MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGI

KELOMPOK 4 :
BALQIS NABILA B1C1 16 183
MUH. DIRANK B1C1 16 185
CITRA AYU MUSTIKA RINI B1C1 16 186
LA ODE MUHAMMAD B1C1 16 187
I KETUT ARDYASA B1C1 18 188
ANDI FEBRIANI B1C1 16 189
MUH. NUR IKHSAN B1C1 16 191
RISKA DEWIYANTI B1C1 16 192
HABIB AL JAMANI B1C1 16 193
RIVAL B1C1 16 194
ANA MAYA SARI B1C1 16 195
MUH. ICHSAN B1C1 16 196

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2019
 BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternative yang telah
dianalisis dan dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan
dalam kurun waktu tertentu. Maksunya adalah agar dalam suatu organisasi
berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan
berbagai sasarannya dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada
tingkat dan intensitas yang ada kalanya tidak mungkin diperhitungkan
sepenuhnya sebelumnya.
Suatu strategi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian,
pemilihan strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada berbagai asumsi
dasar yang digunakan para perumus dan penentu strategi itu dengan
sepenuhnya menyadari bahwa tidak semua peristiwa dan faktor yang
berpengaruh pada implementasi strategi dapat diperkirakan dan diperhitungkan
dengan tepat.
Telah ditekankan dimuka bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai
instrumen untuk mencapai tujuan dan dan berbagai sasaran suatu organisasi,
tidak terlihat pada proses perumusan dan penentuannya sebagai akibat analisis
strategi yang dilakukan terhadap berbagai alternative yang dipertimbangkan,
melainkan pada implementasinya.
Namun disisi lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi strategi
yang telah kita jalankan perlu dilakukan hal tersebut dikarenakan agar kita
dapat mengetahui apakah strategi yang kita jalankan berhasil dan dapat
berjalan optimal. Selain evaluasi strategi ada juga hal yang harus kita lakukan
setelah kita menerapkan strategi selama beberapa periode yaitu pengendalian
strategi dimana hal ini dimaksudkan agar strategi yang dijalankan dapat
terkendali dan terwujud dengan baik.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategi ?
2. Bagaimana mengukur kinerja dalam manajemen strategi ?
3. Bagaimana penggunaan Sistem Informasi Strategis dalam Manajemen
strategi ?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui evaluasi dan pengendalian dalam manajemen
strategi
2. Untuk mengetahui pengukuran kinerja dalam manajemen strategi
3. Untuk mengetahui penggunaan Sistem Informasi Strategis dalam
Manajemen strategi.

BAB II
 PEMBAHASAN

A. EVALUASI DAN PENGENDALIAN DALAM MANAJEMEN

STRATEGI
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer
puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana
dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu
mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu
berubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah :
1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang).
2. Mengukur prestasi.
3. Mengambil tindakan korektif.
Proses pengendalian atau control adalah untuk memastikan sampai
sejauh mana suatu perusahaan itu berjalan. Prosesnya yaitu membandingkan
beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai untuk selanjutnya mengambil
tindakan perbaikan jika diperlukan.
Jika kinerja yang tidak diinginkan merupakan hasil dari penggunaan
yang tidak tepat dari sebuah pros es manajemen strategis, maka para manajer
operasional harus segera mengetahui hal tersebut. Akan tertapi, jika kinerja
yang tidak diinginkan berasal dari proses mereka sendir, manajer puncak dan
manajer operasional harus dapat mengetahuinya. Mereka kemudian harus
mengembangkan program atau prosedur implementasi yang baru.
P.Lorange,M.F.S.Morton dan S.Goshal, dalam buku mereka mengenai
pengendalian startegi, mengidentifikasi tiga jenis pengendalain yaitu :
 Pengendalian strategis, berhubungan dengan arah strategi dasar
perusahaan didalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan.
 Pengendalian taktis, berhubungan terutama dengan pelaksanaan
perencanaan strategis
  Pengendalian operasional, berhubungan dengan berbagai aktivitas
jangka pendek dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan
pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan baik dalam waktu
dekat, maupun dalam jangka panjang kedepan.
Lorange, Morton dan Goshal lebih lanjut menyatakan bahwa ada hierarki
pengendalian dalam pengendalian :
 Tingkat korporasi, pengendalian difokuskan pada menjaga
keseimbangan diantara berbagai aktivitas yang berbeda dalam
perusahaan sebagai satu kesatuan.
 Tingkat divisional, pengendalian berkaitan terutama dengan
pemeliharaan dan peningkatan posisi kompetitif.
 Tingkat fungsional, pengendalian adalah mengembangkan dan
memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi.

B. MENGUKUR KINERJA
Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja
tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana
sasaran akan dicapai. Pengukuran kinerja yaitu perbandingan antara standar
dengan pelaksanaan. Perbandingan tersebut hendaknya berdasarkan
pandangan kedepan. Dengan pandangan kedepan berarti jika ada
penyimpangan maka penyimpangan ini dapat diperbaiki didalam
pelaksanaan nanti.
Beberapa ukuran seperti Return on investmen (ROI), adalah ukuran
yang baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam
mencapai sasaran profitabilitas. Walaupun profitabilitas adalah sasaran
utama bagi sebuah perusahaan, ROI dapat dihitung hanya setelah jumlah
laba yang diperoleh ditotal dalam satu periode. ROI menunjukkan apa yang
telah terjadi setelah fakta diperoleh-bukan apa yang sedang terjadi atau apa
yang akan terjadi.
Para manajer dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap
memfokuskan diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja
(perilaku) atau dalam hasil actual kinerja (output). Pengendalian terhadap
perilaku menunjukkan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui
serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar operasi dan perintah dari
atasan. Pengendalian ini merupakan metode paling tepat pada situasi
dimana hasil yang diperoleh sulit untuk diukur dan ada hubungan sebab-
akibat antara aktivitas dan hasil yang diperoleh. Pengendalian terhadap
output menunjukkan apa yang harus dicapai dengan memfokuskan pada
hasil akhir perilaku tertentu melalui penggunaan sasaran dan target kinerja
atau tonggak peristiwa penting. Pengendalian ini merupakan metode yang
paling sesuai untuk situasi dimana ada kesepakatan khusus tentang
pengukuran output dan tidak ada hubungan sebab-akibat yang jelas antara
hasil yang diperoleh dan aktivitas yang dilakukan.Secara
umum,pengukuran terhadap output memberikan kebutuhan pengendalian
terhadap perusahaan,sedangkan pengukuran terhadap perilaku memberikan
informasi kepada manajer sebagai individu.
1. Mengukur kinerja perusahaan
 ROI adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan
total aktiva.
Keunggulan penggunaan ROI sebagai alat ukur kinerja perusahaan :
 Merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh
segala sesuatu yang telah terjadi.
 Mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan
aktiva perusahaan untuk menghasilkan laba.
 Merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan
banyak entitas bisnis lainnya.
 Menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada
dengan efisien
 Memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva yang baru
hanya bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return
yang diinginkan
Keterbatasan penggunaan ROI sebagai alat ukur kinerja perusahaan :
 Sangat sensitive terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan
 ROI sensitive terhadap nilai buku
 Di banyak perusahaan yang menggunakan ROI, satu divisi
menjual kepada divisi lainnya.
  Jika sebuah divisi beroperasi dalam industry yang memiliki
kondisi yang menguntungkan dan sementara divisi yang lain
beroperasi dalam kondisi yang kurang menguntungkan, divisi
yang berada pada kondisi yang menguntungkan otomatis
akan”terlihat”lebih baik dari divisi yang lain
 Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek.
 Daur hidup bisnis sangan mempengaruhi ROI, seringkali
mengabaikan kinerja manajerial yang ada.
 ESP didasarkan pada pendapatan diterima dimuka – baik pendapatan
yang diterima dalam jangka pendek maupun penundaan mengubah
pendapatan yang diterima ke uang tunai – karena itu mengabaikan nilai
waktu uang.
 ROE mengukur kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dari investasi
pemegang saham di perusahaan tersebut.
Namun karena berbagai keterbatasan,maka EPS dan ROE sendiri
tidak cukup baik untuk mengukur kinerja oerusahaan.

2. Ukuran- ukuran yang digunakan terhadap para stakeholder

Setiap stakeholder (para pemegang saham) memiliki kriteria tersendiri
untuk menentukan seberapa baik yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Kriteria-kriteria tersebut biasanya berhubungan dengan dampak langsung
maupun tidak langsung aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan terhadap
kepentingan stakeholder.
a. Mengukur Nilai tambah ( Value-added)
Setiap alat ukur yang ada memiliki beberapa keterbatasan, C. W.
Hofer merekomendasikan penggunaan pengukuran nilai tambah dalam
mengukur kinerja perusahaan. Nilai tambah (Value-added) adalah selisih
penjualan dan biaya yang dikeluarkan untuk bahan baku dan pembelian
material pendukung. Return on value adde (ROVA)adalah salah satu alat
ukur yang membagi laba bersih sebelum pajak dengan nilai tambah dan
mengubah hasil yang diperoleh kedalam bentuk persentase. Nilai tambah
merupakan cara yang cukup bermanfaat untuk mengaplikasi konsep rantai
nilai (value chain) yang diajukan oleh porter. Kelemahan utama
penggunaan nilai tambah adalah gambaran-gambaran yang diperlukan
tidak tersedia dengan mudah.
a. Menilai pemegang saham
Nilai pemegang saham adalah nilai sekarang dari antisipasi
aliran arus kas dimasa yang akan dating dari sebuah bisnis ditambah
nilai perusahaan apanila dilikuidasi. Tujuan perusahaan adalah
meningkatkan kesejahteraan para pemegang saham, maka analisis
nilai pemegang saham berpusat pada arus kas sebagai alat ukur
utama terhadap kinerja.
Nilai tambah ekonomis ( economic value added/EVA) menjadi
metode nilai pemegang saham yang begitu populer dalam
mengukur kinerja perusahaan dan divisi dan pada akhirnya
menggantikan ROI sebagai standar pengukuran kinerja. EVA
mengukur selisih antara nilai sebuah bisnis sebelum dan sesudah
strategi diimplementasikan. EVA adalah laba operasi setelah pajak
dikurangi total biaya modal tahunan.
b. Evaluasi teradap manajemen puncak
Melalui komite strategi, audit dan kompensasi, dewan
komisaris dapat menilai kinerja CEO dan tim manajemen
puncaknya. Dewan komisaris sangat memperhatikan keseluruhan
profitabilitas yang diukur secara kuantitatif dengan ROI, ROE, EPS.
Dan nilai pemegang saham. Tidak adanya profitabilitas dalam
jangka pendek tentunya merupakan salah satu faktor yang
menyebabkan pemecatan seorang CEO, namun demikian dewan
komisaris juga akan memperhatikan faktor-faktor lainnya seperti
pangsa pasar, kualitas produk, dan intensitas investasi.
c. Pemeriksaan manajemen
pemeriksaan manajemen telah dikembangkan untuk
mengevaluasi berbagai aktivitas perusahaan, seperti tanggung jawab
social perusahaan, wilayah-wilayah fungsional seperti departemen
pemasaran, dan pada divisi seperti dalam divisi internasional-dan
untuk memeriksa perusahaan sendiri seperti pemeriksaan terhadap
 strategi yang diambil dan seringkali disarankan untuk digunakan oleh
dewan komisaris dan juga manajer.

d. Mengukur kinerja divisional dan fungsional

Perusahaan-perusahaan memiliki berbagai teknik untuk mengukur
dan mengendalikan kinerja divisi dan fungsionalnya. Jika
perusahaan diorganisasi oleh SBU atau divisi,maka perusahaan
tersebut akan banyak menggunakan pengukuran yang sama
misalnya ROI dan EVA untuk menilai keseluruhan kinerja
perusahaan. Jika perusahaan dapat mengisolasi unit fungsional
tertentu,perusahaan dapat mengembangkan pusat-pusat
pertanggungjawaban. Alat ukur fungsional pada umumnya seperti
pangsa pasar dan penjualan per karyawan (pemasaran, biaya tiap
unit dan persentase produk cacat (proses produksi), persentase
penjualan produk baru dan jumlah paten yang diperoleh (R&D),
dan keluar masuk dan kepuasan kerja para karyawan (HRM).
Selama masa evaluasi dan pengendalian, manajemen sebaliknya
membandingkan anatara biaya actual yang dikeluarkan dengan
pengeluaran yang direncanakan dan menilai seberapa besar
penyimpangan , khususnya yang terjadi setiap bulannya.

e. Pengendalian dan strategi unit bisnis

Stategi yang dipilih oleh SBU harus dapat mempengaruhi jenis
pengendalian yang dipilh pula. Penelitian yang dilakukan oleh
govindarajan dan fisher menunjukkan bahwa SBU berkinerja tinggi
yang mengambil strategi kepemimpinan biaya yang kompetitif
cenderung menggunakan output-output dari pengendalian, seperti
komisi langsung atau komisi berdasarkan jumlah yang terjual.
Sebaliknya, SBU berkinerja tinggi yang mengambil strategi
diferensiasi yang kompetitif cenderung menggunakan pengendalian
perilaku seperti kompensasi gaji.

f. Pusat-pusat pertanggungjawaban
Ada lima jenis uatama pusat pertanggungjawaban “
  Pusat biaya standar : terutama digunakan dalam fasilitas-fasilitas
manufaktur yang didasarkan apda data historis. Total biaya standar
pusat pertanggungjawaban dikalikan unit produksi yang dihasilkan;
hasilnya adalah perkiraan biaya produksi, yang kemudian
dibandingkan dengan biata produksi actual.
 Pusat pendapatan : biasanya dalam bentuk unit produksi atau
penjualan dalam dollar, diukur tanpa memperhatikan biaya sumber
daya. Pusat pertanggungjawaban dinilai dalam hal efektivitas bukan
efisiensi.
 Pusat pengeluaran : sumber daya diukur dalam dollar tanpa
memperhatikan biaya produk atau jasa layanan yang dihasilkan.
 Pusat laba : pada pusat pertanggungjawaban ini kinerja diukur
berdasarkan selisih anatar pendapatan ( yang diukur dalam
produksi) dan pengeluaran yang diukur dalam pemakaian sumber
daya)
 Pusat investasi : ukuran kinerja pusat investasi yang paling banyak
digunakan adalah ROI,kinerja pusat investasi dapat pula diukur
berdasarkan kontribusinya terhadap nilai pemegang saham melalui
penggunaan nilai tambah ekonomis ( economic value-added)

g. Benchmarking
Benchmarking atau produk duga adalah proses berkelanjutan
dalam mengukur produk, jasa layanan dan praktik-praktik bisnis
terhadap pesaing yang paling tanggunh atau pada perusahaan-
perusahaan yang diakui sebagai pemimpin dalam industrinya.

C. SISTEM INFORMASI STRATEGIS

Sistem informasi strategis-berbasis komputer ataupun manual, formal atau
informal-dapat melakukan fungsi tersebut dengan memberikan layanan
informasi yang dibutuhkan oleh manajemen puncak.
Faktor-faktor penting atau kesuksesan (critical success factors/CSF)
adalah berbagai hal yang harus berjalan dengan baik untuk menjamin
 kesuksesan sebuah perusahaan. Critical success factors seharusnya
merupakan :
 Faktor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan
perusahaan
 Faktor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika
diaplikasi
 Relative sedikit jumlahnya
 Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan
 Dapat diaplikasi pada seluruh perusahaan dalam industry yang
memiliki kesamaan sasaran dan strategi
 Bersifat hierarki
CSF memberikan titik awal untuk mengembangkan satu sistem informasi.
Sisem informasi tertentu akan menunjukkan dengan teoat wilayah-wilayah
penting yang menuntut perhatian seorang manajer.

D. BERBAGAI MASALAH DALAM MENGUKUR KINERJA

1. Orientasi jangka pendek
Hodgetts dan Wortman menyatakan bahwa dalam banyak situasi,
eksekutif puncak tidak menganalisis entah itu implikasi jangka
panjang operasi perusahaan saat ini sebagai bagian dari strategi
yang mereka adopsi, atau dampak organisasional sebuah strategi
terhadap misi perusahaan. Mereka juga melaporkan bahwa para
eksekutif juga tidak melakukan evaluasi jangka panjang karena :
 Mungkin tidak menyadari kepentingan-kepentingan yang harus
diperhatikan
 Mempercayai bahwa pertimbangan-pertimbangan jangka pendek
lebih penting dibanding pertimbangan-pertimbangan jangka panjang
 Mungkin secara pribadi tidak mengevaluasinya dengan
pertimbangan jangka panjang
 Mungkin tidak memiliki waktu untuk melakukan evaluasi jangka
panjang

1. Perubahan tujuan
Perubahan tujuan adalah kebingungan yang muncul akibat buruknya
hasil akhir dan terjadi ketika aktivitas-aktivitas yang pada awalnya
 dimaksudkan untuk membantu para manajer mencapai sasaran
perusahaa, justru tidak berhasil dilaksanakan-atau diadaptasi untuk
memenuhi hasil akhir lainnya yang berbeda dari tujuan semula
2. Subsitusi perilaku
Para manajer cenderung akan lebih memfokuskan perhatian mereka
pada perilaku-perilaku tertentu yang jelas dapat diukur daripada yang
tidak. Dalam hal ini perilaku karyawan yang bekerja sama dan penuh
inisiatif hanya mendapat sedikit atau sama sekali tidak mendapat
penghargaan. Para pekerja cenderung akan mengubah perilaku yang
diakui dan dihargai dengan perilaku-perilaku yang tidak diinginkan,
apabila tidak ada penghargaan atau kontribusi mereka pada pencapaian
tujuan organisasi.
3. Suboptimasi
Pengembangan pusat-pusat pertanggungjawaban yang terpisah yang
banyak ditekankan oleh perusahaan-perusahaan besar, dapat
menciptakan berbagai masalah bagi keseluruhan perusahaan.
Persaingan antar divisi untuk mencapai ROI yang tinggi dapat memicu
terjadinya penolakan pada salah satu divisi untuk membagi teknologi
barunya atau peningkatan proses kerja yang dimilikinya.

E. PEDOMAN UNTUK MELAKUKAN PENGENDALIAN YANG

TEPAT
Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan
pengendalian yang tepat.
 Pengendalian yang dilakukan hanya meilbatkan sejumlah kecil
informasi yang diperlukan
 Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang
memiliki arti cukup penting
 Pengendalian harus tepat pada waktunya
 Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya
pengendalian jangka pendek
 Pengendalian harus menunjukkan kekecualian dengan tepat
 Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi perngahrgaan yang
akan diberikan atau melebihi standar yang telah ditetapkan.
F. MANAJEMEN INSENTIF STARTEGIS
Untuk menjamin keseusaian antara kebutuhan perusahaan secara
keseleuruhan dan kebutuhan para karyawannya sebagi individu, pihak
manajemen dan dewan komisaris harus mengembangkan program insentif
yang menghargai kinerja yang diinginkan. Tiga pendekatan berikut ini
didesain untuk membantu mendapatkan kesesuaian anatara pengukuran dan
penghargaan yang diberikan, dengan sasaran strategis yang jelas dan
kerangka waktu yang tepat :
 Metode faktor tertimbang :metode ini sangat sesuai khususnya pada
pengukuran dan pemberian penghargaan terhadap kinerja manajer
puncak SBU dan eksekutif tingkat kelompk unit bisnis ketika
faktor-faktor kinerja yang diukur dan kepentingan tiap faktor
berbeda dari satu SBU dengan SBU lainnya.
 Metode evaluasi jangka panjang : metode ini memberikan
kompensasi kepada para manajer untuk upaya mereka mencapai
sasaran-sasaran yang telah ditetapkan untuk sebuah periode
beberapa tahun kedepan
 Metode dan strategis : metode ini mendorong para eksekutif untuk
memperhatikan biaya pengembangan yang berbeda dengan biaya
operasi saat ini.
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana
manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka
pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan.
Strategi yang dilaksanakan haruslah dievaluasi hasilnya, evaluasi
dilakukan untuk mempelajari apakah strategi tersebut berhasil atau
tidak. Proses evaluasi juga dapat dijadikan pembelajaran untuk
proses perumusan strategi yang akan digunakan selanjutnya.
Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari peningkatan
penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah
strategi dilakukan.
Proses pengendalian atau control adalah untuk memastikan
sampai sejauh mana suatu perusahaan itu berjalan. Prosesnya yaitu
membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai untuk
selanjutnya mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan. Jika kinerja
yang tidak diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak
tepat dari sebuah pros es manajemen strategis, maka para manajer
operasional harus segera mengetahui hal tersebut. Akan tertapi, jika
kinerja yang tidak diinginkan berasal dari proses mereka sendir,
manajer puncak dan manajer operasional harus dapat mengetahuinya.
Mereka kemudian harus mengembangkan program atau prosedur
implementasi yang baru.
 DAFTAR PUSTAKA

Hunger,J. David dan Wheelen, Thomas L.2003.Manajemen Strategis. Andi.

Yogyakarta. Jatmiko,RD.2003