FINAL PAPER MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“PENERAPAN SISTEM PERFORMANCE MANAGEMENT DI

AUTO2000”

Disusun Oleh:
Alif Perdana
Andika Djulhaji
Apriani Sipayung
Ibrahim Galih Akbar
Jonathan Rezky
Kuncara Putra Utama
Vincent Valerian

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

EKSEKUTIF MUDA ANGKATAN 17
SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN PPM
JAKARTA
2018
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tenaga kerja atau karyawan merupakan salah satu aset yang berharga di dalam sebuah
organisasi atau perusahaan. Pemilik perusahaan selalu mengharapkan karyawan yang sudah
direkrut menunjukkan kemampuan yang terbaiknya. Karyawan yang memberikan kemampuan
terbaiknya (produktif, kreatif, terampil) secara langsung atau tidak langsung dapat meningkatkan
keuntungan perusahaan. Contohnya seorang sales yang pandai berjualan sehingga capaian unit
penjualan perusahaan meningkat.
Apabila dianalogikan sebagai aset, berarti ada faktor depresiasi yang terjadi pada setiap
karyawan didalam perusahaan. Sebagai contoh setiap karyawan pasti akan bertambah usianya
dan pertambahan usia dapat menurunkan kemampuan seseorang (menjadi gampang lupa,
berkurangnya kecekatan dalam kerja, dan menurunnya kemampuan fisik). Oleh sebab itu agar
setiap individu dalam perusahaan secara konsisten dapat mempertahankan dan meningkatkan
terus kemampuan yang optimal, diperlukan sebuah sistem pengukuran kinerja (performance
management) yang jelas dan terstruktur.
AUTO2000 sebagai salah satu perusahaan PT Astra International Tbk, yang bergerak
pada indsutri otomotif menerapkan sistem pengukuran kinerja (performance management). Poin
– poin yang terdapat didalam sistem performance management di AUTO2000 adalah
perencanaan, evaluasi kinerja, pengarahan, dan bimbingan. Semua ditujukan untuk satu hal yaitu
mencapai tujuan perusahaan dengan efektif melalui optimalisasi kemampuan karyawan.

1.2 Tujuan Penelitian

Fokus penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui praktek penerapan sistem performance management di perusahaan
AUTO2000
2. Mengetahui hambatan/kelemahan dari penerapan sistem performance management
yang sekarang
3. Memberikan rekomendasi untuk mengatasi hambatan/kelemahan sistem performance
management tersebut

1
1.3 Ruang Lingkup Penelitian
Batasan dari penelitan mengenai praktek penerapan sistem performance management
adalah level pimpinan pada bagian operation (cabang) di tahun 2017.

1.4 Profil Perusahaan

AUTO2000 adalah jaringan jasa penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku
cadang Toyota yang berdiri sejak tahun 1975 dengan nama Astra Motor Sales, dan baru pada
tahun 1989 berubah nama menjadi AUTO2000 dengan manajemen yang sudah ditangani
sepenuhnya oleh PT. Astra International Tbk.
Saat ini AUTO2000 adalah retailer Toyota terbesar di Indonesia, yang menguasai sekitar
45% dari total penjualan Toyota. Dalam aktivitas bisnisnya, AUTO2000 berhubungan dengan
PT. Toyota Astra Motor sebagai Agen Tunggal Pemegang Merek (ATPM) Toyota, yang
menjadikan AUTO2000 adalah salah satu founder dealer resmi Toyota.
AUTO2000 saat ini memiliki 109 outlet (terdiri dari 13 outlet V-hanya melayani jual beli
kendaraan, 80 outlet VSP-melayani jual beli & service kendaraan, & 16 outlet VSPBP-melayani
jual beli, service, perbaikan & pengecatan bodi kendaraan). Kedepannya jumlah jaringan
AUTO2000 pun akan terus bertambah seiring dengan pertumbuhan bisnis, serta untuk memenuhi
kebutuhan seluruh pelanggan Toyota, serta memberi kemudahan bagi calon pembeli Toyota.

1.4.1 Visi AUTO2000

Menjadi Dealer Toyota Terbaik & Terhandal di Indonesia, Melalui Proses Bisnis
Berkelas Dunia.

1.4.2 Misi AUTO2000

1. Melayani Pelanggan Melalui Pengalaman Kepemilikan yang Paling Memuaskan
2. Menjadi Share Contributor Terbaik bagi Toyota di Seluruh Kota & Kabupaten
3. Menciptakan Pertumbuhan yang Berkesinambungan Bagi Seluruh Stakeholders
4. Senantiasa Berkomitmen untuk Menjalankan Bisnis sesuai Kaidah Good Corporate
Governance & Corporate Social Responsibility

2
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Performance Management System

Performance management atau manajemen kinerja dapat diartikan sebagai sebuah proses
yang dibuat dalam lingkungan perusahaan agar orang-orang dalam perusahaan dapat
menunjukkan kemampuan terbaik yang dimilikinya.
Performance evaluation atau evaluasi kinerja didefinisikan sebagai hasil proses berkala
yang biasanya dilakukan oleh manager untuk melakukan evaluasi kinerja anggota timnya dengan
membandingkan antara hasil dengan persyaratan pekerjaan karyawan tersebut. Hasil dari
penilaian yang kurang baik digunakan untuk melihat aspek apa yang diperlukan untuk
melakukan perbaikan.
Penilaian kinerja terhadap karyawan menjadi suatu keharusan yang harus dilakukan
dalam setiap perusahaan. Penilaian kinerja menjadi salah satu tolak ukur seorang karyawan
untuk melihat sejauh mana kontribusi karyawan tersebut dalam berkontribusi didalam
pencapaian tujuan perusahaan. Secara umum tahapan performance management process dapat
ditunjukkan seperti gambar 2.1 berikut:

3
 Gambar 2.1 Konsep performance management System

2.1.1 Tujuan Performance Management

Performance management pada dasarnya memiliki kapabilitas untuk mempengaruhi
perilaku karyawan dan meningkatkan kinerja organisasi. Secara umum, performance
management memiliki dua tujuan utama yaitu:
1. Tujuan Administrasi
Program performance management dapat memberikan input yang dapat digunakan sebagai dasar
keputusan oleh HRM seperti promosi, mutasi, bonus, pembayaran berdasarkan pencapaian dan
lain-lain.
2. Tujuan Pengembangan
Program performance management dapat memberikan gambaran umum kepada manajer tentang
kinerja dan target dari karyawan tersebut, sehingga seorang manajer dapat memberikan feedback,
termasuk didalamnya manajer dapat mengetahui kekuatan dari karyawan tersebut, meminimalisir
kelemahannya atau melakukan improvement melalui pelatihan terhadap kelemahan dari
karyawan tersebut.

2.1.2 Kenapa Sistem Performance Manajemen Terkadang Tidak Berhasil

Banyak orang gagal dalam proses evaluasi. Mereka percaya bahwa hal tersebut dapat
menghambat kerja tim sebab fokus hanya diberikan pada prestasi individu bukan terhadap
pencapaian tim.
Beberapa alasan yang menyebabkan gagalnya performance managemet system yaitu:
 Persiapan yang tidak memadai dari para manajer
 Karyawan tidak diberikan penjelasan tujuan yang jelas pada awal kerja
 Manajer tidak memiliki kemampuan untuk menilai kinerja atau tidak memiliki informasi
yang jelas
 Standar kinerja tidak jelas
 Tidak konsistennya penilaian dari supervisor atau pihak lain
 Manajer menilai karyawannya bukan berdasarkan kinerja karyawan
 Halo effect dan persepsi lain yang mempengaruhi penilaian
 Rentan waktu yang tidak tepat untuk evaluasi

4
  Lebih menekankan pada kinerja yang tidak biasa
 Manajer tidak ingin adanya berita negative terhadap karyawan tersebut
 Subjektifitas mendominasi
 Keterlibatan orgnanisasi politik atau hubungan lainnya dengan penilai
 Tidak dilakukan diskusi untuk mengetahui masalah kinerja yang dihadapi
 Manajer yang tidak terlatih untuk memberikan evaluasi dan feedback
 Hasil evaluasi tidak ditindak lanjuti

2.2 Standard Performance

Untuk penilaian karyawan diperlukan suatu standarisasi yang menentukan apakah kinerja
karyawan tersebut baik atau tidak baik. Standarisasi ini mempunyai beberapa persyartaan baku
yang harus diikuti sebagai berikut :
1. Penilaian kinerja karyawan harus berhubungan dengan strategi dan objektif dari
perusahaan.
2. Penilaian kinerja karyawan harus dapat memetakan semua kinerja yang dikerjakan
oleh karyawan.
3. Penilaian kinerja jangan sampai memasukan hal-hal yang tidak dapat dikontrol oleh
karyawan itu sendiri.
4. Penilaian kinerja seseorang harus dapat dibandingkan dengan karyawan lain.
5. Penilaian kinerja karyawan harus dapat diterapkan ke semua karyawan tanpa
tekecuali.

2.3 Penilaian 360 Derajat

360 Degree Evaluation berasal dari fakta bahwa umpan balik kinerja diminta dari semua
arah dalam suatu organisasi. Tujuan dari 360 Degree Evaluation adalah kesempatan memberikan
umpan balik secara profesional dari sekelompok rekan kerja mengenai kinerja karyawan
tersebut.
Umpan balik umumnya diminta oleh manajer yang dilaporkan oleh karyawan tersebut.
Rekan kerja yang berpartisipasi dalam tinjauan 360 biasanya meliputi atasan, rekan kerja, staf
pelaporan, dan manajer fungsional yang dengan karyawan tersebut bekerja secara saling terkait.
Pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, namun dengan berpikir bersama mampu

5
untuk mengubah sikap subyektif itu menjadi mendekati obyektif, atau berpikir bersama jauh
lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat dalam konsep penilaian 360
derajat.

2.4 Performance Evaluation Methods

Beberapa metode penilaian kinerja yang biasa digunakan adalah sebagai berikut:
1. Metode berdasarkan sifat manusia.
Metode ini dibuat untuk mengukur karakteristik seorang karyawan seperti kelebihan,
ketergantungan, respon, inisiatif, dan kepemimpinan
2. Metode berdasarkan perilaku manusia
Metode ini dibuat untuk menggambarkan perilaku yang seharusnya dilakukan atau
tidak dilakukan dalam dunia kerja
3. Metode berdasarkan hasil
Metode dibuat untuk mengukur kinerja berdasarkan jumlah barang / jasa yang
dihasilkan

2.5 Perfomance Evaluation Meetings and Feedback Sessions

Tahapan selanjutnya setelah para manager melakukan evaluasi kepada karyawan
mengenai seberapa baik performance mereka adalah dilakukan feedback session.Secara
sederhana terdapat hal hal yang diperhatikan di dalam sebuah feedback session yaitu menentukan
tipe feedback yang diinginkan, cara meningkatkan performance. Berikut adalah penjelasan
singkat dari poin – poin yang sudah disebutkan di atas.

2.5.1 Types of Perfomance Evaluation Meetings and Feedback Sessions

Secara umum terdapat tiga tipe dasar format yang bisa digunakan di dalam sebuah feedback
session yaitu tell and sell, sell and listen, dan problem solving. Berikut adalah penjelasan singkat
dari tipe tersebut.
1. Tell and Sell
Sesuai dengan namanya tell and sell, format ini mengharuskan para manager untuk
membujuk karyawan untuk merubah perilakunya ke arah tertentu.

6
2. Sell and Listen
Format yang kedua ini memungkinkan terjadinya sedikit komunikasi antara supervisor
dengan karyawan.
3. Problem Solving
Format terakhir ini merupakan yang paling proaktif dibandingkan dengan yang lain.
Terdapat tiga elemen dasar pada formay ketiga ini yaitu mendengar, merespon dan menerima.

2.5.2 Conducting the Perfomance Evaluation Meeting or Feedback Session

Di dalam mengadakan sebuah sesi timbal balik pun in juga terdapat beberapa cara.
Berikut adalah penjelasan singkat dari masing – masing cara untuk mengadakan sebuah sesi
umpan balik.
1. Ask for a Self-Evaluation
Metode ini merupakan sebuah metode dimana karyawan mengevaluasi sendiri bagaimana
performance yang sudah dilakukan oleh mereka sebelumnya.
2. Invite Participation
Metode ini dilakukan dengan cara supervisor mengundang para karyawannya untuk
berbicara dengan bebas dari apa yang ingin dikatakan.
3. Express Appreciation
Metode ini menyarankan agar para atasan memulai sebuah meeting dengan meng-
apresiasi karyawannya.
4. Be Supportive and Demonstrative That You Care
Teknik berikutnya adalah untuk menanyakan “What can I do to help ?”. Dengan bertanya
seperti itu akan membuat bawahan senang dan akan mulai bercerita mengenai masalah yang
sedang dialaminya.
5. Minimize Criticism
Seperti halnya manusia pada umumnya, ketika karyawan menerima banyak kritik maka
akan membuat karywaan tersebut semakin menutup diri.
6. Establish Goals
Sebaiknya sebagai seorang atasan lebih baik membicarakan ke depan daripada membahas
masa lalu

7
7. Follow up Day to Day
Teknik terakhir yang dilakukan adalah dengan melakukan monitoring terhadap
perkembangan karyawan secara periodik.
2.5.3 Improving Perfomance
Tujuan akhir dari performance management yaitu adalah untuk meningkatkan
performance karyawan yang dimiliki. Terdapat beberapa tahapan untuk meningkatkan
performance.

Identifying the Sources of Ineffective Performance

Tahapan pertama adalah mengidentifikasi sumber dari performa yang kurang efektif
dimana yang menjadi subjek disini adalah para karyawan. Pada umumnya terdapat tiga factor
yang akan mempengaruhi performa dari karyawan, Faktor tersebut dapat dilihat pada Gambar
2.8.

Gambar 2.2 Faktor yang mempengaruhi performa karyawan

Performance Diagnosis
Setelah mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi, selanjutnya akan dilakukan
sebuah diagnose dengan menggunakan sebuah matrik. Matrik yang digunakan untuk
menganalisa bisa dilihat pada Gambar 2.3

8
 Gambar 2.3 Matriks Performance Diagnosis

Managing Ineffective Performance

Setelah mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi maka selanjutnya tentu saja bisa
menentukan action apa yang akan dijalankan. Dan di dalam melakukan action tersebut tentu saja
bisa dilakukan evaluasi informal maupun feedback session untuk melihat apakah masih ada
performa yang kurang efektif.

Focus on Changing the Behavior, Not the Person

Dan yang terakhir yang perlu ditekankan kepada para atasan adalah untuk tidak merubah
orang (karyawan) tetapi lebih mengubah perilaku dari karyawan tersebut.

2.6 Bonus
Bonus adalah pembayaran insentif yang diberikan kepada pegawai diluar gaji dan
tunjangan tetap. Biasanya diberikan pada akhir tahun. Bonus membuat karyawan mendapat
pendapatan yang lebih besar karena usaha yang dilakukan lebih besar. Dari hasil penelitian,
bonus dapat secara dramatis meningkatkan produktivitas karyawan.

9
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka analisis dan pembahasan

Dalam performance management SDM meliputi perumusan strategi perusahaan,
performance planning, on going performance, performance review dan performance appraisal.
Secara umum performance management memiliki dua tujuan utama :
1. Tujuan development, performance management digunakan untuk menganalisis
kinerja individu, hal ini juga dapat digunakan untuk mengetahui kekuatan dari
seorang individu dan meminimalisir kelemahan serta melakukan improvement
melalui program pelatihan dan pengembangan yang ada di perusahaan.
2. Tujuan Administrative, performance management digunakan sebagai input dan
pertimbangan HR untuk membuat keputusan terhadap individu dalam perusahaan.

3.2 Jenis Data

Berdasarkan sumber pengambilan data dalam penelitian ini, data dibedakan sebagai
berikut:
1. Data Primer
Data yang diperoleh dari sumber pertama baik dari individu seperti hasil dari wawancara
yang dilakukan (Hariwijaya dan Budi, 2013). Data yang didapat bersumber dari karyawan
2. Data Sekunder
Data primer yang telah diolah lebih lanjut dan telah disajikan oleh pihak lain, misalnya
dalam bentuk tabel-tabel atau dalam bentuk diagram (Hariwijaya dan Budi, 2013). Data ini
merupakan data yang berhubungan secara langsung dengan penelitian yang dilaksanakan,
misalnya data yang diperoleh dari perusahaan, jurnal, dan buku yang digunakan sebagai bahan
referensi.
3.3 Sumber Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah wawancara.
Wawancara dalam penelitian ini digunakan untuk mengetahui pengambaran kondisi mengenai
implementasi performance management di PT. AUTO2000. Estenberg dalam Sugiyono (2010)

10
mengemukakan ada tiga jenis wawancara, yaitu wawancara terstruktur, semistruktur, dan tidak
terstruktur. Untuk penelitian ini menggunakan wawancara yang tidak terstruktur dimana
merupakan wawancara yang bebas dan penulis tidak menggunakan pedoman wawancara yang
telah tersusun secara sistematis dan lengkap untuk pengumpulan datanya. Pedoman wawancara
yang digunakan hanya berupa garis-garis besar permasalahan yang akan ditanyakan.
Langkah-langkah wawancara yang penulis lakukan sesuai dengan pendapat Lincoln dan
Guba dalam Sugiyono (2010) dimana terdapat tujuh langkah dalam melakukan wawancara.
Wawancara ini dibantu dengan alat perekam dan panduan pertanyaan. Tujuh langkah tersebut
terdiri dari:
 Menyiapkan pokok-pokok masalah yang akan menjadi bahan pembicaraan, pokok
masalah yang penulis jadikan bahan pembicaraan adalah mengenai perencanaan SDM
di AUTO2000
 Mengawali atau membuka wawancara
 Melangsungkan wawancara
 Mengkonfirmasikan rangkuman hasil wawancara dan mengakhirinya
 Menuliskan hasil wawancara ke dalam catatan
 Mengidentifikasi tindak lanjut hasil wawancara yang diperoleh.

11
 BAB IV
ANALISA & PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Performance Management System di AUTO2000
Sistem performance management di AUTO2000 merupakan sebuah siklus yang
berkesinambungan dan berkaitan antara satu tahap dengan tahapan lainnya. Tujuan penerapan
siklus ini adalah agar setiap karyawan dapat mengoptimalkan kemampuannya untuk mencapai
tujuan organisasi dengan efektif. Adapun siklus performance management di AUTO200 dapat
digambarkan sebagai berikut:

Gambar 4.1.1 Siklus Performance Mangement di AUTO2000

Dari gambar tersebut diatas, dapat dilihat bahwa siklus performance management
AUTO2000 terbagi menjadi 5 bagian yaitu tahap perumusan strategi, performance planning, on-
going performance, performance review, dan performance appraisal. Masing – masing tahapan
memiliki timeline dan dapat digambarkan sebagai berikut:

12
 Gambar 4.1.2 Timeline Siklus Performance Management di AUTO2000
4.2 Tahap 1. Perumusan Strategi Perusahaan AUTO2000
Tahapan awal yang perlu dilakukan di AUTO2000 sebelum dilaksanakannya
performance planning adalah merumuskan terlebih dahulu strategi perusahaan AUTO2000
dimasa yang akan datang. Di AUTO2000, tahap perumusan strategi biasanya dilakukan di
sebuah forum bernama Rapat Pimpinan (Rapim) dan dilaksanakan sekitar bulan September atau
Oktober (tergantung kondisi & kesiapan). Peserta yang diundang untuk mengikuti Rapim ini
adalah seluruh jajaran Direksi, Kepala Divisi, Kepala Wilayah, Kepala Departemen, dan
Pimpinan Cabang (diwakilkan oleh Kepala Cabang).
Tujuan dari diadakannya Rapim ini adalah merumuskan arah/langkah strategis
perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis, menyatukan visi, misi, gol di jajaran
manajemen (pusat & cabang) sebelum disampaikan kepada setiap individu ditempat kerja
masing – masing, dan dijadikan patokan penyusunan anggaran perusahaan untuk mencapai target
perusahaan. Dalam forum Rapim, biasanya yang menyampaikan materi adalah Chief Executive
sebagai pemimpin tertinggi. Berikut adalah contoh materi presentasi yang disampaikan dalam
Rapim:

13
 Gambar 4.2.1 Materi Presentasi Chief Executive AUTO2000 di Forum Rapat Pimpinan
Setelah mengikuti Rapim, semua peserta baik di pusat maupun cabang diwajibkan untuk
mengadakan pertemuan dengan bagian/unit kerja mereka masing – masing kemudian
merumuskan rencana kegiatan & anggaran untuk mendukung pencapaian strategi perusahaan.
Rencana kegiatan yang sudah disusun oleh masing – masing bagian/unit kerja kemudian akan
disatukan dalam sebuah dokumen yang disebut “3 Years Plan” dan akan disahkan oleh Direksi
AUTO2000.

Gambar 4.2.2 Contoh Dokumen “3 Years Plan” yang Sudah Disahkan

Berdasarkan dokumen “3 Years Plan” inilah kemudian bagian SDM di AUTO2000 dapat
melakukan tahapan berikutnya dalam siklus performance management yaitu performance
planning dimana setiap kegiatan yang sudah direncanakan dirumuskan KPI-nya (indikator
keberhasilan) beserta bobot (persentase).

4.3 Tahap 2. Performance Planning

Performance planning dilakukan pada awal tahun. Perumusan target atau KPI dilakukan
oleh bagian SDM, diperiksa oleh level Kepala Divisi & Kepala Wilayah kemudian disahkan oleh
jajaran Direksi AUTO2000. Hasil dari tahapan performance planning adalah terbentuknya KPI
untuk masing – masing unit kerja (pusat dan cabang – cabang AUTO2000).

14
 Di AUTO2000, KPI disusun dengan menggunakan alat bantu yaitu Balance Score Card
karena dianggap mampu mengakomodir kebutuhan AUTO2000 yaitu mengukur kinerja
(perusahaan sampai individu) dengan objektif. Setiap item KPI yang disusun menggunakan
metode SMART (Smart, Measurable, Attainable, Relevant dan Time Framed) sehingga target
yang disusun jelas atau tidak ambigu, menantang namun tetap dalam jangkauan kompetensi &
komitmen karyawan, dapat diukur dengan jelas, relevan dengan tujuan organisasi, dan sesuai
dengan tenggat waktu yang sudah disepakati.

Gambar 4.3.1 Alur Penyusunan KPI dari Level Perusahaan hingga Individu (Pusat & Cabang – Cabang)
Berikut contoh hasil penurunan KPI dari level perusahaan hingga individu di level
pimpinan cabang:

Gambar 4.3.2 KPI Chief Executive meliputi KPI Perusahaan AUTO2000

15
KPI Chief Executive merupakan KPI perusahaan AUTO2000 setiap tahun KPI akan berubah
sesuai dengan arah/langkah strategi perusahaan. Bobot/persentase yang diberikan ke masing –
masing aspek Balance Score Card juga berbeda beda setiap tahunnya tergantung fokus
perusahaan. Sebagai contoh pada item KPI Chief Executive, bobot paling besar adalah aspek
Financial yaitu 60% karena fokus utama tahun 2017 adalah pencapaian profit yang tinggi. KPI
yang sudah disusun ditanda – tangani oleh pemegang jabatan dan atasan langsung.
KPI Chief Executive kemudian diturunkan kepada jajaran direksi lainnya dalam hal ini
KPI Chief Operation.

Gambar 4.3.3 KPI Chief Operation AUTO2000

Pada umumnya item KPI & persentase hasil turunan dari pemegang jabatan sebelumnya bisa saja
sama atau berbeda namun harus tetap mengacu pada satu hal yaitu tercapainya target KPI
perusahaan. Jadi item KPI yang dirumuskan harus memiliki turunannya kalau tidak bisa saja
karyawan tidak menganggap item tersebut sebagai sebuah fokus dan hasil akhirnya pencapaian
KPI menjadi rendah.
KPI Chief Operation kemudian diturunkan menjadi KPI Kepala Wilayah dengan prinsip
yang sama seperti hasil penurunan KPI sebelumnya.

16
 Gambar 4.3.4 KPI Salah Satu Kepala Wilayah AUTO2000
Dari kepala wilayah, KPI akan diturunkan kepada pimpinan cabang dalam hal ini adalah pada
kepala cabang. Perumusan KPI kepala cabang berbeda – beda karena disesuaikan dengan
kompleksitas cabang yang dipimpinnya sehingga item KPI & bobot per masing – masing aspek
Balance Score Card juga berbeda.

Gambar 4.3.5 KPI Kepala Cabang AUTO2000

17
4.4 Tahap 3. On Going Performance
Setelah KPI perusahaan dirumuskan dan diturunkan dari level perusahaan hingga ke level
individu, tahapan berikutnya adalah setiap individu menjalankan aktifitas yang sudah
direncanakan tersebut. Bukan hanya sekedar menjalankan aktifitas saja namun di tahap ini,
terdapat aktifitas monitoring terhadap pelaksanaan aktifitas, memberikan arahan bila terjadi
penyimpangan, dan mempertahankan motivasi kerja supaya target yang telah disusun dapat
tercapai.
Di AUTO2000, tahap on going performance merupakan proses informal review yang
dilakukan secara mandiri oleh setiap bagian (pusat dan cabang). Dalam tahapan ini, pimpinan
cabang melakukan review atas pencapaian cabangnya. Bentuk proses review yang paling umum
dilakukan di cabang AUTO2000 adalah meeting bulanan yang biasa disebut Operation Meeting.
Tujuan dilakukannya monitoring secara berkala adalah memberikan gambaran secara aktual
mengenai posisi/pencapaian cabang atas target yang telah ditentukan di performance planning.

Gambar 4.4.1 Tampilan Presentasi Operation Meeting Cabang AUTO2000

4.5 Tahap 4. Performance Review

Tahapan selanjutnya adalah melakukan formal review atas kinerja seorang karyawan.
Review ini pada umumnya dilakukan dengan mengadakan sebuah sesi diskusi resmi antara
pemegang jabatan dengan atasannya. Harapannya komunikasi yang harmonis akan terjalin dan

18
proses getting agreement & commitment akan tercapai. Di AUTO2000, proses performance
review ini dilakukan secara periodik yaitu 3 bulan sekali yaitu Q1,Q2,Q3,Q4. Khusus untuk
performance review Q4, digabungkan dengan performance appraisal yang akan dijelaskan pada
poin berikutya.
Proses review sendiri ini dilakukan oleh pemegang jabatan dengan atasannya langsung
secara personal. Dari situ kemudian akan terjadi sesi coaching & counseling, karyawan bisa
menceritakan kendala – kendala yang sedang dialaminya dan kemudian atasan akan berperan
sebagai pendengar dan terkadang akan memberi masukan untuk karyawan itu sendiri. Hasil
formal review akan dicatat di dalam sebuah format yang memang sudah ditentukan oleh
AUTO2000. Gambar 4.5.1 merupakan format yang digunakan oleh AUTO2000 untuk
melakukan review kinerja karyawannya.

Gambar 4.5.1 Format review performance AUTO2000

Lembar penilain tersebut nantinya akan ditandatangani baik oleh pemegang jabatan dan
atasannya sebagai tanda sepakat dari kedua belah pihak. Apabila terdapat feedback dari atasan
untuk pemegang jabatan tersebut seperti kelebihan atau kekurangan, akan dicatat di sebuah form
yang sudah disiapkan oleh AUTO2000. Sama seperti sebelumnya, form ini nantinya akan

19
ditandatangani oleh atasan beserta karyawan (area of development) tersebut sebagai bentuk kerja
sama. Form yang berisikan kekuatan dan kekurangan ini nantinya akan digunakan sebagai tolak
ukur ketika Perfomance Appraisal dilakukan pada review Q4. Berikut adalah contoh dari form
untuk kekuatan dan kekurangan seorang karyawan.

Gambar 4.5.2 Form kelebihan dan kekurangan karyawan

Jika dikaitkan dengan teori mengenai performance management yang sudah dijelaskan
sebelumnya pada bab 2, AUTO2000 ini menggunakan kombinasi antara sell and listen, problem
solving. Karena pada sesi diskusi tersebut terjadi komunikasi antara atasan dengan pemegang
jabatan tersebut hal tersebut dapat dilihat dari aspek-aspek yang dinilai. Selain itu atasan juga
akan memberikan solusi bagi pemegang jabatan yang dianggap masih butuh pengambangan
(area of development). Cara yang digunakan adalah dengan menyerahkan rekap dari
performance review kepada bagian people development untuk kemudian dibuatkan rencana
pengembangan yang tepat bagi pemegang jabatan yang bersangkutan. Sedangkan untuk cara
mengadakan sebuah feedback session ini, AUTO2000 menggunakan invite participation. Karena
atasan akan mengundang pemegang jabatan secara langsung untuk berdiskusi empat mata.

20
4.6 Tahap 5. Performance Appraisal
Tahapan terakhir di dalam siklus performance management ini adalah tahap performance
appraisal yang dilakukan pada Q4 (Desember). Dalam tahapan ini, setiap karyawan diberikan
penilaian dan imbal jasa yang pantas atas hasil kerjanya selama satu tahun. Bentuk imbal jasa
yang diberikan AUTO2000 adalah bonus yang dibagikan pada bulan Desember.
Proses performance appraisal ini dimulai dengan mengakumulasikan pencapaian
karyawan (actual vs target) dari masing – masing item KPI di balance score card yang sudah
ditentukan di tahap performance planning. Akumulasi pencapaian dari masing – masing item
KPI tersebut diubah menjadi persentase per masing – masing aspek balance score card.
Selanjutnya persentase dari masing – masing balance score card dijumlahkan menjadi score
akhir. Score akhir tersebut akan dikonversi menjadi grading dengan acuan sebagai table dibawah
berikut:
Grade Score
K < 70% dari rata-rata nasional
C > 70% - 90 % dari rata-rata nasional
C+ > 90 % -100% dari rata-rata nasional
B > 100% - 110% dari rata-rata nasional
B+ > 110% - 120% dari rata-rata nasional
BS >120 % - 130% dari rata-rata nasional
BS+ >130% - 150% dari rata-rata nasional
IST > 150 % dari rata-rata nasional
Tabel 4.1 Tabel Konversi Score AUTO2000
Setelah pencapaian masing – masing pimpinan cabang dikalkulasi dan direkap di dalam
lembar kerja, bagian SDM menginisiasikan pertemuan yang mempertemukan seluruh jajaran
Direksi AUTO2000, Kepala Divisi, & Kepala Wilayah AUTO2000. Tujuannya adalah
memutuskan performance appraisal (grade) dari masing – masing pimpinan cabang yang ada di
AUTO2000. Dalam pertemuan ini, proses penilaian 360 derajat dilakukan sehingga balancing
penilaian antara satu pimpinan cabang dengan yang lainnya terjadi dan mencegah terjadinya
subjektifitas penilaian.
Setelah dilakukan balancing penilaian, grade yang sudah final kemudian disahkan oleh
semua peserta meeting kemudian diserahkan kepada bagian SDM untuk kemudian mulai

21
menghitung besarnya nilai bonus yang diterima berdasarkan grade final tersebut. Bentuk
performance appraisal yang diterapkan oleh AUTO2000 ini adalah merupakan salah satu contoh
praktek konkrit dari pay for performance yaitu bonus. Bonus itu sendiri merupakan salah satu
tools yang efektif untuk mendorong kinerja dan motivasi karyawan ke depannya.

22
 BAB V
KESIMPULAN & SARAN

Pada bab 5 ini akan dijelaskan secara singkat mengenai kesimpulan dan saran yang
didapat dari penulisan paper ini. Berikut adalah kesimpulan dan saran dari paper ini .

5.1 Kesimpulan
1. Secara umum penerapan sistem performance management di AUTO2000 sesuai dengan
teori yang ada
2. Pada AUTO2000 terdapat 5 tahapan di dalam performance management. Berikut adalah
penjelasan singkat mengenai masing-masing tahap tersebut:
 Rapat pimpinan : Memutuskan strategi serta target untuk periode
mendatang
 Performance Planning : Penentuan KPI sampai level individu (pimpinan
cabang)
 On Going Performance : Tahap monitoring kinerja karyawan AUTO2000
 Performance Review : Tahap peninjauan kinerja karyawan AUTO2000
 Performance Appraisal : Tahap pemberian imbal jasa AUTO2000
3. Proses rekapitulasi masih manual.

5.2 Saran
Untuk perusahaan sebesar AUTO2000 seharusnya dilakukan secara digital. Hal tersebut
dilakukan dokumentasi lebih rapi, terstruktur. Selain itu sumber data bisa langsung diambil
ketika ingin dilakukan pengembangan karena data sudah tersimpan dengan rapi di server.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Bohlander, Morris, & Snell. (2014). Managing Human Resources. Boston: Cengage Learning.

Hariwijaya dan Budi. (2013) Pedoman Penulisan Ilmiah Skripsi dan Tesis. Yogyakarta:

Platinum.

Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Cetakan ke-17. Bandung:

Alfabeta.

24