RSB

RENCANA STRATEGIS BISNIS
2015 -2019
REVISI 2016
RUMAH SAKIT PARU

Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
Cisarua - Bogor
Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28

Cisarua Bogor 16750
Telp : (0251) 8253630, 8257663
Fax : (0251) 8254782, 8257662
Website : www.rspg-cisarua.co.id
Surat Elektronik : info@rspg-cisarua.co.id
LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI
REVISI 2016
RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015 – 2019
RUMAH SAKIT PARU Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO
CISARUA BOGOR
Cisarua, 18 Juli 2016
Direktur Utama,
dr. Hj. Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes

NIP 196006041987122001
Direktur Medik dan Keperawatan Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
dr. H. Emil Ibrahim, MARS Hj. Evi Nursafinah, SE., MPH

NIP 196210181990121001 NIP 197406112000032002
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa
atas limpahan rahmat dan karuniaNya sehingga Revisi Rencana Startegis Bisnis
Tahun 2015 - 2019 RSP. Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor
telah tersusun.
Sebagaimana telah kita susun RSB RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019
telah disusun pada tahun 2014 yang lalu dengan 9 (sembilan) sasaran strategis dan
14 Indikator Kinerja Utama (IKU). Pada perjalanannya, dari 14 IKU yang sudah
disusun ada tiga IKU yang pencapaiannya berdasarkan data dan penilaian dari
berbagai pihak sulit untuk dicapai. IKU tersebut adalah Tingkat capaian kegiatan
pelayanan Terapi Komplementer, Tingkat capaian pelayanan Health Tourism, dan
Tingkat capaian sebagai Rumah Sakit Pendidikan. Untuk itu diperlukan revisi pada
ketiga IKU tersebut yang ditekankan pada revisi definisi operasinalnya. Revisi RSB
ini juga mencakup pada penetapan tujuan yang mengacu pada visi dan misi RSPG
Cisarua Bogor.
Akhirnya kami sampaikan dengan terbitnya revisi RSB ini, kepada seluruh
jajaran pejabat struktural, kepala instalasi, komite dan Satuan Pemeriksaan Intern
(SPI) supaya dapat menyesuaikan. Revisi RSB ini dibuat untuk dijadikan pedoman
dalam pelaksanaan anggaran pada RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2019.
Cisarua, 18 Juli 2016
Direktur Utama
RSP Dr. M. Goenawan Partowidigdo
dr.Hj.Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes

NIP.196109091987112001
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO iii
RINGKASAN EKSEKUTIF
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan

Partowodigdo (RSPG) Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 ini disusun sejalan dengan
RSB Kementerian Kesehatan RI dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan. RSB ini disusun dalam rangka mencapai visi RSPG yaitu Menjadi
Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan
Kanker Paru Tahun 2019.
Berdasarkan analisis faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor
internal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing RSPG terletak pada kuadran II
(peluang yang cukup tinggi tetapi di internal kelemahan masih dirasakatan lebih
tinggi dari pada kekuatan). Strategi utama yang dikembangkan adalah menjaga
kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability).
Dalam RSB ini terdapat 9 (sembilan) sasaran strategis dengan 14 (empat
belas) indikator kinerja utama. Sebagai penanggung jawab dari IKU tersebut adalah
direktur medik dan keperawatan dan direktur keuangan dan administratsi umum.
Program kerja startegis yang menjadi prioritas adalah program inovasi layanan
unggulan yaitu pelayanan penyakit kanker paru, TB MDR, TB HIV dan kesehatan
paru kerja sejalan dengan visi RSPG yang akan dicapai pada tahun 2019.
Dari proyeksi finansial, sumber pendapatan RSPG tahun 2015 – 2019 masih
berasal dari subsidi pemerintah dan dari pendapatan BLU. Anggaran pengeluaran
terdiri dari anggaran biaya operasional dan anggaran biaya pengembangan. Rata-
rata proporsi anggaran pengembangan setiap tahunnya adalah 5% - 10% dari total
anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan yang telah disusun diketahui bahwa
estimasi pendapatan sebanding dengan estimasi pengeluaran. Apabila estimasi
pendapatan tidak tercapai, untuk pendanaan pengembangan program kerja
strategis akan dilakukan dengan efisiensi biaya operasional.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO iv

DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i
HALAMAN PENGESAHAN DIREKSI................................................................... ii
KATA PENGANTAR ........................................................................................... iii
RINGKASAN EKSEKUTIF .................................................................................. iv
DAFTAR ISI ......................................................................................................... v
DAFTAR TABEL .................................................................................................. vii
DAFTAR GRAFIK ................................................................................................ viii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. ix
BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1
1.2. Pertimbangan Revisi RSB RSPG ........................................................ 3
1.2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ......................................................... 6
1.3. Dasar Hukum ...................................................................................... 6
1.4. Sistematika Laporan ............................................................................ 7
BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ......................................................... 8

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................... 8
2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ................................................... 10
2.3. Gambaran Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat ...................... 12
2.4. Layanan Unggulan .............................................................................. 14
2.5. Cakupan Wilayah Asal Pasien ............................................................ 14
BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .................................................. 16

3.1. Visi, Misi dan Tata Nilai ....................................................................... 16
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti .................................................................... 19
3.3. Tantangan Strategis ............................................................................ 20
3.4. Benchmarking ..................................................................................... 23
3.5. Analisa SWOT ..................................................................................... 24
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis ...................................... 25
3.7. Analisa TOWS ..................................................................................... 29
3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Sorecard (BSC) ......................... 31
BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS .......... 32

4.1. Matriks IKU ......................................................................................... 32
4.2. Kamus IKU .......................................................................................... 34
4.3. Program Kerja Strategis ...................................................................... 41
BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ........................................................ 44

5.1. Identifikasi Risiko ................................................................................ 44
5.2. Penilaian Tingkat Risiko ...................................................................... 46
5.3. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ...................................................... 48
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO v

5.4. Rencana Mitigasi Risiko ...................................................................... 49
BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL ....................................................................... 51

6.1. Estimasi Pendapatan .......................................................................... 51
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ........................................................... 51
6.3. Rencana Pendanaan ........................................................................... 55
6.4. Skala Prioritas Program ...................................................................... 55
BAB VII. PENUTUP ........................................................................................... 56
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO vi

DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 2.1. Capaian Target RSB Sampai Dengan Semeseter I Tahun 2016 3
Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru
dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 8
Tabel 2.2. Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru
Tabel 2.3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru
Tabel 2.4. Capaian Indikator BLU Kinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru
Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru dr.M.Goenawan
Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ......................... 12
Tabel 2.6. Hasil Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit
Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun
2014 ................................................................................................... 13
Tabel 2.7. Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru dr.M.Goenawan Partowidigdo
Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014 ................................................ 14
Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholders Inti ................................................................... 19
Tabel 3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman .......................................... 24
Tabel 3.3. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ..................................... 25
Tabel 3.4. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang ............................ 26
Tabel 3.5. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman .......................... 26
Tabel 3.6. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan ........................... 27
Tabel 3.7. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan ....................... 27
Tabel 4.1. Matriks IKU ........................................................................................ 32
Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Strategis ......................................................... 41
Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan IKU ............................................................ 44
Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko ..................................................................... 46
Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigasi Risiko ......................................................... 49
Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019 ............................... 51
Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019 ............... 52
Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 .......... 53
Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran ...... 55
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO vii
DAFTAR GRAFIK
Halaman
Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RSPG Tahun 2010 - 2014 .... 12
Garfik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien ........................................................... 15
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO viii
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 3.1. Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG ................................... 28

Gambar 3.2. Analisa TOWS ................................................................................ 30
Gambar 3.3. Peta Strategis BSC ........................................................................ 31
Gambar 5.1. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ................................................. 48
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO ix

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah

mengalami perubahan-perubahan yang menimbulkan tantangan sekaligus peluang
dalam pengelolaan rumah sakit. Perubahan pertama adalah adanya penetapan
target universal coveragepada tahun 2019 yang merubah sistem pembiayaan
pelayanan kesehatan dari fee for service menjadi prospectivepayment. Perubahan
sistem ini menuntut perubahan para pelaku pelayanan kesehatan untuk senantiasa
memberikan pelayanan yang menekankan pada kendali mutu dan kendali biaya.
Perubahan ini sejalan dengan pengelolaan rumah sakit dalam bentuk Badan
Layanan Umum yang menekankan pada efisiensi pelayanan guna mencapai
pelayanan yang bermutu.
Perubahanyang kedua adalah makin berkembangnya sumber-sumber
kemudahan mendapatkan informasi dalam era globalisasi mengakibatkan
meningkatnya pemahaman masyarakat akan pelayanan kesehatan yang
berdampak pada tuntutan dari masyarakat yang menuntut semakin berkualitasnya
layanan yang diberikan oleh rumah sakit.Perubahan ini dirasakan cukup berat oleh
rumah sakit pemerintah, karena rumah sakit harus melakukan perubahan internal
untuk perbaikan dan pada sisi lain terjadi perubahan selera masyarakat para
pengguna rumah sakit.
Ketiga, semakin ketatnya kompetisi yang terjadi antar rumah sakit, baik
sesama rumah sakit pemerintah maupun dengan rumah sakit swasta. Dalam era
JKN rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dituntut untuk
memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan pengguna jasa rumah sakit.
Kompetisi yang terjadi antar rumah sakit ini menuntut setiap rumah sakit untuk
memiliki keunggulan komparatif dibandingkan dengan rumah sakit lain agar mampu
berkompetisi dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keunggulan rumah sakit
dapat berupa totalitas pelayanan ataupun pelayanan-pelayanan spesifik tertentu
yang “tidak dimiliki” atau “memliki kelebihan” dibandingkan dengan rumah sakit lain.
Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor
merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan di bawah
Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang mempunyai tugas pokok dan
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 1

fungsi menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna,
melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di
bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan
upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan
rujukan.
RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan
unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah
menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas
kesehatan di sekitar Bogor. Posisi ini merupakan peluang bagi RSPG dalam
mengembangkan pelayanan pada masa yang akan datang.
Untuk mengimbangi perubahan-perubahan di atas serta memaksimalkan
peluang sebagai rumah sakit khusus dengan penetapan unggulan pada
penanganan kanker paru, RSPG perlu membuat strategi untuk memenangkan
persaingan sehingga akan tetap eksis. RSPG sangat perlu untuk membuat suatu
Rencana Strategis Bisnis (RSB) sebagai dasar pelaksanaan program dan kegiatan
untuk 5 (lima) tahun ke depan dengan memperhatikan RSB kemnetrian Kesehatan
dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. Penyusunan RSB ini
mencerminkan pengintegrasian faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan
faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi RSPG Cisarua
Bogor.
Dalam tahun ke dua pelaksanaan Rencana Startegis Bisnis RSPG 2015-2019,
dipandang perlu untuk melakukan evaluasi atas pencapaian target-target yang
sudah ditetapkan serta rencana tindaklanjut atas hasil evaluasi.

1.2 Pertimbangan Revisi RSB RSPG 2015-2019
a. Capaian target RSB sampai dengan semester I Th 2016 adalah sebagai berikut
Tabel 1.1
Capaian Target RSB Sampai Dengan Semeseter I Tahun 2016
2015 2016
PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN
Target Capaian Target Capaian
Konsumen A. Terwujudnya
1. Tingkat kepuasan
peningkatan kepuasan 10 % 80% 73,78 82% 76,25
pelanggan
stakeholders
Proses Bisnis B. Terwujudnya 2. Tingkat capaian
Status
pelayanan kesehatan sertifikasi 10 Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna
Sertifikasi
yang berkualitas akreditasi
C. Terwujudnya inovasi 3. Tingkat capaian
Level
layanan unggulan kegiatan pelayanan 8 Level 1 - Level 2 -
capaian
terapi komplementer
4. Tingkat capaian
Level Tersusun
pelayanan health 8 Level 1 - Level 2
capaian Konsep
tourism
D. Terwujudnya 5. Prosentase
kerjasama yang pelaksanaan
optimal dengan kerjasama dengan 7 % 90% 100% 92% 100%
stakeholders strategis stakeholders
strategis
6. Tingkat capaian
Level
sebagai RS 8 Level 1 Level 1 Level 2 Level 1
capaian
pendidikan
E. Terwujudnya
Tatakelola rumah sakit 7. Tingkat kinerja BLU 9 % 77% 82.92% 78% 83,36
yang baik

2015 2016
Target Capaian Target Capaian
Pertumbuhan dan F. Terwujudnya kualitas 8. Prosentase
Pembelajaran SDM dengan kredensial staf
6 % 40% 89,81 60% 94,06
pendidikan dan medis dan
pelatihan keperawatan
9. Jumlah
instansi/institusi
pendidikan eksternal
dan kegiatan
5 Frekuensi 11 27 12 27
pendidikan serta
pelatihan in house
training karyawan
RSPG
G. Terwujudnya 10. Prosentase
5 % 90% 85 95% 89,5
optimalisasi sarana pengelolaan BMN
prasaranauntuk
meningkatkan 11. Prosentase
cakupan layanan peralatan yang 5 % 80% 96,62 85% 96,62
penyakit paru memenuhi standar
H. Terlaksananya
integrasi antara SIM
12. Level IT yang
RS dengan Sistem 8 Level IT Basic1 Basic 1 Basic 2a Basic 1
terintegrasi
Informasi Manajemen
lainnya
Finansial 13. Prosentase
I. Terwujudnya peningkatan 5 % 15% ‘-1.36% 20% 66,46%
peningkatan pendapatan BLU
pendapatan dan 14. Rasio Pendapatan 6 % 50% 89.91% 52% 94,77%
efisiensi biaya PNBP/BLU terhadap
biaya operasional

Sampai dengan semester I Th. 2016 terdapat beberapa indikator yang belum
tercapai dan beberapa indikator yang sudah melampaui target.
b. Kajian atas capaian target RSB 2015-2016 sebagai berikut :

1) Dalam perkembangan pelayanan terdapat pemikiran yang berbeda atas
strategi yang akan dijalankan untuk mencapai visi sebagai rumah sakit dengan
unggulan kanker paru melalui terapi komplementer sehingga harus dilakukan
penyesuaian terhadap definisi operasional pelayanan terapi komplementer.
Hal ini didasari oleh pemahaman bahwa dalam menanggulangi penyakit kanker
tidak dapat lepas dari metode konvensional yang saat ini menjadi andalan
pengobatan penyakit kanker, sehingga RSPG akan memadukan kedua metode
tersebut sebagai alternative yang dapt dipilih oleh pasien.
2) Perlu adanya perubahan atas pengertian Health Tourism yang akan dijalankan
oleh RSPG, dalam hal ini RSPG tidak menyediakan layanan yang akan
menarik wisatawan akan tetapi sebagai rumah sakit yang berada di kawasan
wisata maka RSPG harus dapat melayani kebutuhan pelayanan kesehatan
bagi wisatawan.
3) Untuk menjaga kompetensi tenaga medis dan perawat harus dilakukan proses
kredensial dan rekredensial oleh peer group terkait, dimana proses
rekredensial akan dilakukan setiap 3 tahun sekali. Berdasarkan ha;l tersebut
perlu dilakukan perubahan atas definisi operasional atas persentase kredensial
staf medis dan keperawatan.
4) Mengacu kepada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi no. 16 Th.2014 .tentang Pedoman Survey Kepuasan
Masyarakat terhadap Penyelenggaraan Pelayanan Publik serta melihat hasil
capaian yang diperoleh sampai dengan Semester I Th 2016 , maka dipandang
perlu ada penyesuain terhadap target yang ditetapkan dalam RSB.
5) Perlu adanya evaluasi yang lebih komprehensif atas pelaksanaan seluruh MOU
dengan membedakan antara MOU yang berhubungan langsung dengan
pelayanan dan MOU yang sifatnya mendukung pelayanan.
6) Adanya ketergantungan pihak eksternal RS dalam pengelolaan BMN
khususnya dalam proses penghapusan yang berpengaruh terhadap capaian
pengelolaan BMN maka dinilai target yang sudah ditetapkan dalam RSB perlu
dilakukan penyesuaian.
7) Adanya keharusan bahwa semua karyawan berhak mendapat pelatihan setiap
tahunnya yang tercermin dalam rata-rata jam pelatihan karyawan maka perlu

dilakukan perubahan atas indikator “Jumlah instansi/institusi pendidikan
eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan
RSPG” .
8) Terkait setifikasi akreditasi, sesuai arahan sekretrais Jenderal Kemneterian
Kesehatan RI dan Sekretaris direktorat Jenderal Yankes Kementerian
Kesehatan RI bahwa akreditasi JCI tidak menjadi kewajiban RS mengingat
KARS versi 2012 sudag tersertifikar internasional (ISQUA), dengan demikian
target sertifikasi akreditasi dalam RSB 2015-2019 perlu dilakukan penyesuaian.
1.3 Tujuan Rencana Strategis Bisnis

1. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan
tahun 2015 – 2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya
Kesehatan
2. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdodan dalam pencapaian visi yang telah
ditentukan.
4. Sebagai salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama
dengan para stakeholders inti RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
5. Sebagai bahan evaluasi bagi setiap unit kerja di RSP Dr.M.Goenawan
Partowidigdo Cisarua Bogor dalam mengupayakan terselenggaranya
pelayanan kesehatan bagi masyarakat secara berkelanjutan.
1.4 Dasar Hukum

1. Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan
2. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit
3. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana
Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga
4. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum
5. Peraturan Menteri Kesehatan No. 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan
6. Peraturan Menteri Kesehatan No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
Cisarua Bogor

7. Rencana Strategis Bisnis Kementerian Kesehaatan RI tahun 2015-2019
8. Rencana Aksi Ditjen BUK Kementerian Kesehatan tahun 2015 – 2019
9. Laporan Hasil Evaluasi atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah pada Satuan Kerja RS Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo Tahun 2015 oleh Inspektorat Jenderal Kementerian Kesehatan
RI.
1.5 Sistematika Laporan

Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua ini terdiri atas:
Bagian pertama : Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang yang
menjelaskan alasan penyusunan RSB RSPG Cisarua
Bogor, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika
Laporan RSB RSPG Cisarua Bogor.
Bagian kedua : Memberikan gambaran kinerja (kinerja pelayanan dan
kinerja keuangan) RSPG Cisarua Bogor tahun 2009 - 2013
Bagian ketiga : Memberikan gambaran arah dan prioritas strategis RSPG
Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019.
Bagian keempat : Memberikan gambaran Indikator Kinerja Utama dan
Program Kerja Strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015
sampai tahun 2019.
Bagian kelima : Berisi tentang analisa dan mitigasi risiko yang akan
dihadapi RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 yang
terdiri dari identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko dan
rencana mitigasi risiko.
Bagian keenam : Menampilkan proyeksi finansial yang terdiri dari estimasi
pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran tahun 2015
– 2019.

BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Gambaran kinerja aspek pelayanan pada Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo terbagi atas 3 (tiga) aspek yaitu: pertumbuhan
produktivitas, efisiensi pelayanan dan pertumbuhan daya saing. Gambaran kinerja
ketiga aspek tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat
dilihat pada tabel di bawah ini.
1. Pertumbuhan Produktivitas
Tabel 2.1 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun
2014
Capaian
No Indikator SMT I Referensi
2010 2011 2012 2013
2014
1 Pertumbuhan Rata-Rata
1,11 1,46 1,12 0,86 0,88 ≥ 1,25
Kunjungan Rawat Jalan/Hari
2 Pertumbuhan Rata-Rata
0,95 1,19 1,09 1,03 0,98 ≥ 1,25
Kunjungan Rawat Darurat/Hari
3 Pertumbuhan Hari Perawatan 1,09 1,19 1,07 0,90 1,04 ≥ 1,25
4 Pertumbuhan Pemeriksaan
0,99 1,11 1,14 0,91 0,99 ≥ 1,25
Radiologi/hari
5 Pertumbuhan Pemeriksaan
0,99 1,22 0,99 0,90 0,90 ≥ 1,25
Laboratorium/hari
6 Pertumbuhan Operasi/hari 1,89 1,89 1,32 0,67 0,86 ≥ 1,25
7 Pertumbuhan Rehab
1,56 2,15 1,46 0,77 0,83 ≥ 1,25
Medik/hari
Pertumbuhan rawat jalan dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2012
cukup stabil pada kisaran 1,1 sampai 1,46. Pada tahun 2013 pertumbuhan
kunjungan rawat jalan mengalami penurunan yang disebabkan adanya dokter
spesialis penyakit dalam yang pindah dari RSPG Cisarua. Seterusnya pada
tahun 2014 terjadi penurunan pertumbuhan disebabkan karena berjalannya
sistem rujukan pelayanan JKN. Penurunan pertumbuhan pelayanan rawat
darurat pada tahun 2014 juga dikarenakan telah berjalannya sistem rujukan
pelayanan JKN. Sedangkan pertumbuhan pelayanan penunjang dan
pertumbuhan operasi dipengaruhi oleh jumlah pertumbuhan rawat jalan.

2. Efisiensi Pelayanan
Tabel 2.2 Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun
2014
Capaian
2010 2011 2012 2013
2014
1 Rasio Pasien RJ dengan Dokter 11,38 16,67 20,33 19,29 17,70 25 – 30
2 Rasio Pasien RJ dengan Perawat 8,54 13,33 18,63 16,08 10,41 25 – 30
3 Rasio Pasien IRD dengan Dokter 14,68 11,69 9,52 19,49 19,41 10 – 12
4 Rasio Pasien IRD dengan Perawat 2,67 3,51 3,17 5,51 2,77 5–6
5 Rasio Pasien RI dengan Dokter 6,73 8,00 14,87 11,98 13,40 25 – 30
6 Rasio Pasien RI dengan Perawat 1,50 4,67 1,69 4,69 1,72 4– 6
7 BOR (%) 72,45 69,99 69,99 63,42 70,94% 70 – 85
8 ALOS (hari) 6,51 6,35 5,99 6 6,52 6–9
9 BTO (kali) 38,99 37,86 40,19 34,99 19,03 40 – 50
10 TOI (hari) 2,58 2,89 2,73 4,18 2,76 2–3
Rasio dokter dan perawat terhadap pasien baik di Rawat Jalan, Rawat
Inap, dan IGD menunjukan belum mencapai angka rasio yang ideal. Hal ini
disebabkan penurunan pertumbuhan kunjungan pasien di raat jalan dan IGD
yang berdampak pula pada kunjungan di rawat inap. Selain itu pada tahun 2013
dilaksanakan rehab ruang perawatan yang berdampak pada penurunan BOR.
3. Pertumbuhan Daya Saing

Tabel 2.3 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit
Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I
Tahun 2014
Capaian
2010 2011 2012 2013
2014
1 Sales Growth (SALG) 1,08 1,39 1,07 1,01 1,38 ≥ 1,25
Sales Growth/Pertumbuhan daya saing rata-rata per tahun melebihi

pendapatan tahun sebelumnya atau rata-rata 1,1 kali dari tahun sebelumnya. Hal
ini menunjukkan bahwa pendapatan RS dari tahun ke tahun selalu mengalami
kenaikan.
.

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Gambaran kinerja aspek keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo tahun 2010 sampai semester I 2014 diukur melalui 7 (tujuh) indikator.
Gambaran capaian kinerja aspek keuangan dapat dilihat pada tabel 2.4 sebagai
berikut.
Tabel 2.4 Capaian Indikator BLUKinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014
Capaian
N
Indikator SMT I Referensi
o 2010 2011 2012 2013
2014
1 Return on Investmen (%) 14,24 23,49 16,38 11,94 7,87 10,5 – 12
2 Cash Ratio (%) 216,27 288,33 816,94 1774 219,69 240 - 300
3 Current Ratio (%) 299,94 510,54 1.502,63 3651 690,90 ≥ 600
4 Collection Period (hari) 29 54 34 14 81,18 < 30 hari
5 Perputaran Persediaan 45 hari 54 hari 59 hari 42 hari 91,12 > 35 hari
6 Perputaran Total Asset (%) 71,00 83,00 84,15 30 21 ≥ 20
Rasio Total Ekuitas
7 91,83 94,18 98,34 99,44 95,71 90 -100
terhadap Total Asset
Analisa Rasio return on investmen/imbalan investasi atau kemampuan RS

dalam menghasilkan keuntungan dengan menggunakan keseluruhan aktiva yang
dimiliki rata-rata setiap tahunnya belum optimal, dikarenakan keuntungan yang
didapat masih terpaku pada utilisasi alat kesehatan yang digunakan.
Analisa cash ratio/ Kas rasio atau kemampuan RS untuk membayar
kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia, tahun 2010 kewajiban jangka
pendek dapat dijamin kas 2,1 kali, tahun 2011 kewajiban jangka pendek dapat
dijamin kas 2,8 kali, tahun 2012 dan 2013 persediaan kas RS terlalu tinggi sehingga
terdapat kas yang tidak optimal sedangkan kewajiban yang harus dipenuhi sedikit.
Sedangkan untuk semester 1 tahun 2014 kas rasio RS sebesar 2,2 kali dapat
membayar kewajiban jangka pendeknya.
Analisa current ratio/ Rasio Lancar atau kemampuan RS dalam membayar
kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aktiva lancar,semakin tinggi rasio
berarti semakin terjamin pembayaran utang-utang Rumah Sakit kepada kreditor.
Pada tahun 2010 dan 2011 RSPG belum mengoptimalkan aset lancarnya sehingga
hasilnya masih dibawah nilai standar yaitu diatas 600%, sedangkan untuk tahun
2012, 2013 dan semester 1 tahun 2014 RS sudah dapat mengoptimalkan nilai Aset
Lancarnya yaitu diatas 600% sehingga dapat menjamin untuk pembayaran
kewajiban jangka pendeknya yang cenderung tetap kepada kreditur.

Analisa collection periodadalah rasio yang digunakan sebagai tolak ukur
dalam menilai tingkat likuiditas aktiva lancar yang berbentuk piutang usaha Jangka
pendek yang dapat direalisasikan pembayarannya dalam jangka waktu < 30 Hari.
Hasil perhitungan collection periodpada Tahun 2011 & 2012 yaitu > 30 hari, artinya
Rumah Sakit mengalami keterlambatan pembayaran dari Piutang yang dimiliki,
sedangkan Tahun 2010, Tahun 2013 periode penagihan Piutangnya < 30 hari,
artinya Rumah Sakit sudah bisa mengelola Piutang Usaha yang dimiliki dengan
periode penagihannya < 30 Hari, sedangkan pada Semester I Ta. 2014 masih
kurang dari Ideal yaitu > 30 hari, hal itu dikarenakan masih terdapat Piutang yang
belum terbayar sehingga berpengaruh terhadap tingkat pendapatan Rumah Sakit.
Analisa perputaran persediaan adalah perbandingan antara persediaan yang
dimiliki dengan Pendapatan Rumah Sakit. Turn overini menunjukan berapa kali
jumlah persediaan barang diganti atau dijual dalam satu tahun. Perputaran yang
tinggi menunjukan tingkat persediaan yang ada cukup baik. Capaian Rumah Sakit
dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 35 Hari, hal itu
menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana persediaan barang yang ada atau
yang tersedia untuk di jual dalam kondisi yang mencukupi untuk memenuhi kegiatan
operasional rumah sakit.
Perputaran total aset tetap (Fixed Aset Turn Over) merupakan perbandingan
antara pendapatan operasional rumah sakit dengan nilai aset tetap diluar Kontruksi
dalam pengerjaan. Nilai yang ideal adalah diatas 20%, perputaran yang tinggi
menunjukan tingkat aset tetap yang ada cukup baik. Capaian rumah sakit dari
Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 20%, hal itu menunjukan
tingkat capaian yang ideal dimana total aset tetap yang ada mencukupi untuk
memenuhi kegiatan operasional rumah sakit.
Analisa rasio total ekuitas terhadap total assetmerupakan kemampuan
modal RS dalam mengelola asset yang ada, untuk analisa tersebut RSPG dari
tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 mencapai nilai standar yaitu 90-
100. Hal ini menunjukka RSPG dapat mengelola modalnya sendiri secara optimal.
Dalam kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir, realisasi penerimaan RSPG
setiap tahunnya selalu melampaui target dan mengalami peningkatan. Realisasi
penerimaan dan target yang ditetapkan dari tahun 2010 sampai Agustus 2014 dapat
dilihat pada grafik di bawah ini.

Grafik 2.1.
Target dan Realisasi Penerimaan BLU RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
Tahun 2010 - Semester 1 Tahun 2014
133,21%
40.000.000.000 111,26%
35.000.000.000 79,62%
122,15%
30.000.000.000
141,13%
Dalam Rupiah
25.000.000.000
20.000.000.000
15.000.000.000
10.000.000.000
5.000.000.000
-
2010 2011 2012 2013 2014
Target 16.406.556.500 24.135.509.774 28.763.047.025 32.723.288.250 38.500.000.000
Penerimaan 23.154.892.013 29.480.869.629 38.315.857.700 36.408.833.244 30.652.397.504
Cat : Tahun 2014, realisasi sampai dengan bulan Agustus
2.3 Gambaran Kinerja Mutu Pelayanan dan Manfaat Bagi Masyarakat

1. Mutu Pelayanan
Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.
Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014
Capaian Referensi
No Indikator SMT I
2010 2011 2012 2013
2014
1 Emergency Respon Time 4’ 18” 1’ 1’ 30” 1’ 13’’ 1’ 13” < 8 menit
2 Angka Kematian di IGD (%) 0,70 0,48 0,55 0,44 2,33 < 5%
Angka Kematian ≥ 48 jam
3 22,58 23,49 23,72 34,9 36,3 < 25 ‰
(NDR) (‰)
Persentase Pasien Rawat
4 1,56 1,03 0,92 1,29 1,12 < 5%
Inap yang dirujuk (%)
Post Operatif Death Rate
5 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 < 2%
(%)
Angka Infeksi Nosokomial
6 0,87 2,06 2,03 4,04 3,88 <2%
(%)
Kecepatan Pelayanan
7 45 39,35 42,28 37,41 40,36 < 8 menit
Resep Obat Jadi (menit)
Waktu Tunggu Sebelum
8 < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam
Operasi Elektif (jam)
Angka NDR pada Tahun 2013 dan 2014 terjadi peningkatan yang
disebabkan oleh banyaknya pasien yang dirawat dengan kondisi yang sudah

cukup berat sehingga jumlah kematian di rawat inap meningkat. Hal tersebut juga
dimungkinkan sistem rujukan dalam pelayanan JKN yang sudah mulai berjalan,
dimana pada tahun 2014 RSPG banyak merawat pasien rujukan dari fasyankes
primer dimana beberapa diantaranya kondisi pasien sudah cukup berat.
Kondisi demikian harus segera diantisipasi oleh RSPG sebagai fasyankes
rujukan dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang ditunjang dengan kualitas
SDM dan sarana prasarana yang memadai.
Angka Infeksi nosokomial tinggi pada tahun 2013 dan semester I tahun
2014 karena bertambahnya indikator infeksi nosokomial yang dahulu hanya
phlebitis dan infeksi saluran kemih, sekarang ditambah dengan decubitus, dan
infeksi daerah luka operasi. Selain itu dipengaruhi juga oleh makin membaiknya
pencatatan dan pelaporan sehingga kasus infeksi nosokomial terlaporkan
dengan baik. Namun demikian angka infeksi nosokomial ini belum
mencerminkan yang sebenarnya karena penentuan infeksi baru ditentukan
secara makro belum memakai metoda pemeriksaan MO.
2. Kepedulian Kepada Masyarakat

Capaian kinerja kepedulian kepada masyarakat di Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo diukur melalui 3 (tiga) indikator penilain. Capaian
ketiga indiktor tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat
dilihat pada tabel 2.6 sebagai berikut.
Tabel 2.6 Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit

Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I
Tahun 2014
Capaian
2010 2011 2012 2013 2014
Rasio Tempat Tidur Kelas

1 48,46 35,62 44,12 44,12 44,12 > 30%
III (%)
2 BOR Kelas III (%) 79,52 97,06 106,6 82,50 96,7 > 85%
Proporsi Pasien Tidak
3 33,72 46,02 48,97 48,98 45,00 > 30%
Mampu di Rawat Jalan (%)
Pada umumnya indikator kepedulian kepada masyarakat sudah mencapai
angka ideal (memenuhi standar) kecuali angka BOR kelas III pada tahun 2010
dan tahun 2013 tidak mencapai angka ideal, hal tersebut dikarenakan pada
tahun 2010 dan 2013 dilakukan rehabilitasi gedung perawatan khususnya di
kelas III sehingga kunjungan rawat inap kelas III menjadi turun.

2.4 Layanan Unggulan
Sesuai dengan Permenkes RI No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua
Bogor, Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor sebagai unit
pelaksana teknis kementerian kesehatan di bawah direktorat jenderal bina upaya
kesehatan telah ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pada
penanganan kasus kanker paru. Pada perkembangan selanjutnya, RSPG
ditetapkan pula sebagai rumah sakit rujukan untuk penanganan kasus TB MDR dan
TB HIV. Berikut kegiatan layanan unggulan di RS Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo tahun 2011 sampai dengan semester I tahun 2014.
Tabel 2.7 Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014
Capaian
Kegiatan Pelayanan SDM
2011 2012 2013 SMT I 2014
Ca Paru 5 224 189 282 204
Operasi Bedah Toraks 1 44 109 115 122
TB HIV 8 24 34 25 23
TB MDR 6 629 560 364 173
Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami

peningkatan. Sejalan dengan meningkatnya kasus Ca paru tersebut, tindakan
bedah toraks sebagai upaya penanganannya juga mengalami peningkatan yang
cukup signifikan. Peningkatan kasus tersebut pada saat ini masih dapat
ditangani oleh SDM yang cukup baik dari kuantitas maupun kualitasnya.
Berdasarkan data pada tabel di atas, kasus MDR-TB yang ditangani mengalami
penurunan. Hal tersebut dikarenakan kasus-kasus MDR-TB sudah bisa dilayani
di tingkat Puskesmas.
2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien

RSPG sebagai satu-satunya rumah sakit khusus paru di wilayah Bogor dan
sekitarnya. Sebagai rumah sakit rujukan paru, pasien yang berobat tidak hanya
berasal dari wilayah Bogor saja.

Sebagian besar pasien yang berobat ke RSPG Cisarua berasal dari
wilayah Bogor yaitu sebesar 90,0%. Selebihnya pasien yang berobat berasal
dari luar wilayah Bogor termasuk dari Jakarta dan Banten. Kondisi tersebut
merupakan peluang bagi RSPG untuk mengembangkan pelayanan dengan
melakukan perluasan jejaring di wilayah jawa barat karena pangsa pasar yang
cukup luas.

BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1. Visi, Misi, dan Tata Nilai

1. Visi
Visi RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor adalah sebagai
berikut:
“Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan
Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”
2. Misi
Untuk mencapai visi tersebut, maka ditetapkan misi rumah sakit
sebagai berikut :
a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paru dan upaya rujukan secara
paripurna
b. Melaksanakan kegiatan pelatihan dan pendidikan serta penelitian
c. Pengembangan di bidang kesehatan paru secara terpadu dan
berkesinambungan
d. Menyelenggarakan tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan dan
responsibel
3. Tujuan Strategis
Tujuan RSPG Cisarua Bogor yang akan dicapai pada tahun 2019 adalah :
a. Terwujudnya pelayanan rujukan kesehatan paru yang berkualitas
dengan inovasi pelayanan dalam rangka pemenuhan kebutuhan
pelanggan.
Indikator Tujuan :
1) Kepuasan pelanggan sebesar 90%
2) Status akreditasi paripurna
3) Pelayanan terapi komplementer level 5
4) Pelayanan health tourism level 5
b. Terwujudnya tatakelola Rumah Sakit yang yang akuntabel, transparan

dan responsibel

Indikator Tujuan :
1) Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders startegis
sebesar 100%
2) Tingkat capaian RS pendidikan : Level 5
3) Tingkat kinerja BLU : 81%
4) Persentase kredensial staf medis dan keperawatan : 100%
5) Jumlah instansi/ institusi pendidikan eksternal dan kegiatan diklat
inhouse training : 15
6) Persentase pengelolaan BMN : 100%
7) Persentase peralatan yang sesuai standar : 100%
8) Level IT terintegrasi : advance
c. Mewujudkan RS BLU yang mandiri

Indikator tujuan :
1) Peningkatan pendapatan BLU : 20% setiap tahun
2) Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO) : 65%
4. Tata Nilai
Dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi tersebut di atas
seluruh pegawai RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo mempunyai
komitmen dengan menerapkan budaya organisasi sebagai berikut :
a. Integritas, Keteguhan hati berlandaskan komitmen bersama untuk
mencapaitujuan
Hal ini dilakukan dengan cara :
 Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus
kepada siapapun
 Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan
 Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas
 Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya
 Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku
 Bekerja sesuai SPO
 Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab
 Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS

b. Profesional, Bekerja sesuai dengan keahlian dan meningkatan
kompetensi terus menerus. Hal ini dilakukan dengan cara :
 Bekerja sesuai dengan kompetensinya
 Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya
 Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat
kualitas
 Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap
pekerjaan
 Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus
 Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat
 Menerapkan reward dan punishment secara seimbang
c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan, tertib sistem, taat
prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan
semua pihak. Hal ini dilakukan dengn cara :
 Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku
 Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu
 Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku
sopan santun
 Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam
sesuai dengan ketentuan
d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja. Hal ini dilakukan dengan cara :
 Bersikap dan berperilaku saling menghargai
 Menunjukan kepeduliaan dan saling memiliki dalam semangat kerjatim
 Menjalankan komunikasi secara efektif
 Mengutamakan musyawarah dalam mufakat
 Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan
dalam mencapai tujuan bersama
e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara
berkesinambungan. Hal ini dilakukan dengan cara :
 Mengoptimalkan sumber daya yang ada
 Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke
dalam perencanaan dan tindakan
 Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini
 Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang
 Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab

f. Kepuasan Pelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan
sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan
keramahan. Hal ini dilakukan dengan cara :
 Selalu menerapkan 3 S (seyum, salam dan sapa)
 Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta
 Memastikan lingkungan kerja selalu bersih-rapih-teratur serta semua
alat kerja siap pakai
 dan aman digunakan
 Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku
kepada semua orang
 Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat
 Memastikan setiap pelanggan mendapatkan pelayanan sesuai
kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel.3.1 Aspirasi Stakeholders Inti
Komponen
No Harapan Kekhawatiran
Stakeholders Inti
1 BUK Kemenkes Peningkatan akses Kualitas pelayanan
pelayanan rujukan yang belum sesuai harapan
berkualitas
Pengembangan Sistem dan peraturan
Pelayanan JKN belum berjalan dengan
baik
Peningkatan efisiensi Kendali biaya dan
pembiayaan kesehatan kendali mutu belum
optimal
2 Dewan Pengawas / RSPG menjadi pilihan Akses menuju RSPG
Pemda Jawa Barat utama masyarakat sangat macet
dalam pembelian jasa
kesehatan penyakit
paru dan pernafasan
Secara bertahap Ketersediaan anggaran
mempersiapkan diri yang tidak mencukupi
untuk peningkatan
mutu kekhususan
layanan (penyakit paru,
unggulan kanker paru)
dengan melengkapi
sarana dan tenaga
Menjadi pusat Tidak cukup tenaga

pengembangan terapi kompeten untuk
Ca paru dengan terapi pengobatan
komplementer komplementer
(singkong SPP)

Komponen
No Harapan Kekhawatiran
Stakeholders Inti
RSPG dapat Kesulitan dalam
memenuhi standar mendapatkan tenaga
sebagai RS Khusus yang dibutuhkan
kelas A
3 Pelanggan RSPG dapat Pelayanan yang tidak
memberikan pelayanan memuaskan
prima
Kemudahan akses Makin lama kemacetan
menuju RSPG diprediksi akan semakin
parah
4 Karyawan Peningkatan koordinasi
dalam pelaksanaan
pekerjaan
Kesejahteraan semakin Money Oriented

meningkat
5 ARSABAPI/PDPI RSPG menjadi mitra Sarana prasarana
Bogor dalam belum memadai dan
penyelenggaraan tenga pendidik yang
pendidikan penyakit masih kurang
paru dan respirasi
3.3. Tantangan Strategis

Dengan memperhatikan perkembangan faktor internal dan eksternal dari
RSPG Cisarua Bogor dan memperhatikan aspirasi stakeholders inti, selanjutnya
dapat dianalisis beberapa tantangan strategis yang akan mempengaruhi untuk
pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Tantangan-tantangan strategis tersebut
adalah sebagai berikut:
1. RS sebagai rujukan Ca Paru, TB HIV, MDR TB
Dengan ditetapkannya RSPG Cisarua sebagai rumah sakit paru
dengan unggulan pelayanan kanker paru dan ditunjuk pula sebagai rumah
sakit rujukan TB HIV dan TB MDR, merupakan suatu tantangan sekaligus
peluang untuk mengembangkan pelayanan pada kasus kasus tersebut.
Secara epidemiologi ketiga kasus tersebut saat ini terus mengalami
peningkatan yang cukup signifikan sehingga diperlukan upaya yang
komprehensif dan memerlukan inovasi dalam penanganannya.
2. Tuntutan untuk memberikan pelayanan prima
Tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik
sangat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pemahaman masyarakat
terhadap pelayanan kesehatan. Selain itu di sekitar RSPG tumbuh cukup
pesat rumah sakit pemerintah dan swasta dengan pelayanan yang terus

ditingkatkan. Hal tersebut merupakan tantangan bagi RSPG untuk
memberikan pelayanan secara prima dalam memenuhi kebutuhan pasien
khususnya dan masyarakat secara umum.
3. Penguatan sistem internal RSPG dalam pelayanan JKN
Seiring dengan perubahan pola layanan kesehatan dengan
diberlakukannya JKN, diperlukan penguatan sistem internal RSPG dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perubahan paradigma layanan
kesehatan tersebut lebih ditekankan pada upaya efisiensi dan efektifitas
pelayanan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Hal itu
terutama ditekankan pada pelayanan medis dan keperawatan yang
ditunjang dengan pelayanan penunjang dan sistem administrasi yang handal
dengan penguatan pada SIM RS.
4. Penelitian komplementer berbasis pelayanan
Untuk mengembangkan pelayanan unggulan yaitu penanganan
kanker paru, selain upaya pengobatan konvensional juga diperlukan upaya
inovasi dengan pengembangan pengobatan komplementer. Upaya
pengobatan komplementer ini perlu dibarengi dengan evidence base yang
cukup ilmiah. Oleh karenanya diperlukan upaya penelitian. Upaya penelitian
tersebut dilakukan berbarengan dengan pelayanan sehingga ditekankan
pada penelitian berbasis pelayanan. Tantangan ini merupakan tantangan
yang baru dan memerlukan kerja keras terutama dari praktisi medis dan
keperawatan.
5. Akses ke RS terhambat macet
Lokasi RSPG Cisarua yang terletak di kawasan wisata puncak
tentunya membawa konsekuensi tersendiri. Akses menuju RSPG semakin
hari semakin terhambat dengan kemacetatan arus lalu lintas terutama pada
masa liburan dan akhir pekan. Kondisi ini akan berdampak pada minat
pasien untuk berkunjung ke RSPG Cisarua. Tantangan ini perlu diatasi
dengan salah satunya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu
diperlukan upaya terobosan lain dalam mengatasi kendala lalu lintas
tersebut.
6. Promosi belum optimal
Promosi rumah sakit yang paling utama adalah peningkatan kualitas
pelayanan kepada masyarakat. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan
pelanggan merupakan sarana promosi yang paling efektif untuk

mengembangkan RSPG. Untuk mencapai tantangan tersebut perlu upaya
pemahaman tentang konsep pelayanan jasa kepada seluruh karyawan
RSPG. Selain itu upaya promosi lainnya berupa kegiatan-kegiatan RSPG
perlu disebarluaskan kepada masyarakat. Dimana masyarakat Bogor
khususnya masih banyak yang beranggapan bahwa RSPG merupakan
sanatorium tempat pengobatan penyakit TBC, padahal pelayanan di RSPG
telah mengalami perkembangan.
7. RSPG menjadi RS pendidikan
Sebagai unit pelaksanan teknis kementerian kesehatan yang
memberikan pelayanan kepada masyarakat RSPG mempunyai tantangan
yang cukup strategis dalam pelayanan pendidikan. Bukan hanya sebagai
institusi yang berafiliasi tetapi dituntut untuk menjadi rumah sakit pendidikan
khusunya untuk pelayanan kesehatan paru dan saluran pernafasan.
Tantangan ini perlu ditangani dengan penyediaan infrastruktur, SDM dan
metode pembelajaran lainnya.
8. Pemenuhan Sarana prasarana dan SDM sesuai standar RS Kelas A belum
optimal
Sebagai rumah sakit UPT vertikal di bawah kementerian kesehatan,
RSPG Cisarua saat ini belum memenuhi persyaratan sebagai RS kelas A
baik dari sarana prasarana maupun sumber daya manusia. Tentunya
diperlukan upaya yang cukup keras untuk memenuhi persayaratan tersebut.
9. Biaya Operasional tinggi
Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan
BLU, RSPG dituntut untuk melakukan efisiensi. Namun pada kenyataannya
beberapa tahun terakhir ini dirasakan bahwa biaya operasional RSPG yang
cukup tinggi. Perlu standarisasi anggaran operasional dengan analisa
kebutuhan yang tajam sehingga biaya operasional dapat ditekan.
10. Anggaran terbatas
Sebagai RS BLU, RSPG diharapkan untuk mandiri dalam
pemenuhan kebutuhan anggaran. Pada saat ini RSPG masih menerima
subsidi pemerintah untuk biaya tertentu. Namun subsidi tersebut semakin
berkurang. Keterbatasan anggaran yang berasal dari subsidi tersebut perlu
ditutup dengan peningkatan pendapatan BLU. Namun demikian untuk
belanja modal tertentu diperlukan upaya yang kuat supaya dapat dipenuhi
oleh pemerintah.

3.4. Benchmarking
Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG
dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art)
dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan
pelayanan unggulan, RSPG cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada
beberapa institusi sebagai berikut :
1. RSUP Persahatan Jakarta
Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada
upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan
studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam
rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi
banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur
penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang
sesuai dengan standar.
2. Pusat penelitian berbasis pelayanan LITBANGKES di Tawang Mangu
Sebagai rumah sakit paru dengan unggulan penanganan kanker paru
perlu upaya inovasi untuk mengiringi upaya konvensional dalam
penanganan kanker khususnya kanker paru. RSPG Cisarua mempunyai
sejarah penanganan penyakit kanker dengan menggunakan singkong SPP
(Sao Pedro Petro). Upaya penanganan kanker/tumor dengan singkong SPP
ini akan dikembangkan di RSPG. Untuk tahap awal telah dilakukan upaya
dengan melakukan studi banding ke pusat penelitian berbasis pelayanan
litbangkes di Tawang Mangu. Upaya tindak lanjut dari kunjungna tersebut di
RSPG akan dilakukan upaya penelitian berbasis pelayanan dengan
mengembangkan kerja sama dengan pihak luar termasuk litbangkes di
Tawang Mangu tersebut.
3. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok
Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah
terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui
situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan
upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya
terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis
upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang
dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan.

3.5. Analisa SWOT
Analisa SWOT dimulai dengan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang
dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi
oleh RSPG Cisarua Bogor untuk mencapai visi lima tahun mendatang yang
telah ditentukan.
1. Identifikasi Peluang dan Ancaman
Faktor peluang dan ancaman yang akan dihadapi selama 5 (lima)
tahun mendatang untuk mencapai visi RSPG dapat dilihat pada tabel 3.2
sebagai berikut.
Tabel 3.2
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Masih tingginya kasus TB 1. Akses ke rumah sakit yang sangat
HIV, MDR, dan Kanker Paru macet
2. Sistem pembiayaan dalam 2. Tingginya tuntutan masyarakat
pelayanan JKN terhadap pelayanan kesehatan
dalam UU konsumen
3. Adanya dukungan kebijakan 3. Anggaran dari pemerintah terbatas
dalam bentuk peraturan
4. Tersedianya jejaring dengan 4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan
instansi pendukung kesehatan dengan pelayanan prima
5. Adanya kerjasama pendidikan 5. Rendahnya penerimaan praktisi
dan penelitian terhadap terapi komplementer
6. Lokasi dekat dengan kawasan 6. Ketersediaan obat komplementer
industry terbatas
2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi merupakan hasil
identifikasi kondisi internal RSPG Cisarua Bogor yang akan menentukan untuk
pencapaian visi rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan. Identifikasi faktor kekuatan
dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.3 sebagai berikut.

Tabel 3.3
Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. RS sebagai rujukan Kanker 1. Kualitas SDM dalam
Paru, TB HIV dan MDR TB pengembangan terapi komplementer
belum memadai
2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 2. Terapi komplementer belum berjalan
1 tenaga spesialis bedah toraks
dan spesialis pendukung
3. Sebagai RS khusus paru 3. Sarana dan prasarana belum
memadai
4. RS sebagai PPK BLU 4. Biaya operasional yang cukup tinggi
5. Tarif RSPG yang terjangkau 5. Manajemen SDM masih lemah
6. Tersedianya lahan yang cukup 6. Promosi belum optimal
luas
7. Nilai audit eksternal kinerja 7. SIM RS / IT belum optimal
keuangan dan kinerja pelayanan :
Baik
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis

Untuk menentukan posisi daya saing RSPG Cisarua Bogor dalam
memenuhi visi yang telah ditetapkan, selanjutnya hasil identifikasi faktor
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dianalisis ke dalam diagram
kartesius. Analisis dilakukan dengan pemberian bobot dan rating untuk
mendapatkan nilai terbobotpada masing-masing faktor tersebut. Setelah
diperoleh total nilai terbobot pada masing-masing faktor, selanjutnya dipetakan
ke dalam diagram kartesius dengan cara menentukan koordinat. Koordinat
tersebut diperoleh dari pertemuan selisih nilai terbobot peluang dengan nilai
terbobot ancaman dan selisih nilai terbobot kekuatan dengan kelemahan.

Tabel 3.4
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang
FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Masih tingginya kasus TB HIV, 0,22 95 20,90
MDR, dan Kanker Paru
2. Sistem pembiayaan dalam
0,20 90 18,00
pelayanan JKN
3. Adanya dukungan kebijakan dalam 0,15 70 10,50
bentuk peraturan
4. Tersedianya jejaring dengan
0,13 70 9,10
instansi pendukung
5. Adanya kerjasama pendidikan dan 0,17 75 12,75
penelitian
6. Lokasi dekat dengan kawasan 0,13 65 8,45
industry
JUMLAH 79,70
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor

peluang, diperoleh total nilai terbobot faktor peluang sebesar 79,70. Selanjutnya
dengan cara yang sama dilakukan pada faktor ancaman seperti terlihat pada
tabel 3.5 sebagai berikut.
Tabel 3.5
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman
FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Akses ke rumah sakit yang sangat 0,2 80 16
macet
2. Tingginya tuntutan masyarakat
terhadap pelayanan kesehatan 0,2 80 16
dalam UU konsumen
3. Anggaran dari pemerintah terbatas 0,16 70 11,2
4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan
kesehatan dengan pelayanan 0,13 60 7,8
prima
5. Rendahnya penerimaan praktisi 0,13 60 7,8
terhadap terapi komplementer
6. Ketersediaan obat komplementer 0,18 75 13,5
terbatas
JUMLAH 72,30

ancaman, diperoleh total nilai terbobot faktor ancaman tersebut sebesar 72,30.
Tabel 3.6
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan
FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT
1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, 0,25 100 25
TB HIV dan MDR TB
2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru,
1 tenaga spesialis bedah toraks 0,17 85 14,45
dan spesialis pendukung
3. Sebagai RS Khusus Paru 0,13 75 9,75
4. RS sebagai PPK BLU 0,1 70 7
5. Tarif RSPG yang terjangkau 0,1 75 7,5
6. Tersedianya lahan yang cukup 0,15 80 12
luas
7. Nilai audit eksternal kinerja
keuangan dan kinerja pelayanan : 0,1 70 7
Baik
JUMLAH 82,70

kekuatan, diperoleh total nilai terbobot faktor kekuatan tersebut sebesar 82,70
Tabel 3.7
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan
FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT
1. Kualitas SDM dalam
pengembangan terapi 0,2 100 20
komplementer belum memadai
2. Terapi komplementer belum
0,15 90 13,5
berjalan
3. Sarana dan prasarana belum
0,15 85 12,75
memadai
4. Biaya operasional yang cukup 0,1 80 8
tinggi
5. Manajemen SDM masih lemah 0,15 80 12
6. Promosi belum optimal 0,15 85 12,75
7. SIM RS / IT belum optimal 0,1 72 7,20
JUMLAH 86,20

kelemahan, diperoleh total nilai terbobot faktor kelemahan tersebut sebesar
86,25.
Dari hasil penghitungan nilai terbobot dari masing-masing faktor eksternal
yang terdiri dari peluang dan tantangan serta faktor internal yang terdiri dari
kekuatan dan kelemahan, selanjutnya dapat digambarkan pada suatu diagram
kartesius yang menggambarkan letak atau posisi bersaing Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor. Berdasarkan perhitungan
diperoleh koordinat posisi RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut
 SUMBU Y : Skor Peluang – Skor Tantangan : 79,70 – 72,30 = 7,40

 SUMBU X : Skor Kekuatan – Skor Kelemahan : 82,70 – 86,20 = - 3,50
Gambar 3.1 Diagram Kartesius – Posisi Bersaing

RSPG
Hasil pemetaan posisi daya saing pada diagram kartesius, diketahui

bahwa total nilai kelemahan lebih tinggi dari pada total nilai kekuatan dan
total nilai peluang usaha lebih tinggi dari pada total nilai ancaman.

Berdasarkan hasil tersebut posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor berada
pada kuadran II.
Berdasarkan hal tersebut, maka strategi pengembangan RSPG Cisarua
Bogor untuk 5 (lima) tahun kedepan yang disarankan adalah menjaga kestabilan
organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability) dengan penekanan pada :
1. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia
2. Meningkatkan kemampuan sistem manajemen dan operasional pelayanan
3. Mengoptimalkan utilisasi sarana dan prasarana yang dimiliki
4. Melengkapi kekurangan sarana prasarana dan SDM sebagai RS Paru kelas
A dengan unggulan pada penanganan kanker paru.
3.7. Analisa TOWS

Setelah penetapan strategi usaha dalam waktu 5 tahun mendatang,
selanjutnya ditetapkan sasara-sasaran strategis yang akan dicapai oleh RSPG
Cisarusa Bogor selama periode 2015 – 2019. Sasaran strategis yang
diidentifikasi tersebut diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis yang
disusun ini merupakan upaya-upaya strategis yang dilakukan untuk mencapai
visi yang sudah ditentukan.
Analisa TOWS ini dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing
kondisi dengan cara mempertemukan :
1. Hasil identifikasi kekuatan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor
2. Hasil identifikasi kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi RSPG
Cisarua Bogor
3. Hasil identifikasi kelemahan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor
4. Hasil identifikasi kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh
RSPG Cisarua Bogor
Sasran-sasaran strategis yang ditentukan tersebut didasarkan pada

perpektif Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi :
1. Perspektif Finansial
2. Perspektif Stakeholders
3. Perspektif Proses Bisnis
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dilihat pada gambar 3.2 sebagai
berikut.

STRENGTH WEAKNESS
1. RS sebagai rujukan Kanker 1. Kualitas SDM dalam
Paru, TB HIV dan MDR TB pengembangan terapi
2. Tersedia 5 tenaga komplementer belum
spesialis paru, 1 tenaga
memadai
spesialis bedah toraks dan
spesialis pendukung 2. Terapi komplementer belum
3. Sebagai RS Khusus Paru berjalan
ANALISIS TOWS 4. RS sebagai PPK BLU 3. Sarana dan prasarana belum
5. Tarif RSPG yang memadai
terjangkau 4. Biaya operasional yang
6. Tersedianya lahan yang cukup tinggi
cukup luas
5. Manajemen SDM masih
7. Nilai audit eksternal kinerja
keuangan dan kinerja lemah
pelayanan : Baik 6. Promosi belum optimal
7. SIM RS / IT belum optimal
OPPORTUNITY
1. Masih tingginya kasus 1. Mewujudkan inovasi 1. Mewujudkan kualitas SDM
TB HIV, MDR, dan Kanker layanan unggulan (O1, O2, dengan pendidikan dan
Paru O3, O4, O5, O6, S1, S2, pelatihan (O5, W1, W5)
2. Sistem pembiayaan S3, S4, S5) 2. Mengoptimalkan sarana
dalam pelayanan JKN 2. Mewujudkan kerja sama prasarana untuk
3. Adanya dukungan yang optimal dengan meningkatkan cakupan
kebijakan dalam bentuk stakeholders strategis layanan penyakit paru (O1,
peraturan (O4, S6) O6, W3)
4. Tersedianya jejaring 3. Mewujudkan peningkatkan 3. Melaksanakan integrasi
dengan instansi pendukung pendapatan dan efisiensi antara SIM RS dengan
5. Kerjasama pendidikan biaya(O2, S4, S5) Sistem Informasi
dan penelitian Manajemen lainnya (O2,
6. Lokasi dekat dengan W4, W7)
kawasan industri
THREATS
1. Akses ke RS yang 1. Meningkatkan kepuasan 1. Mewujudkan Tatakelola
sangatmacet stakeholder (T1, T2, T4, rumah sakit yang baik (T1,
2. Tingginya tuntutan S1, S2, S3, S5) T2, T3, T4, T5, T6, W1, W2,
masyarakat terhadap 2. Mewujudkan pelayanan W3, W4, W5, W6, W7)
pelayanan kesehatan dalam kesehatan yang berkualitas
UU konsumen (T1, T2, T4, S1, S2, S3,
3. Anggaran dari pemerintah S6)
terbatas
4. Pertumbuhan fasyankes
dengan pelayanan prima
5. Rendahnya penerimaan
praktisi terhadap terapi
komplementer
6. Ketersediaan obat
komplementer terbatas
Gambar 3.2. Analisa TOWS

3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)
Perspektif Konsumen Perspektif Finansial
Terwujudnya Terwujudnya
peningkatan peningkatan
kepuasan pendapatan dan
stakeholders efisiensi biaya
Terwujudnya
pelayanan kesehatan
yang berkualitas
Terwujudnya
Terwujudnya inovasi kerjasama yang
layanan unggulan optimal dengan
stakeholders strategis
Terwujudnya
Tatakelola rumah
sakit yang baik
Perspektif Proses Bisnis
Terwujudnya
Terwujudnya optimalisasi sarana
Terlaksananya
kualitas SDM integrasi antara
prasarana untuk
dengan pendidikan SIM RS dengan
meningkatkan
dan pelatihan Sistem Informasi
cakupan layanan
Manajemen lainnya
penyakit paru
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
Gambar 3.3
Peta Strategis BSC

BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA
DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1. Matriks IKU
Tabel 4.1. Matriks IKU
TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
Konsumen A. Terwujudnya peningkatan
1. Tingkat kepuasan pelanggan 10 % 80% 82% 85% 87% 90%
kepuasan stakeholders
Proses Bisnis B. Terwujudnya pelayanan 2. Tingkat capaian sertifikasi Status
10 Paripurna Paripurna Paripurna JCI JCI
kesehatan yang berkualitas akreditasi Sertifikasi
C. Terwujudnya inovasi layanan 3. Tingkat capaian kegiatan
Level
unggulan pelayanan terapi 8 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
capaian
komplementer
4. Tingkat capaian pelayanan Level
8 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
health tourism capaian
D. Terwujudnya kerjasama yang 5. Persentase pelaksanaan
optimal dengan stakeholders kerjasama dengan 7 % 90% 92% 95% 97% 100%
strategis stakeholders strategis
6. Tingkat capaian sebagai RS Level
8 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
pendidikan capaian
E. Terwujudnya Tatakelola rumah 7. Tingkat kinerja BLU 9 % 77% 78% 79% 80% 81%
32
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR

TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
sakit yang baik
Pertumbuhan F. Terwujudnya kualitas SDM 8. Persentase kredensial staf
6 % 40% 60% 80% 90% 100%
dan dengan pendidikan dan pelatihan medis dan keperawatan
Pembelajaran
9. Rata-rata jam pelatihan
5 Frekuensi 11 12 13 14 15
karyawan per tahun
G. Terwujudnya optimalisasi sarana 10. Persentase pengelolaan BMN 5 % 90% 95% 100% 100% 100%
prasaranauntuk meningkatkan
11. Persentase peralatan yang
cakupan layanan penyakit paru 5 % 80% 85% 90% 95% 100%
memenuhi standar
H. Terlaksananya integrasi antara
SIM RS dengan Sistem Informasi 12. Level IT yang terintegrasi 8 Level IT Basic1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance
Manajemen lainnya
Finansial 13. Persentase peningkatan
5 % 15% 20% 20% 20% 20%
pendapatan BLU
I. Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi biaya 14. Rasio Pendapatan
PNBP/BLU terhadap biaya 6 % 50% 52% 55% 60% 65%
operasional
33
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR

4.2. Kamus IKU
Nomor IKU : 1
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

IKU : Tingkat kepuasan pelanggan
Definisi : Tingkat rata-rata kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG
Cisarua Bogor yang diterimanya yang diukur melalui survei
kepuasan pelanggan
Formula :
Bobot IKU (%) : 10%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : • Data Kuesioner
Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 75% 77,5% 80% 85%
Nomor IKU : 2
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
IKU : Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
Definisi : Tingkat pencapaian penilaian akreditasi RSPG oleh lembaga
independen yaitu akreditasi KARS
Formula : -
Bobot IKU (%) : 10%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Sertifikat akreditasi KARS
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR 34

Nomor IKU : 3
Sasaran Strategis : Terwujudnya inovasi layanan unggulan
IKU : Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

Definisi : Adalah tingkat capaian jumlah pasien kanker yang diberikan
pelayanan terapi komplementer di RSPG :
Level1 : Studi banding, pelatihan SDM
Level 2 : Pemenuhan kesiapan SDM untuk pelayanan tradisional
komplementer (tradkom)
Level 3 : Pemenuhan sarana prasarana (poli komplementer)
Level 4 :Pengajuan izin pelayanan kompelementer dan pemnuhan
administratif lainnya
Level 5 : Pelaksanaan Pelayanan Tradkom
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%

Sumber Data : • Laporan kegiatan
• Dokumen penelitian
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Level 1 Level2 Level 3 Level 4 Level 5
Nomor IKU : 4
Sasaran Strategis : Terwujudnya inovasi layanan unggulan
IKU : Tingkat capaian pelayanan health tourism

Definisi : Merupakan tingkat capaianpelayanan rumah sakit pada kawasan
wisata.
Level 1 : Kajian konsep health tourism
Level2 : Penyusunan kebijakan, Program MCU untuk pegawai
industri pariwisata, kegiatan penyusunan pedoman serta
SPO
Level 3 : MOU dengan industry pariwisata di wilaya Cisarua dan
sekitarnya, pemenuhan sarana dan prasarana,
pelayanan poli eksekutif
Level 4 :Evaluasi dan Pengembangan pelayanan Health Tourism
lainnya
Level 5 : Meningkatkan networking dalam rangka meningkatkan
pendapatan.
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%

• MoU, Sertifikat
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5

Nomor IKU : 5
Sasaran Strategis : Terwujudnya kerja sama yang optimal dengan stakeholders

strategis
IKU : Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

Definisi : Terlaksananya kerjasama dengan seluruh stakeholders rumah sakit
sesuai dengan rencana pengembangan rumah sakit .
Formula :
Bobot IKU (%) : 7%

Sumber Data : • Laporan Sub Bag TU dan Kepegawaian
• Data IPID
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 92% 95% 97% 100%
Nomor IKU : 6
Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis
IKU : Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

Definisi : Tahapan kegiatan yang dilakukan untuk menjadikan RSPG Cisarua
Bogor menjadi rumah sakit pendidikan.
Level 1 : Pemenuhan persyaratan administratif
Level 2 : Pemenuhan persyaratan administratif (memperbaharui
MOU bipartite, menyusun pedoman dan SOP, pengajuan
dosen luar biasa)
Level 3 : Pengajuan MOU Tripartit, Penyusunan Komkordik,
Pengajuan Bimbingan dan Visitasi.
Level 4 : Perbaikan sarana dan prasarana pendidikan
Level 5 : Penetapan sebagai RS pendidikan afiliasi
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%

• MoU,
• Sertifikat ,
• Ijazah,
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5

Nomor IKU : 7
Sasaran Strategis : Terwujudnya tatakelola rumah sakit yang baik

IKU : Tingkat kinerja BLU
Definisi : Tingkat capaian kinerja RSPG setiap tahun yang dihitung
berdasarkan pedoman indikator kinerja RS BLU yang berlaku
Formula : Kumulatif skor capaian kinerja RSPG yang terdiri dari aspek
pelayanan, aspek mutu dan manfaat bagi masyarakat dan aspek
keuangan
Bobot IKU (%) : 9%

Sumber Data : • Laporan keuangan
• Laporan pelayanan masing-masing instalasi
• Rekam medik
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
77% 78% 79% 80% 81%
Nomor IKU : 8
Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis : Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
IKU : Persentase kredensial staf medis dan keperawatan

Definisi : Proses penilaian dan pemberian kewenangan klinis bagi staf medis
dan perawat yang dilakukan oleh masing-masing komite baik awal
maupun pengulangan (rekredensial) yang dilakukan setiap 3 tahun
Formula :
Bobot IKU (%) : 6%

Sumber Data : • Data staf medis
• Data perawat
• Kewenangan klinis
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
40% 60% 80% 90% 100%

Nomor IKU : 9
Sasaran Strategis : Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
IKU : Rata-rata jam pelatihan karyawan per tahun

Definisi : Rata-rata jam diklat karyawan RSPG dalam satu tahun
Formula :
Bobot IKU (%) : 5%

Sumber Data : • Data kegiatan Diklat
• Sertifikat
• Ijazah
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
- 0,8 1 1.5 1,75
Nomor IKU : 10
Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan

cakupan layanan penyakit paru
IKU : Persentase pengelolaan BMN

Definisi : Terlaksananya pengelolaan seluruh Barang Milik Negara sesuai
dengan ketentuan
Formula :
Bobot IKU (%) : 5%

Sumber Data : • Laporan Sub Bag RT dan Perlengkapan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 90% 92,5% 95% 97%

Nomor IKU : 11
Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan

cakupan layanan penyakit paru
IKU : Persentase peralatan yang memenuhi standar

Definisi : Tersedianya peralatan yang memenuhi standard dan siap pakai
untuk menunjang pelayanan rumah sakit
Formula :
Bobot IKU (%) : 5%

Sumber Data : • Laporan kegiatan IPSRS
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 90% 95% 100%
Nomor IKU : 12
Sasaran Strategis : Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi

Manajemen lainnya
IKU : Level IT yang terintegrasi

Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai
tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi
yang dijelaskan sbb :
Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang,
system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi
dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalsi penunjang
diagnostik
Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi
instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dn back-office (keuangan,
sdm dll) sehingga seluruh system saling terhubung dan
memudahkan perawatan dan pemeliharannya
Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih
mendukung operasional rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR,
e-Planning, e-Procurement
Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform
mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan
kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning
sebagai suatu system dashboard.
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%

Sumber Data : • Laporan IT
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Basic 1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance

Nomor IKU : 13
Perspektif : Finansial
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
IKU : Persentase peningkatan pendapatan BLU

Definisi : Peningkatan pendapatan atas hasil kegiatan BLU - RSPG setiap
tahunnya
Formula :
Bobot IKU (%) : 5%

Sumber Data : • Laporan pendapatan RS
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
15% 20% 20% 20% 20%
Nomor IKU : 14
Perspektif : Finansial
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
IKU : Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional

Definisi : 1. Pendapatan PNBP/BLU merupakan pendapatan yang diperoleh
sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada
masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil
kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan,
dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara
langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan
yang berasal dari APBN
2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri
dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber danyanya
berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP
RSPG
Formula :
Bobot IKU (%) : 6%

Sumber Data : • Laporan pendapatan
• Laporan penyerapan alokasi biaya operasional
• Usulan kebutuhan operasional unit kerja
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
50% 52% 55% 60% 65%

4.3. Program Kerja Strategis
Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Startegis

PROGRAM KERJA STRATEGIS
SASARAN IKU/KPI
2015 2016 2017 2018 2019
A. Terwujudnya peningkatan 1. Tingkat kepuasan pelanggan Peningkatan 1. Peningkatan Pengembangan Pengembangan Pemantapan
kepuasan stakeholders pelaksanaan kualitas survey metode survey sistem survey sistem survey
survei Kepuasan 2. Tindak lanjut kepuasan kepuasan kepuasan
pelanggan hasil survey pelanggan pelanggan pelanggan
eksternal dan
internal
B. Terwujudnya pelayanan 2. Tingkat capaian sertifikasi 1. Survey akreditasi 1. Surveilens 1. Surveilens 1. Survei 1. Surveilens
kesehatan yang akreditasi akreditasi akreditasi akreditas akreditasi
berkualitas 2. SP2KP 2. SP2KP
2. SP2KP 2. SP2KP 2. SP2KP
C. Terwujudnya inovasi 3. Tingkat capaian kegiatan 1. Kerja sama Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan
layanan unggulan pelayanan terapi komplementer dengan instansi pelayanan terapi pelayanan terapi pelayanan terapi pelayanan terapi
terkait komplementer komplementer komplementer komplementer
2. Penyusunan tahap 1 tahap 2 tahap 3 tahap 4
konsep
pelayanan terapi
komplementer
4. Tingkat capaian pelayanan health 1. Penyusunan 1. Persiapan 1. Menjalin 1. Pelaksanaan 1. Monev

tourism konsep health persyaratan kerjasama health tourism pelaksanaan
tourism health tourism dengan sektor 2. Promosi health tourism
2. Promosi 2. Promosi pariwisata kesehatan 2. Promosi
kesehatan dan kesehatan dan 2. Promosi dan kesehatan
pembinaan pembinaan kesehatan dan pembinaan dan
fasyankes fasyankes pembinaan fasyankes pembinaan
fasyankes fasyankes
41
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR

SASARAN IKU/KPI
2015 2016 2017 2018 2019
D. Terwujudnya kerjasama 5. Persentase pelaksanaan 1. Kerjasama Perluasan jejaring Perluasan jejaring Pengembangan 1. Pengembanga
yang optimal dengan kerjasama dengan stakeholders tripartit dengan kerja sama kerja sama ruang lingkup n ruang
stakeholders strategis strategis RS Pendidikan dengan dengan kerja sama lingkup kerja
dan Institusi stakeholders stakeholders dengan sama dengan
pendidikan industri terkait industri pariwisata stakeholders stakeholders
kedokteran pelayanan paru strategis strategis
2. Kerja sama 2. Monitoring dan
penelitian terkait Evaluasi
terapi
komplementer
6. Tingkat capaian sebagai RS Penetapan Persiapan Persiapan RS Pendidikan Monitoring dan

pendidikan sebagai RS sebagai RS lanjutan RS Afiliasi evaluasi
Pendidikan Pendidikan Afiliasi Pendidikan Afiliasi
Satelit
E. Terwujudnya Tatakelola 7. Tingkat kinerja BLU 1. Update indikator Peningkatan Penyempurnaan Peningkatan Penguatan
rumah sakit yang baik kinerja BLU koordinasi lintas sistem sistem sistem
2. Pengembangan sektor pemantauan pemantauan peningkatan
sistem kinerja BLU kinerja BLU Indikator Kinerja
pemantauan BLU
kinerja BLU
F. Terwujudnya kualitas 8. Persentase Kredensial staf medis Program Kredensial Program Program Program Program
SDM dengan pendidikan dan keperawatan staf medis dan Kredensial staf Kredensial staf Kredensial staf Kredensial staf
dan pelatihan keperawatan medis dan medis dan medis dan medis dan
keperawatan keperawatan keperawatan keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan Pengembangan Pengembangan Penguatan sistem Pemantapan Program
eksternal dan kegiatan pendidikan sistem pengelolaan jejaring diklat pengelolaan diklat sistem pengembangan
serta pelatihan in house training diklat pengelolaan ruang lingkup
karyawan RSPG diklat diklat
42

SASARAN IKU/KPI
2015 2016 2017 2018 2019
G. Terwujudnya optimalisasi 10. Persentase pengelolaan BMN Program Program Program Program Program
sarana prasarana untuk Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
meningkatkan cakupan infrastruktur rumah infrastruktur infrastruktur infrastruktur infrastruktur
layanan penyakit paru sakit dan rumah sakit dan rumah sakit dan rumah sakit dan rumah sakit dan
kemampuan kemampuan kemampuan kemampuan kemampuan
pengelolaan BMN pengelolaan BMN pengelolaan BMN pengelolaan pengelolaan
BMN BMN
11. Persentase peralatan yang Program Program Program Program Program

memenuhi standar Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
kualitas kualitas kualitas kualitas kualitas
pemeliharaan pemeliharaan pemeliharaan pemeliharaan pemeliharaan
peralatan peralatan peralatan peralatan peralatan
H. Terlaksananya integrasi 12. Level IT yang terintegrasi Penyempurnaan Pengembangan Pembangunan Integrasi SIM Pengembangan
antara SIM RS dengan billing system system akuntansi system informasi RS dengan sistem
Sistem Informasi biaya ketatausahaan & Sistem dashboard
Manajemen lainnya kepegawaian dan operasional (otomatisasi
SIRI lainnya manajemen)
I. Terwujudnya peningkatan 13. Persentase peningkatan 1. Optimalisasi Peningkatan Diversifikasi Pengembangan Penguatan
pendapatan dan efisiensi pendapatan BLU lahan dan sarana Kerja Sama pelayanan sarana sistem Kerja
biaya 2. Pemantapan Operasional Sama
sistem klaim Operasional
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU Efisiensi biaya Efisiensi biaya Efisiensi biaya Efisiensi biaya Efisiensi biaya
terhadap Biaya Operasional operasional tahap 1 operasional tahap 2 operasional tahap 3 operasional tahap operasional tahap
4 5
43

BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1 Identifikasi Risiko

Tabel 5.1 Jenis Risiko Berdasarkan IKU
Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Risiko
Perspektif Stakeholders
A. Terwujudnya peningkatan kepuasan
stakeholders
1. Tingkat kepuasan pelanggan a. Hasil survey bias
Perspektif Proses Bisnis Internal

B. Terwujudnya pelayanan kesehatan
yang berkualitas Persentase pasien
rujukan paru dapat terlayani
2. Tingkat capaian sertifikasi b. Buruknya sosialisasi dan koordinasi
akreditasi
C. Terwujudnya inovasi layanan

unggulan
3. Tingkat capaian kegiatan c. Minat untuk meneliti rendah
pelayanan terapi komplementer d. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam
terapi komplementer
4. Tingkat capaian pelayanan e. Pelanggan tidak tahu produk layanan

health tourism
D. Terwujudnya kerjasama yang

optimal dengan stakeholders
strategis
5. Persentase pelaksanaan f. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian
kerjasama dengan stakeholders MOU
strategis
6. Tingkat capaian sebagai RS g. Kurangnya tenaga pengajar

pendidikan
E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit

yang baik
7. Tingkat kinerja BLU h. Buruknya Pencatatan dan pelaporan
Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran
F. Terwujudnya kualitas SDM dengan
pendidikan dan pelatihan
8. Persentase Kredensial staf i. Belum ada tenaga assessor keperawatan
medis dan keperawatan
SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang
9. Jumlah instansi/institusi j.
pendidikan eksternal dan
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR 44

Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Risiko
kegiatan pendidikan serta
pelatihan in house training
karyawan RSPG
G. Terwujudnya optimalisasi sarana Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN

prasarana untuk meningkatkan
cakupan layanan penyakit paru k. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan sesuai
10. Persentase pengelolaan BMN jadwal
l.
11. Persentase peralatan yang
memenuhi standar
Kepatuhan staf terhadap SPO kurang
H. Terlaksananya integrasi antara SIM
RS dengan Sistem Informasi
Manajemen lainnya m.
12. Level IT yang terintegrasi
Perspektif Finansial
I. Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi biaya
13. Persentase peningkatan n. Penurunan kunjungan pasien terkait sistem
pendapatan BLU rujukan JKN
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU o. Tidak terkontrolnya biaya operasional

terhadap biaya operasional
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR 45

5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko

Kemungkinan Dampak Tingkat
IKU Risiko Warna
Terjadi Risiko Risiko
1. Tingkat kepuasan pelanggan a. Hasil survei bias Besar Medium Tinggi
2. Tingkat capaian sertifikasi b. Buruknya sosialisasi dan koordinasi Sedang Malapetaka Ekstrim
akreditasi
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan c. Minat untuk meneliti rendah Besar Mayor Ekstrim
terapi komplementer
d. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam
Besar Mayor Ekstrim
terapi komplementer
4. Tingkat capaian pelayanan health e. Pelanggan tidak tahu produk layanan health
tourism Besar Medium Tinggi
tourism
5. Persentase pelaksanaan kerjasama f. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian
dengan stakeholders strategis Besar Medium Tinggi
MOU
6. Tingkat capaian sebagai RS g. Kurangnya tenaga pengajar Besar Medium Tinggi
pendidikan
7. Tingkat kinerja BLU h. Buruknya Pencatatan dan pelaporan Besar Malapetaka Ekstrim
8. Persentasekredensial staf medis i. Belum ada tenaga assessor keperawatan Besar Mayor Ekstrim
dan keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan
eksternal dan kegiatan pendidikan j. SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang Besar Medium Tinggi
serta pelatihan in house training
karyawan RSPG
10. Persentase pengelolaan BMN k. Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN Besar Mayor Ekstrim
11. Persentase peralatan yang l. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan
memenuhi standar Sedang Medium Tinggi
sesuai jadwal
46

Kemungkinan Dampak Tingkat
IKU Risiko Warna
Terjadi Risiko Risiko
12. Peningkatan jumlah integrasi SIM m. Kepatuhan staf terhadap SPO kurang Beasr Mayor Ekstrim
RS dengan SIM lainnya
13. Persentase peningkatan n. Penurunan kunjungan pasien terkait sistem
pendapatan BLU Besar Mayor Ekstrim
rujukan JKN
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU o. Tidak terkontrolnya biaya operasional Kecil Mayor Tinggi
terhadap biaya operasional
47

5.3 Posisi Risiko dalam Matriks Risiko
Gambar 5.1
Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko
DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES)
KEMUNGKINAN
(LIKELIHOOD) Tidak
Minor Medium Mayor Malapetaka
Penting
Sangat Besar
c, d, i, k,
Besar a, e, f, g, j h
m, n
Sedang l B
Kecil o
Sangat Kecil
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR . 48

5.4 Rencana Mitigasi Risiko
Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigsi Risiko
Kemungkinan Dampak Tingkat Rencana Mitigasi

IKU Risiko Warna PIC
Terjadi Risiko Risiko Risiko
Pemantapan
1. Tingkat kepuasan pelanggan a. Hasil survey bias Besar Medium Tinggi Ka IPID
metodologi survey
Penjadwalan
2. Tingkat capaian sertifikasi b. Buruknyasosialisasi dan Ketua Tim
Sedang Malapetaka Ekstrim sosialisasi akreditasi
akreditasi koordinasi Akreditasi
secara berkala
Penetapan reward
c. Minat untuk meneliti rendah Besar Mayor Ekstrim Kasi Diklit
peneliti
3. Tingkat capaian kegiatan
pelayanan terapi komplementer d. Kekurangan tenaga yang
Pelatihan tenaga
kompeten dalam terapi Besar Mayor Ekstrim Kasi Diklit
terapi komplementer
komplementer
4. Tingkat capaian pelayanan health e. Pelanggan tidak tahu produk
Besar Medium Tinggi Promosi kesehatan Ka IPID
tourism layanan health tourism
Peningkatan
koordinasi dengan unit Kasubbag TU
5. Persentase pelaksanaan kerjasama f. Birokrasi yang panjang dalam
Besar Medium Tinggi terkait untuk &
dengan stakeholders strategis penyelesaian MOU
percepatan proses Kepegawaian
MoU
6. Tingkat capaian sebagai RS Kasubbag TU
Pengadaan tenaga
pendidikan g. Kurangnya tenaga pengajar Besar Medium Tinggi &
dokter pendidik klinis
Kepegawaian
Standarisasi
h. Buruknya Pencatatan dan pencatatan dan
7. Tingkat kinerja BLU Besar Malapetaka Ekstrim Ka. IPID
pelaporan pelaporan indikator
kinerja BLU
8. Persentase Kredensial staf medis i. Belum ada tenaga assessor Pelatihan tenaga Kabid
Besar Mayor Ekstrim
dan keperawatan keperawatan assesor keperawatan Keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan
eksternal dan kegiatan pendidikan j. SDM sebagai fasilitator/instruktur Diklat untuk
Besar Medium Tinggi Kasie Diklit
serta pelatihan in house kurang fasilitator/instruktur
trainingkaryawan RSPG
49

Kemungkinan Dampak Tingkat Rencana Mitigasi
IKU Risiko Warna PIC
Terjadi Risiko Risiko Risiko
k. Terjadi kesalahan Pelatihan pengelolaan
10. Persentase pengelolaan BMN Besar Mayor Ekstrim Kasubbag RT
penatalaksanaan BMN BMN
1. Mou pemeliharaan
11. Persentase peralatan yang l. Pelaksanaan monitoring tidak alat
Sedang Medium Tinggi Ka IPSRS
memenuhi standar berjalan sesuai jadwal 2. Pemantapan Monev
pemeliharaan alat
Monev pelaksanaan
12. Peningkatan jumlah integrasi SIM m. Kepatuhan staf terhadap SPO
Beasr Mayor Ekstrim aplikasi IT secara Ka. IPID
RS dengan SIM lainnya kurang
berkala
1. Peningkatan Ka. IPID
promosi RS Kasie Yanmed
13. Persentase peningkatan n. Penurunan kunjungan pasien
Beasr Mayor Ekstrim 2. Peningkatan kendali Kasubbag
pendapatan BLU terkait sistem rujukan JKN
mutu dan kendali Mobilisasi
biaya layanan dana
14. Rasio pendapatan PNBP/BLU Optimalisasi Kasubbag
o. Tidak terkontrolnya biaya
terhadap biaya operasional Kecil Mayor Tinggi penelaahan usulan Program &
operasional
biaya operasional Anggaran
50

BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Proyeksi finansial RSB Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

Periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan estimasi pendapatan dan rencana
angaran pengeluaran dari masing-masing program. Estimasi pendapatan diperoleh
dari dana subsidi pemerintah (Rupiah Murni) dan dari pendapatan BLU. Sedangkan
rencana kebutuhan anggaran dialokasikan untuk anggaran operasional dan
anggaran pengembangan.
6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 diproyeksikan terus mengalami peningkatan
rata-rata 17% setiap tahunnya. Hal tersebut didasarkan pada pendapatan BLU lima
tahun terakhir terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan.
Estimasi pendapatan RSPG Cisarua untuk kurun waktu 2015 – 2019 dapat
dilihat pada tabel 6.1 sebagai berikut.
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019

Baseline Tahun Estimsi Pendapatan (Rp)
No Sumber Pendapatan
2014
2015 2016 2017 2018 2019
Dana Pemerintah
1 30.490.508.000 33.780.530.000 49.144.651.200 55.323.630.000 62.529.264.000 70.938.527.200
(RM)
a. Belanja Pegawai 14.523.965.000 18.812.530.000 21.446.284.200 24.448.764.000 27.871.591.000 31.773.614.000
b. Belanja Barang 11.568.000.000 11.568.000.000 18.075.862.000 20.461.876.000 23.387.925.000 26.989.665.000
c. Belanja Modal 4.398.543.000 3.400.000.000 9.622.505.000 10.412.990.000 11.269.748.000 12.175.248.200
2 Kontribusi Unit Kerja 38.500.000.000 42.350.000.000 50.820.000.000 60.984.000.000 73.180.000.000 87.816.000.000
a. Rawat Jalan 13.222.539.000 14.544.793.000 17.453.752.000 20.944.502.000 25.133.128.000 30.159.754.000
b. Rawat Inap 24.802.503.000 27.282.754.000 32.739.306.000 39.287.167.000 47.144.085.000 56.572.902.000
c. Lainny a 474.958.000 522.453.000 626.942.000 752.331.000 902.787.000 1.083.344.000
3 Saldo Awal Kas 8.683.497.000 6.166.785.000 7.511.650.000 9.765.145.000 11.718.174.000 14.061.810.000
4 Pemasukan lain-lain 0 0 0 0 0 0
TOTAL 77.674.005.000 82.297.315.000 107.476.301.200 126.072.775.000 147.427.438.000 172.816.337.200
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan
kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan anggaran pengembangan guna
mencapai visi RSPG yaitu “Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang
berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”. Anggaran program
kelangsungan organisasi merupakan anggaran rutin untuk menjaga kelangsungan
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR 51

operasional rumah sakit yang tidak bisa ditangguhkan meliputi belanja pegawai dan
belanja barang. Sedangkan anggaran pengembangan lebih ditekankan kepada
belanja modal baik yang bersumber dari rupiah murni maupun dari BLU.
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Rincian kebutuhan anggaran kelangsungan operasional RSPG untuk
periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.2 sebagai berikut.
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019

Baseline Tahun Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)
No Jenis Kegiatan
2014
2015 2016 2017 2018 2019
A Belanja BLU 42.163.754.000 47.200.912.000 56.809.955.000 68.903.515.000 82.683.440.000 99.220.128.000

a. Belanja Gaji dan
22.643.088.000 23.892.678.000 28.756.690.000 34.878.340.000 41.853.615.000 50.224.338.000
Tunjangan
b. Belanja Barang 2.884.000.000 17.073.422.000 20.549.185.000 24.923.645.000 29.908.092.000 35.889.710.000
c. Belanja Jasa 0 122.600.000 147.559.000 178.970.000 214.763.000 257.714.000
d. Belanja Pemeliharaan 1.100.000.000 3.932.505.000 4.733.074.000 5.740.640.000 6.888.701.000 8.266.443.000
e. Belanja Perjalanan 618.368.000 525.856.000 632.908.000 767.639.000 921.160.000 1.105.391.000

f . Belanja Barang dan
14.918.298.000 1.653.851.000 1.990.539.000 2.414.281.000 2.897.109.000 3.476.532.000
Jasa BLU Lainny a
B. Belanja RM 26.091.965.000 30.380.530.000 39.522.146.200 44.910.640.000 51.259.516.000 58.763.279.000
a. Belanja Pegawai 14.523.965.000 18.812.530.000 21.446.284.200 24.448.764.000 27.871.591.000 31.773.614.000
b. Belanja Barang 11.568.000.000 11.568.000.000 18.075.862.000 20.461.876.000 23.387.925.000 26.989.665.000
TOTAL 68.255.719.000 77.581.442.000 96.332.101.200 113.814.155.000 133.942.956.000 157.983.407.000
b. Anggaran Program Pengembangan

Arah pengembangan RSPG lima tahun ke depan adalah
mewujudkan visi menjadi rumah sakit rujukan paru yang berkualitas dengan
unggulan pada pelayanan kanker paru. Program pengembangan strategis
lebih ditekankan pada pengembangan pelayanan kanker paru, TB HIV, TB
MDR dan kesehatan paru kerja.
Untuk pengembangan tersebut dibutuhkan anggaran yang cukup.
Kebutuhan anggaran pengembangan setiap tahunnya mengalami
peningkatan. Berikut adalah estimasi rincian kebutuhan anggaran untuk
program pengembangan selama lima tahun mendatang.

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019
Baseline Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)
No Nama Program Strategis
Tahun 2014
2015 2016 2017 2018 2019
A. Pencapaian Sasaran/IKU
1. Terwujudnya peningkatan
200.000.000 10.000.000 200.000.000 0 409.283.000
kepuasan stakeholders
a. Peningkatan pelaksanaan
surv ei Kepuasan pelanggan 200.000.000
eksternal dan internal
b. Peningkatan kualitas surv ey 10.000.000
c. Pengembangan metode surv ey
190.000.000
kepuasan pelanggan
d. Pengembangan sistem surv ey
10.000.000
kepuasan pelanggan
e. Pemantapan sistem surv ey
409.283.000
kepuasan pelanggan
2. Terwujudnya pelayanan
669.100.000 990.700.000 990.700.000 3.040.700.000 1.024.800.000
kesehatan yang berkualitas
a. Surv ei akreditasi KARS 150.000.000
b. Surv eilens KARS 700.000.000 700.000.000
c. Surv ei JCI 2.700.000.000 700.000.000
d. SP2KP 519.100.000 290.700.000 290.700.000 340.700.000 324.800.000
3. Terwujudnya novasi layanan
1.100.000.000 9.328.500.000 9.032.920.000 3.513.100.000 10.753.847.200
unggulan
a. Pengembangan pelay anan terapi
100.000.000 5.153.500.000 8.107.920.000 2.638.100.000 8.378.847.200
komplementer
b. Pengembangan pelay anan
1.000.000.000 4.000.000.000 800.000.000 750.000.000 2.250.000.000
health tourism
c. Promosi kesehatan dan
175.000.000 125.000.000 125.000.000 125.000.000
pembinaan f asy ankes
4. Terwujudnya kerja sama yang
optimal dengan stakeholders 0 30.000.000 30.000.000 20.000.000 250.000.000
strategis
a. Kerja sama dengan institusi
10.000.000
pendidikan
b. Kerja sama penelitian terapi
10.000.000
komplementer
c. Kerja sama dengan
20.000.000 20.000.000
industri/pabrik
d. Kerja sama dengan industri
20.000.000 250.000.000
pariwisata
5. Terwujudnya Tatakelola rumah
1.285.454.000 75.000.000 135.000.000 75.000.000 75.000.000
sakit yang baik
a. Pengembangan sistem
1.285.454.000 60.000.000
pemantauan kinerja BLU
b. Koordinasi lintas sektor 75.000.000 75.000.000 75.000.000 75.000.000
6. Terwujudnya kualitas SDM
20.000.000 270.000.000 270.000.000 300.000.000 1.770.000.000
dengan pendidikan dan
a. Program Kredensial staf medis
20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
dan keperawatan
b. Pengembangan sistem
30.000.000
pengelolaan diklat
c. Pengembangan jejaring diklat 250.000.000
d. Penguatan sistem pengelolaan
250.000.000
diklat
e. Pemantapan sistem pengelolaan
250.000.000
diklat
f . Pengembangan ruang lingkup
1.750.000.000
diklat
7. Terwujudnya optimalisasi
sarana prasarana untuk 1.304.546.000 0 200.000.000 3.115.682.000 0
meningkatkan cakupan layanan
penyakit paru inf rastruktur rumah
a. Peningkatan
sakit dan kemampuan 1.304.546.000 100.000.000 3.115.682.000
pengelolaan BMN
b. Program Peningkatan kualitas
100.000.000
pemeliharaan peralatan

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 (Lanjutan)
Baseline Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)
No Nama Program Strategis
Tahun 2014
2015 2016 2017 2018 2019
A. Pencapaian Sasaran/IKU
8. Terlaksananya integrasi antara
SIM RS dengan Sistem Informasi 75.900.000 350.000.000 350.000.000 450.000.000 50.000.000
Manajemen lainnya
a. Peny empurnaan billing sy stem 75.900.000
b. Pengembangan sy stem
350.000.000
akuntansi biay a
c. Pembangunan sy stem inf ormasi
ketatausahaan & kepegawaian 350.000.000
dan SIRI
d. Integrasi SIM RS dengan Sistem
450.000.000
operasional lainny a
e. Pengembangan sistem
dashboard (otomatisasi 50.000.000
manajemen)
9. Terwujudnya peningkatan
60.873.000 50.000.000 1.030.000.000 2.900.000.000 460.000.000
pendapatan dan efisiensi biaya
a. Optimalisasi lahan dan sarana 20.000.000 260.000.000
b. Peningkatan Kerja Sama
20.000.000 50.000.000 70.000.000 900.000.000
Operasional
c. Div ersif ikasi pelay anan 400.000.000 1.500.000.000 460.000.000
d. Pengembangan sarana 500.000.000
e. Penguatan sistem Kerja Sama
150.000.000
Operasional
f . Pemantapan sistem administrasi
20.873.000
keuangan
g. Penataan sistem klaim 150.000.000
SUB TOTAL A 4.715.873.000 11.104.200.000 12.238.620.000 13.414.482.000 14.792.930.200
B. Mitigasi Risiko
1 Pemantapan metodologi surv ey 20.000.000 20.000.000 20.000.000

2 Penjadwalan sosialisasi akreditasi
secara berkala
3 Penetapan reward peneliti
4 Pelatihan tenaga terapi
10.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
komplementer
5 Promosi kesehatan 30.000.000
6 Peningkatan koordinasi dengan unit
terkait untuk percepatan proses
MoU
7 Pengadaan tenaga dokter pendidik
klinis
8 Standarisasi pencatatan dan
pelaporan indikator kinerja BLU
9 Pelatihan tenaga assesor
10.000.000
keperawatan
10 Diklat untuk f asilitator/instruktur
11 Pelatihan pengelolaan BMN
12 Mou pemeliharaan alat
13 Pemantapan Monev pemeliharaan

alat
14 Monev pelaksanaan aplikasi IT
secara berkala
15 Peningkatan promosi RS
16 Peningkatan kendali mutu dan

kendali biay a lay anan
17 Optimalisasi penelaahan usulan
biay a operasional
SUB TOTAL B 0 40.000.000 20.000.000 70.000.000 40.000.000
TOTAL 4.715.873.000 11.144.200.000 12.258.620.000 13.484.482.000 14.832.930.200

6.3 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor
disusun dengan terlebih dahulu membandingkan antara estimasi pendapatan
dengan estimasi anggaran pengeluaran. Hal tersebut dimaksudkan untuk
mengetahui posisi keuangan untuk menentukan rencana penadanaan, terutama
apabila terdapat minus antara rencana penganggaran dengan rencana pendapatan.
Gambaran perbandingan estimasi pendapatan dengan estimasi anggaran
pengeluaran periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.4 sebagai berikut.
Tabel 6.4 Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran

RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Tahun 2015 - 2019
Tahun Anggaran
No Uraian
2015 2016 2017 2018 2019
1 Estimasi Pendapatan (Rp) 82.297.315.000 107.476.301.200 126.072.775.000 147.427.438.000 172.816.337.200
a. Rupiah Murni 33.780.530.000 49.144.651.200 55.323.630.000 62.529.264.000 70.938.527.200
b. Kontribusi Unit Kerja 42.350.000.000 50.820.000.000 60.984.000.000 73.180.000.000 87.816.000.000
c. Saldo Awal Kas 6.166.785.000 7.511.650.000 9.765.145.000 11.718.174.000 14.061.810.000
2 Estimasi Anggaran Pengeluaran (Rp) 82.297.315.000 107.476.301.200 126.072.775.000 147.427.438.000 172.816.337.200
a. Operasional 77.581.442.000 96.332.101.200 113.814.155.000 133.942.956.000 157.983.407.000
b. Pengembangan 4.715.873.000 11.144.200.000 12.258.620.000 13.484.482.000 14.832.930.200
Selisih - - - - -
Berdasarkan perbandingan estimasi pendapatan dengan estimasi

pengeluaran seperti pada tabel di atas, tampak kesesuaian antara estimasi
pendapatan dengan estimasi anggaran pengeluaran. Sehingga dengan demikian
rencana pengembangan RSPG untuk mencapai visi pada tahun 2019 dapat
terwujud.
6.4 Skala Prioritas Program

Untuk mengantisipasi anggaran yang tidak mencukupi (realisasi pendapatan
tidak sesuai atau lebih rendah dari estimasi) khususnya yang bersumber dari rupiah
murni, penganggaran untuk program pengembangan akan dialokasikan dari
opeasional BLU untuk program strategis yang prioritas. Penetapan prioritas tersebut
dilakukan dengan cara brainstorming oleh Consensus Decision Making Group
(CDMG) yang terdiri dari direksi, kepala bagian dan kepala bidang yang berjumlah 7
orang. Penilaian dilakukan dengan memberi bobot 0 – 10 pada masing-masing
program terhadap urgensinya untuk pencapaian visi RSPG tahun 2019.

BAB VII
PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo ini merupakan pedoman kerja untuk proses berkelanjutan mencapai
hasil sesuai dengan visi dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Proses
penyusunan RSB ini dengan memperhitungkan faktor eksternal yaitu peluang
(opportunity) dan tantangan (threats) dan faktor internal yaitu kekuatan (strength)
dan kelemahan (weakness).
Penyusunan RSB tersebut adalah sebagai upaya adaptif terhadap
tantangan-tantangan strategis yang semakin berkembang serta merupakan peluang
sekaligus tantangan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan
yang lebih baik di masa mendatang.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam eksekusi dari RSB ini adalah:
1. Komitmen yang kuat dari seluruh stakeholders untuk mencapai visi RSPG tahun
2019.
2. Dalam rangka pelayanan ke depan dengan sistem pembiayaan jaminan,

diperlukan upaya kendali mutu dan kendali biaya yang handal
3. Manajemen pengawasan yang perlu terus ditingkatkan dengan melakukan

monitoring dan evaluasi yang konsisten dan berkesinambungan.

RSB

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

RSB

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RENCANA STRATEGIS BISNIS

RUMAH SAKIT PARU

Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28

Cisarua, 18 Juli 2016

dr. Hj. Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes

Direktur Medik dan Keperawatan Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

dr. H. Emil Ibrahim, MARS Hj. Evi Nursafinah, SE., MPH

Cisarua, 18 Juli 2016

dr.Hj.Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO iv

BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1

BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ......................................................... 8

BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .................................................. 16

BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS .......... 32

BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ........................................................ 44

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO v

BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL ....................................................................... 51

BAB VII. PENUTUP ........................................................................................... 56

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO vi

Gambar 3.1. Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG ................................... 28

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO ix

1.1 Latar Belakang

Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 1

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 2

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 3

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 4

b. Kajian atas capaian target RSB 2015-2016 sebagai berikut :

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 5

1.3 Tujuan Rencana Strategis Bisnis

1.4 Dasar Hukum

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 6

1.5 Sistematika Laporan

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 7

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 8

3. Pertumbuhan Daya Saing

Sales Growth/Pertumbuhan daya saing rata-rata per tahun melebihi

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 9

Analisa Rasio return on investmen/imbalan investasi atau kemampuan RS

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 10

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 11

2.3 Gambaran Kinerja Mutu Pelayanan dan Manfaat Bagi Masyarakat

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 12

2. Kepedulian Kepada Masyarakat

Tabel 2.6 Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit

Rasio Tempat Tidur Kelas

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 13

Tabel 2.7 Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan

Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami

2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 14

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 15

3.1. Visi, Misi, dan Tata Nilai

b. Terwujudnya tatakelola Rumah Sakit yang yang akuntabel, transparan

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 16

c. Mewujudkan RS BLU yang mandiri

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 17

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 18

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

Menjadi pusat Tidak cukup tenaga

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 19