Tima Kelompok 4
Tima Kelompok 4
AKUNTANSI
MAKALAH
Disusun Oleh:
PENDAHULUAN
Apa yang bisa dilakukan oleh perusahaan tergantung pada infrastruktur TI dan
system informal. Strategi IT membentuk arah investasi TI selama satu sampai lima
tahun memaksimalkan nilai bisnis dan kekayaan pemegang saham. Seperti semua
strategi, strategi TI mendefinisikan prioritas, jalan, dan investasi rencana dan harus
rencana operasi untuk memperoleh atau menyediakan teknologi baru dan keburukan
misalnya, memutuskan atau sumber pilihan seperti managed services, komputasi awan,
atau SaaS. Strategi diukur dan dievaluasi terus menerus dan direvisi setiap tahun selama
Membuat keputusan tentang masa depan yang hanya dapat ditebak. Menurut
artikel Roger L. Martin di Harvard Business Review: “Strategi sejati adalah tentang
Strategi pembuatan tidak nyaman karena ini adalah tentang mengambil risiko dan
menghadapi diketahui.
Pada pertengahan 2010-an, proses ini memakan waktu ke timbangkan pertimbangan-
sosial, mobile, analisis, awan, perangkat lunak sebagai layanan (SaaS), dan metode
untuk mengukur seberapa baik TIIntel beroperasi di 65 negara dengan hampir 100.000
karyawan di 168 situs, dan memiliki 59 situs IT dengan 6.300 karyawan IT. Pada 2013, 94
persen dari semua layanan baru dikerahkan ke awan. IT menyediakan 14.000 perangkat
IT-bisnis dicapai dengan menyatukan berbagai perspektif dari manajemen senior, IT,
dan kelompok bisnis dalam perencanaan tahap-langkah 1 sampai 4 pada Gambar 12.1.
Untuk meminimalkan tuntutan waktu, tim perencanaan strategis melibatkan ahli subjek
pada titik-titik kritis bukannya melibatkan mereka di setiap langkah dari proses.
reli natu- dari satu langkah ke depan. Bisnis dan rencana strategis IT dievaluasi dan
disesuaikan setiap tahun untuk mengikuti perubahan yang cepat dalam industri. Kinerja
memastikan bahwa sumber daya yang terbatas diinvestasikan untuk mencapai mungkin ROI
Balanced scorecard menerjemahkan misi dan visi ke dalam satu set hensive compre-
tujuan dan ukuran kinerja yang dapat diukur dan dinilai. Tujuan adalah blok bangunan
strategi. Tujuan yang ditetapkan bisnis apa yang sedang mencoba untuk mencapai.
Mereka adalah pernyataan berorientasi pada tindakan, misalnya, mencapai ROI minimal
10 persen di 201x, yang mendefinisikan kegiatan ment improve- terus menerus yang
harus dilakukan untuk menjadi sukses. Tujuan memiliki berikut “SMART” kriteria:
mereka.
2.Menghubungkan tujuan strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan
perencanaan strategis Intel telah meningkatkan kelincahan Intel. Ini memberikan arah
yang jelas dan kredibel untuk perusahaan dan mendukung keputusan yang konsisten
Sebuah proses perencanaan strategis yang efektif sangat penting untuk jangka panjang
proses perencanaan strategis dan pendekatan sesuai adalah sendiri gaya budaya dan
kepemimpinan.
BAB II
PEMBAHASAN
faktor yang menciptakan nilai yang signifikan dan yang bekerja sama dengan
faktor-faktor lain untuk mendorong pendapatan masa depan dan keuntungan pada atau
di atas tingkat mereka saat ini. Faktor-faktor ini adalah driver nilai.
Dalam rangka untuk menciptakan nilai bisnis, Anda harus mengidentifikasi driver
nilai dan kemudian menghubungkan mereka untuk kegiatan sehari-hari. Misalnya, tidak
cukup untuk mengidentifikasi biaya sebagai nilai berkendara kunci.Biaya hampir selalu
sopir nilai, tetapi untuk faktor ini akan berguna, Anda perlu menelusuri ke kegiatan
yang dampak biaya. Jenis umum dari driver nilai bisnis dijelaskan pada Tabel 12.2.
Driver dapat memiliki hidup yang terbatas. Nilai mereka dapat mengurangi
akibat peluang dalam ekonomi atau industri, pada saat mereka diganti dengan yang
relevan.
balanced scorecard.
lainnyasumber daya teknologi. Ini berfokus padadriver nilai dalam area proses inti untuk
apa yang harus menjadi dan bagaimana terbaik dapat mencapai tujuan tersebut, seperti
yang Anda baca dalam Kasus 12.1 Membuka. Mengevaluasi potensi penuh dari bisnis
mendapat, komunikasi antar departemen yang buruk, dan politik dapat mengubah
dengan baik.
Beberapa perusahaan saat ini bisa menyadari potensi penuh nilai bisnis mereka
berjuang untuk membuat keputusan TI yang tepat dan investasi dalam rangka untuk
meningkatkan relatif baru komputasi IT tren cloud dan SaaS, data besar, analisis, sosial,
dan mobile. Melakukan investasi TI atas dasar kebutuhan yang mendesak atau
untuk mempertahankan, atau gagal. IT ini KASIHinvest- cenderung patch yang jarang
menyelaraskan dengan strategi bisnis.
Dua dari risiko dan keprihatinan manajemen puncak terbesar adalah (1) gagal untuk
menyelaraskan TI dengan kebutuhan bisnis yang nyata dan, sebagai hasilnya, (2) gagal
untuk memberikan nilai bagi bisnis. Sejak TI memiliki efek dramatis pada kinerja
bisnis dan daya saing, kegagalan untuk mengelola IT secara efektif serius dampak
bisnis.
pengembangan), dan IT-yang paling berhasil ketika strategi mereka ke depan. Ke depan
berarti bahwa mereka melakukan analisis SWOT untuk menciptakan masa depan
mereka daripada bereaksi terhadap tantangan atau krisis. Selain itu, implementasi IT
berbeda dapat mengambil tahun. Lama memimpin kali dan kurangnya keahlian telah
akan dikembangkan, diperoleh, dan / atau dilaksanakan. strategi TI jatuh ke dalam dua
kategori besar:
Biasanya, ITs yang memberikan keuntungan kompetitif atau yang berisi data
kepemilikan atau rahasia yang dikembangkan dan dikelola oleh sendiri fungsi IT di-
rumah organisasi.
2. Sourcing, Di mana sistem dikembangkan atau bekerja IT yang dilakukan oleh pihak
ketiga atau vendor. Ada banyak versi dari sourcing, yang telah disebut outsourcing.
Kerja atau pengembangan dapat bersumber kepada perusahaan atau vendor yang
berada di dalam negara yang sama, yang disebut sebagai onshore sumber konsultasi.
Atau pekerjaan dapat bersumber lepas pantai negara-negara lain. Sourcing yang
dilakukan lepas pantai juga disebut offshoring. Pilihan lain adalah untuk menyewa
atau membeli ITs sebagai layanan. Komputasi awan dan SaaS telah memperluas
pilihan sumber signifikan. Catatan tech 12,1 membahas tantangan sumber dan
awan akan menjadi model penyebaran mendasar bagi sistem perusahaan, seperti ERP
organisasi mereka, mengelola- ment metode, dan perangkat lunak. Pada saat itu,
layanan (SLA). SLA harus dikelola karena berfungsi baik sebagai cetak biru dan
outsourcing lama dengan penyedia Kebaktian top-tier, tapi tidak dilaksanakan SLA
efektif untuk mengendalikan biaya. Akibatnya, hal itu telah outsourcing 750 terabyte
data dengan biaya tahunan lebih dari $ 20.000 per terabyte, sebuah overinvestment
yang memberikan kontribusi untuk pelarian outsourcing IT pengeluaran dari $ 225 juta
per tahun. Sebuah defisit anggaran seluruh perusahaan dipaksa divisi IT untuk
memotong
mation officer (CIO) harus memeriksa kembali data dan kebutuhan infrastruktur dan
mengambil lebih banyak informasi, peran proaktif dalam mengelola hubungan dengan
penyedia layanan.
2.1.4 IT dan Strategi Bisnis Memutuskan
Menurut survei para pemimpin bisnis oleh PwC Penasehat, 87 persen dari para
perusahaan mereka, tetapi tidak semua dari mereka bekerja dengan IT untuk mencapai
kesuksesan itu. Kurang dari 50 persen dari para pemimpin bisnis melaporkan bahwa
fungsi IT sangat terlibat dalam proses perencanaan strategis. Ketika strategi IT tidak
selaras dengan strategi bisnis, ada risiko yang lebih tinggi bahwa proyek TI akan
satu proyek IT dan 30 persen ditinggalkan lebih dari 10 persen dari proyek TI untuk
alasan ini. Ada beberapa alasan pos- sible mengapa persentase yang tinggi dari proyek-
proyek IT ditinggalkan-strategi bisnis berubah, teknologi berubah, proyek ini tidak akan
Prinsip dasar yang harus dipelajari adalah bahwa ketika strategi perusahaan berubah,
strategi TI perlu mengubah dengan mereka. Kedua strategi dynamic- untuk beradaptasi
1. Tata Kelola
strategi bisnis dan TI tergantung pada kepemilikan shared IT dan berbagi IT gover-
nance di antara semua manajer senior. Ketika seorang IT atau jenis penyebab kegagalan
merugikan pelanggan, mitra bisnis, karyawan, atau lingkungan, maka lembaga regulator
akan terus CEO (CEO) bertanggung jawab-dan publik akan juga. Sebuah contoh profil
tinggi adalah CEO BP Tony Hayward, yang diadakan Account mampu Kongres untuk
“Peran BP di Deepwater Horizon Ledakan dan Oil Spill,” ledakan rig yang menewaskan
11 pekerja dan menyebabkan semburan minyak bawah laut yang dirilis 60.000 barel per
hari ke Teluk Meksiko. upaya Hayward untuk mengklaim ketidaktahuan risiko dan
mendapatkan dia atau CEO off hook. Sebuah perusahaan dapat outsourcing pekerjaan,
Karena keterkaitan antara TI dan strategi bisnis, IT dan manajer bisnis lainnya berbagi
tanggung jawab dalam mengembangkan rencana strategis TI. Oleh karena itu, struktur
tata kelola perlu berada di tempat yang melintasi garis tional organiza- dan membuat
CIO melakukan IT perencanaan strategis pada tahunan, kuartalan, atau bulanan. Sebuah
proses perencanaan TI yang baik akan membantu memastikan bahwa IT sejalan, dan
tetap selaras, dalam strategi bisnis organisasi. Karena tujuan organisasi berubah dari
waktu ke waktu, hal itu tidak cukup untuk mengembangkan strategi IT jangka panjang
dan tidak menguji kembali strategi secara teratur. Untuk alasan ini, perencanaan TI
adalah proses yang berkelanjutan. Hasil rencana-IT proses ning dalam strategi TI
formal atau penilaian ulang setiap tahun atau setiap kuartal dari portofolio yang ada
Ingat bahwa fokus dari strategi TI adalah bagaimana TI menciptakan nilai bisnis.
daftar proyek potensial untuk sumber daya analisis alokasi. Seringkali seluruh proses
Komite pengarah adalah tim manajer dan staf yang mewakili berbagai unit ness busi-
daya untuk dan dalam organisasi sistem informasi. Ini termasuk kebijakan
outsourcing.
outsourcing.
mengalir bebas.
langkah Formance per- untuk departemen TI dan melihat bahwa mereka terpenuhi. Ini
dimulai dengan penciptaan rencana bisnis strategis. The jangka panjang rencana IT, kali
kadang disebut sebagai rencana strategis TI, kemudian berdasarkan rencana bisnis
strategis. Rencana strategis IT dimulai dengan visi IT dan strategi, yang mendefinisikan
konsep masa depan apa yang harus TI lakukan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan
posisi strategis perusahaan dan bagaimana hal ini akan dicapai. Secara keseluruhan
seperti infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, layanan keamanan, tata kelola TI,
dan arsitektur manajemen; anggaran; kegiatan; dan kerangka waktu yang ditetapkan
selama tiga sampai lima tahun ke depan. Proses perencanaan terus dengan mengatasi
kegiatan tingkat yang lebih rendah dengan bingkai waktu yang lebih singkat.
mengidentifikasi rencana proyek umum dalam hal persyaratan tertentu dan sumber
sumber daya serta portofolio proyek. Portofolio proyek daftar proyek sumber daya
utama, termasuk infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, dan layanan keamanan,
menentukan portofolio mereka dalam hal aplikasi. Portofolio aplikasi adalah daftar,
proyek sistem informasi utama yang disetujui yang juga konsisten dengan rencana
jangka panjang. Harapan untuk pengadaan sumber daya dalam proyek atau aplikasi
portofolio harus didorong oleh strategi bisnis. Karena beberapa proyek-proyek ini akan
memakan waktu lebih dari satu tahun untuk menyelesaikan dan lain-lain tidak akan
mulai pada tahun berjalan, rencana ini meluas selama beberapa tahun.
Tingkat ketiga adalah rencana taktis, dengan rincian anggaran dan jadwal untuk
proyek-proyek dan kegiatan saat ini tahun. Pada kenyataannya, karena laju perubahan
teknologi dan lingkungan, rencana jangka pendek mungkin termasuk item utama tidak
Proses perencanaan yang baru saja dijelaskan saat ini dipraktekkan oleh banyak
beberapa lembaga. Spesifik dari proses perencanaan TI, tentu saja, bervariasi antara
organisasi. Sebagai contoh, tidak semua organisasi memiliki komite IT steering tingkat
tinggi. prioritas proyek dapat ditentukan oleh direktur IT, oleh atasannya, oleh politik
terhadap tujuan strategis dan arah organisasi dan bagaimana TI sejalan; visi IT baru
atau yang direvisi dan penilaian keadaan divisi IT; pernyataan strategi, tujuan, dan
kebijakan untuk divisi IT; dan keseluruhan arah, persyaratan, dan sumber sumber daya.
Hari ini, semua jalan menuju ke digital. Dari strategi bisnis untuk eksekusi, nology
tech- digital telah menjadi dasar bagi semua perusahaan melakukan. Tentu, strategi TI
berikut:
1. Komitmen untuk perencanaan TI oleh manajemen senior.
manajemen senior com- mitment untuk perencanaan TI sangat penting untuk keberhasilan.
Itu kunci untuk mencapai keselarasan TI-bisnis untuk CIO untuk mencapai pengaruh
strategis. Alih-alih menjadi teknologi yang sempit, CIO harus baik bisnis dan teknologi
Sebuah prasyarat untuk penyelarasan bisnis IT-efektif untuk CIO adalah untuk
memahami perencanaan bisnis dan untuk CEO dan perencana bisnis untuk memahami
Itu CIO harus memahami dan membeli ke dalam budaya perusahaan sehingga IS
perencanaan tidak terjadi dalam isolasi. Quent fre, terbuka, dan komunikasi yang efektif
sangat penting untuk memastikan budaya bersama dan menjaga semua orang menyadari
5.link bertingkat.
Survei 5 PwC tahunan IQ Digital global yang termasuk 1.108 responden dari 12 negara
di berbagai industri. Responden dibagi secara merata antara TI dan pemimpin bisnis. Lebih dari
75 persen responden bekerja di porations cor- dengan pendapatan $ 1 miliar (Curran, DeGarmo,
Perusahaan yang dikategorikan berdasarkan pada kekuatan hubungan antara CIO dan C-suite
lainnya members- CEO, CFO (chief financial officer), CMO (Chief Marketing Officer), CRO
(kepala risiko), dan CISO (informasi kepala keamanan petugas) dan unit usaha pemimpin
sebagai berikut:
• kolaborator yang kuat. CIO memiliki hubungan yang kuat di semua pasangan
hubungan dengan anggota C-suite. kolaborator yang kuat memiliki skor minimal 4,5
TI.
• Kurang kolaboratif.Perusahaan dengan skor 4,5 atau kurang di seluruh CIO dan
hubungan C-suite.
top performer didefinisikan sebagai orang-orang di deretan teratas (25 persen) dari
persen.
• Mencapai hasil yang lebih baik. Mereka adalah empat kali lebih mungkin
proyek.
melaksanakan peta jalan strategis. Mereka melihat CEO mereka sebagai juara
berinvestasi lebih agresif di sosial, mobile, cloud, dan analisis dan peta IT
yang kuat (82 persen), CEO adalah juara IT dan secara aktif melibatkan IT
Selain itu, hubungan yang kuat mendukung percakapan lebih sering dan jujur tentang
masalah dan pemecahan masalah kolaboratif. Terlalu banyak proyek TI gagal karena
masalah tional founda- tidak ditangani dengan terang dan cukup cepat. Studi IQ Digital jelas
menunjukkan bahwa kepemimpinan eksekutif yang kuat dan kolaborasi sangat penting untuk
manajemen alat. Robert Kaplan dan David Norton diperkenalkan dalam artikel mereka
1992 Harvard Business Review (HBR), “Tindakan Scorecard- Balanced bahwa Drive
Kinerja.” Metodologi BSC secara luas digunakan di semua sektor industri untuk
perencanaan strategis dan untuk mengevaluasi seberapa baik tujuan sedang dicapai.
HBR editor mempertimbangkan BSC sebagai salah satu ide agement manusia-paling
Metode BSC adalah “seimbang” karena tidak hanya mengandalkan ukuran finansial
Metode BSC adalah “seimbang” karena tidak hanya mengandalkan ukuran finansial
Ini metrik keuangan tertinggal indikator karena mereka mengukur masa lalu
Formance per-. Dengan demikian, mereka mewakili informasi sejarah dan tidak alat
Apa novel tentang BSC pada 1990-an adalah bahwa itu diukur kinerja
BSC dapat digunakan untuk menerjemahkan rencana strategis dan pernyataan misi
menjadi satu set tujuan dan metrik kinerja yang dapat diukur dan diukur. Misalnya,
pelanggan kami, apa proses bisnis harus kita fokus pada dan unggul?
target.
Asumsikan bahwa biaya-rendah maskapai basis profitabilitas pada berikut faktor-
faktor antar terkait: biaya yang lebih rendah, peningkatan pendapatan, persen
penerbangan berangkat dan tiba tepat waktu, harga yang kompetitif, waktu terbang
maksimum atau minimal waktu jet berada di tanah, dan kemampuan awak darat untuk
belajar untuk melakukan pekerjaan mereka lebih cepat. Tujuan, ukuran, dan target
Menggunakan hasil metodologi BSC, tim manajemen memiliki disepakati set tujuan
dan tindakan untuk mencapai mereka yang sesuai untuk model bisnis perusahaan.
pada harga. Namun JetBlue memungkinkan satu tas diperiksa gratis sementara
driver-waktu jet duduk di tanah dan pada waktu kedatangan. Waktu yang dibutuhkan
untuk naik penumpang dampak kemampuan untuk lepas landas, yang pada gilirannya
dampak waktu dan waktu kedatangan pada-tanah. Sejak JetBlue telah ditugaskan kursi,
awak terminal dapat mengontrol asrama mulai dari bagian belakang pesawat untuk
yang biasanya terjadi dari depan jet dan dapat menyumbat lorong. Sekarang kebijakan
bebas bagasi berbeda masuk akal karena semakin bagasi dibawa di atas kapal, semakin
lama asrama cenderung untuk mengambil. Dengan memungkinkan dua tas diperiksa
bebas,
Daya upaya untuk mengurangi barang di tas untuk mengimbangi waktu tambahan yang
atau perlu direvisi. Berdasarkan contoh-contoh ini, lebih mudah untuk memahami
proses yang terlibat dalam metodologi BSC, yang dimulai dengan visi dan
1. Mengidentifikasi metrik kinerja (seperti dalam Tabel 12.4) bahwa visi Link dan strategi
peluang baru.
strategi TI dengan strategi bisnis, dan link tujuan strategis untuk tujuan jangka
SaaS untuk menghubungkan sistem inti dan aplikasi. Pada kebanyakan perusahaan saat
ini, satu atau lebih jenis pengaturan outsourcing adalah bagian dari strategi TI mereka.
Cloud computing, SaaS, dan jenis-jenis “jasa” yang dibahas dalam bab-bab
sebelumnya. Mereka dibahas dalam bab ini sebagai contoh outsourcing IT strategi
Seperti yang telah Anda baca, dalam bentuk yang paling sederhana, komputasi
awan adalah cara bagi perusahaan untuk pengadaan teknologi sebagai layanan (XaaS),
termasuk infrastruktur (IaaS), aplikasi (AAAS), platform (PaaS), dan proses bisnis,
melalui Internet .sumber daya TI tidak lagi tergantung pada investasi modal dan
skala pada, dan disampaikan pada permintaan tanpa lokasi fisik, tenaga kerja, atau
pembatasan modal. Akibatnya, awan strategi suatu perusahaan memainkan peran dalam
Mengintegr konsep cloud sederhana, awan strategi suatu perusahaan cenderung cukup
kompleks. Cloud sedang diadopsi di lebih dari perusahaan, tapi sebagianbesar di
samping lokal sistem-tidak pengganti sebagai penuh untuk mereka. solusi hibrida
harus mengintegrasikan kembali ke sistem internal inti. Artinya, jasa tepi harus
terhubung dan berbagi data dengan sistem perusahaan seperti rangka dan manajemen
persediaan, ERP, CRM, SCM, warisan keuangan, dan sistem SDM dan pada
yang ditambal bersama-sama untuk membuat end-to-end proses bisnis. Ini adalah
pendekatan adopsi taktis cupet. Meskipun pendekatan ini mungkin sudah cukup pada
masa lalu, layanan cloud semakin lebih canggih dan banyak. pendekatan taktis akan
dan sistem data besar. Cloud adopsi perlu terjadi sesuai dengan strategi yang
terkoordinasi. Mengingat layanan cloud yang selalu berubah, akan sulit untuk
kelas baru persembahan awan sedang dibangun di sekitar hasil bisnis bukan sebagai
solusi titik. Akibatnya, ini akan menjadi hasil bisnis sebagai layanan.
Menentukan strategi awan dan perjanjian sewa yang busi- dukungan terbaik ness
privasi, ketersediaan data, dan aksesibilitas layanan. Tantangan yang lebih baru
berhubungan dengan strategi cloud, termasuk integrasi awan dengan sumber daya lokal
on, diperpanjang, dan keandalan layanan cloud. Diperpanjang adalah kemampuan untuk
mendapatkan data ke dalam dan keluar dari layanan cloud. layanan cloud tantangan-
jaringan sosial LinkedIn memiliki garis tiga perusahaan dari bisnis: bakat,
pemasaran, dan solusi penjualan. Ketika LinkedIn bermigrasi ke awan layanan untuk
the-box kemampuan (Main & Peto, 2013). Sebagai perusahaan tumbuh pesat, layanan
cloud standar tidak bisa lagi mendukung lini bisnis. Proses bisnis semakin dibutuhkan
untuk diintegrasikan dengan ERP dan proprietary sistem untuk menghasilkan lead
menghubungkan memimpin gen- timbangkan, keuangan, dan sistem CRM dan aplikasi
proprietary dan data warehouse. Mengintegrasikan cloud dan lokal sistem memberikan
tenaga penjualan satu tampilan dari data yang mereka butuhkan untuk melakukan
pekerjaan mereka.
Nestlé Nespresso SA beralih dari sebuah kedai kopi tradisional untuk distributor
online dalam kategori mesin kopi tunggal yang melayani. Dihadapkan dengan
kompleks. Dengan mengerahkan awan platform yang inte- Gration, Nespresso telah
terintegrasi ERP, sistem manajemen gudang, dan alat pemesanan. Nespresso sekarang
memanfaatkan cloud dan solusi IT tradisional.
Outsourcing eBay
Sejak IPO 1998 nya, eBay telah pergi dari percobaan secara online di konsumen-to-
consumer e-commerce ke sional Fortune 500. Hal ini mendukung hampir 100 juta pembeli
individu dan penjual dan usaha kecil. Meledak permintaan untuk layanan eBay menciptakan
tantangan yang patut ditiru tapi mengejutkan. Pada tahun 2004, pendapatan tahunan eBay telah
melebihi $ 3 miliar. Pada saat itu, hutang account-nya (AP) fungsi tidak lagi mampu mendukung
beban kerja yang berkembang. Selain itu, akuisisi eBay dari beberapa perusahaan dengan proses
AP tidak kompatibel ditambahkan ke perusahaan integrasi tantangan tion. Solusi eBay adalah
untuk melakukan outsourcing. Pada awal 2005, eBay bermigrasi operasi AP untuk Genpact,
migrasi jauh dari sempurna pada awalnya dan sulit pelajaran awal membantu mencapai
hasil yang mengesankan akhirnya. Enam pelajaran yang eBay belajar adalah sebagai berikut:
dengan strategi untuk menangani “loss- of-control” ancaman, baik yang nyata maupun
yang dibayangkan.
perlu dikelola secermat proses yang dialihkan. Pemetaan bagaimana proses AP harus
melihat posttransition dan bagaimana hal itu akan dikelola ujung ke ujung dan oleh siapa
penting.
balik dari manajer proyek transisi dan memberikan pengawasan eksekutif formal dan
bimbingan. Membentuk komite pengarah eksekutif yang mencakup dua manajer senior
dari masing-masing organisasi dan representasi dari seluruh unit bisnis yang terkena
dampak outsourcing.
maupun kuantitatif. Mengidentifikasi tolok ukur yang tepat untuk sukses dan waspada
mengukur upaya melawan mereka dari waktu ke waktu sangat penting. eBay terus
outsourcing-transisi kegiatan Vendor global yang / pemasok utama-tenance dan buku besar
nya.
• Karena komputasi awan dan SaaS telah terbukti strategi TI yang efektif
organisasi IT
bekerja dan / atau menyediakan staf yang sangat baik pada awalnya dan
ekstensi kontrak.
Risiko lainnya yang mungkin pelanggaran kontrak oleh vendor atau ketidak
mampuan untuk memberikan, vendor lock-in, kehilangan kontrol atas data, dan
Tergantung pada apa yang outsourcing dan kepada siapa, sebuah organisasi
outsourcing dikirim lepas pantai dan biaya perjalanan dan budaya perbedaan
ditambahkan dalam.
global yangpasar, biaya yang lebih rendah, dan peningkatan akses ke tenaga kerja
perangkat lunak untuk perusahaan perangkat lunak di India. Hal ini tidak hanya biaya
dan kemampuan teknis yang penting. Beberapa faktor lain yang perlu dipertimbangkan
adalah bisnis dan politik iklim di negara yang dipilih, kualitas infrastruktur, dan risiko
seperti kompetensi IT, modal manusia, ekonomi, lingkungan hukum, dan perbedaan
budaya.
mempelajari hasil offshoring yang sebenarnya. Menurut penelitian mereka, Fortune 500
lebih dari penghematan tahunan 30 persen dan 14 persen dari mereka mencapai
penghematan lebih dari 50 persen. Para responden sangat puas dengan operasi lepas
pantai mereka. tiga perempat (72 persen) mengatakan implementasi lepas pantai
mereka memenuhi atau melampaui penghematan biaya yang diharapkan mereka.
Hampir sepertiga dari responden (31 persen) mencapai tujuan tingkat layanan mereka
waktu 12 bulan. Studi ini menyimpulkan bahwa “offshoring memberikan hasil yang
lebih cepat daripada upaya perbaikan dalam negeri rata-rata.” Meskipun ini adalah hasil
Berdasarkan studi kasus, jenis pekerjaan yang tidak mudah offshored adalah sebagai
berikut:
• Bekerja bahwa jika offshored akan mengakibatkan perusahaan klien kehilangan terlalu
• Situasi di mana offshoring akan menempatkan perusahaan klien pada risiko terlalu
besar untuk keamanan data, data pribadi, atau kekayaan intelektual dan informasi etary
propri-.
• kegiatan usaha yang mengandalkan kombinasi jarang pengetahuan domain tion applica-
sembilan tahap kritis dalam siklus hidup outsourcing yang manajer perlu memahami
pada tingkat senior dalam bisnis. Ini mungkin bagian daristrategi yang lebih besar
untuk pindah perusahaan untuk model bisnis leveraged dan untuk fokus pada
kompetensi inti. Atau mungkin untuk menghemat biaya bersih atau karena
kurangnya sumber daya internal. Outsourcing dapat bertindak sebagai pembeda
utama yang akan memberikan bisnis keunggulan kompetitif atas petitors com-
hukum pada tahap ini, tapi mereka harus. Misalnya, kesulitan tentang perizinan,
hak kekayaan intelektual, atau kontrak atau sewa pengaturan yang sudah ada
2. Penilaian ulang. Tahap ini tidak diberikan cukup pertimbangan: Organisasi harus
melihat kembali pada proses bisnis mereka, kemampuan IT, pasokan internal,
atau masalah lain untuk melihat apakah mereka bisa direkayasa ulang untuk
informasi) atau RFP (request for proposal) proses. Nilai agen outsourcing terbaik
dipilih.
kontrak akhir ditinjau secara luas sebelum penandatanganan. Proses negosiasi ini
harus melibatkan sumber yang memadai ulang dan eksekutif senior dari kedua
terlalu penting untuk tidak membenarkan keterlibatan eksekutif dari pemasok dan
pelanggan.
tran- dan pelaksanaan perjanjian outsourcing serta silvikultur ing anggaran rinci
dan fungsi administrasi yang diperlukan untuk manajemen dan peluncuran
resmi program.
menekankan akan mengembangkan dalam kontrak, dan penting bagi kedua belah
pihak untuk mengambil pendekatan dewasa untuk kontrak tafsiran. Ingat bahwa
ini adalah hubungan jangka panjang yang perlu melenturkan dengan waktu.
telah gagal. Persyaratan kontrak menjadi sangat penting saat inTitik awal
dalam membangun hubungan vendor yang positif dan kuat adalah seleksi
vendor. Jika sebuah perusahaan membuat pilihan buruk atau masuk ke
lunak, aplikasi, atau pelaksanaan akan gagal dan vendor tidak akan dapat
Untuk meminimalkan konflik antar pribadi atau teknis dengan vendor TI,
perusahaan perlu benar-benar penelitian vendor. Hal ini sangat penting untuk
untuk memastikan bahwa vendor memiliki rekam jejak yang terbukti sukses.
Ketika memilih vendor, dua kriteria untuk menilai pertama adalah pengalaman
dan stabilitas:
• Pengalaman dengan sistem yang sangat mirip dengan ukuran yang sama, ruang
pelanggan.
dapat menciptakan instabilitas. Jika kriteria tersebut tidak terpenuhi, tidak ada
mereka, tetapi mereka sering bertindak dengan cara yang merusak tujuan itu.
dekat dengan penekanan yang berlebihan pada biaya bukan nilai. Idealnya,
dan kedua belah pihak yang terbaik disajikan dengan memperlakukan seperti
itu.
Vendor sering membeli hardware atau software dari vendor lain. Untuk
mereka jika vendor sekunder keluar dari bisnis atau mengakhiri hubungan
mereka.
Vendor mungkin menawarkan pilihan untuk menguji produk atau jasa mereka
dalam studi percontohan atau sebagian kecil dari bisnis untuk memverifikasi
menambah nilai pada skala kecil, maka sistem dapat diluncurkan pada skala
yang lebih besar. Jika vendor tidak dapat memenuhi persyaratan, maka
perusahaanmenghindarikegagalan
dan parameter.
Dengan membuat kedua belah pihak menyadari tanggung jawab
mereka dan ketika mereka mungkin dapat dimintai tanggung jawab karena
gagal untuk hidup sampai tanggung jawab tersebut, seorang SLA yang
yang bisa datang dengan sumber atau bermigrasi ke awan. Ketentuan dan
memiliki ketika hal tidak terpenuhi atau pengaturan diakhiri. Tidak ada
Tidak ada template SLA dan masing-masing vendor solusi cloud unik.
Tentusaja, jika vendor SLA adalah cahaya pada detail, itu saja dapat
menjadi salah satu pengguna paling produktif teknologi informasi dalam dunia
farmasi.
outsourcing perjanjian $ 1,4 miliar tujuh strategis dengan IBM. Ituluas SLA
TI untuk 60 negara. Namun itu masih tidak tepat tentang kewajiban keluar pada
IBM jika kontrak itu dihentikan.
layanan infrastruktur TI untuk 60 negara. Namun itu masih tidak tepat tentang
2007
& D-keduanya penting nya. Pada tahun 2007, AstraZeneca telah menandatangani
perjanjian outsourcing global tujuh tahun dengan IBM. Kontrak meliputi server
hosting dan penyimpanan untuk tific scien-, jaringan dan komunikasi, komersial, dan
2011
Pada tahun 2011, AstraZeneca memutuskan untuk keluar dari perjanjian dengan
IBM, yang mengakibatkan kasus pengadilan sulit dengan IBM. Salah satu alasan
hasil. Spesifikasi ini dalam kontrak yang biasa digunakan untuk mendorong inovasi
antara vendor. Bahkan, pada tahun 2007, kontrak itu dianggap sebagai model
tanah-melanggar, tetapi model yang gagal karena bisnis AstraZeneca berubah sangat
cepat dan kontrak itu tidak dirancang untuk kecepatan itu. Meskipun sangat populer
di tahun 2000-an, seperti tren TI lainnya dari dekade itu, perusahaan akan melakukan
outsource besar, vendor membuat investasi besar dalam dua tahun pertama sebagai
layanan diatur dan disesuaikan. Kemudian vendor mengharapkan untuk membuat gin
keuntungan Mar- dalam dua atau tiga tahun terakhir, yang mengapa penawaran besar
2012
telah diambil pada strategi baru untuk bekerja dengan vendor IT yang menekankan
Pembelajaran
konsep pengukuran lain adalah keterkaitan antara empat persfektif SBC itu
mampu memberikan manfaat lebih dari ukuran kinerja lainnya.bahkan SBC oleh
1. perspektif pelanggan
2. perspektif keuangan
3. perspektif proses
4. perspektif pembelajaran