
315 - 361). Oxford: Blackwell.
Sousa, CMP, & Tan, T. (2015). Keluar dari pasar luar negeri: Apakah kinerja yang buruk, stra-
Tegic fi t, jarak budaya, dan materi pengalaman internasional? Journal of Marketing International, 23 ( 4), 84 - 104.
Srivastava, RK, Shervani, TA, & Fahey, L. (1998). aset berbasis pasar dan pemegang saham
nilai, kerangka kerja untuk analisis. Journal of Marketing, 62 ( 1), 2 - 18.
Teece, DJ (2007). Memberi penjelasan kemampuan dinamis: Sifat dan microfoundations dari kinerja perusahaan yang
berkelanjutan. Strategis Manajemen Journal, 28 ( 13), 1319 - 1350.
Teece, DJ, Pisano, G., & Shuen, A. (1997). kemampuan dinamis dan mengelola- strategis
ment. Strategis Manajemen Journal, 18 ( 7), 509 - 535.
Varadarajan, PR (2010). pemasaran strategis dan strategi pemasaran: Domain, de fi ni
tion, isu-isu fundamental dan tempat dasar. Jurnal dari Academy of Science Marketing, 38 ( 2), 119 - 140.
Varadarajan, PR (2015). pemasaran strategis, strategi pemasaran dan strategi pasar.
AMS Review, 5 ( 3 - 4), 78 - 90.
Veldhuizen, E., Hultink, EJ, & Grif fi n, A. (2006). Pemodelan pengolahan informasi pasar
dalam pengembangan produk baru: Sebuah analisis empiris. Jurnal Rekayasa dan Teknologi Manajemen, 23 (
4), 353 - 373.
Verhoef, PC, & Lee fl ang, PS (2009). Memahami di departemen pemasaran fl
u-Ence dalam fi rm. Journal of Marketing, 73 ( 2), 14 - 37.
Vorhies, DW, & Morgan, NA (2005). Benchmarking kemampuan pemasaran untuk untuk berlangsungnya
keunggulan kompetitif mampu. Journal of Marketing, 69 ( 1), 80 - 94.
Vorhies, DW, Morgan, RE, & Autry, CW (2009). strategi produk-pasar dan themar-
kemampuan keting dari fi rm, berdampak pada efektivitas pasar dan uang tunai fl kinerja ow. Strategis
Manajemen Journal, 30 ( 12), 1310 - 1334.
Yang, Z., Su, C., & Fam, KS (2012). Berurusan dengan jarak kelembagaan internasional
saluran pemasaran: strategi Tata Kelola yang menimbulkan legitimasi dan ef fi
siensi. Journal of Marketing, 76 ( 3), 41 - 55.
Yarbrough, L., Morgan, NA, & Vorhies, DW (2011)Dampak.-strategi pasar produk
budaya egy-organisasi fi t pada kinerja bisnis. Jurnal dari Academy of Science Marketing, 39 ( 4), 555 - 573.
Yen, DA, & Barnes, BR (2011). Menganalisis panggung dan durasi bisnis-Anglo-Chinese ke-bisnis hubungan.
Manajemen Pemasaran Industri, 40 ( 3), 346 - 357.
Yiu, DW, Lau, CM, & Bruton, GD (2007). bertualang internasional oleh muncul econ-
omy fi rms: Efek fi rmcapabilities, jaringan negara asal, dan kewirausahaan korporasi. Jurnal Studi
Bisnis Internasional, 38 ( 4), 519 - 540.
Zahra, SA, Irlandia, RD, & Hitt, MA (2000). ekspansi internasional dengan usaha baru
fi rms: keragaman Internasional, modus masuk pasar, belajar teknologi, dan kinerja. Academy of
Management Journal, 43 ( 5), 925 - 950.
Zhou, KZ, Brown, JR, Dev, CS, & Agarwal, S. (2007). Efek dari pelanggan dan com-
orientasi petitor pada kinerja di pasar global: Sebuah analisis kontingensi.
Jurnal Studi Bisnis Internasional, 38 ( 2), 303 - 319.
Zhou, L., Wu, A., & Barnes, BR (2012). Efek dari internasionalisasi awal perfor-
Mance hasil-hasil dalam usaha internasional muda: Peran mediasi dari kemampuan pemasaran. Journal
of International Marketing, 20 ( 4), 25 - 45.
Zou, S., Fang, E., & Zhao, S. (2003). Pengaruh kemampuan pemasaran ekspor pada ekspor kinerja: Sebuah penyelidikan
eksportir Cina. Journal of International Marketing, 11 ( 4), 32 - 55.