Introduction

Tata letak fisik dan proses transformasi yang digunakan organisasi adalah faktor penting untuk
manajemen operasi strategis. Ini karena baik tata letak dan, lebih khusus, proses transformasi proses
(atau proses pilihan seperti yang kadang-kadang disebut) memberikan petunjuk besar tentang apa yang
dapat dilakukan organisasi, serta apa yang tidak bisa dilakukan. Ini penting karena kadang-kadang suatu
organisasi akan tertarik pada peluang pasar dan upaya itu terbukti sia-sia karena pilihan proses yang
tepat tidak ada. Misalnya, kasus manajemen operasi terkenal tentang masalah ini adalah upaya oleh
Babcock & Wilcox untuk memasuki industri energi nuklir (Hill, 2000). Ini adalah bencana karena
perubahan transformasi yang diperlukan - dari jalur ke proses pekerjaan - tidak dilakukan oleh Babcock
& Wilcox.

The financial factor in process technology

Keadaan pasar untuk sebagian besar produk dan layanan berarti bahwa investasi dalam teknologi jarang
menjadi pertanyaan pilihan apakah akan berinvestasi atau tidak; satu-satunya pilihan adalah jenis dan
tingkat investasi teknologi proses. Banyak sektor industri telah melihat kehancuran perusahaan yang
menderita karena kurangnya investasi dari waktu ke waktu - perusahaan yang menjadi korban dari
pesaing agresif yang siap untuk berinvestasi dalam teknologi proses. Dalam beberapa kasus, kurangnya
investasi ini telah menyebabkan matinya seluruh sektor industri - termasuk produsen mobil Inggris
tahun 1970-an dan elemen pembuatan kapal di seluruh Eropa dan Amerika Serikat. Industri-industri ini
mewakili berbagai jenis transformasional yang berada di bawah judul pilihan proses: kurangnya investasi
telah terlihat dalam volume tinggi, sektor teknologi tinggi, serta di sektor yang menghasilkan produk
volume rendah.

Ada dua posisi yang sama berbahayanya yang dapat diambil dalam hal investasi dalam teknologi proses.
Keduanya mungkin tampak tidak realistis bagi pendatang baru dalam manajemen operasi, tetapi bukti
keduanya sangat umum. Yang pertama adalah tidak berinvestasi sama sekali; yang kedua adalah
'membuang uang' pada teknologi dengan harapan bahwa, entah bagaimana, tindakan ini akan
memastikan kesuksesan bagi perusahaan. Jika suatu perusahaan tidak berinvestasi, mungkin diharapkan
untuk tumbuh semakin tidak mampu bersaing dengan pemain lain di pasarnya. Godaan untuk tidak
berinvestasi - kelambanan manajemen - adalah salah satu perangkap keuangan yang paling mudah
dijebak. Dalam jangka pendek, tanaman itu bisa bertahan hidup seolah-olah tidak ada kesalahan. Yang
lebih mengkhawatirkan, pengembalian perusahaan atas aset bersih - RONA, salah satu rasio akuntansi
yang paling menyesatkan jika digunakan secara terpisah - akan tampak membaik! Dalam jangka waktu
yang lebih lama, pabrik itu pasti akan menjadi tidak kompetitif dan, biasanya, menghadapi penutupan.
Dalam manufaktur global, di mana politik tidak pernah jauh di bawah permukaan, strategi ini dapat
digunakan - dengan sembunyi-sembunyi - untuk membenarkan penarikan dari pabrik asing ketika
kondisi di negara asal mendukung penghematan.

Membenarkan investasi akan selalu menjadi masalah yang sulit, mengandalkan intuisi manajemen
sebanyak analisis ilmiah: tidak ada perhitungan yang dapat menyatakan dengan pasti bahwa investasi
tertentu akan menghasilkan pengembalian yang ditentukan. Dengan kata lain, kami tidak dapat
mengatakan bahwa amounts jumlah x ’dari investasi sama dengan values nilai pengembalian’ dalam
periode waktu tertentu. Tetapi kita harus selalu ingat bahwa biaya terbesar akan timbul dari tidak
berinvestasi. Ini mungkin berarti bahwa membenarkan investasi dipandang sebagai 'lompatan iman'
sampai taraf tertentu - di luar lingkup teknik akuntansi langsung. Jumlah besar mungkin terlibat dan
sering kali ada periode yang signifikan antara waktu investasi dan manfaat yang mungkin diperoleh.
Manfaat-manfaat ini, seperti peningkatan kecepatan dan ketepatan pengiriman, fleksibilitas yang lebih
besar dan kualitas yang ditingkatkan, mungkin tidak berdampak pada 'garis bawah' selama beberapa
waktu setelah kapabilitas operasional dikembangkan. Rasio keuangan tidak selalu memberikan solusi
dalam kasus ini. Berbagai upaya telah dilakukan untuk membenarkan kriteria akuntansi, termasuk
periode pengembalian (Monohan dan Smunt, 1984; Willis dan Sullivan, 1984), analisis impas (Starr dan
Biloski, 1984) dan net present value (Hutchison dan Holland, 1982; Kulatilaka, 1984). Namun, masalah
dengan langkah-langkah akuntansi ini adalah bahwa ada 'rasa' statis dan tetap bagi mereka. Sebagai
contoh, kriteria ‘payback’ mengabaikan pengembalian yang mungkin datang melampaui periode
pengembalian. Selain itu, net present value (NPV) - rasio yang sering digunakan untuk mengevaluasi
investasi - mengasumsikan bahwa faktor-faktor seperti pangsa pasar, harga, biaya tenaga kerja dan
posisi kompetitif perusahaan di pasar akan tetap konstan dari waktu ke waktu. Dalam praktiknya, semua
faktor ini dapat berubah. Untuk memungkinkan hal ini secara ilmiah, analis investasi perlu menggunakan
estimasi parametrik - teknik kompleks yang hanya digunakan saat ini untuk investasi terbesar, jangka
panjang (seperti investasi pemerintah dalam sistem senjata utama, kapal, dan sebagainya). Lebih
penting lagi, faktor-faktor operasional ini dapat diperkirakan akan merosot jika perusahaan
mempertahankan metode produksi yang sudah ketinggalan zaman, mencegahnya bersaing dengan basis
kompetitif utama seperti biaya, kecepatan pengiriman dan keandalan, dan inovasi produk baru.

Di masa lalu, pembenaran untuk investasi adalah bahwa hal itu harus menghasilkan pengurangan
jumlah orang yang dipekerjakan, sehingga mengurangi biaya tenaga kerja. Ini rupanya mengabaikan titik
bahwa biaya tenaga kerja biasanya sebagian kecil dari biaya produk. Ada dua alasan tradisional untuk ini
- yang pertama sangat mengejutkan sehingga sulit untuk dipercaya. Karena biaya overhead secara
tradisional diganti berdasarkan biaya jam kerja (misalnya biaya overhead mungkin dikenakan biaya
untuk suatu produk pada, katakanlah, 300 persen dari biaya tenaga kerja), diharapkan bahwa
pengurangan tenaga kerja akan menghasilkan pengurangan biaya overhead biaya. Absurditas ini
sebenarnya ada di industri pada 1980-an, mengungkapkan, mungkin, sejauh mana pendekatan
formulaik terhadap manajemen dapat menghasilkan miopia.

Sama pentingnya - terutama dalam pembenaran untuk sejumlah besar pengeluaran yang terjadi di
sejumlah pabrik AS pada robot pada 1980-an dan 1990-an - adalah argumen bahwa perangkat keras
teknologi tidak menimbulkan biaya yang tak terbandingkan terkait dengan karyawan manusia; mesin
tidak mogok, memiliki serikat pekerja atau membayar, atau membawa gangguan lain yang dapat
menyebabkan manajer dan direktur pabrik sakit kepala saat mengelola sumber daya manusia. Justifikasi
untuk investasi jelas harus melampaui sekadar mengganti biaya tenaga kerja dengan prinsip keunggulan
kompetitif di bidang lain, seperti kualitas produk, kecepatan pengiriman, dan keandalan pengiriman.
Selain itu, masalah utama yang telah muncul adalah bahwa kemampuan manusia adalah aset pelengkap
yang sangat diperlukan untuk perangkat keras teknologi dalam sistem manufaktur yang fleksibel:
tampaknya kontrol komputer yang paling kompleks biasanya akan mendapat manfaat dari 'istirahat
manusia' dalam loop kontrolnya di beberapa tahap.

Pertanyaan tentang berapa banyak berinvestasi dalam teknologi menjadi lebih sulit di banyak
perusahaan manufaktur Barat, karena tidak ada teknologi atau kehadiran manufaktur di antara manajer
senior yang terlibat dalam keputusan strategi bisnis, yang inputnya mungkin membantu dalam
membimbing sejauh dan kesesuaian keputusan investasi teknologi. (Brown, 1996, 1998a, b).
Konsekuensi dari ini dalam beberapa kasus adalah bahwa telah ada sejumlah besar investasi dalam
teknologi yang tidak menghasilkan manfaat bagi perusahaan.

Misalnya, salah satu pabrik General Motors yang paling terotomatisasi adalah di Hamtramck, Michigan,
tetapi terlepas dari tingkat otomasi yang berlaku, pabrik ini dikenal memiliki produktivitas yang lebih
rendah dan kinerja kualitas yang lebih buruk daripada pabrik GM yang lebih padat karya di Fremont,
California - proyek NUMMI (New United Motor Manufacturing Industry) - perusahaan patungan antara
GM dan Toyota di pabrik GM lama yang direncanakan untuk ditutup.

Keller (1993, p. 169) memberikan wawasan tentang investasi yang tidak pantas di General Motors:

Sementara Smith menyediakan uang untuk otomatisasi dan mendukungnya sepenuhnya, dia jelas tidak
memahaminya. ... Dengan 260 robot baru yang berkilauan untuk mengelas, merakit, dan mengecat
mobil; 50 kendaraan terpandu otomatisnya untuk mengirimkan suku cadang ke jalur perakitan; dan
pelengkap kamera dan komputer untuk memantau, memeriksa, dan mengontrol prosesnya, pabrik
menempatkan bintang-bintang di mata Smith. Dia percaya itu memegang janji era baru efisiensi dan
kualitas dan akhirnya akan menjadi model untuk semua pabrik perakitan. Apa yang terjadi adalah
mimpi buruk ketidakefisienan, menghasilkan kendaraan berkualitas buruk meskipun ada upaya heroik
pekerja untuk memperbaiki kesalahan sebelum dikirim ke dealer.

Pabrik NUMMI, sementara itu, mendapat manfaat dari hubungan GM dengan Toyota pada 1980-an, di
mana raksasa AS itu belajar produksi ramping dari pesaing Jepangnya, sementara Toyota, sebaliknya,
membangun jembatan di Amerika Utara.

Antara 1980 dan 1995, GM terkenal telah menghabiskan $ 80 miliar untuk otomatisasi manufaktur
(pada saat omset tahunan perusahaan raksasa itu sekitar $ 100 miliar). Namun, investasi besar-besaran
ini tidak membawa manfaat signifikan bagi General Motors. Pada 1979, GM menikmati pangsa pasar
domestik sekitar 61 persen; pada akhir 1990-an ini telah turun menjadi sekitar 30 persen dan telah
berkurang lebih jauh menjadi sekitar 28 persen pada tahun 2004.

Apa yang terjadi adalah bahwa saingan GM - khususnya Jepang - berinvestasi pada teknologi yang tepat
untuk alasan yang tepat. Transplantasi mobil Jepang yang baru di AS menggunakan teknik manufaktur
yang ramping dan fleksibel - perpaduan kapasitas manusia dan teknologi, yang harus dipahami oleh
produsen kendaraan Amerika Utara hampir satu dekade. Salah satu alasan di balik bencana investasi GM
adalah bahwa keputusan untuk berinvestasi termasuk ingin mengurangi tenaga kerja secara signifikan.
Itu melakukan hal itu - dalam periode 6 tahun - dari 876.000 pada tahun 1986 menjadi sekitar
750 000 pada tahun 1992 (Brown, 1996). Dengan manfaat melihat ke belakang, kita dapat melihat
bahwa masalah GM selama periode ini adalah kurangnya kepentingan yang diberikan untuk memproses
teknologi sebagai fitur pelengkap keterampilan dan penemuan manusia, daripada pengganti grosir
untuk mereka. GM mempelajari pelajaran ini dari Toyota dalam proyek usaha patungan NUMMI dan
kemudian menerapkannya di pabrik Saturnus di Springhill, Tennessee.

Jelas, teknologi dapat menggantikan tenaga manusia: ini telah menjadi perhatian sejak awal abad
kesembilan belas, ketika 'Luddites' Inggris menghancurkan alat tenun dan 'berputar Jennies' yang
mengancam mata pencaharian mereka dalam revolusi industri. Komputer juga dipandang sebagai
ancaman. Misalnya, pada akhir 1940-an, Norbert Weiner, perintis komputasi, meramalkan bahwa
teknologi baru ini akan menghancurkan pekerjaan yang cukup untuk membuat depresi tahun 1930-an
tampak jinak sebagai perbandingan. Namun, kasusnya tidak jelas, seperti yang ditunjukkan oleh
komentar ini dalam The Economist (11 Februari 1995):

Apakah ketakutan seperti itu dibenarkan? Di satu sisi, ya. Jutaan pekerjaan memang dihancurkan oleh
teknologi. Satu dekade yang lalu, kata-kata yang Anda baca sekarang akan mencapai Anda dari dua set
tangan: dari jurnalis dan dari pengetik. Berkat komputer, penata letak tidak lagi memiliki pekerjaan. ...
Meskipun penata letak tidak lagi memiliki pekerjaan itu, ia mungkin memiliki pekerjaan yang berbeda.
John Kennedy mengatakannya dengan baik di tahun 1960-an: "Jika pria memiliki bakat untuk
menciptakan mesin baru yang membuat pria keluar dari pekerjaan, mereka memiliki bakat untuk
membuat orang-orang itu kembali bekerja." Itu sama benarnya sekarang seperti dulu, dan sebelumnya.

Investasi dalam teknologi dapat memberikan manfaat bagi perusahaan dan tenaga kerjanya, terutama
dengan memastikan operasi yang berkelanjutan untuk pabrik. Perusahaan dapat memperoleh manfaat
dari kualitas proses yang konsisten dan pergantian lebih cepat (set-up), yang akan menghasilkan
fleksibilitas yang lebih besar. Robot dapat membebaskan manusia dari tugas yang melelahkan, berulang,
dan monoton, memungkinkan mereka melakukan aktivitas yang lebih kreatif.

Berkenaan khusus dengan teknologi manufaktur, The Economist Manufacturing Technology Survey
(1994, hlm. 8–9) mencatat bahwa:

... robot belum menggusur pria dan wanita ... terlepas dari kenyataan bahwa kedatangan mereka
menimbulkan gelombang spekulasi tentang pabrik tanpa pekerja. Mereka memiliki peran dalam
pembuatan dan telah digunakan dengan baik di Jepang. ... Orang Jepang telah memahami bahwa, jika
pekerjaan dirancang dengan tepat untuk robot, mereka akan melakukannya dengan baik - tetapi
mereka tidak dapat menggantikan orang-orang di pekerjaan yang telah berevolusi membutuhkan
kemampuan bawaan manusia untuk menyesuaikan dengan dunia dan gagasan serta niat untuk itu.
perbuatan dan benda.

Jelas, kemudian, bahwa pembenaran untuk investasi teknologi harus melampaui pengurangan biaya dari
pengurangan jumlah tenaga kerja. Alih-alih, itu harus mengikuti dari kesadaran, dan keinginan untuk
memenuhi, persyaratan pasar.
Keputusan investasi sangat penting dan harus dibuat dengan tujuan untuk melengkapi perusahaan atau
pabrik agar lebih kompetitif di pasar. Selain itu, keputusan pilihan proses yang salah dapat sangat
mengurangi kemampuan perusahaan untuk memenuhi permintaan pelanggan di pasar tertentu. Pilihan
proses dan teknologi keduanya penting karena faktor kompetitif utama bagi pelanggan, termasuk biaya,
kecepatan pengiriman dan fleksibilitas, dapat ditingkatkan dengan kombinasi mereka. Jika investasi yang
tepat dilakukan dalam pilihan teknologi dan proses, kapasitas dan kemampuan yang dihasilkan harus
menjadi bagian sentral dari persenjataan kompetitif perusahaan.

Layout
Seperti yang kita catat sebelumnya, kita tahu ada tiga era manufaktur: kerajinan, produksi massal, dan
era saat ini. Ketiganya memiliki relevansi langsung dengan sifat proses transformasi dan pilihan proses.
Mereka juga relevan dengan jenis tata letak fasilitas untuk dipahami: kita mulai dengan faktor ini
sebelum menghubungkan tata letak dengan pilihan proses. Ada empat jenis tata letak dasar yang dapat
ditemukan di pengaturan manufaktur dan layanan:

1. Posisi tetap.
2. Tata letak proses.
3. Hibrida tata letak proses dan produk, berbasis di sekitar sel.
4. tata letak produk.
a) Fixed layout
Tata letak tetap digunakan di mana suatu produk mungkin berat, tebal atau rapuh dan dalam
pendekatan ini operator datang ke produk itu sendiri. Produk selesai 'di situs' dan tidak
dipindahkan selama penyelesaian. Produk ini berpusat di sekitar area tertentu, fokus.
Contohnya ditunjukkan pada Gambar 3.1.
b) Process layout
Dalam tata letak proses, pabrik atau lokasi layanan memiliki aktivitas atau mesin tertentu yang
dikelompokkan bersama. Dalam pembuatan ini memungkinkan berbagai atau berbagai produk
dibuat. Mesin tidak ditata dalam proses sekuensial tertentu. Oleh karena itu, produk tidak
bergerak dalam urutan yang ditentukan tetapi akan pergi ke pusat mesin ketika dan ketika
diperlukan untuk produk tertentu. Keuntungan besar dari tata letak yang berorientasi pada
proses adalah fleksibilitas dalam penugasan peralatan dan tenaga kerja yang mereka bawa.
Kerusakan mesin tertentu tidak akan menghentikan seluruh proses dan pekerjaan karena itu
dapat ditransfer ke mesin lain di departemen. Jenis tata letak ini sangat ideal untuk pembuatan
komponen dalam batch kecil - atau lapangan kerja - dan untuk memproduksi berbagai macam
komponen dalam berbagai ukuran dan bentuk. Contohnya ditunjukkan pada Gambar 3.2.
c) The hybrid process/product cell
Dengan pendekatan di atas, mesin atau titik aktivitas (ruang operasi, bagian di department
store) tidak didedikasikan untuk keluarga produk tertentu (pelanggan) tetapi tersedia untuk
berbagai produk. Pendekatan lain, ditunjukkan pada Gambar 3.3, adalah mengelompokkan
mesin atau kegiatan bersama di sekitar sel keluarga produk yang terfokus.
 Dalam pembuatan, mesin atau kegiatan dikelompokkan bersama dalam cara terbaik untuk
mendukung pembuatan kelompok produk tertentu atau untuk menyediakan sekelompok
layanan serupa. Variasi produk atau layanan di sekitar kelompok atau 'sel' tertentu mungkin
cukup besar, tetapi sifat dasar produk akan tetap sama dan karenanya akan membutuhkan sel
sendiri, berbeda dari sel keluarga produk lainnya.
d) Product layout
Dalam tata letak produk, mesin didedikasikan untuk produk tertentu - atau sejumlah kecil
produk yang sangat mirip - dan setiap tahap pembuatan berbeda dari yang berikutnya, seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 3.4.
Setiap stasiun yang ditampilkan ditata dalam urutan operasional khusus untuk pembuatan
produk tertentu atau penyediaan penawaran layanan berulang.

Process choice
Seperti yang akan kita lihat, pilihan proses akan memberikan petunjuk penting dan utama tentang
bagaimana suatu perusahaan bersaing dan apa yang dapat - dan tidak dapat - dilakukan. Ada lima tipe
dasar pilihan proses:

1. Proyek.
2. Pekerjaan.
3. Batch.
4. Baris.
5. Proses berkelanjutan.

Perbedaan dasar antara lima jenis pilihan proses diilustrasikan pada Gambar 3.5 dan masing-masing
jenis dibahas selanjutnya.

Seperti yang akan kita lihat, pilihan dari proses transformasi sebenarnya menentukan, sebagian besar,
apa yang 'dijual' perusahaan dalam hal kemampuannya dan bagaimana ia dapat bersaing. Mungkin ada
lebih dari satu jenis proses yang digunakan dalam perusahaan yang sama, tetapi biasanya akan ada
proses 'inti' dominan yang paling cocok untuk mendukung perusahaan di pasar. Kita harus jelas tentang
sifat dari setiap proses transformasi.

a) Project processes
Dalam lingkungan pembuatan proyek, sifat produk seringkali berskala besar dan kompleks.
Desain produk yang dilakukan dalam pembuatan proyek, pada dasarnya, unik karena tidak
diulang dengan cara yang persis sama. Fitur yang membedakan antara pembuatan proyek dan
pekerjaan adalah bahwa, selama proses penyelesaian, produk dalam pembuatan proyek
cenderung 'diperbaiki'. Penjadwalan proyek cenderung dilakukan dalam program 'penyelesaian
bertahap', di mana setiap fase penyelesaian akan berbeda dan terpisah dari tahapan berikutnya,
atau paralel lainnya. Pada tingkat manajemen paling sederhana, alat-alat seperti Gantt chart
akan digunakan. Atau, program yang lebih rumit seperti perencanaan jaringan proyek akan
digunakan.
 Examples
Dalam pembuatan ini termasuk teknik sipil dari berbagai jenis, kedirgantaraan dan beberapa proyek
teknologi tinggi utama - pembuatan simulator penerbangan cenderung masuk dalam kategori ini,
misalnya. Proyek cenderung 'satu kali', di mana pengulangan dalam hal produk yang persis sama tidak
mungkin. Konstruksi dalam segala bentuk - pembuatan jembatan, konstruksi terowongan, dan
pembuatan kapal - adalah aplikasi umum dari pilihan proses proyek.

Dalam lingkungan manufaktur, ini mengikat pilihan proses (proyek) dengan tipe tata letak yang tetap.
Dalam layanan, semua jenis konsultasi akan termasuk dalam kategori ini. Hubungan, harapan, dan hasil
dengan setiap klien harus dilihat sebagai 'unik'; setiap sesi dengan klien harus dilihat unik. Ini berarti
bahwa proses proyek menghubungkan ke kategori 'jasa profesional' Schmenner dalam matriks (lihat
Gambar 3.6).

b) Job processes
Di bidang manufaktur, proses kerja digunakan untuk 'satu kali' atau persyaratan pesanan sangat
kecil, mirip dengan pembuatan proyek. Namun, perbedaannya adalah bahwa produk sering
dapat dipindahkan selama pembuatan. Keunikan yang dirasakan sering merupakan faktor kunci
untuk pembuatan pekerjaan. Volumenya sangat kecil dan, seperti pembuatan proyek,
produknya cenderung 'satu kali' dalam hal desain; sangat tidak mungkin bahwa mereka akan
diulang dalam jangka pendek dan karena itu investasi dalam teknologi khusus untuk suatu
produk tertentu tidak mungkin. Investasi dalam otomasi adalah untuk teknologi proses tujuan
umum, bukan investasi spesifik produk. Banyak produk berbeda dijalankan di seluruh pabrik,
dan penanganan material harus dimodifikasi dan disesuaikan agar sesuai dengan berbagai
produk dan jenis. Perencanaan terperinci akan berkembang di sekitar persyaratan urutan untuk
setiap produk, kapasitas untuk masing-masing pusat kerja dan prioritas pesanan; karena itu,
penjadwalan relatif rumit, dibandingkan dengan pembuatan 'garis' berulang.

Examples
Dalam pembuatan, proses kerja terkait dengan pembuatan kerajinan tradisional. Membuat pakaian
haute couture khusus adalah contoh yang jelas. Proses kerja adalah umum dalam hal berikut:

1. Membuat prototipe produk baru - bahkan jika volume akhirnya cenderung tinggi untuk produk
tersebut, masuk akal untuk menghasilkan 'satu kali' atau volume yang sangat rendah, yang
cocok untuk pembuatan pekerjaan.
2. Membuat produk unik seperti mesin, peralatan, dan perlengkapan untuk membuat produk lain.
Pilihan proses (pekerjaan) terkait dengan tata letak proses.

Dalam layanan, proses kerja dikaitkan dengan 'toko layanan' dalam matriks Schmenner. Perbaikan mobil
dan banyak kegiatan layanan rumah sakit adalah proses pekerjaan.
 c) Batch processes
Ketika volume mulai meningkat, baik dalam hal produk individu (yaitu total volume) atau dalam
pembuatan 'jenis' atau 'keluarga' produk yang serupa (yaitu jumlah produk yang lebih besar
dalam satu kelompok atau keluarga), proses akan berkembang dalam pembuatan batch.
Kesulitan dalam pembuatan bets adalah bahwa fokus kompetitif sering menjadi kabur -
perhatian manajemen menjadi tetap pada pengoptimalan kondisi bets untuk merugikan layanan
pelanggan. Karenanya proses batch seringkali sulit untuk dikelola; kuncinya adalah untuk
memetakan berbagai produk dalam hal karakteristik 'pekerjaan' atau 'garis'. Produksi batch
dapat diatur dalam hal kesamaan produk jadi atau dengan pengelompokan proses umum.
Sebagai titik awal, setiap produk harus ditentukan oleh volumenya; 'pembuatan sel' terfokus
kemudian akan diatur sehingga volume rendah dan tinggi dapat dipisahkan. Otomasi, terutama
untuk volume produksi batch yang lebih rendah, cenderung untuk tujuan umum daripada
didedikasikan untuk produk tertentu yang volumenya tidak menuntut investasi khusus produk
dalam otomatisasi. Penjadwalan seringkali rumit dan harus ditinjau sepenuhnya secara berkala -
ini berlaku untuk produk baru, untuk 'satu kali' dan untuk volume yang lebih tinggi, produk
standar: semua jenis ini perlu dijadwalkan.

Dalam produksi batch, operator harus dapat melakukan sejumlah fungsi. Ini jelas juga berlaku
untuk proses tipe 'pekerjaan', tetapi dalam batch fleksibilitas ini sangat penting, karena
memungkinkan operator untuk pindah ke berbagai workstation, sebagaimana dan ketika
diperlukan. Di mana otomasi digunakan, waktu penyiapan harus pendek, waktu penyiapan ideal
adalah yang diperlukan untuk mengakomodasi panjang run hanya dari satu unit, beralih ke
model dan volume lain sesuai kebutuhan.

Batch adalah bentuk proses yang paling umum dalam rekayasa dan yang paling sulit untuk
dikelola. Hanya dengan menentukan volume masing-masing produk dan membaginya menjadi
bagian volume rendah dan tinggi, perusahaan dapat berharap untuk fokus dan, pada gilirannya,
didorong oleh pelanggan.

Examples
Contoh khas dari ini dalam pembuatan akan dalam produksi cetakan plastik - ini akan dibedakan dengan
menentukan produk-produk yang membutuhkan banyak input tenaga kerja (laminasi tangan dalam
plastik yang diperkuat kaca, misalnya) dan produk 'standar' volume tinggi, di mana otomatisasi yang
cukup besar akan sesuai. Contoh lain termasuk pembuatan roti - di mana batch dari jenis yang sama
diproduksi. Secara umum, proses batch terhubung ke tata letak proses, meskipun batch volume tinggi
akan cenderung memiliki jenis garis (produk) tata letak, tergantung pada seberapa sering produk
direproduksi.

Dalam layanan, ‘memasukkan suatu proses ’telah menjadi umum dalam prosedur perutean untuk pusat
panggilan. Pesan respons ke banyak pusat panggilan telepon adalah: ‘tekan“ 1 ”untuk layanan ini,,‘
tekan “2” untuk layanan itu ’dan seterusnya. Jika pusat layanan menambahkan pesan: ‘tekan“ 0 ”untuk
semua pertanyaan lain’, ini mengembalikan ketentuan layanan ke layanan jenis pekerjaan. Ini akan
menyamakan baik dengan layanan massal atau toko layanan dalam matriks Schmenner, tergantung
pada tingkat penyesuaian yang terlibat dengan pelanggan.

d) Line processes
Proses garis menjadi lebih tepat ketika volume produk tertentu meningkat, mengarah ke
standardisasi yang lebih besar daripada volume batch yang rendah. Setiap tahap pembuatan
akan berbeda dari yang berikutnya; nilai dan biaya ditambahkan pada setiap tahap pembuatan
sampai produk selesai. Jalur ini didedikasikan untuk produk tertentu (dengan kemungkinan
variasi model) dan memperkenalkan produk baru yang secara signifikan berbeda dari produk
sebelumnya sulit atau bahkan tidak mungkin untuk diwujudkan pada proses pembuatan jalur
yang ada. Waktu proses operasi individu harus pendek - untuk memenuhi harapan pengiriman.
Keunggulan kompetitif dapat diperoleh dari penyederhanaan dalam perencanaan dan kontrol
produksi, dan tugas itu sendiri juga harus disederhanakan untuk setiap workstation (kedua fitur
ini sangat penting untuk pengembangan proses just-in-time di Jepang pada 1950-an). Dalam
produksi jalur, seharusnya hanya ada jumlah pekerjaan yang sangat kecil dalam proses: jika
memang ada, itu merepresentasikan pemuatan saluran yang kurang seimbang dan dipandang
sebagai sinyal untuk perbaikan yang diperlukan. Pekerjaan dalam proses dihitung sebagai aset
oleh sistem akuntansi tradisional, tetapi sebenarnya merupakan kewajiban bagi perusahaan
karena merupakan bahan yang tidak dapat dijual: tidak dikelola, ini dapat merusak arus kas dan
menghambat respons cepat terhadap persyaratan pasar. Stasiun kerja harus ditempatkan
sedekat mungkin satu sama lain untuk meminimalkan penanganan material di antara mereka.
Aliran dan kontrol material sangat penting dan kehabisan stok harus dihindari.

Karena banyak diskusi tentang otomatisasi - yang muncul kemudian dalam bab ini - didasarkan
pada perkembangan di sekitar proses garis, maka penting bagi kita untuk membahas beberapa
kelemahan dari proses garis di sini. Kerugian pembuatan garis meliputi:
 Seringkali ada kekurangan fleksibilitas proses dan memperkenalkan produk baru pada
teknologi yang ada bisa sulit. Hal ini sedikit berkurang oleh sub-komponen serupa yang
menjadi termasuk dalam desain untuk produk baru dan yang kemudian memungkinkan
produk baru dibuat pada jalur yang ada.
 Karena standardisasi dan volume keduanya meningkat, relatif terhadap proses
pembuatan batch dan pekerjaan, investasi dalam teknologi juga meningkat. Teknologi
khusus produk khusus digunakan dan ini sering melibatkan sejumlah besar investasi
spesifik perusahaan (misalnya, investasi GM $ 80 miliar dalam otomatisasi pada 1980-
an). Setiap workstation tergantung pada yang berikutnya - akibatnya, kecepatan garis
ditentukan oleh kapasitas terendah dari pusat kerja tertentu; apalagi, dalam jalur
'standar', jika satu set mesin tidak beroperasi, seluruh lini dapat berhenti, sehingga
mencegah produksi apa pun.
 Examples
Volume tinggi, produk 'standar' - seperti model mobil, TV, hi-fi, VCR, dan komputer tertentu - cocok
untuk proses line, sering diatur dalam bentuk-U. Pilihan proses (garis) mengikatnya dengan jenis tata
letak produk. Dalam layanan, proses berurutan, jenis garis dapat dilakukan di tempat terdapat
standarisasi tinggi dari tawaran layanan. Ini sama dengan kuadran layanan pabrik Schmenner. Di mana
ada elemen berwujud tinggi di dalam penawaran - mis. makanan cepat saji - fasilitas ruang belakang
akan menyerupai pabrik dan cara pengiriman akan melalui tahap-tahap tertentu. Dalam elemen yang
kurang nyata, layanan dapat menyerupai proses garis di mana mungkin ada, misalnya, menetapkan
prosedur untuk mengadopsi untuk jenis proses layanan tertentu. Misalnya, dalam berurusan dengan
volume tinggi, aplikasi standar ’untuk hipotek - sering kali ada rangkaian acara yang ditetapkan.

e) Continuous processes
Ini digunakan ketika suatu proses dapat (atau harus) berjalan sepanjang hari untuk setiap hari
dalam setahun, secara terus menerus. Volume produk biasanya sangat tinggi dan prosesnya
didedikasikan untuk membuat hanya satu produk. Investasi besar dalam pabrik khusus seringkali
diperlukan. Banyak otomatisasi cenderung terbukti dan input tenaga kerja adalah salah satu
'kebijakan' daripada menjadi sangat terampil sebagai input integral untuk keseluruhan proses.
Examples
Dalam pembuatan, pabrik pemurnian bahan kimia, tanur tinggi atau pekerjaan baja, dan pemrosesan
makanan dengan volume sangat tinggi adalah contoh di mana proses berkelanjutan akan dilakukan.
Dalam layanan, secara tegas, tidak ada padanan nyata. Misalnya, meskipun teknologi mungkin ada
untuk memungkinkan transaksi keuangan berlangsung 24 jam, jumlah yang ditransfer dari satu akun ke
akun lain akan berbeda: ini bukan kasus satu transaksi yang dilakukan ribuan kali .

Matrices used in services

Salah satu tantangan utama dalam mengelola operasi layanan adalah untuk memahami sifat dari
penyediaan layanan. Tantangan ini dibantu dengan menggunakan 'proses pemetaan' yang berfokus
pada berbagai faktor:

 Apakah intensitas tenaga kerja tinggi atau rendah?

 Apakah tingkat kontak dengan pelanggan tinggi atau rendah?
 Apakah interaksinya tinggi atau rendah?
 Apakah tingkat pilihan penyesuaian tetap atau adaptasi?
 Apakah sifat tindakan itu nyata atau tidak berwujud?
 Apakah penerima tindakan itu orang atau benda?

Dalam setiap faktor masalah utama adalah tingkat interaksi antara penyedia layanan dan pelanggan.
Pertanyaan-pertanyaan ini membantu kami untuk menentukan sifat dari penyediaan layanan dan
mencegah kami dari berpikir bahwa semua layanan serupa. Sejumlah matriks memberikan wawasan
tambahan tentang cara memetakan sifat layanan.

Dalam literatur layanan, taksonomi yang berguna telah diusulkan oleh Schmenner (1986), yang
mengidentifikasi bahwa layanan dapat dikategorikan, menggunakan tingkat intensitas tenaga kerja dan
tingkat kustomisasi, menjadi empat jenis yang disebut bengkel, pabrik layanan, layanan massal dan
profesional. layanan. Ini ditunjukkan pada Gambar 3.6.

Matriks Schmenner mengaitkan tingkat penyesuaian dengan tingkat input tenaga kerja dalam proses
transformasi. Namun, sebagaimana diamati oleh Schmenner, suatu layanan, meskipun pada dasarnya
berakar dalam kuadran tertentu, dapat berkelana ke kuadran lain, secara sadar atau tidak. Misalnya,
seorang terapis dapat 'mengumpulkan' jenis pertanyaan yang sama ketika berhadapan dengan sejumlah
pasien. Alasan untuk melakukannya mungkin maksud yang baik: yaitu untuk 'mempercepat' proses
penyembuhan. Namun, dalam melakukan itu terapis bergerak dari kuadran layanan profesional ke
daerah lain dan bahkan mungkin meniru elemen dari pabrik layanan.

Matriks Schmenner lebih lanjut digunakan karena tidak hanya membantu memetakan sifat sebenarnya
dari layanan, tetapi juga memberikan indikasi tantangan yang akan dihadapi para manajer sebagai
akibat diposisikan dalam jenis layanan tertentu. Ini ditunjukkan pada Gambar 3.7.

Ada matriks penting lain yang telah disediakan, terutama oleh Lovelock (1983). Salah satunya
memeriksa apakah sifat dari penawaran layanan itu berwujud atau tidak berwujud dan kemudian
membandingkannya dengan siapa atau apa yang penerima - apakah penerima itu orang atau objek. Ini
ditunjukkan pada Gambar 3.8.

Ini membantu kita untuk memahami sifat beragam layanan, termasuk masalah yang, dalam beberapa
kasus, pelanggan harus hadir secara fisik untuk menerima layanan (di mana mereka diarahkan pada
tubuh atau pikiran mereka), tetapi tidak perlu hadir untuk menerima layanan lain ( diarahkan pada
barang atau aset tidak berwujud). Ini akan berdampak besar pada desain layanan, terutama desain
fasilitas layanan.

Wawasan lebih lanjut ditawarkan oleh Lovelock ketika ia menyatakan betapa pentingnya untuk melihat
dimensi 'siapa yang melakukan apa' terhadap jumlah situs yang terlibat dalam transfer layanan. Ini
ditunjukkan pada Gambar 3.9.

Summarizing the links between process choice and layout

Seperti yang telah kami catat, ada tautan yang jelas antara pilihan dasar proses dan jenis tata letak. Kita
dapat meringkas ini pada Gambar 3.10.

Penting untuk dicatat bahwa operasi dan industri tidak selamanya terikat pada satu jenis proses atau
satu jenis tata letak. Pada awal 1970-an, Ted Levitt (1972) membahas gagasan layanan pelapisan
produksi atau layanan 'industrialisasi'. Ia mengilustrasikan konsep ini dengan mendiskusikan konsep
makanan cepat saji. Inovasi yang melatarbelakangi kesuksesan dan pertumbuhan luar biasa dari industri
ini adalah cara di mana produksi dan layanan makanan panas disusun dan dirancang. Sebelum makanan
cepat saji, makanan diproduksi sesuai pesanan, begitu pelanggan telah membuat pilihan mereka dari
menu. Ini berarti restoran dapat menawarkan variasi, karena produksi baru dimulai setelah pesanan
dilakukan. Berbagai diperlukan tata letak proses dan restoran adalah (dan masih) toko pekerjaan. Dalam
hal makanan cepat saji, makanan diproduksi sebelum pelanggan memasuki restoran. Itu dimasak dan
dibungkus siap untuk dijual di rak - yang harus dilakukan server adalah mengumpulkan pesanan ketika
pelanggan datang ke konter. Ini membuat waktu layanan jauh lebih cepat daripada di restoran
konvensional. Karena makanan panas (dalam kasus McDonald, hamburger) memiliki masa simpan yang
singkat sekitar 7 menit, untuk menghindari pemborosan, restoran membutuhkan volume pelanggan
yang tinggi untuk memastikan stok dijual dengan cepat. Untuk mencapai volume tinggi, produk perlu
harga yang relatif rendah dan mudah dimakan di mana saja. Tetapi juga, untuk menghindari produksi
stok yang tidak terjual, menu perlu dikurangi menjadi sesedikit mungkin item. Oleh karena itu menu
makanan cepat saji biasanya memiliki sejumlah kecil item bahan baku yang dapat diproses dalam
berbagai cara untuk menghasilkan berbagai produk - hamburger, cheeseburger, bacon dan
cheeseburger, dll. Dengan meningkatkan volume dan mengurangi variasi, 'restoran' makanan cepat saji
bukan lagi bengkel kerja, tetapi operasi lini berdasarkan tata letak produk. Oleh karena itu, gagasan
Levitt tentang layanan lapisan produksi.

Namun, di beberapa industri, tata letak bukan masalah pilihan. Ini sering berlaku dalam operasi di mana
pelanggan berinteraksi dengan penyedia layanan. Contoh klasik dari ini adalah sebuah hotel. Kamar
hotel dibersihkan secara berkelompok, setiap pekerja dialokasikan sepuluh hingga lima belas kamar
untuk diservis. Idealnya, mereka harus diorganisir berdasarkan proses atau produk; pada kenyataannya,
mereka memiliki posisi tetap. Hal yang sama berlaku untuk taman hiburan. Tata letak diperbaiki,
meskipun pelanggan menggunakan wahana diproses dalam batch.

Ini juga merupakan kasus bahwa beberapa operasi tidak melibatkan satu jenis proses, juga tidak
memiliki satu tata letak. Ini jelas merupakan kasus dalam operasi layanan yang memiliki kantor belakang
dan depan, seperti bank, atau front-of-house dan back-of-house, seperti restoran. Dalam operasi ini
mungkin pelanggan diproses dalam satu, biasanya sebagai bengkel kerja, sementara bahan dan
pemrosesan informasi yang terjadi untuk mendukung front office dapat berupa batch atau bahkan
produksi lini.

Dalam operasi seperti itu, di masa lalu, itu biasanya kasus bahwa operasi backof-house dan operasi
front-of-house adalah jenis proses yang sama. Namun, banyak operasi sekarang telah 'memisahkan' dua
bagian operasi sehingga pilihan dapat dibuat atas proses terbaik untuk digunakan. Misalnya, bank terus
memproses pelanggan di cabang mereka berdasarkan prinsip-prinsip bengkel kerja dan tata letak
proses. Namun, di kantor belakang mereka, administrasi telah dibatasi produksi dengan mendirikan satu
fasilitas pemrosesan data besar untuk mendukung sejumlah besar cabang.

Setelah dimungkinkan untuk memisahkan satu bagian dari operasi dari yang lain, maka menjadi mungkin
untuk mempertimbangkan outsourcing bagian dari operasi. Misalnya, hotel besar terlibat dalam dua
jenis operasi makanan dan minuman. Mereka memiliki restoran, yang merupakan toko pekerjaan, dan
jamuan makan, yang merupakan produksi batch. Di beberapa hotel, sebagai pengakuan atas hal ini, ada
dua dapur, satu untuk restoran dan satu untuk suite jamuan makan, meskipun ini menghasilkan
inefisiensi karena duplikasi peralatan dan staf. Di mana hanya ada satu dapur produksi, peralatan, dan
aktivitas kerja yang dirancang untuk mengatasi satu operasi sering merasa sulit untuk mengatasi yang
lain - biasanya, layanan jamuan mengganggu dan memperlambat layanan restoran. Sebagian karena
alasan ini, banyak hotel sekarang mengalihdayakan produksi jamuan makan ke pemasok spesialis
masak-dingin. Mereka juga melakukan outsourcing karena pemasok dapat memasok makanan dengan
biaya satuan yang lebih rendah daripada yang dapat mereka lakukan sendiri. Ini karena pemasok
memiliki proses dan tata letak yang memungkinkan produksi dengan biaya lebih rendah dan skala
ekonomis.

The strategic importance of process choice

Seperti yang kami catat sebelumnya, jenis pilihan proses menentukan sebagian besar apa yang bisa dan
tidak bisa dilakukan perusahaan. Ini memberikan petunjuk utama tentang sifat sebenarnya dari bisnis di
mana perusahaan berada. Ini ditunjukkan pada Gambar 3.11.

Salah satu bahaya bagi perusahaan di kedua pengaturan manufaktur dan layanan adalah bahwa
mungkin ada ketidaksesuaian antara jenis proses yang digunakan dan harapan pelanggan. Dalam
layanan, misalnya, kami telah mencatat bagaimana sifat layanan profesional (di sekitar pengaturan jenis
pekerjaan) akan berarti bahwa seseorang akan mengharapkan kustomisasi tinggi serta input tenaga
kerja yang tinggi. Namun, bahayanya adalah bahwa, misalnya, pengacara, dokter, dan profesional lain
mungkin mulai mengelompokkan proses layanan sehingga penyesuaian menjadi dikompromikan atas
nama mendapatkan skala ekonomi atau upaya. Ini akan memiliki konsekuensi yang berbahaya - seorang
psikolog klinis, misalnya, dapat mengumpulkan pertanyaan-pertanyaan tertentu untuk mempercepat
proses terapi, tetapi dengan melakukan hal itu mungkin akan kehilangan masalah yang lebih dalam yang
diperkirakan terjadi pada konsultan / pasien satu-ke-satu hubungan.

Jelas, mengelola transformasi proses adalah tantangan yang sangat penting bagi manajer operasi di
kedua pengaturan layanan dan manufaktur. Kesuksesan tidak terjadi semata-mata dengan memiliki
teknologi yang tepat. Keterampilan lain dan pengetahuan diam-diam juga ikut berperan. Kami
menggambarkan ini dengan kasus Taco Bell.

Process choice and competitive factors

Seperti yang kita lihat dalam Bab 2, Hill (2000) membuat perbedaan yang sangat berguna antara kriteria
'memenuhi syarat pesanan' dan 'pemenang pesanan' untuk perusahaan. Secara singkat, kriteria
kualifikasi pesanan adalah faktor-faktor yang dibutuhkan perusahaan untuk bersaing sama sekali dan
kriteria pemenang pesanan adalah faktor-faktor yang perlu dicapai perusahaan untuk menang di pasar.
Hill menyarankan bahwa kriteria kualifikasi / kemenangan pesanan dapat dipetakan pada pilihan proses,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.12.
Kerangka kerja ini dapat menjadi alat yang ampuh bagi perusahaan dalam 'memetakan' bagaimana
pilihan proses mengikatnya dengan faktor kompetitif. Sangat penting untuk menentukan peringkat, atau
bobot, pentingnya kriteria ini dalam setiap kasus tertentu. Adalah penting bahwa perusahaan tidak
melihat kualifikasi pesanan lebih rendah, karena, seperti pendapat Hill, ini dapat kehilangan pesanan.
Suatu perusahaan tidak dapat dengan mudah ‘melewati’ kriteria kualifikasi-pesanan. Sebagai contoh,
produsen PC, mengakui bahwa harga adalah pemenang pesanan, tidak dapat melewati kriteria
kualifikasi teknologi terkini, pengiriman, dan sebagainya untuk mengurangi harga lebih jauh.

Concerns with the mapping process

Meskipun proses pemetaan dapat bermanfaat, ada beberapa masalah dengannya. Kritik yang sangat
baik tentang ini diberikan oleh Spring dan Boaden (1997). Selain itu, kami akan menambahkan bahwa
penting untuk tidak terlalu kaku dengan penggunaan kerangka kerja ini, karena alasan berikut:

 Suatu perusahaan dapat menghasilkan jenis produk yang sama untuk dua pasar di bawah satu
pilihan proses. Kebutuhan khusus dari masing-masing pasar mungkin berbeda walaupun pilihan
prosesnya sama. Sebagai contoh, salah satu penulis bertindak sebagai konsultan manajemen
untuk perusahaan yang memproduksi unit simulator penerbangan. Kedua pasar bersifat
komersial dan militer, dan persyaratan untuk keduanya sama sekali berbeda dalam hal biaya,
keandalan pengiriman, dan fitur tambahan, meskipun setiap produk simulator akan dibuat
berdasarkan pilihan proses proyek. Namun, di bawah model pemetaan pilihan proses kami akan
mengharapkan persyaratan kompetitif menjadi sama karena mereka berbagi pilihan proses yang
sama. Tapi ini bukan masalahnya.
 Di banyak lingkungan, kriteria yang memenuhi syarat pesanan dan yang menang sering kali
sangat terkait, ke titik di mana mereka menjadi hampir tidak bisa dibedakan. Misalnya, di sektor
publik Inggris, harga dengan sendirinya menjadi kurang dari kualifikasi pesanan dan telah
dimasukkan ke dalam kriteria yang lebih luas yang terkait dengan nilai keseluruhan yang
dipersepsikan, di mana biaya rendah saja tidak menjamin masuknya ke pasar. Karenanya rumah
sakit tidak akan memberikan kontrak harga saja - nilai yang dipersepsikan dan reputasi pemasok
adalah persyaratan utama. Demikian pula, 'penghargaan kontrak biaya terendah' dalam
kegiatan sektor publik seperti pembangunan jalan dan pemeliharaan tidak lagi memandang
biaya sebagai faktor yang berdiri sendiri. Sebaliknya, harga dipandang sebagai bagian dari
keseluruhan nilai yang dirasakan dan merupakan salah satu dari banyak faktor penting pada
menu kompetitif.
 Hill dengan tepat memperingatkan bahwa apa yang dulunya kriteria pemenang pesanan dapat,
dari waktu ke waktu, menjadi memenuhi syarat pesanan. Ini mungkin terutama di mana pesaing
menyalin teknologi atau perusahaan kehilangan kendali atas fitur yang membedakan. Di sinilah
menggunakan bobot atau penilaian kriteria dari waktu ke waktu sangat penting.
 Salah satu pertanyaan kunci dalam model ini adalah: 'Bagaimana produk memenangkan
pesanan di pasar?' Di situlah letak masalah lain - produk tidak memenangkan pesanan,
perusahaan melakukannya, dan mereka melakukannya dalam sejumlah cara, termasuk faktor
 tak berwujud tetapi kuat. seperti reputasi, persepsi keseluruhan nilai uang dan unsur-unsur
subyektif, tetapi penting, lainnya terhadap keputusan pembelian.
 Mayoritas manufaktur di Barat dibuat di bawah produksi batch dan model itu tampaknya tidak
mengakomodasi jalan 'menengah' ini dengan baik.

Model ini masih penting dan dapat mengklarifikasi apa yang seringkali merupakan keputusan strategis
yang sulit, tetapi mungkin pendekatan yang lebih baik adalah menambahkan kriteria prakualifikasi,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.13.

The impact of manufacturing eras on process choice

Sejauh ini kami telah mengaitkan pilihan proses dengan jenis tata letak dan kemudian menunjukkan
bagaimana masing-masing pilihan proses menghubungkan ke yang lain. Kita dapat mengambil satu
tahap ini lebih jauh dengan memetakan era manufaktur sebelumnya dan saat ini ke jenis pilihan proses,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.14.

Proses garis 'tradisional', yang memproduksi satu produk secara massal dalam volume tinggi, jelas gagal
memenuhi persyaratan variasi. Ini mengubah permintaan pada manufaktur, seperti dirangkum dalam
Gambar 3.15.

Mass customization
Kustomisasi massal bukan tipe tipe proses tertentu; itu secara fundamental tergantung pada proses
transformasi. Davis (1987, p. 169) menciptakan istilah kustomisasi massa dan menyatakan:

... kustomisasi massal pasar berarti bahwa jumlah besar pelanggan yang sama dapat dicapai seperti di
pasar massal ekonomi industri, dan secara bersamaan mereka dapat diperlakukan secara individual
seperti di pasar khusus ekonomi pra-industri.

Pada intinya, era kustomisasi massal yang sekarang ini menggabungkan yang terbaik dari era kerajinan,
di mana produk bersifat individual tetapi dengan biaya tinggi, dengan produksi massal terbaik, di mana
produk terjangkau tetapi sangat terstandarisasi (Fralix, 2001).

Perusahaan kustomisasi massal terdiri dari beragam produk dan layanan, dan tidak dapat diidentifikasi
sebagai kelompok yang homogen. Lampel dan Mintzberg (1996) menggambarkan berbagai penawaran
dari 'standardisasi murni' hingga 'kustomisasi murni' seperti pada Gambar 3.16.

Keterlibatan pelanggan dalam proses produksi dianggap sebagai salah satu ciri khas dari kustomisasi
massal. Kustomisasi massal mengatasi apa yang biasanya dilihat sebagai trade off antara volume dan
variasi. Ini mencapai ini dalam beberapa cara, seperti manufaktur fleksibel dan produksi gesit, yang kita
bahas di bawah ini. MacCarthey et al. (2003) menunjukkan bahwa sebenarnya ada lima cara dasar di
mana kustomisasi massal dapat dicapai, berasal dari bagaimana enam proses operasi utama
dikonfigurasi. Enam proses utama adalah:

1. Pengembangan dan desain produk.

 2. Validasi produk atau rekayasa manufaktur (menerjemahkan desain produk ke dalam bill of
material dan serangkaian proses manufaktur).
3. Pengambilan pesanan dan koordinasi.
4. Manajemen pemenuhan pesanan (menjadwalkan kegiatan dalam operasi).
5. Realisasi pemenuhan pesanan (mengelola produksi dan pengiriman aktual).
6. Proses pasca-pemesanan (seperti bantuan teknis, jaminan dan pemeliharaan).

Seperti yang telah kita lihat, bengkel membuat pesanan dan produksi lini cenderung membuat
persediaan. Dalam beberapa dari enam proses yang diuraikan di atas, perusahaan juga memiliki pilihan.
Dengan demikian, pengembangan dan desain produk dapat dilakukan sebelum pesanan diambil atau
sebagai respons terhadap pesanan. Demikian juga, validasi produk dapat dibuat di muka atau
dimodifikasi sehubungan dengan pesanan. Akhirnya, kemampuan realisasi pemenuhan pesanan dapat
diperbaiki atau dimodifikasi. Oleh karena itu, dua belas kombinasi yang berbeda ini secara teori layak,
meskipun beberapa saling eksklusif. Misalnya, jika rangkaian produk dirancang sebelum pesanan
diambil, tidak perlu memiliki validasi produk yang dapat dimodifikasi atau untuk memiliki realisasi
pemenuhan pesanan yang fleksibel.

Pine (1992) berpendapat bahwa produksi massal menciptakan skala ekonomi, sementara kustomisasi
massal didasarkan pada skala ekonomi. Sejauh ini, pendekatan yang dibahas di atas, seperti JIT,
mencapai efisiensi produksi massal (volume) sambil mengakomodasi berbagai produk yang luas. Tetapi
Pine (1992) selanjutnya menyarankan bahwa method metode terbaik untuk mencapai kustomisasi
massal adalah dengan menciptakan komponen modular yang dapat dikonfigurasi ke dalam berbagai
macam produk dan layanan akhir '. Standarisasi suku cadang seperti itu tidak hanya mengurangi biaya
produksi dan meningkatkan output yang dapat disesuaikan, tetapi juga mengurangi waktu
pengembangan produk baru dan mengakomodasi siklus hidup yang pendek. Pengiriman pizza yang
dibawa pulang telah menggunakan pendekatan ini selama bertahun-tahun. Menu khas menawarkan
berbagai pizza standar menggunakan bahan-bahan tertentu, tetapi ini dapat disesuaikan oleh
konsumen, yang dapat meminta satu atau lebih bahan-bahan ini untuk ditambahkan ke salah satu pizza
standar. Jadi, dari berbagai, katakanlah, sepuluh pizza dan kurang dari seratus bahan, secara harfiah
ribuan pizza yang berbeda dapat diproduksi. Contoh lain dari pendekatan ini termasuk cat rumah yang
dicampur dengan spesifikasi pelanggan di titik penjualan, perkakas listrik Black & Decker, rantai
hamburger Wendy, peralatan pencahayaan Lutron Electronics, dan peralatan berat Komatsu.

Pine (1992), membangun karya Abernathy dan Utterbuck (1978) dan Ulrich dan Tung (1991),
menguraikan enam jenis modularitas. Mereka tidak saling eksklusif dan dapat digabungkan bersama
dalam satu operasi. Keenam bentuk itu adalah:

1. Modularitas berbagi komponen. Ini mengacu pada komponen yang sama yang digunakan dalam
banyak produk, sehingga mengurangi biaya persediaan dan menyederhanakan produksi. Forte
Posthouse Hotels baru-baru ini mendesain ulang menu dalam konsep restoran mereka yang
berbeda, sehingga rangkaian produk terus menawarkan berbagai macam hidangan, tetapi
jumlah bahan yang diperlukan untuk membuatnya telah berkurang dari lebih dari 4000 menjadi
sekitar 1000.
 2. Modularitas pertukaran komponen. Dalam hal ini, berbeda dengan produk yang berbeda yang
berbagi komponen yang sama (seperti di atas), produk yang sama memiliki komponen yang
berbeda untuk membedakan atau menyesuaikannya satu sama lain. Contoh klasik dari ini
adalah Swatch, yang memproduksi berbagai jam tangan standar, tetapi dengan berbagai warna
dan wajah.
3. Modularitas yang disesuaikan. Modularitas ini didasarkan pada kemampuan untuk
mengadaptasi atau memvariasikan komponen untuk kebutuhan dan keinginan individu, dalam
batas-batas yang telah ditentukan atau praktis. Pine (1992) mencontohkan ini melalui Custom
Cut Technologies, yang membuat pakaian agar pas; National Bicycle Industrial Co., yang dapat
menghasilkan lebih dari 11 juta variasi pada 18 model; Peerless Saw, yang menggunakan laser
untuk memvariasikan dimensi gergaji apa pun.
4. Mencampur modularitas. Modularitas ini didasarkan pada konsep resep, sehingga komponen,
ketika dicampur bersama, menjadi sesuatu yang berbeda. Ini dapat diterapkan untuk cat, pupuk,
item menu restoran, sereal sarapan dan proses lainnya di mana bahan dicampur.
5. Modularitas bus. Ini didasarkan pada konsep struktur standar di mana komponen yang berbeda
dapat ditambahkan. Contoh yang jelas dari hal ini adalah jalur pencahayaan, di mana alat
kelengkapan lampu yang berbeda dapat dipasang. Istilah 'bus' berasal dari industri elektronik,
yang menggunakan ini sebagai basis dari mana komputer dan perangkat elektronik lainnya
dibangun. Jenis modularitas ini memungkinkan ‘variasi jenis, jumlah, dan lokasi modul yang
dapat dihubungkan ke produk '.
6. Modularitas bagian. Jenis modularitas ini didasarkan pada berbagai jenis komponen yang
disatukan bersama dalam sejumlah cara yang memungkinkan melalui penggunaan antarmuka
standar. Blok bangunan lego adalah contoh klasik dari ini. Sementara ini mencapai tingkat variasi
dan penyesuaian terbesar, itu adalah yang paling sulit untuk dicapai. Beberapa produk
sesederhana blok Lego (atau berdimensi tepat - pertukaran total membutuhkan manufaktur
presisi tinggi dari 'blok bangunan' dasar), tetapi contohnya meliputi: Bally Engineered Structures
(yang menggunakan panel standar untuk menghasilkan berbagai bentuk pendinginan yang
berbeda-beda). satuan); Sistem Agfa Corporation untuk menangani semua bentuk dan ukuran
informasi; dan American Express (yang menangkap setiap transaksi sehingga mereka dapat
menawarkan produk dan layanan yang dipersonalisasi untuk mencocokkan kebutuhan
pembelian dan daya beli pelanggan mereka).

Gilmore dan Pine (1997) menyebutkan 'empat wajah penyesuaian': kolaboratif (desainer bekerja sama
dengan pelanggan); adaptif (di mana produk standar diubah oleh pelanggan selama penggunaan);
kosmetik (di mana pengemasan produk standar adalah unik untuk setiap pelanggan); dan transparan (di
mana produk dimodifikasi untuk kebutuhan individu tertentu). Sebaliknya, Lampel dan Mintzberg (1996)
membahas rangkaian berbagai strategi kustomisasi massal, termasuk konfigurasi proses yang berbeda
(dari standar ke kustom), produk (dari komoditas hingga unik) dan sifat proses transaksi pelanggan (dari
generik ke personalisasi).

Da Silveira et al. (2001) memberikan ringkasan yang berguna tentang persyaratan yang dipersepsikan
untuk kustomisasi massal. Ini adalah:
 1. Permintaan pelanggan untuk variasi dan kustomisasi harus ada.
2. Kondisi pasar harus sesuai.
3. Rantai nilai harus siap.
4. Teknologi harus tersedia.
5. Produk harus disesuaikan.
6. Pengetahuan harus dibagikan.

Tidak diragukan lagi, kustomisasi massal menghadirkan sejumlah tantangan bagi perusahaan. Zipkin
(2001) mengkategorikan tiga jenis tantangan:

1. Pendatangan. Persyaratan sistem yang rumit untuk memunculkan kebutuhan dan keinginan
pelanggan. Zipkin berpendapat bahwa menangkap input pelanggan ke dalam proses produksi
dapat terbukti sulit.
2. Fleksibilitas proses. Persyaratan teknologi produksi yang sangat fleksibel. Zipkin berpendapat
bahwa mengembangkan teknologi semacam itu bisa mahal dan memakan waktu.
3. Logistik. Persyaratan sistem logistik langsung-ke-pelanggan yang kuat. Zipkin berpendapat
bahwa pemrosesan dan pelacakan setiap pesanan pelanggan melalui rantai pasokan
menghadirkan berbagai tantangan.

Flexible manufacturing
Manufaktur fleksibel adalah elemen kustomisasi massal dan langkah menuju manufaktur fleksibel
adalah salah satu keunggulan kompetitif utama manufaktur mobil Jepang, yang kemudian muncul di
manufaktur Barat. Segmen pasar mobil terpecah-pecah karena tuntutan dan harapan pelanggan
memaksa perusahaan untuk menyediakan berbagai macam model. Jadi sementara, pada satu waktu,
produsen besar bisa menghasilkan 1 juta dari satu model selama masa produksinya, pada tahun 2000
jarang melebihi 250.000 dari model tertentu. Karena itu, proses yang terstruktur di sekitar ide-ide kuno
dari skala ekonomi dan proses garis yang tidak fleksibel harus berubah menjadi lebih banyak proses
'yang didorong oleh pelanggan', termasuk sistem manufaktur yang fleksibel. Kita seharusnya tidak
terlalu kritis terhadap pendekatan masa lalu di sekitar proses lini; mereka sudah canggih 100 tahun yang
lalu dan tidak lagi memenuhi persyaratan pasar saat ini. Proses lini (produksi massal) sepenuhnya sesuai
untuk persyaratan pasar masa lalu. Seperti yang ditunjukkan oleh Pekan Industri:

Pada hari-hari awal industri otomotif, Henry Ford dilaporkan mampu memproduksi Model T Ford dalam
waktu kurang dari 56 jam - dari konversi bijih besi menjadi baja dan melalui operasi perakitan akhir.

Tetapi hal-hal telah berubah secara dramatis sejak saat itu (Pekan Industri, 8 Juni 1998):

Tetapi ketika sebuah organisasi manufaktur mendasarkan strategi kompetitifnya pada penawaran
pelanggan variasi produk yang lebih besar, itu meningkatkan tingkat kompleksitas produk dan proses
secara signifikan. ... Mendukung aliran produk-produk baru yang tak ada habisnya dapat memicu rantai
efek di dalam organisasi yang dapat membebani hingga titik puncaknya.
Ini bukan untuk mengatakan bahwa produksi fleksibel mengarah pada proliferasi kompleksitas dalam
hal produk: triknya adalah untuk menawarkan pasar 'varietas yang jelas' sambil menguranginya dalam
bentuk nyata pada titik operasi. Ini terbukti dalam pengurangan jumlah variasi asli produk yang
ditawarkan oleh pabrik.

Ini tidak berarti bahwa ada pengembalian ke produksi massal dengan jalurnya yang sempit dan
berdedikasi. Alih-alih, produksi telah difokuskan pada pengembangan di sekitar area batch -
menciptakan solusi di mana sistem manufaktur fleksibel (FMS) dan teknologi kelompok digunakan. FMS
dan teknologi kelompok adalah pendekatan yang berbeda, atau 'langkah perubahan' - bukan hanya
modifikasi dari pembuatan batch 'tradisional'. Mereka adalah perubahan besar di mana variasi dan
volume dapat dicapai. Sistem produksi massal harus berubah agar sesuai dengan lingkungan yang
bergejolak dan berubah dengan pesaing baru yang datang dari seluruh dunia. Di mana proses produksi
'strategi' menekankan efisiensi dalam produksi, perusahaan manufaktur kelas dunia modern
menekankan kualitas produk, diferensiasi dan faktor lain yang dianggap penting bagi pelanggan.

Flexible manufacturing and its impact on competitive strategy

Pembuatan yang fleksibel dapat diterapkan pada proses batch volume tinggi atau rendah. Ini biasanya
diterapkan dengan memasang sistem manufaktur fleksibel (FMS) - kelompok mesin dan peralatan lain
yang biasanya meliputi:

1. Sejumlah workstation, seperti komputer yang dikontrol secara numerik, masing-masing

melakukan berbagai operasi.
2. Sistem transportasi yang akan memindahkan material dari satu mesin ke mesin lainnya; bongkar
muat stasiun di mana komponen yang selesai atau sebagian selesai akan ditempatkan dan
dikerjakan.
3. Sistem kontrol komputer yang komprehensif yang akan mengoordinasikan semua kegiatan.

Keuntungan yang FMS dapat berikan melampaui fleksibilitas perangkat keras. Keuntungan nyata datang
dengan keterampilan khusus pabrik dan keterampilan yang ditingkatkan yang menyertai FMS.
Akibatnya, investasi dalam teknologi seperti manufaktur terintegrasi komputer (CIM) dan teknologi
manufaktur maju (AMT) dipandang penting secara strategis karena dapat memberikan opsi kompetitif
bagi perusahaan (Lei et al., 1996):

Dalam kebanyakan kasus, investasi AMT tidak dapat dipulihkan karena sangat terspesialisasi, tahan
lama, dan bergantung pada rutinitas operasi spesifik perusahaan, arus informasi, dan pengetahuan
seputar desain produk dan teknologi proses. Namun, opsi strategis yang diizinkan oleh AMT membantu
perusahaan menutup investasinya. ... Fragmentasi pasar, pengembangan segmen atau ceruk pasar
baru, serta desain yang lebih cepat ... semuanya berkontribusi pada kebutuhan akan fleksibilitas
strategis. Dengan demikian, teknologi manufaktur yang fleksibel memberikan pilihan nyata yang
strategis ... di mana tingkat tinggi ruang lingkup ekonomi dan 'desain untuk respons' memposisikan
perusahaan untuk memasuki berbagai pasar yang lebih luas dengan kebijakannya sendiri.
Efek pembelajaran ini ditunjukkan dalam investasi AMT Motorola dalam pembuatan komponen fleksibel
untuk telepon seluler, yang sekarang digunakan untuk aplikasi komponen elektronik lainnya. Ini adalah
tipikal dari jenis peluang strategis yang dapat disajikan oleh investasi teknologi kepada perusahaan.
Akibatnya, investasi AMT dapat memungkinkan perusahaan untuk menyediakan berbagai produk atau
komponen berdasarkan teknologi kelompok atau karakteristik desain bersama. Hal ini pada gilirannya
memberikan opsi-opsi strategis berdasarkan skala ekonomi, bukan skala ekonomi.

Selain itu, investasi dalam FMS dan teknologi manufaktur canggih lainnya memberikan ruang lingkup
strategis bagi perusahaan (Honeycutt et al., 1993):

Pabrikan yang fleksibel berada dalam posisi yang agak menarik di pasar. Ketika perusahaan manufaktur
yang tidak fleksibel ditanya, "Di bisnis apa Anda berada?", Mereka membuat daftar produk yang mereka
hasilkan. Ketika pabrikan yang fleksibel ditanyai pertanyaan yang sama, mereka menjawab, "Apa pun
bisnis yang Anda inginkan, kami akan berada di dalamnya!" .

Ini harus diperlakukan dengan hati-hati: jelas tidak realistis bagi perusahaan untuk mengklaim bahwa itu
adalah bisnis apa pun yang diinginkan oleh pelanggan. Toyota mungkin dapat menghasilkan banyak
variasi di sekitar platform tunggal tetapi raksasa mobil itu tidak dapat menanggapi pelanggan yang
meminta, katakanlah, pesawat terbang atau kapal, karena teknologi Toyota tetap fokus pada produksi
mobil. Jadi istilah 'fleksibel' harus dilihat dalam batas spesifik produk. (Pada tingkat grup perusahaan,
bagaimanapun, beberapa transfer teknologi dapat memungkinkan divisi saudara untuk unggul pada
produk atau layanan yang berbeda. Grup Toyota, misalnya, memiliki divisi yang membuat rumah-rumah
pra-pabrikasi; Saab membuat pesawat terbang serta mobil, dan hampir setiap perusahaan besar
menyediakan semacam jasa keuangan.)

FMS memungkinkan perusahaan untuk bersaing dalam skala ekonomi daripada skala ekonomi. Karena
teknologi lebih fleksibel, memungkinkan berbagai variasi produk dibuat, volume keseluruhan yang
dicapai dapat hampir sama besarnya dengan memproduksi volume besar produk standar. Ini berarti
bahwa dasar persaingan bergerak dari strategi produk komoditas yang berharga murah ke penekanan
pada opsi khusus berbiaya rendah dan produk yang disesuaikan.

Ini sangat mengubah aturan permainan. Seperti yang kita lihat dalam Bab 2, Porter (1980) telah
menyatakan dalam Strategi Kompetitif bahwa untuk menjadi menguntungkan, perusahaan dihadapkan
pada dua opsi: biaya rendah atau diferensiasi. Ini mencerminkan teori ekonomi industri pada saat itu,
tetapi sekarang perusahaan harus bersaing di kedua sisi - di antara berbagai persyaratan pelanggan
lainnya. Karena sifat persaingan, apa yang dulunya merupakan fitur yang berbeda, mampu memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (setidaknya untuk beberapa waktu), telah menjadi ‘level
playing field’ (ekspektasi dasar) di banyak pasar. Ini karena teknologi sering kali mudah disalin. Industri
komputer mencontohkan ini. Selama bertahun-tahun, Apple dapat membebankan harga premium untuk
produk 'dibedakan' nya. Namun, begitu orang lain meniru teknologi itu, harga menjadi kritis dan
perangkat lunak yang berbeda tersedia di semua PC. Jadi tidak ada biaya rendah maupun diferensiasi
yang mencukupi dengan sendirinya. Alih-alih, serangkaian persyaratan kompetitif baru termasuk
kecepatan, fleksibilitas, dan penyesuaian, telah muncul sebagai pendorong kompetitif utama.
Fleksibilitas telah menjadi kapabilitas utama pabrikan kelas dunia.

Fleksibilitas telah meluas ke waktu respons pelanggan. Di masa lalu, selain mentalitas 'warna apa saja
asalkan hitam' dalam mentalitas pabrikan (pemasaran produksi massal ke pasar yang belum matang),
ada juga mentalitas 'Anda akan memiliki produk saat kami siap' (kurangnya produksi massal orientasi
pelanggan). Di pasar modern, ini harus berubah, karena jika perusahaan tidak merespons dengan cepat,
harus diasumsikan bahwa kehendak lain. Computer-integrated manufacture (CIM), awalnya masalah
informasi dan sistem kontrol yang menghubungkan item-item teknologi produksi, telah berkembang
untuk merangkul pertukaran data elektronik dan alat teknologi informasi lainnya, termasuk intranet,
menghasilkan kemampuan untuk memberikan kecepatan respon pelanggan yang lebih besar. Majalah
Fortune (30 Maret 1998) menggambarkan bagaimana Ford telah memanfaatkan intranet dengan sangat
baik:

Intranet Ford Motor adalah contoh pabrikan besar yang memanfaatkan teknologinya. Intranet
menghubungkan sekitar 120.000 komputer Ford di seluruh dunia ke situs Web yang berisi informasi
perusahaan seperti riset pasar, pemeringkatan komponen pemasok, dan analisis komponen pesaing.
Jaringan ini memungkinkan Ford untuk membawa model-model baru ke dalam produksi penuh dalam 24
bulan dibandingkan dengan 36 bulan sebelumnya. Intranet diharapkan dapat menghemat miliaran dolar
bagi perusahaan selama beberapa tahun ke depan. Ford berencana untuk menggunakan intranetnya
untuk bergerak lebih dekat ke manufaktur berdasarkan permintaan, suatu proses yang melibatkan
koordinasi pengiriman dan perakitan ribuan komponen. Perusahaan berencana untuk memproduksi
sebagian besar kendaraannya berdasarkan permintaan pada tahun 1999, yang memerlukan
penghubung 15.000 dealer di seluruh dunia melalui intranetnya.

Fortune juga menyebutkan bagaimana Ford harus mempercepat respons pelanggannya dan
memberikan pilihan yang lebih besar bagi pelanggan secara bersamaan:

... ini semua adalah bagian dari proses rekayasa ulang manufaktur yang telah dilakukan Ford dalam
beberapa tahun terakhir. Hasilnya jelas: pada tahun 1996 ... butuh lebih dari 50 hari untuk mendapatkan
Mustang pilihan Anda dikirim dari pabrik ke dealer; hari ini kamu akan mendapatkan Mustang itu dalam
15 hari. Sasaran Ford adalah memproduksi mayoritas kendaraannya berdasarkan permintaan pada
akhir 1999, dengan pengiriman kurang dari 2 minggu setelah pesanan. Ini akan menghemat miliaran
dolar dalam persediaan saat ini dan biaya tetap.

Susunan sel produksi yang sebenarnya memberikan wawasan tentang bagaimana manufaktur menjadi
fleksibel. Sistem pembuatan yang fleksibel biasanya diatur dalam sel kecil berbentuk U, seperti yang
diilustrasikan dalam Gambar 3.17. Alasan untuk bentuk ini meliputi:

 pengurangan ruang;
 jalur alur kerja yang lebih pendek;
 peningkatan kerja tim dan komunikasi serta motivasi yang lebih baik yang ditimbulkan dengan
melihat produk yang lengkap di dalam sel.
Pekerja diatur dalam tim untuk mengoperasikan sel. Sel tunggal dapat memproduksi, memeriksa dan
mengemas produk atau komponen jadi. Setiap sel bertanggung jawab atas kualitas produk dan setiap
pekerja biasanya akan dapat melakukan berbagai tugas. Sekali lagi, pilihan proses adalah wawasan
utama dalam pengaturan sel; dalam proses lini, memperkenalkan varietas atau mengubah produk
berarti menghentikan seluruh lini perakitan. Kerusakan dan kekurangan seperti itu adalah biaya yang
sangat mahal bagi produsen massal, berniat untuk produksi berbiaya rendah. Untuk mengimbangi ini,
mereka harus membawa stok suku cadang dan suku cadang yang besar, 'berjaga-jaga'. Kita akan
membahas pentingnya kritis just-in-time - yang terkait dengan pembuatan sel - di Bab 5, tetapi kita
dapat mengatakan di sini bahwa stok produk setengah jadi juga cenderung tinggi di bawah proses garis
tradisional. Komponen yang telah mengalami bagian dari proses produksi sering diam, menunggu tahap
selanjutnya. Ini adalah sumber utama limbah. Persediaan dalam jumlah besar, beberapa duduk di
gudang besar, adalah fitur produksi massal. Sebaliknya, manufaktur yang fleksibel, melalui sel-sel
bentuk-U, dan tingkat inventaris yang rendah berjalan seiring.

Agile production
Seperti kustomisasi massal, produksi gesit bukan pilihan proses tertentu tetapi sepenuhnya bergantung
pada proses transformasi agar kelincahan menjadi kenyataan dalam penawaran kepada pelanggan. Jelas
bahwa kita berada dalam era yang telah berevolusi dari penawaran produksi massal 'warna mobil apa
pun selama hitam' menjadi penawaran pelanggan-sentris, seperti yang ditunjukkan oleh Ridderstrale
dan Nordstrom (2000): 'Mari kita beri tahu apa yang semua pelanggan inginkan. Setiap pelanggan,
dalam industri apa pun, di pasar mana pun menginginkan barang-barang yang lebih murah dan lebih
baik, dan mereka menginginkannya kemarin. ’Ini berada di bawah payung kustomisasi massal dan
produksi yang gesit. Ada beberapa kebingungan tentang kedua istilah ini, seperti yang dijelaskan Brown
dan Bessant (2003, hal. 708):

… Tampaknya tidak ada kesepakatan yang tegas mengenai definisi, dan perbedaan utama antara,
paradigma kustomisasi massa dan manufaktur yang gesit. Sebagai contoh, Feitzinger dan Lee (1997)
dalam diskusi mereka tentang kustomisasi massal juga memasukkan 'Agile Supply Networks' sebagai
faktor yang diperlukan. Selain itu, Da Silveira et al. (2001) menyebutkan manufaktur lincah sebagai fitur
dalam ringkasan mereka pada literatur tentang kustomisasi massal. Kami menyarankan bahwa
meskipun mungkin penting untuk memahami keduanya, kami menambahkan bahwa manufaktur yang
gesit dan kustomisasi massal bukanlah paradigma yang saling eksklusif. Sebagai gantinya, kami
berpendapat bahwa kustomisasi massal paling baik dipandang sebagai contoh yang kuat dari
kemampuan perusahaan untuk gesit.

Bessant et al. (2001, hlm. 31) menawarkan definisi ketangkasan berikut:

Kelincahan di bidang manufaktur melibatkan kemampuan untuk merespons dengan cepat dan efektif
konfigurasi permintaan pasar saat ini, dan juga proaktif dalam mengembangkan dan mempertahankan
pasar dalam menghadapi kekuatan kompetitif yang luas.

Gunasekaran dan Yusuf (2002, p. 1357) menambahkan:

Agile manufacturing dapat dikatakan sebagai konsep pascaproduksi yang relatif baru untuk pembuatan
dan distribusi barang dan jasa. Ini adalah kemampuan untuk berkembang dalam lingkungan yang
kompetitif dari perubahan yang berkelanjutan dan tidak terduga dan untuk merespon dengan cepat
terhadap pasar yang berubah dengan cepat yang didorong oleh penilaian produk dan layanan berbasis
pelanggan. ... Ini termasuk realisasi produk yang cepat, manufaktur yang sangat fleksibel, dan integrasi
perusahaan terdistribusi. ... Teknologi saja tidak membuat perusahaan gesit. Perusahaan harus
menemukan kombinasi yang tepat dari strategi, budaya, praktik bisnis, dan teknologi yang diperlukan
untuk membuatnya gesit, dengan mempertimbangkan karakteristik pasar.

Bessant et al. (2001) menawarkan model kemampuan manufaktur yang gesit, yang terdiri dari empat
parameter utama yang saling terkait. Empat dimensi utama dari model referensi adalah:

1. Strategi tangkas - melibatkan proses untuk memahami situasi perusahaan dalam sektornya,
berkomitmen untuk strategi tangkas, menyelaraskannya dengan pasar yang bergerak cepat, dan
mengkomunikasikan dan menyebarkannya secara efektif.
2. Proses tangkas - penyediaan fasilitas aktual dan proses untuk memungkinkan fungsi tangkas
organisasi.
3. Hubungan lincah - bekerja secara intensif dengan dan belajar dari orang lain di luar perusahaan,
terutama pelanggan dan pemasok.
4. Orang yang gesit - mengembangkan tenaga kerja yang fleksibel dan multi-keterampilan,
menciptakan budaya yang memungkinkan inisiatif, kreativitas, dan dukungan untuk berkembang
di seluruh organisasi.

Gambar 3.18 menunjukkan model referensi untuk praktik manufaktur yang gesit.

Wawasan lebih lanjut diberikan dengan memahami konfigurasi dan dimensi kelincahan dan beberapa
dasar teoretis. Gambar 3.19 menunjukkan dimensi kelincahan.

Tentu saja, ada banyak tumpang tindih antara kustomisasi massal dan praktik lincah, dan yang satu akan
memberi makan yang lain. Oleh karena itu, yang terbaik adalah tidak melihat paradigma ini sebagai
pendekatan yang saling bertentangan dan bersaing untuk 'praktik terbaik', tetapi sebagai rangkaian
keterampilan dan kemampuan yang saling melengkapi yang perlu ada untuk kondisi yang sangat
kompetitif dan menuntut saat ini.

Putting it all together

Tidak ada rahasia tersembunyi untuk menjalankan proses transformasi yang berhasil baik dalam
pengaturan manufaktur atau layanan. Tentu saja ada banyak perusahaan yang akan terperangkap dalam
pembelian 'solusi instan' melalui penawaran teknologi terbaru. Namun, ini bisa, paling banter, menutupi
kesalahan mendasar apa dalam memahami dasar-dasar proses transformasi dalam organisasi. Berikut
ini, meskipun berfokus pada pabrik, memiliki banyak hal yang dapat diterapkan pada pengaturan
layanan juga.