BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam BAB VII membahas strategi pengembangan manajemen kualitas. Topik-

topik yang dikaji dalam bab ini adalah elemen-elemen dalam manajemen
kualitas, prinsip dan konsep manajemen kualitas, struktur organisasi
manajemen kualitas, strategi pengembangan manajemen kualitas dalam industri
jasa, penerapan manajemen kualitas pada organisai jasa pelayanan kesehatan,
penerapan manajemen kualitas pada organisasi jasa perbankan, penerapan
manajemen kualitas pelayanan total pada pelabuhan udara.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana penerapan manajemen kualitas pada organisasi jasa

pelayanan kesehatan?
2. Bagaimana penerapan manajemen kualitas pada organisai jasa
perbankan?
3. Bagaimana penerapan manajemen kualitas pelayanan total pada
Bandara Changi, Singapura?

C. Tujuan

1. Untuk mengetahui penerapan manajemen kualitas pada organisasi jasa

pelayanan kesehatan.
2. Untuk mengetahui penerapan manajemen kualitas pada organisai jasa
perbankan.
3. Untuk mengetahui penerapan manajemen kualitas pelayanan total pada
Bandara Changi, Singapura.
 BAB II

PEMBAHASAN

1. Penerapan Manajemen Kualitas pada Organisasi Jasa Pelayanan Kesehatan

Salah satu organisasi pelayanan kesehatan yang dapat dijadikan contoh dalam
penerapan manajemen kualitas pelayanan kesehatan total adalah Pusat Kesehatan St.
Mary, selanjutnya disebut sebagai SMMC (St. Mary’s Medical Center), yang
berlokasi di knoxville, Tennessee, Amerika Serikat. Sistem manajemen kualitas
pelayanan kesehatan total yang diterapkan di SMMC disebut sebagai: St. Mary’s
Continuous Quality Improvement (CQI). SMMC didirikan pada tahun 1929 sebagai
organisasi non-profit. Pada tahun 1994, SMMC merupakan satu dari empat pusat
pelayanan kesehatan terbesar di Tennesse, Amerika Serikat. SMMC memiliki fasilitas
531 tempat tidur, karyawan sebanyak 2000 orang, dokter sebanyak 500 orang yang
berasal dari berbagai disiplin keahlian seperti: umum, patologi, radiologi, bedah,
anestesi, kebidanan, dll. Penerimaan total SMMC dari pasien pada tahun 1993 sekitar
US$ 229 juta.
SMMC menyususn sistem CQI (St. Mary’s Continuous Quality
Improvement System) dalam waktu sekitar 18 bulan dengan bantuan dari perusahaan
konsultan Orion Partnership dari Seattle, Washington, Amerika Serikat. Melalui
berbagai pertemuan dan observasi, pemimpin eksekutif SMMC mengembangkan
strategi CQI seperti ditunjukkan dalam gambar berikut:

VISI KULTUR PERBAIKAN

Fokus2.Pada Lingkungan Perbaikan
Pelanggan
3. Partisipatif Terus-Menerus

KEPEMIMPINAN
KUALITAS

Kepatuhan
4.
5.
pada Tujuan

Dari gambar diatas tampak bahwa komitmen dari pemimpin eksekutif

berupa kepatuhan pada visi SMMC adalah sangat penting dalam keberhasilan
penerapan sistem perbaikan kualitas pelayanan kesehatan total terus-menerus pada
SMMC. Sistem perbaikan.
 kualitas SMMC dikendalikan melalui visi SMMC dan kepemimpinan kualitas dari para
eksekutif SMMC.

Terdapat tujuh konsep dasar dan sepuluh prinsip kualitas sebagai petunjuk bagi
manajemen SMMC dalam mengembangkan manajemen kualitas pelayanan kesehatan,
yaitu:

1. Kualitas dimulai dari atas. Manajemen puncak SMMC mendukung perbaikan kualitas
pelayanan kesehatan sebagai tugas yang memperoleh prioritas utama serta memberikan
dorongan dan arahan yang diperlukan untuk mengendalikan dan mempertahankan operasi
dari sistem SMMC.
2. Karyawan harus dilibatkan. Keberhasilan perbaikan kualitas pelayanan kesehatan terus-
menerus harus melibatkan semua orang yang berada dalam sistem SMMC. Partisipasi
semua orang akan menjadi kunci keberhasilan usaha perbaikan kualitas terus-menerus dari
SMMC.
3. Kualitas merupakan proses yang tiada akhir. Keberhasilan perbaikan kualitas pelayanan
kesehatan bukan merupakan usaha jangka pendek, tetapi merupakan usaha terus menerus
serta menjadi bagian integral dari filosofi dan kultur operasional organisasi SMMC.
4. Lini bawah adalah kepuasan pelanggan. Memuaskan pelanggan dengan kualitas dan
reliabilitas pada tarif pelayaan kesehatan yang rasional merupakan satu satunya cara
SMMC untuk tetap berkompetisi dan berkembang dalam bisnis pelayanan mereka.
5. Kualitas diterapkan pada semua fungsi, termasuk administrasi. Perbaikan kualitas
pelayanan kesehatan bukan merupakan suatu proses yang hanya berfungsi pada lini
operasi, tetapi harus berfungsi pada semua lini, termasuk pada fungsi administrasi untuk
mendukung keberhasila sisitem kualitas pelayanan kesehatan SMMC.
6. Kualitas akan menghemat biaya. Penghematan biaya dengan menghilangkan pemborosan
dan kualitas pelayanan yang buruk, akan menurunkan biaya pelayanan kesehatan pada
SMMC. Memenuhi kebutuhan pelanggan dan selalu mengerjakan sesuatu yang benar
secara tepat sejak awal, akan selalu menghemat biaya pelayanan kesehatan pada SMMC.
7. Keterlibatan pemasok adalah sangat penting. Kualitas pelayanan kesehatan tergantung
pada kualitas peralatan medik dan bahan bahan pendukung, termasuk tenaga tenaga
pembantu seperti: perawat, teknisi laboratorium, staf ,dll. Oleh karena itu, usaha perbaikan
kualitas pelayan kesehatan pada SMMC harus mencakup pemasok yang berada di luar
organisasi SMMC, agar pengendalian kualitas dapat dilakukan segera guna meningkatkan
kualitas pelayanan total.

Sepuluh prinsip kualitas sebagai petunjuk bagi semua orang SMMC adalah:

1. Kualitas pelayanan kesehatan terhadap pasien SMMC merupakan fokus dari pekerjaan
setiap orang yang berada dalam SMMC
2. Perbaikan kualitas pelayanan kesehatan terus menerus merupakan hal yang teramat
penting bagi kesuksesan SMMC.
3. Komitmen keterlibatan, dan dukungan dari manajemen SMMC merupakan hal yang
sangat penting
4. Kerja sama dan keterlibatan semua orang merupakan landasan usaha perbaikan kualitas
pelayanan kesehatan erus menerus pada SMMC.
5. Ide ide terbaik untuk perbaikan kualitas pelayanan kesehatan pada SMMC datang dari
mereka yang terlibat secara langsung.
6. Setiap orang ingin mengerjakan yang terbaik, tetapi sistem kerja SMMC sering kali
membuat kesulitan atau kegagalan dalam mengerjakan sesuatu.
7. Dokter, perawat, karyawan, dan pemasok merupakan mitra kerja SMMC dalam
meningkatkan kualitas pelayanan terus menerus
8. Semua orang yang terlibat dalam sisitem SMMC harus memperlakukan satu sama lain
secara adil, saling percaya, dan saling hormat.
9. Mengambil resiko dan belajar dari kesalahan kesalahan merupakan elemen kunci
dalam perbaikan kualitas pelayanan kesehatan terus menerus pada SMMC.
10. Masalah masalah diidentifikasi agar menemukan penyelesaian dan perbaikan sistem
kualitas SMMC, bukan menyalahakan dan memalukan orang.

Sistem perbaikan pelayanan kesehatan terus menerus pada SMMC dilakukan

berdasarkan tujuh langkah penting, yang dsiebut sebagai: st. Mary’s Storyboard.

1. langakah pertama ( Identifikasi proyek)

2. Langkah kedua (Analisis situasi sekarang)
3. Langkah ketiga (Memahami masalah)
4. Langkah keempat (Seleksi solusi)
5. Langkah kelima (Hasil-hasil)
6. Langkah keenam (Standarisasi)
7. Langkah ketujuh (Rencana akan datang)

Penerapan manajemen kualitas pelayanan total pada SMMC, telah memberikan beberapa
manfaat positif antara lain:

1. Meningkatkan kepuasan pelanggan yang memimpin pada peningkatan pangsa pasar

dari SMMC.
2. Memposisikan organisasi SMMC untuk memenuhi kebutuhan dari JCAHCO (Join
Commision on Accreditation of Health Care Organization)
3. Mengembangkan kemampuan orang orang SMMC untuk mempraktekan mana
manajemen kualitas pelayanan total terus menerus.
4. Mengurangi biaya pelayanan kesehatan dan meningkatkan kualitas pelayanan
kesehatan total sebagai bagian dari tanggung jawab sosial SMMC kepada masyarakat.
5. Meningktkan keunggulan kompetitif bagi SMMC untuk memasuki bisnis pelayanan
keseahatan kelas dunia

Deming (1986) beberapa masalah yang berkaitan dengan kualitas pelayanan kesehatan
di rumah sakit yang diidaentifikasikan, adalah:

1. Kepentingan menganalisis dana memberitahukan hasil-hasil uji laboratorium kepada

pasien
2. Ketdaktepatan pemberian dosis obat kepada pasien
3. Kesalahan pemberian obat kepada pasien
4. Ketidakcermatan administrasi pengobatan
5. Ketidakcocokan pemantauan pasien selama terapi pengobatan.
6. Banyaknya uji laboratorium yang dipesan , tetapi tidak dilakukan.
7. Banyaknya ketidaklengkapan catatan medic dari pasien .
8. Banyaknya prosedur pembedahan yang tidak perlu , namun dilakukan
9. Banyaknya komplikasi dalam pembedahan.
 10. Tingkat kematian pasien secara total.
11. Tingkat kematian pasien selama menjalani pembedahan.
12. Tingkat kematian pasien dalam ruang gawat darurat .
13. Banyaknya transfuse darah yang dilakukan.
14. Banyaknya kesalahan dalam penulisan label pasien ketika melakukan pekerjaan
transfuse darah , dll.
15. Banyaknya keluhan dari pasien berkaitan dengan pelayanan kesehatan
16. Banyaknya prosedur radiasi bagi pasien.
17. Keslaahan kesalahan dalam laboratorium.
18. Banyaknya pekerjaan ulang yang dilakukan , karena kesalahan laboratorium .
19. Lama waktu diantara pengumpulan specimen dan penerimaan pada laboratorium .
20. Banyaknya specimen yang tidak dapat diterima karena ketidak cukupan dalam
kuantitas, ketidak pastian identitas pasien , kehilangan
21. Waktu proses administrasi terlalu lama , karena kerusakan computer , kesalahan
administrasi dll.

2. Penerapan Manajemen Kualitas pada Organisasi Jasa Perbankan

Penerapan manajemen kualitas pada CITIBANK /PACIFIC, programnya terdiri dari :

1. Perbaikan terus menerus

2. Perbaikan proses bisnis
3. Rekayasa proses ulang bisnis

Perusahaan Perbankan CITIBANK menggunakan pendekatan holistic, berikut

pendekatan holistic pada CITIBANK :

Program global rekayasaulang proses bisnis CITIBANK ini disebut sebagai CCDR
(CITIBANK Costumer Driven Reenginnering). Menunjukkan bahwa proses bisnis CITIBANK
berorientasi pada pelanggan. Langkah-langkah penerapan CCDR pada CITIBANK :

1. Menilai kemampuan potensial yang ada

 2. Desain ulang proses bisnis
3. Implementasi
Gambar diatas tampak bahwa proses transaksi keuangan pada CITIBANK setelah
mengalami perbaikan proses jauh lebih cepat, karena prosedur yang dilalui menjadi lebih
sedikit. Proses perbaikan kualitas pelayanan total pada CITIBANK berfokus pada kepuasan
pelanggan sehingga CITIBANK tetap mempertahankan interaksi yang erat dengan setiap
nasabah.

Dari Gambar VII.11 tampak bahwa Citibank telah menggunakan mekanisme

umpan balik yang secara terus-menerus mempelajari kebutuhan pelanggan agar dijadikan
informasi untuk proses perbaikan kualitas pelayanan total terus menerus.

CITIBANK

WISHLIST

I wish my bank could be next to my office.

I wish I could konow the instant my payment arrives.
I wish I could have instant access to my bank account.
I wish ....
I wish ....
I wish ....

Mr. R. Ryanto, IBM’s Finance Manager:

“This was my wish list, until I discovered CITIKILAT”

If this is your wish list, simply contact your account officer at Citibank or come to any of
our presentation every Friday 2 p.m. to 4 p.m. at our Gatot Subroto Citibank branch.
Gambar VII.11 formulir WISH LIST dari CITIBANK untuk Menampung Keinginan
Pelanggan
 Berdasarkan uraian di atas kita dapat menyusun suatu program umum dalam perbaikan
kualitas pelayanan total pada industri jasa perbankan sebagai berikut.

Visi: “Pelayanan Superior yang memuaskan pelanggan adalah bisnis jasa perbankan
kami”.

Pernyataan Misi: “Memberikan pelayanan berkualitas yang menambah nilai kepada

pelanggan sehingga memuaskan pelanggan”.

Kebijaksanaan Kualitas: “Memberikan kualitas berkelas dunia dalam setiap pelayanan

perbankan kami untuk kepuasan total bagi pelanggan kami”.

Prinsip-prinsip kualitas:

1. Berfokus pada kepuasan total pelanggan

2. Mempraktekkan filosofi kualitas yang utama
3. Implementasi manajemen kualitas berorientasi proses
4. Sadar akan setiap masalah yang timbul dan memperoleh solusi secepatnya
5. Implementasi siklus USE PDSA dalam perbaikan kualitas terus menerus
6. Standardisasi operasional
7. Membangun kualitas ke dalam proses
8. Menerapkan pengukuran yang bermanfaat mengikuti filosofi bicara berdasarkan data
speak with data.
9. Mengembangkan kemitraan internal dan eksternal

Beberapa pengukuran kualitas pada bank yang dikendalikan adalah:

a. Waktu tunggu pelanggan menerima pelayanan

b. Banyaknya pelanggan dalam garis tunggu waiting line
c. Distribusi waktu transaksi oleh kasir
d. Tingkat pergantian atau keluar kasir
e. Tingkat kesalahan yang dilakukan kasir
f. Downtime dari computer
g. Tingkat keluhan dari pelanggan
h. Kesalahan dalam menetapkan biaya pelayanan
i. Ketepatan waktu menyiapkan laporan yang diminta pelanggan
j. Kesalahan dalam pembuatan kontrak pinjaman
k. Jangka waktu proses pemberitahuan persetujuan atau penolakan pinjaman kredit
l. Tingkat kualitas dari bank secara total
m. Dan lain-lain

3. Penerapan Manajemen Kualitas Pelayanan Total pada Bandara Changi, Singapura

Beberapa prinsip manajemen kualitas pelayanan total yang diterapkan oleh manajemen
bandara Changi telah diungkapkan oleh Lim (1994), Direktur Jendral Penerbangang Sipil
yang bertanggung jawab atas bandara Changi, sebagai berikut:
1. Manajemen Melalui Visi (management by vision). Visi manajemen bandara Changi
adalah membuat dan mempertahankan bandara Changi sebagai bandara internasional
terbaik.
2. Kualitas dalam Desain (Quality in Design). Untuk mengendalikan kualitas dari suatu
produk, manajemen harus memiliki pengendalian kualitas pada berbagai tingkat
produksi. Konsep desain yang menggabungkan semua features terbaik dari bandara-
bandara internasional. Features dasar dari konsep desain mencakup kelayakan,
kemampuan untuk berkembang, kemudahan operasi, lingkungan yang nyaman dan
bersahat serta kemudahan bagi penumpang untuk menggunakan fasilitas bandara.
3. Pengukuran Kualitas (Quality Measurement). Konsep pengukuran kualitas diterapkan
secara konsisten oleh manajemen bandara Changi, karena mereka menyadari sepenuhnya
bahwa pengukuran merupakan inti dari proses perbaikan kualitas. Pada tingkat
operasional, ditetapkan standar-standar kualitas yang dapat diperbandingkan dengan
bandara internasional terbaik lainnya. Beberapa standar pelayanan yang ditetapkan:
a. Kecepatan Chek-in. Survai menunjukkan bahwa lebih dari 90% dari penumpang
dilayani dalam batas waktu 10 menit untuk proses chek-in.
b. Kecepatan pengurusan administrasi melalui imigrasi. Pada bandara Changi standar
pelayanan oleh imigrasi ditetapkan tidak lebih dari 8 menit.
c. Waktu pengambilan bagasi. Waktu pengambilan bagasi untuk penumpang yang
datang di bandara Changi ditetapkan tidak lebih dari 12 menit.
d. Kecepatan proses melalui customs. Standar pelayanan melalui customs (bea cukai)
ditetapkan tidak lebih dari 5 menit.
e. Waktu total melalui bandara. Manajemen bandara Changi menetapkan standar
waktu pelayanan total sejak kedatangan sampai meninggalkan bandara tidak lebih
dari 35 menit.
4. Pelayanan Berfokus Pelanggan . Pelanggan utama dari bisnis bandara adalah
penumpang. Manajemen bandara Changi menyadari bahwa sebagai bandra internasional,
penumpang yang tibadi bandara Changi berasal dari berbagai Negara di dunia dengan
masing-masing memiliki kultur yang berbeda. Untuk memenuhi kebutiuhan pelanggan,
maka harus diketahui terlebih dahulu apa yang mereka inginkan. Pada dasarnya setiap
penumpang menginginkan 3 hal pokok dari suatu bandara, yaitu : ruang yang nyaman,
kecepatan pelayanan, dan keramahan serta kesopanan petugas atau pelayan dibandara itu.
Berdasarkan pemahaman dari manajemen bandara Changi terdapat ekspektasi penumpang
yang berkaitan dengan kebutuhan mereka akan ruang, kecepatan, dan keramah tamahan,
maka disusun tiga kegiatan pokok, antara lain.
Pertama, manajemen secara ketat selalu mengamati grafik perkembangan penumpang,
sehingga dapat mengantisipasi, penegmbangan kapasitas ruang bandara Changi. Kapasitas
dari bandara Changi mampu menampung 24 juta penumpang pertahun, sedangkan pada
tahun 1993 jumlah penumpang yanhg tiba dan berangkat dari bandara Changi adalah 16,2
Juta sehingga masih ada kelebihan kapasitas ruang. Bagaimanapun manajemen bandara
Changi telah mengantisipasi bahwa dalam lima tahun mendatang, kemungkinan jumlah
penumpang akan melebihi kapasitas bandara Changi, sehingga sejak beberapa tahun
terakhir ini telah mulai diperluas kapasitasnya.
Kedua, untuk memenuhu ekspetasi penumpang tentang kecepatan pelayanan,
manejemen bandara Changi melalui koordinasi yang mantap selalu berusaha memperbaiki
 kualitas pelayanan. Berdasarkan survey, lebih dari 90% penumpang dilayani dalam batas
waktu total sejak kedatangan sampai meninggalkan bandara tidak lebih dari 35 menit.
Ketiga, untuk memenuhi kebutuhan emosional dari penumpang berkaitan dengan
keramahtamahan dan kesopanan dalam memperoleh pelayanan, manajemen bandara
Changi menerapkan prinsip kualitas yang dirangkaikan dalam lima huruf : SMILE, yaitu:
Smile -He wants friendly and courteous service
Myself -He hopes to be in control
Information -He needs personalized information
Listen -He expect someone to listen him
Enjoyment -He looks for an enjoyable trip
5. Diferensiasi Pelayanan. Suatu bandara merupakan infrastruktur yang kompleks dimana
konstruksi dan pemeliharaannya melibatkan banyak disiplin. Serupa pula operasional suatu
bandara membutuhkan spectrum pelayanan yang luas, bervariasi dari yang unik seperti
pengendalian penerbangan udara, sampai yang umum ditemukan di setiap bandara seperti
ke bersihan, dll. Beberapa fasilitas tambahan yang terdapat dibandara Changi, yaitu:
a. Tur Keliling Kota Singapura Secara Gratis.
b. Pertunjukan Budaya.
c. Fasilitas kolam renang untuk penumpang transit.
6. Faktor Manusia. Dr. Diming menyatakan bahwa sekitar 85% dari masalah kualitas dalam
organisasi merupakan masalah umum karena kegagalan sistem, sedangkan hanya sekitar
15% yang disebabkan oleh factor manusia.
7. Menciptakan Kebiasaan Kualitas. Kebiasaan merupaan paduan dari pengetahuan,
keterampilan, dan keinginan. Pengetahuan adalah paradigma teoretis, yang berkaitan
dengan pertanyaan “apa” dan “mengapa”. Keterampilan berkaitan dengan pertanyaan
“bagaimana”. Sedangkan keinginan berkaitan dengan motivasi, “kemauan”. Berdasarkan
pemahaman ini, manajemen bandara Changi memperlengkapi semua staf bandara dengan
pengetahuan, keterampilan, dan keinginan untuk menyerahkan pelayanan berkualitas.
Dengan kata lain, semua staf bandara Changi harus memiliki kebiasaan kualitas, sehingga
mereka secara spontan akan memberikan pelayanan berkualitas. Untuk menciptakan
kebiasaan kualitas ini, manajemen bandara Changi membentuk suatu komite manajemen
yang terdiri dari eksekutif senior pada 1 juli 1989. Peranan komite manajemen untuk
memantau dan mengukut kualitas pelayanan dari staf di lini depan, serta memberikan
penghargaan dan memberdayakan mereka dalam memberikan elayanan berkualitas di
bandara Changi.
4. Jurnal
Abstrak
Perusahaan beroperasi dan bersaing dalam iklim global yang sangat tinggi dan
agresif. iklim ini telah menyebabkan peningkatan penekanan pada kualitas. TQM
berfokus pada integrasi dan koordinasi, serta pada perbaikan terus-menerus dari semua
kegiatan dan proses. Total manajemen hubungan (TRM) adalah strategi dan filosofi
pemasaran yang sangat baru. Ini berfokus pada dan berkaitan dengan semua kegiatan
internal dan eksternal yang terintegrasi di dalam dan di antara organisasi. TQM dalam
pemasaran dapat memiliki dampak yang besar pada suatu organisasi dengan
meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan kepuasan, mengurangi biaya
pemasaran, meningkatkan penjualan serta memberikan keunggulan kompetitif. Tulisan
ini, adalah salah satu tulisan yang teoritis dan konseptual, menyediakan pemasaran dan
manajemen implikasi tentang bagaimana untuk mengintegrasikan TQM dan TRM
untuk mencapai kualitas yang lebih baik dari hubungan, produk / layanan dan proses.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menjelaskan bagaimana pendekatan ini, yaitu
TRM dan TQM, dapat diintegrasikan, dan untuk menyarankan bagaimana bekerja pada
TQM dapat menambah dorongan ke kesuksesan TRM. Pertama, definisi dan filosofi
utama di balik TRM dibahas. Alasan umum TQM dan TRM diidentifikasi. Kemudian
beberapa alat TQM disarankan untuk digunakan oleh pendekatan TRM untuk
meningkatkan fungsinya.

Perkenalan
Pemasaran yang mendasar tidak dapat dianggap sebagai fungsi yang terpisah. Ini
adalah seluruh bisnis yang dilihat dari sudut pandang hasil akhir, yaitu, dari sudut
pandang pelanggan (Drucker, 1973; Zineldin, 1998). Dalam organisasi manufaktur
besar, produksi, teknik, pembelian, akuntansi, keuangan, dan fungsi pribadi adalah
bagian dari lingkungan internal organisasi. Dalam organisasi layanan besar, tidak ada
fungsi manajemen tunggal yang dapat efektif jika beroperasi terpisah; operasi, dan
sumber daya manusia secara aktif terlibat dalam menciptakan dan memberikan layanan.
Fungsi-fungsi dan kegiatan ini dan orang-orang yang melakukan mereka memiliki
pengaruh besar dalam pemasaran (Lovelock, 1992).
Pemasaran, sebagai unsur manajemen, harus berubah dalam konsep, filosofi dan
strategi. Skala waktu sangat penting dalam mendapatkan manajemen untuk menerima
sebagian besar dari tanggung jawab untuk kesejahteraan sosial, dan perlindungan
lingkungan serta untuk melindungi kepentingan konsumen. Skala waktu sangat penting
dalam mencapai simbiosis yang lebih baik dari teknologi dan pemasaran dari pesaing.
Akhirnya, skala waktu sangat penting dalam mengerjakan pola baru hubungan strategis
jangka panjang dan jaringan dengan pelanggan, pemasok, perantara, dan kolaborator
lain melalui aliansi, jaringan dan kemitraan informal. Kerjasama dan bekerja dengan
orang lain memungkinkan organisasi untuk melampaui kelemahan dan keterbatasan
mereka.
Tantangan utama manajer adalah untuk memastikan bahwa masing-masing fungsi
kompatibel dengan yang lain dan bahwa semua saling memperkuat. Bidang fungsional
lain organisasi dan seluruh karyawan harus memiliki tanggung-jawab yang sama dan
setara terhadap kualitas dan kepuasan pelanggan. Banyak organisasi telah berkomitmen
untuk konsep manajemen kualitas total, dengan perbaikan kualitas teknik yang
diterapkan untuk hampir setiap bidang pengembangan produk, manufaktur, operasi,
administrasi, dan layanan pelanggan. Pemasaran hampir tidak pernah disebutkan,
kecuali sebagai sumber untuk menentukan kebutuhan pelanggan (Stowell, 1989).
TQM dalam pemasaran dapat memiliki dampak yang besar pada organisasi dengan
meningkatkan hubungan pelanggan dan kepuasan, mengurangi biaya pemasaran,
meningkatkan penjualan serta memberikan keunggulan kompetitif.
Tulisan ini, adalah salah satu teori dan konseptual, memberikan implikasi
pemasaran dan manajemen tentang bagaimana untuk mengintegrasikan TQM dan TRM
untuk mencapai kualitas hubungan, produk dan proses. Tujuan dari makalah ini adalah
untuk mengatasi hubungan dan pentingnya manajemen kualitas total untuk pemasaran.
Ini menyoroti bagaimana pendekatan ini, yaitu TRM dan TQM terintegrasi, dan
menunjukkan bagaimana pekerjaan TQM dapat menambahkan dorongan untuk
keberhasilan TRM. Pertama, definisi dan filosofi di balik TRM dibahas. Landasan
TQM dan TRM diidentifikasi. Kemudian beberapa alat TQM disarankan untuk
digunakan oleh pendekatan TRM untuk meningkatkan fungsinya.

Total Relationship Management (TRM)

Saat ini manajer harus memastikan bahwa setiap karyawan disemua bagian
organisasi menempatkan prioritas utama pada peningkatan kualitas pelanggan melalui
penciptaan produk dan jasa yang berkualitas dengan harga yang sesuai dengan
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Manajer dan pemasar harus mengetahui jenis dari
kondisi psikologi dan emosional dan lingkungan karyawan untuk dapat meningkatkan
lingkungan bisnis secara keseluruhan termasuk tindakan, interaksi, fleksibilitas untuk
menjalin sebuah kolaborasi.

Jaringan koordinasi dari internal dan eksternal bukan manajemen yang mudah
sebagai tugas pemasaran ketika menghadapi kondisi yang kompetetif saat ini.
Akibatnya perusahaan tidak mampu untuk mempertahankan hambatan antara fungsi
dan departemen. Manajer harus menekankan perlunya integrasi fungsi terkait dalam
organisasi seperti produksi, penjualan, distribusi, layanan, iklan, promosi penjualan,
perencanaan produk dan pasar.

Dimensi Utama TRM

Dimensi utama pekerjaan manajer pemasaran adalah untuk membuat, menafsirkan,

memelihara, dan meningkatkan hubungan positif, berkelanjutan antara perusahaan dan
pelanggan. TRM berfokus dan berkaitan dengan semua kegiatan dalam organisasi
(internal) kualitas tinggi, kepuasan pelanggan, profitabilitas jangka panjang, dan
hubungan yang menguntungkan diluar organisasi dengan pemasok, dealer, distributor
dll, organisasi (eksternal) misalnya bankir, serikat buruh, politisi atau badan publik.
Filososi utama pendekatan TRM adalah untuk memfasilitasi, membuat,
mengembangkan, meningkatkan baik secara internal maupun eksternal yang
 berhubungan dengan pelanggan, karyawan dan kolaborator. Tujuan utama adalah untuk
menghasilkan dan memberikan produk dan layanan dengan tingkat yang memadai baik
secara fungsional dan teknis kualitas. TRM tekah membimbing semua orang, fungsi
dan departemen dari suatu organisasi (departemen produksi, layanan departemen dan
departemen pemasaran). Setiap hubungan dan interaksi perlu dikelola dan sesuai
dengan strategi formal dan rencana pemasaran. Solusi bagi suatu organisasi untuk
mencapai keunggulan kompetetif dan keuntungan adalah dengan menerapkan total
hubungan manajemen strategi yang menekankan dimensi berikut:

C1. Membuat dan mengelola secara sistematis sistem audit pemasaran eksternal
yang mencakup lingkungan makro (analisis makro) untuk meningkatkan kemampuan
organisasi dalam memprediksi masa depan pasar.

C2. Membuat dan mengelola secara sistematis sistem audit pemasaran yang
mencakup pasar dan persaingannya dengan melihat strategis utama, masalah dan
peluang. Auditt pasar yang sistematis akan meningkatkan perencanaan bisnis strategis
sebagai hasil dari identifikasi awal dan penilaian tren pasar dimasa depan dan
kesempatannya (analisis kompetetif).

C3. Membuat dan mengelola internal pemasaran, jaringan dan perencanaan dalam
semua bagian dan fungsi organisasi.

C4

Membuat dan mengatur hubungan dengan subkontraktor atau supplier yang menyediakan
bahan atau sub-komponen. Membuat jaringan yang berkualitas dengan subkontraktor
meningkatkan posibilitas dalam memprediksi fluktuasi level permintaan, pengurangan biaya operasi
dan peningkatan kualitas produksi dengan penerimaan skala efektif sebagai hasil dari pendalaman
relasi dengan subkontraktor tesebut (relasi dan jejaring sebagai sumber inovasi)

C5

Membuat dan mengatur relasi dengan kolaborator eksternal (contoh: pegawai bank,
perkumpulan, politisi) yang berkontribusi pada peningkatan organisasi, kesuksesan, dan
perkembangan jangka panjang. (relasi dengan kolaborator lain)

C6

Membuat dan mengatur relasi dengan distributor. Hal ini sama pentingnya untuk membuat
dan peduli pada relasi profesional dengan mereka, karena mereka secara langsung maupun tidak
langsung mempengaruhi kualitas dari citra, kinerja, dan aktifitas organisasi. Mereka adalah sumber
informasi yang berguna dalam melihat kebutuhan, harapan, dan perilaku bagi peningkatan total
(relasi dan jejaring dengan sumber inspirasi)

C7
 Membuat dan mengatur kesamaan keuntungan dan hubungan yang adil dengan pelanggan
dan/atau klien melalui peningkatan secara terus menerus pada kualitas pelayanan/produk baik
secara fungsional maupun teknikal. Hal ini kemudian menempatkan pelanggan, secara individu
maupun organisasional di dalam pusat aktifitas dan perencanaan organisasi (Relasi dengan
pelanggan dan klien)

Tujuan menyeluruhnya adalah untuk memastikan bahwa pelanggan dan/atau klien

(kolaborator) mendapatkan kualitas sesuai dengan yang mereka harapkan dengan cara yang efektif
dan menguntungkan. Singkatnya, kepuasan pelanggan dan peningkatan kualitas harus menjadi pusat
dari perhatian perusahaan. Membuat pelanggan puas adalah konsep terpenting dalam pendefinisian
TRM.

TRM juga menyoroti tentang peran kualitas dan pelayanan pelanggan, akibat dari lingkungan
eksternal dalam peraturan bisnis dan kinerja, dalam relasi dan jejaring, dalam komunikasi dan
interaksi dengan supplier, distributor, dealer, kolaborator lain dan pekerja di setiap
departemen/fungsi yang berbeda, begitu juga pada pelanggan. Esensi dari setiap relasi adalah
komunikasi dan interaksi.

TRM dilihat sebagai sebuah strategi dan filosofi. Ia disebut “total” karena ia
mempertimbangkan dan mengaitkan semua aktifitas – termasuk relasi internal dan eksternal,
jejaring, interaksi an kooperasi begitu juga aktifitas dalam pencapaian, penjagaan, dan peningkatan
kepuasan pelanggan melalui kualitas. Ia disebut sebagai sebuah strategi karena ia menekankan pada
penjagaan kualitas yang tinggi pada produk/jasa, kualitas relasi internal dan eksternal, dan berusaha
menjaga pelanggan secara jangka panjang. Ia disebut filosofis karena ia harus digunakan dalam
mengkomunikasikan ide yang menjadi bagian dari tujuan utama manajemen yaitu untuk secara
terus menerus meningkatkan kualitas dan untuk perencaan serta pembangunan relasi jangka
panjang yang fleksibel dan dekat dengan pihak-pihak yang berkontribusi pada kesuksesan dan
perkembangan organisasi. TRM juga menjadi petunjuk dari pemikiran organisasi secara keseluruhan,
dalam pembuatan keputusan dan eksekusi. Oleh karena itu lah kita dapat pula menyebut
pendekatan ini sebagai strategi total relasi manajemen dan filosofi (Zineldin, 1998)

Untuk dapat lebih dalam mengetahui pandangan yang lebih deskriptif dan teoritis, manajer
harus meraih kesepahaman secara penuh akan bagaimana tiap bagian yang berbeda dari sebuah
bisnis dapat di koordinasi-kan dengan cara penuh (holistic) dimana ia berjalan dengan keberlanjutan,
efisien, fleksibel, dan berguna dalam upaya peningkatan secara terus menerus, inovasi, dan
kreatifitas. Menjadi seorang manajer yang kreatif dan/atau pelaku pasar tidak semata-mata hanya
mempraktekkan metodologi teknik manajemen dan pemasaran yang baru – meskipun hal tersebut
mungkin dapat membantu – menjadi seorang manajer perlu lebih sensitive terhadap perbedaan
utama diantara situasi yang terjadi kemarin dan yang dihadapi hari ini. hal ini merupakan proses
belajar, adaptasi pemikiran gaya baru, peka, mempunyai perhatian dan respon.

Douglas C.North (1993), salah satu pemenang penghargaan Nobel di tahun 1993, melihat
bahwa pembelajaran dan tindakan adalah hal yang paling dibutuhkan dalam membuat fungsi
ekonomi lebih efektif dan efisien. Ia menyimpulkan bahwa: …………..lalala………….

Disini semakin terlihat bahwa cara yang paling sesuai untuk menghadapi persyaratan
kompetitif saat ini adalah untuk belajar dan mengadopsi filosofi dari total manajemen relasi yang
mana menyediakan bahan kunci untuk merespon tantangan baru dalam lingkungan kompetitif
dewasa ini.

Kata-kata ajaib masih lebih menguntungan daripada pergantian penjualan atau pembagian
pasar. Isu utamanya adalah bagaimana cara terbaik untuk mendapatkan keuntungan berdasarkan
filosofi TRM. Terdapat tiga proposisi berikut – manajemen relasi total, coordinasi dan integrasi dari
operasi, aktifitas dan usaha dan arah keuntungan – tidak dihadirkan untuk melengkap filosofi.

TRM fokus pada interaksi diantara kualitas, produktifitas, dan keuntungan.

Hal ini juga menekankan menjaga kualitas tinggi produk / jasa, dan berusaha untuk
mempertahankan pelanggan dalam jangka panjang dengan perbaikan terus-menerus
dari lima sifat (5QS):

Q1 Kualitas objek. Ini adalah kualitas teknis dari produk atau jasa, yaitu apa yang
pelanggan terima.

Q2 Kualitas proses. Ini adalah kualitas fungsional bagaimana pelanggan menerima

produk jasa

Q3 Kualitas infrastruktur. Kualitas kompetensi internal pengalaman, pengetahuan,

teknologi, hubungan internal, motivasi, sikap, sumber daya internal dan kegiatan,
dan bagaimana kegiatan ini dikelola, co- dioperasikan dan terkoordinasi.

Q4 Kualitas interaksi. Kualitas pertukaran informasi, pertukaran keuangan, dan

pertukaran sosial. Sebagai konsekuensi langsung dari proses pertukaran berkualitas
tinggi hubungan dilembagakan dapat dibangun dan pihak-pihak yang terlibat dapat
menyesuaikan dan beradaptasi faktor dipertukarkan.

Q5 Kualitas atmosfer. Hubungan dan proses interaksi antara pihak-pihak yang

dipengaruhi oleh kualitas atmosfer di lingkungan tertentu di mana mereka bekerja
sama dan beroperasi. atmosfer dapat digambarkan dalam hal ketergantungan /
interdependensi, konflik / kerjasama, saling harapan, komunikasi, kepercayaan dan
komitmen. Suasana kualitas tinggi dapat, idealnya merupakan saling
ketergantungan, kepuasan pelanggan dan hubungan aliansi yang sedang
berlangsung antara pihak bisnis yang terlibat.

Singkatnya, TRM berfokus pada: Mengintegrasikan dan mengkoordinasikan

kegiatan dalam organisasi (hubungan internal); kepuasan pelanggan berkualitas
tinggi (hubungan eksternal); . perbaikan terus menerus dari produk / jasa dan
 proses; . Setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk proses
perbaikan yang terus menerus.

Filosofi TRM memiliki banyak kesamaan dengan TQM. TQM serta TRM berasal
dari filosofi bisnis umum yang berfokus pada kepuasan pelanggan, kegiatan
terpadu, dan profitabilitas jangka panjang. Menciptakan dan meningkatkan
kepuasan pelanggan adalah konsep yang paling penting dalam TRM.
TRM berfokus juga pada interaksi antara kualitas, produktivitas, dan keuntungan.
peningkatan kualitas mempengaruhi gambar di pasar, merangsang volume
penjualan, dan membuat produk / layanan kurang bergantung pada persaingan
harga. Modal yang digunakan berkurang karena kurang saham perlu disimpan.
Semua kegiatan ini mengakibatkan penghematan (yaitu mesin, inspeksi, pengujian,
pengerjaan ulang, dan keluhan biaya), dan pada gilirannya menyebabkan
keuntungan yang lebih tinggi biaya.

TQM dan TRM

TQM
TQM berasal dari filosofi bisnis yang berfokus pada kepuasan pelanggan (Drummond,
1992) dan pada integrasi dan koordinasi dari semua kegiatan dalam
sebuah organisasi, serta pada perbaikan terus-menerus dari semua kegiatan dalam
organisasi itu. Menurut Deming (1986), TQM didasarkan pada tiga prinsip dasar:
1 karyawan Diberdayakan;
2 berkelanjutan peningkatan kualitas; dan
3 tim perbaikan kualitas.
TQM melibatkan organisasi untuk menyenangkan hari pelanggan di hari merancang.
Ini memiliki dua helai:
1 desain Hati-hati dari produk atau jasa.
2 Memastikan bahwa sistem organisasi secara konsisten dapat menghasilkan
desain (Deming, 1986).
Prinsip-prinsip dan tujuan kembar hanya dapat dicapai jika seluruh organisasi
berorientasi terhadap mereka. Oakland (1992) menekankan pentingnya integrasi dan
keterlibatan, yang menyatakan bahwa:
Semua orang dalam organisasi dari atas ke bawah, dari kantor layanan teknis, dari
kantor pusat ke situs lokal, harus memainkan peran mereka. perbaikan produk dan
layanan berkualitas merupakan aspek penting dan kritis TQM. Kualitas tinggi harus
dihargai oleh pelanggan yang menggunakan produk atau jasa (Ishikawa, 1985). Oleh
karena itu, sebuah organisasi harus mampu mengidentifikasi kebutuhan pelanggan,
keinginan dan harapan. Ini berarti bahwa seorang manajer harus menanamkan ide
pada pelanggan didorong kualitas produk dan layanan di seluruh organisasi dan
mengelola semua karyawan di berbagai departemen / fungsi sehingga akan ada
peningkatan kualitas.
Produktivitas lebih tinggi karena efisiensi yang dicapai melalui penggunaan
sumberdaya yang efektif (misalnya pengurangan biaya dan modal kerja). Dengan
demikian, TRM juga harus menyoroti hubungan timbal balik antara efisiensi dan
efektivitas, produktivitas serta profitabilitas operasi organisasi dan kegiatan. TRM
filsafat, jika hasil kepuasan pelanggan yang lebih besar, dipandang sebagai cara untuk
meningkatkan profitabilitas operasiorganisasi.

Keterlibatan keprihatinan tidak hanya semua orang, tetapi juga segala sesuatu
seperti sistem, peralatan dan informasi. Tujuan utama adalah untuk meningkatkan
kualitas dan untuk memenuhi persyaratan pelanggan dan kebutuhan. Untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan eksternal, Perusahaan memiliki pertama untuk memenuhi
mereka internal Pelanggan (Zineldin et al., 1997). Internal Pelanggan adalah orang
yang bergantung padaorang lain dalam organisasi untuk pasokan produk atau jasa
(internal hubungan pelanggan-supplier). Saat ini filsafat diterapkan, hambatan antara
Departemen dan fungsi dipecah dan dihapus. Kesimpulannya, TQM serta TRM
berasal dari filosofi bisnis yang berfokus pada kepuasan pelanggan, jangka panjang
profitabilitas, dan kegiatan-kegiatan. Tapi TRM berasal dar iperspektif yang lebih luas
karena TQM atau harus dimasukkan dalam TRM.

Dalam sebuah organisasi yang mempraktikkan total hubungan manajemen,

manufaktur atau layanan organisasi orientasi terhadap mencapai efisiensi dan biaya
terendah produktivitas harus kompatibel dengan komitmen oleh pemasaran untuk
menawarkan highquality produk/jasa di diterima harga yang memungkinkan
organisasi untuk mencapai profitabilitas ditargetkan. Titik kritis bahwa hubungan
timbal balik antara efisiensi dan produktivitas serta profitabilitas terpadu dan dibawa
kedalam pertimbangan. Sebagai Akibatnya, satu set tiga tulang rusuk utama ''segitiga
' efisiensi dan efektivitas, produktivitas (termasuk produk/Jasa kualitas) dan
profitabilitas menjadi jelas dalam TRM
Beberapa TQM metode dan alat untuk menjadi digunakan dalam TRM

Kualitas dimensi dan program jaminan untuk barang dan Jasa sejauh ini baik
dikembangkan. Tantangan utama yang dihadapi TRM adalah kurangnya hubungan
kualitas dimensi dan program jaminan. Dengan demikian, kami percaya TRM dapat
memperoleh keuntungan yang cukup besar dan sinergi efek dari TQM ketika
koordinasi, misalnya, teknik, produksi dan pemasaran dengan menggunakan tools dari
TQM (Kanji dan Asyer, 1996). Terintegrasi TQM dan TRM membantu organisasi
untuk menerapkan strategi mereka berbeda lebih secara efektif.

Prinsip prinsip TQM dan metodenya dapat digunakan untuk meningkatkan

kegiatan strategis Perencanaan dan memanfaatkan eksternal kekuatan yang
berdampak pada bisnis. TQM adalah alat seperti grafik kendali, menjalankan bagan,
dan Pareto analisis dapat digunakan oleh marketing untuk meninjau kemajuan strategi
untuk mencapai tujuan dan dalam perusahaan dengan keunggulan di pasar. Beberapa
alat-alat TQM yang dapat digunakan dalam TRM Berikut ini:

o Deming roda atau siklus (PDCA). A konsep manajemen yang dikembangkan oleh
Deming untuk memenuhi kualitas persyaratan pelanggan dengan menggunakan
siklus: berencana, Do, cek dan tindakan. The siklus atau roda harus terus-menerus
berputar. Hal ini sering digunakan untuk pengembangan produk baru berdasarkan
persyaratan pelanggan. Kapan menggunakan TRM filsafat, manajer dan pemasar
dapat juga menggunakan alat ini untuk meningkatkan kualitas TRM 5 (5Qs), yaitu
kualitas objek, kualitas proses, kualitas infrastruktur, kualitas interaksi dan kualitas
secara keseluruhan suasana(Zineldin, 1998). PDCA membantu untuk memastikan
bahwa pelanggan dan lainnya kolaborator selalu sepenuhnya puas. Didasarkan pada
kerja tim dari berbagai fungsi perusahaan. Kerja tim harus menemukan penyebab
masalah tertentu ketika terdeteksi, kemudian membuat rencana untuk perubahan yang
harus didasarkan pada fakta-fakta; tim peningkatan kualitas akan mengambil
tanggung jawab untuk membawa melalui langkah-langkah yang diperlukan untuk
memecahkan masalah (Do); investigasi harus mengambil tempat untuk memeriksa
apakah proses perbaikan berhasil; jika langkah yang diambil berhasil, tingkat kualitas
baru dan lebih baik harus diterima. Jika langkah-langkah yang diambil tidak berhasil,
maka siklus PDCA harus diulang.
o Histogram. Menggunakan pendekatan TQM untuk menganalisis kinerja masa lalu
memberikan banyak perusahaan kemampuan untuk mengatasi strategi mereka dan
membuat perubahan dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan. Sebuah
histogram, salah satu alat TQM, dapat digunakan untuk melacak masa lalu kinerja
penjualan.
o Waktu / aksi kontrol item baris. Sebuah grafik TQM atau alat merinci kegiatan yang
diperlukan untuk implementasi strategi (item tindakan) dikategorikan pada garis
waktu, dengan keberhasilan implementasi atau penundaan mencatat.
o Pareto chart. Sebuah grafik TQM yang dapat digunakan dalam TQM untuk
mengidentifikasi alasan untuk tidak memenuhi tujuan pemasaran. Alasan dapat
disurvei oleh anggota tim (kolaborator) dan terdaftar pada grafik Pareto.
o Kaizen (perubahan yang lebih baik). Konsep Jepang ini menyiratkan perbaikan terus-
menerus dalam semua fungsi organisasi dan kegiatan di semua tingkat. Hal ini
didasarkan pada komitmen masyarakat, kerjasama dan partisipasi dengan
menggunakan pengetahuan dan pengalaman mereka, dan dapat dibentuk melalui
lingkaran kualitas dan skema saran. Hal ini didasarkan pada situasi winwin dan dapat
digunakan dalam hubungan, manufaktur dan kegiatan usaha.
o Hoshin Kanri (Kualitas penyebaran kebijakan). Untuk menyenangkan pelanggan
melalui proses manufaktur dan pelayanan dengan menerapkan target kualitas
organisasi. Ini membantu organisasi untuk menentukan tujuan jangka pendek dan
panjang serta untuk mengidentifikasi kriteria dan target yang terukur. Alat ini
menunjukkan karyawan apa tujuan keseluruhan organisasi dan di mana dia / dia cocok
di sehingga setiap karyawan menarik dalam arah yang sama menuju tujuan yang jelas.
o Flowchart (atau blueprinting). Sebuah alat yang membantu pemasar melihat ``
gambaran besar '' dari beberapa proses pemasaran dari ujung ke ujung. Ini adalah alat
untuk menghasilkan gambaran tentang bagaimana pekerjaan akan dilakukan dengan
menghubungkan bersama-sama semua langkah pemasaran dan hubungan diambil
dalam proses. Ini membantu juga mengidentifikasi `` saat kebenaran '' dalam proses
pelayanan. Semua anggota yang melaksanakan proses tersebut harus memiliki
pemahaman yang sama dari proses itu. Flowchart juga merupakan tahapan yang
dibutuhkan dalam pengenalan ISO 9000.
o Analisis jalur kritis. Sebuah alat TQM yang dapat digunakan untuk membantu
meningkatkan proses pengembangan produk. Sebuah perusahaan yang menggunakan
pendekatan TRM harus mengundang pelanggan untuk rapat perencanaan dan
memberikan kesempatan bagi mereka untuk menjadi akrab dengan operasi.
Melibatkan pelanggan pada awal proses pengembangan produk menciptakan
hubungan pelanggan jangka panjang dan mengurangi ulang mahal kemudian dan
risiko mengasingkan para pelanggan yang sama. Hal yang sama berlaku untuk
pemasok dan distributor. Membentuk kemitraan dengan pelanggan, pemasok, dan
distributor, dll dapat mengurangi waktu untuk pasar dengan membawa lebih banyak
sumber daya untuk menanggung pada proyek dan dengan memasuki keterampilan
unik mereka kolaborator (mitra).
o Skema saran. Menawarkan cara pindah ke perbaikan terus-menerus melalui
perubahan inkremental kecil. Skema ini digunakan di mana ada rencana peningkatan
kualitas di tempat dan mekanisme untuk memilih ide-ide untuk tindakan. Skema saran
 dapat digunakan untuk mengatur rencana untuk meningkatkan kualitas hubungan
serta produk atau jasa.
o Benchmarking. Salah satu alat utama pemasaran adalah benchmarking. Alat ini juga
digunakan dalam TQM. Hal ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi langkah-
langkah atau target untuk proses bisnis utama termasuk hubungan, produksi, logistik,
distribusi, dan pemasaran, dll Ini membantu organisasi untuk fokus eksternal dan
menjadi dekat dengan pasar mereka.
o QFD (Quality Function Deployment). QFD menyediakan manajer pemasaran dengan
alat yang ampuh untuk menentukan dan mengelola kepuasan pelanggan. Ini
membantu manajer mengembangkan dan menyempurnakan ukuran kinerja internal dan
eksternal yang berhubungan langsung dengan kepuasan pelanggan. Sebagai teknik
terintegrasi, QFD adalah prosedur multifase dimana kebutuhan pelanggan yang
diterjemahkan ke dalam persyaratan teknis. QFD membantu untuk menutup kesenjangan
antara desain dan pemasaran sehingga desain benar mewakili keinginan dan kebutuhan
pelanggan.
o Analisis peluang. Memberikan kesempatan untuk mengevaluasi cepat daftar panjang
terhadap tujuan yang diinginkan dan sumber daya yang tersedia. Hal ini dapat
digunakan secara individu maupun kelompok ketika disajikan dengan banyak peluang
pemasaran di mana sulit untuk memutuskan apa yang harus dilakukan pertama. Ini
terdiri dari identifikasi tujuan,Peringkat pentingnya dari setiap tujuan, memilih gol
terbaik sesuai dengan ketersediaan sumber daya.
o Meningkatkan proses internal yang (IIP) rencana. Untuk menyediakan struktur untuk
mengembangkan kerja Rincian rencana untuk tugas menggunakan berbagai faktor,
seperti terukur, bertanggung jawab, dan sumber daya. Hal ini dapat digunakan untuk
meningkatkan Proses internal yang (IIP) dengan menggunakan informasi pada tingkat
tertentu dari pengembangan proyek atau tugas.
o Proses biaya kualitas. Dapat digunakan baik pada awal dari kualitas total atau proses
hubungan untuk membangun kebutuhan untuk perubahan atau lambat saat
mengidentifikasi peluang untuk perbaikan. Saya mengidentifikasi dua daerah biaya
tertentu: i) kesesuaian atau biaya perencanaan, prosedur pelatihan dan menulis terkait
dengan melakukannya dengan benar pertama kalinya, bersama-sama dengan biaya
pengecekan dan pengujian untuk mengetahui apakah sudah dilakukan dengan benar
pertama kalinya. Biaya dari kesesuaian adalah biaya minimum operasi proses tertentu;
ii) ketidaksesuaian internal dan / atau eksternal biaya yang terkait dengan inefisiensi
dalam Proses (mis scrap, kembali bekerja, kegagalan, jaminan).
ISO 9000. Untuk menunjukkan bahwa sebuah perusahaan, pelanggan dan independen
tubuh penilaian bahwa perusahaan memiliki sistem manajemen mutu yang efisien
(QMS) di tempat. QMS berisi empat tingkat dokumentasi: i) kebijakan mutu
pengguna yang merupakan dokumen kebijakan tentang apa sebuah perusahaan
bermaksud untuk melakukan, ii) kualitas prosedur manual yang lebih seri rinci
dokumen yang merinci bagaimana perusahaan akan melaksanakan `` whats '' dari
manual kebijakan mutu, iii) kualitas catatan yang merupakan bukti bahwa ``
Bagaimana kabar '' telah dilakukan, dan iv) instruksi kerja yang kecil rincian yang
menjelaskan bagaimana tugas-tugas tertentu yang dilakukan. Setiap prosedur
mungkin memiliki beberapa instruksi kerja untuk setiap komponen yang berbeda dari
masing-masing kualitas 5 Qs. Seperti yang dapat dilihat, TRM adalah perspektif yang
lebih luas. Dengan demikian, TRM dan TQM erat terjalin. Gagasan bahwa ``
peningkatan kualitas adalah kerja setiap karyawan '' harus terintegrasi seluruh
organisasi sehingga pemasaran, logistik, sumber daya manusia, rekayasa, produksi
 dan sebagainya akan di harmoni. Fokus ini mungkin bertentangan untuk Misalnya
dengan keinginan manufaktur untuk meningkatkan produksi mingguan dengan
memungkinkan untuk variasi dari standar kualitas. Menghindari masalah seperti itu,
organisasi harus menggabungkan sistem untuk kualitas statistik kontrol dengan
perbaikan di operasi manufaktur sehingga produktivitas akan meningkat seiring
dengan kualitas (Zikmund dan d'Amico, 1995). Oleh karena itu, TRM adalah filosofi
perusahaan dan kualitas jaminan adalah strategi produk. SEBUAH peningkatan
kualitas produk terus menerus adalah tidak mungkin berhasil tanpa melakukan riset
pemasaran ± khusus, pelanggan survei kepuasan.

 Kesimpulan Sementara TQM focues pada kualitas produk dan layanan, TRM berasal
dari lebih luas perspektif. Ini berfokus pada `` totalitas '' dari fungsi internal dan
eksternal dan hubungan. TRM berarti terus menerus peningkatan kualitas tidak hanya
untuk produk atau layanan. Ini berarti bahwa setiap orang di semua bagian dari
organisasi yang terlibat menempatkan atas prioritas pada peningkatan mutu
berkelanjutan dari segala sesuatu di seluruh dan di antara ini organisasi dan mengelola
semua internal dan hubungan eksternal dan proses.
TRM menekankan mempertahankan tinggi produk / jasa obyek dan proses terkait
kualitas, dan berusaha untuk mempertahankan pelanggan lebih jangka panjang dengan
perbaikan terus-menerus dari 5 kualitas (5QS): Q1 = kualitas objek, Q2 = kualitas
proses, Q3 = kualitas infrastruktur, Q4 = kualitas interaksi, dan Q5 = kualitas
atmosfer. Menciptakan, memperbaiki dan meningkatkan jangka panjang hubungan
internal dan eksternal perlu juga peningkatan mutu berkelanjutan. Tantangan utama
yang dihadapi TRM adalah kurangnya kualitas hubungan dimensi dan program
jaminan. Dengan demikian, TRM dapat memperoleh efek sinergi yang cukup besar
dari TQM saat koordinasi, misalnya, rekayasa, produksi, pemasok dan pemasaran
dengan menggunakan alat-alat TQM. Beberapa alat ini dan metode diidentifikasi dan
dibahas dalam pelajaran ini. Mempekerjakan beberapa alat TQM total manajemen
hubungan dan pemasaran (TQM) dapat memiliki dampak yang besar pada sebuah
organisasi dengan meningkatkan dan mempertahankan hubungan pelanggan internal
dan eksternal dan kepuasan, mengurangi pemasaran biaya, meningkatkan penjualan,
serta memberikan efek sinergi yang kompetitif. Akhirnya, isu mengintegrasikan TQM
dengan TRM layak lebih komprehensif teoritis dan empiris penelitian.

BAB III

PENUTUP
 D. Kesimpulan

Salah satu organisasi pelayanan kesehatan yang dapat dijadikan contoh dalam
penerapan manajemen kualitas pelayanan kesehatan total adalah Pusat Kesehatan St. Mary,
selanjutnya disebut sebagai SMMC (St. Mary’s Medical Center). Sebagai petunjuk bagi
manajemen SMMC terdapat tujuh konsep dasar dan sepuluh prinsip kualitas untuk
mengembangkan manajemen kualitas pelayanan kesehatan. Dalam penerapan manajemen
kualitas pelayanan total pada organisasi jasa perbankan dapat mengambil contoh CITIBANK
ASIA/PACIFIC. Program-program perbaikan kualitas pelayanan nasabah CITIBANK terdiri
dari perbaikan terus-menerus, perbaikan proses, rekayasa ulang proses bisnis. Dan dalam
penerapan manajemen kualitas pelayanan total salah satunya di Bandara Changi, Singapura.
Prinsip manajemen kualitas pelayanan total yang diterapkan di sini antara lain manajemen
melalui visi, kualitas dalam desain, pengukuran kualitas, pelayanan berfokus pelanggan,
diferensiasi pelayanan, faktor manusia, menciptakan kebiasaan kualitas