BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari pelayanan
kesehatan yang mempunyai kontribusi yang besar terhadap pelayanan
kesehatan, selain itu keperawatan merupakan armada terbesar dalam pelayanan
kesehatan di suatu rumah sakit sehingga pelayanan keperawatan mempunyai posisi
yang sangat penting dan strategis dalam meningkatkan kualitas pelayanan
kesehatan di rumah sakit. Dan salah faktor utama untuk meningkatkan kualitas
pelayanan keperawatan adalah tenaga keperawatan yang efektif dan efisien sebagai
sumber daya manusia.
Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai
tujuan memerlukan perencanaan Sumber daya manusia yang efektif. Suatu organisasi,
menurut Riva’i( 2004:35) “tanpa didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik segi
kuantitatif,kualitatif, strategi dan operasionalnya ,maka organisasi/perusahaan itu
tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan
memajukan dimasa yang akan datang”. Perencanaan tenaga kerja merupakan
kegiatan penentuan jumlah dan jenis tenaga ahli yang diperlukan oleh suatu
organisasi untuk masa yang akan datang. Sehingga, perencanaan tenaga kerja adalah
serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja di
masa datang meliputi penyediaan tenaga kerja baru dan pendayagunaan yang sudah
tersedia (Irawan, 2000).

Dewasa ini biaya pelayanan kesehatan meningkat dengan tajam. Organisasi

pelayanan kesehatan telah mengakui bahwa mengendalikan biaya tenaga kerja
merupakan salah satu strategi yang paling efektif untuk mengurangi biaya
keseluruhan. karena gaji perawat merupakan salah satu pendorong utama biaya
tenaga kerja dalam organisasi pelayanan kesehatan, pemimpin perawat semakin
tertantang untuk mengelola secara ketat staf dan penjadwalan dalam pusat biaya
keperawatan. Manajer perawat harus membuat staf terampil dan memutuskan
penjadwalan untuk memastikan bahwa perawatan yang aman dan biaya yang efektif
disediakan oleh tingkat yang tepat dari pemberi asuhan. Tidak peduli area setting
praktik apakah perawatan akut, perawatan rumah atau perawatan jangka panjang. ada
peningkatan fokus pada akuntabilitas manajer untuk menetapkan dan memantau
sistem kepegawaian yang efektif dan efisien.

B. TUJUAN

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk menganalisa konsep dan issue
tentang pemberdayaan dan pengelolaan staff dalam tatanan keperawatan kritis.

C. METODE
Metode penulisan adalah dengan studi literature dan pemecahan kasus
berdasarkan sumber – sumber dari buku, jurnal dan hasil penelitian

D. SISTIMATIKA PENULISAN
 BAB II

TINJAUAN TEORITIS

A. Pengelolaan Staff
Pengelolaan merupakan fungsi organic manajemen yang merupakan dasar dan
titik tolak dari kegiatan pelakasanaan tertentu dalam usaha mencapai tujuan
organisasi apabila proses pengelolaan dilakukan dengan baik akan memberikan
jaminan pelaksaaan kegiatan menjadi baik sehingga mencapai tujuan organisasi yang
berdaya guna dan berhasil guna.
Pengelolaan tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kebutuhan dan
tujuan pelayanan Keperawatan yang optimal dan bermutu tinggi. Pengelolaan
ketenagaan, menjadi permasalahan besar diberbagai organisasi keperawatan, seperti
ditatanan Rumah Sakit, perawatan dirumah, dan tempat-tempat pelayanan
keperawatan lain. Oleh karena itu, pengelolaan ketenagaan harus sesuai dengan
ketentuan atau pedoman yang berlaku, tenaga yang dibutuhkan dalam memberikan
pelayanan keperawatan harus sesuai dengan standar keperawatan yang ada.
Pengelolaan ketenagaan merupakan sesuatu proses yang kompleks, yang
memerlukan ketelitian dalam menerapkan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk
melaksanakan kegiatan dalam mencapai tujuan organisasi. Jumlah tenaga yang ada
perlu ditata atau dikelolah dalam melaksanakan kegiatan melalui penjadwalan
sistematis dalam terencana secara matang sehingga kegiatan dapat dilakukan secara
optimal.

B. Pengelolaan Tenaga Keperawatan

Pengelolaan tenaga keperawatan merupakan salah satu fungsi utama seorang
pemimpin organisasi termasuk organisasi keperawatan. Keberhasilan suatu organisasi
salah satunya ditentukan oleh kualitas sumber daya manusianya. Hal ini berhubungan
erat dengan bagaimana seorang pimpinan mengelola ketenagaan di Unit kerjanya.
Langkah pengelolaan tenaga keperawatan yaitu :
1. Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan yang akan
diberikan.
2. Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan
pelayanan keperawatan.
3. Menentukan jumlah masing-masing kategori perawat yang dibutuhkan.
4. Menerima dan menyaring untuk mengisi posisi yang ada.
5. Melakukan seleksi calon-calon yang ada.
6. Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit atau shift.
7. Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan
keperawatan.
Penentuan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh keinginan untuk menggunakan
tenga keperawatan yang sesuai. Untuk lebih akuratnya dalam perencanaan tenaga
keperawatan, maka pimpinan keperawatan harus mempunyai keyakinan tertentu
dalam organisasinya seperti:
1. Rasio antara perawat dan klien didalam ruangan perawatan intensif adalah 1:1
atau 1:2.
2. Perbandingan perawat ahli dan terampil diruang medical bedah,kebidanan,anak
dan psikiatri adalah 2:1 atau 3:1.

C. Perkiraan Kebutuhan Tenaga

Penetapan jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kategori yang
akan dibutuhkan untuk asuhan keperawatan klien disetiap unit.beberapa pendekatan
dapat digunakan untuk memperkirakan jumlah staf yang dibutuhkan berdasarkan
kategori klien yang dirawat,rasio perwat dan klien untuk memenuhi standar praktek
keperawatan.
 Cara menentukan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk setiap unit sebagai
berikut:
1. Rasio perawat – klien disesuaikan dengan standar perkiraan jumlah klien
sesuai data.
2. Pendekatan system ketenagaan dapat menentukan jumlah optimal yang sesuai
dengan kategori perawat untuk setaiap unit serta mempertimbangkan
komponen input-proses-output-umpan balik.
Kebutuhan tenaga dapat ditinjau berdasarkan waktu perawatan langsung, waktu
perawatan tidak langsung, dan waktu pendidikan kesehatan.
Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban kerja
perawat,yaitu:
1. Jumlah klien yang dirawat setiap hari/bulan/tahun di unit tersebut.
2. Kondisi atau tingkat ketergantungan.
3. Rata-rata hari perawatan.
4. Pengukuran keperawatan langsung, perawatan tidak langsung, dan pendidikan
kesehatan.
5. Frekuensi tindakan perawatan yang dibutuhksn klien.
6. Rata-rata waktu perawatan langsung,tidak lansung, dan pendidikan kesehatan.
Dengan mengelompokkan klien menurut jumlah dan kompleksitas pelayanan
keperawatan yang dibutuhkan klien,pimpinan keperawatan dapat memperhitungkan
jumlah tenaga keperawatn yang dibutuhkan untuk masing-masing unit.

D. Pembagian Tenaga Keperawatan dan Penyusunan Jadwal

Penyusunan jadwal dinas merupakan tanggung jawab kepala ruangan atau
pengawas, teatapi lebih diutamakan kepala ruangan karena lebih mengetahui tingkat
kesibukan ruangan dan karakteristik sifatnya. hal ini akan memudahkan dalam
menerapkan orang yang tepat untuk setiap periode jaga atau shift.
 Prinsip penyusunan jadwal hendaknya memenuhi beberapa prinsip,diantaranya
harus ada kesinambungan antara kebutuhan unit kerja dan kebutuhan staf.prinsip
berikutnya,setaiap staf harus terlibat dalam siklus atau rotasi pagi-sore-malam:metode
yang dipakai harus sesuai dengan kuantitas staf dalam suatu unit kerja.siklus yang
digunakan mengikuti metode penugasan yang dipakai. Dan setiap staf harus dapat
mencatat hasil dinas,libur dan shift.

E. Modifikasi Kerja Mingguan

Pendekatan tersebut dilihat dari karakteristik tugas dan karakteristik staf yang
ada dalam tim. Modifikasi tugas mingguan meliputi;
1. Total jam kerja per minggu adalah 40 jam dengan 10 jam per hari dan 4 hari kerja
per 24 jam, dimana jam-jam dapat dipergunakan untuk ronde keperawatan,
penyelesaian rencana keperawatan atau kegiatan lainnya. Kelemahan cara ini
adalah memerlukan staf yang banyak.
2. Perincian 12 jam dalam satu shift, yaitu 3 hari kerja, 4 hari libur, dan 4 hari kerja.
System ini sama dengan sistem pertama yang membutuhkan tenaga yang banyak.
3. Perician 70 jam dalam 2 minggu, adalah 10 jam per hari (7 hari kerja dan 7 hari
libur).
4. Sistem 8 jam per hari dengan 5 hari kerja per minggu. Sistem ini lebih banyak
disukai karena mengurangi kelelahan staf dan produktivitas staf tetap dapat
dipertahankan.
 F. Standar Ketenagaan di Unit Pelayanan Keperawatan Intensif

NO JENIS PELAYANAN ICU

KETENAGAAN PRIMER SEKUNDER TERSIER

A Persyaratan :

1 Kepala Perawatan Min. Lulusan D3 D3 Keperawatan Minimal S1 Keperawatan

Keperawatan pengalaman ≥ 5 thn pengalaman ICU 5 thn
pengalaman min. di ICU atau S1
Lulus S2 spesialis critical
3 thn di ICU Keperawatan
care *) pengalaman di ICU
pengalaman min. 3
minimal 2 thn
thn di ICU

Sertifikat ACLS
Sertifikat ICU Sertifikat ICU
(termasuk BLS, (BLS/BTLS)
BTLS), sertifikat
ACLS *)

Sertifikat
Sertifikat
manajemen ruang Sertifikat keterampilan
manajemen ruang
perawatan khusus (ventilasi
perawatan
mekanik,hemodinamik,IA
BP,hemodialisis CRRT,
dll)

Sertifikat manajemen
 ruang perawatan

2 Pembimbing Minimal lulusan Minimal S1 Minimal S1 Keperawatan

Klinik D3 keperawatan Keperawatan penglaman minimal ICU 5
thn

Lulus S2 critical care *)

Pengalaman 5 thn Pengalaman
di ICU minimal 5 thn di Pengalaman di ICU
ICU minimal 2 thn

Sertifikat BLS, Sertifikat BLS/BTLS,

Sertifikat BLS,
BTLS, ACLS, ICU, ACLS, ICU, Sertifikat
BTLS, ACLS*)
CI keterampilan khusus
Sertifikat Clinical (ventilasi
Instructur (CI) mekanik,hemodinamik,IA
BP,hemodialisis CRRT,
dll)

3 Pelaksana Minimal lulusan Minimal lulusan Minimal lulusan D3

perawat D3 keperawatan D3 keperawatan keperawatan, pengalaman
pengalaman di pengalaman di di ruang rawat inap 3
ruang rawat inap ruang rawat inap 3 tahun di high care, 2 thn di
2 tahun tahun internediate ward,
pendidikan S1
Keperawatan pengalaman
kerja minimal 2 thn di
 ruang rawat

Sertifikat BLS,BTLS,
ACLS, ICU
Sertifikat Sertifikat
BLS,BTLS, ICU BLS,BTLS, ACLS,
*) ICU

B Rasio perawat : 1 : 3 atau 1: 2 1 : 1 atau 1 : 2 1 : 1 atau 2 : 1

pasien

1. Staf di ruangan ICU :

a. Kelompok dokter
b. Perawat
c. Tenaga penunjang : elektro medik, laboratorium, fisioterapis, farmasis,
ahli gizi, radiografer, pekerja sosial
d. Tenaga administrasi
2. Karakteristik perawat ICU
a. Mengelola pasien mengacu pada standar keperawatan intensif dengan
konsisten
b. Menghormati sesama sejawat dan tim lainnya
c. Mengintegrasikan kemampuan ilmiah dan ketrampilan khusus serta
diikuti oleh nilai etik dan legal dalam memberikan asuhan keperawatan
d. Berespon secara terus menerus dengan perubahan lingkungan
e. Menerapkan komunikasi yang efektif
f. Mendemonstrasikan kemampuan ketrampilan klinis yang tinggi
g. Menginterpretasikan analisa situasi yang komplek
h. Mengembangkan pendidikan kesehatan untuk pasien dan keluarga
i. Berpikir kritis
j. Mampu menghadapi tantangan (challenging)
k. Mengembangkan pengetahuan dan penelitian
l. Berpikir ke depan (visionary)
m. Inovatif
G. Penetapan Jumlah Tenaga

1. Cara menghitung
Formula : A X B X C X D X E

FXG

Keterangan : (Sumber : Managment of Intensive Care. Guidelines for Better Use

of Resources, 2000)

A = Jumlah shift perhari

B = Jumlah tempat tidur di unit

C = Jumlah hari di unit yang dipakai dalam satu minggu

D = Jumlah pasien yang menginap

E = Tenaga tambahan untuk libur, sakit (dalam %) biasanya 20 – 25%

F = Jumlah pasien yang dibantu oleh seorang perawat (rasio pasien : perawat)

G = Jumlah hari dari setiap perawat yang bekerja dalam satu minggu. Rasio
perawat pasien tergantung kompleksitas kondisi pasien (1 : 1. 1 : 2. 1 : 3
atau 2 : 1)

2. Kompetensi Perawat Intensif

KOMPETENSI DASAR KOMPETENSI
MINIMAL KHUSUS/LANJUT

1. Memahami konsep keperawatan 1. Seluruh kompetensi dasar no 1

intensif s/d 23
2. Memahami issue etik dan hukum 2. Mengelola pasien yang
pada perawatan intnsif menggunakan ventilasi mekanik
3. Mempergunakan ketrampilan 3. Mempersiapkan pemasangan
komunikasi yang efektif untuk kateter arteri
4. Mempersiapkan pemasangan
mencapai asuhan yang optimal
4. Melakukan pengkajian dan kateter vena sentral
5. Mempersiapkan pemasangan
menganalisa data yang didapat
kateter arteri pulmonal
khususnya mengenai : henti nafas
6. Melakukan pengukuran curah
dan jantung, status pernafasan,
jantung
gangguan irama jantung, status 7. Melakukan pengukuran tekanan
hemodinamik pasien dan status vena sentral
8. Melakukan persiapan
kesadaran pasien.
5. Mempertahankan bersihan jalan pemasangan Intra Aortic Baloon
nafas pada pasien yang terpasang Pump (IABP)
9. Melakukan pengelolaan asuhan
EndoTracheal Tube (ETT).
6. Mempertahankan potensi jalan keperawatan pasien yang
nafas dengan menggunakan ETT terpasang IABP
7. Melakukan fisioterapi dada 10. Melakukan persiapan
8. Memberikan terapi inhalasi
pemasangan alat hemodialisa,
9. Mengukur saturasi oksigen dengan
hemofitrasi (Continous Arterial
menggunakan pulse oximetri
10. Memberikan terapi oksigen dengan Venous Hemofiltration (CAVH),
berbagai metode Continous Venous Venous
11. Melakukan monitoring
Hemofiltration (CVVH)
hemodinamik non invasive 11. Melakukan pengelolaan
12. Memberikan BLS (Basic Life
pengukuran tekanan intra kranial
Support) dan ALS (Advanced Life 12. Melakukan pengelolaan pasien
Support) yang terpasang kateter invasive
13. Melakukan perekaman
(Arteri line, Cup line, kateter
elektrokardiogram (EKG)
Swan Ganz)
14. Melakukan interpretasi hasil
13. Melakukan pengelolaan pasien
rekaman EKG :
yang menggunakan terapi
a. Gangguan Sistem Konduksi
b. Gangguan irama trombolitik
c. Pasien dengan gangguan 14. Melakukan pengukuran PETCO2
 miocard (iskemik, injury dan (konsentrasi CO2 pada akhir
infark) ekspirasi)
15. Melakukan pengambilan contoh
darah untuk pemeriksaan analisa
gas darah (AGD)
16. Melakukan interpretasi hasil
pemeriksaan AGD
17. Melakukan pengambilan terhadap
hasil analisa untuk pemeriksaan
elektrolit
18. Mengetahui koreksi terhadap hasil
analisa gas darah yang tidak
normal
19. Melakukan interpretasi hasil foto
thorax
20. Melakukan persiapan pemasangan
water seal drainage (WSD)
21. Mempersiapkan pemberian terapi
melalui syringe pump dan infus
pump
22. Melakukan pengelolaan pasien
dengan nutrisi parenteral
23. Melakukan pengelolaan pasien
dengan terapi cairan intra vena
24. Melakukan pengelolaan pasien
dengan sindroma koroner akut
25. Melakukan penanggulangan
infeksi nosokomial di ICU

H. Pengembangan Staf
 Pengembangan staf di unit perawatan intensif merupakan faktor pendukung
yang sangat penting bagi peningkatan kinerja individu. Kemajuan teknologi
kesehatan yang berkembang sangat cepat dan perubahan praktek medis dan praktek
keperawatan, perlu diadakan pengembangan profesional di lingkungan pelayanan
kesehatan intensif, karena jika tidak didukung dengan sistem pengembangan SDM
yang baik dapat menimbulkan stres, time over perawat yang tinggal dan rendahnya
kinerja secara langsung dapat menurunkan mutu pelayanan keperawatan yang
diberikan. Pengembangan staf dapat dilaksanakan melalui :

1. In-service education
Upaya ini dilakukan di ICU dan bertujuan untuk memperbaharui kemampuan
dan ketrampilan sesuai dengan perubahan tekhnologi dalam lingkungan kerja
dan praktek keperawatan maupun metodologi baru dalam memberikan
pelayanan
2. Pendidikan berkelanjutan melalui program sertifikasi
Pendidikan berkelanjutan dan pelatihan sebagai upaya untuk meningkatkan
kompetensi perawat (pengetahuan, ketrampilan dan perilaku) sehingga
mampu mengambil keputusan klinik secara cepat dan tepat. Pengembangan
program sertifikasi dapat dilakukan berdasarkan kebijakan institusi
pelayananan dengan berkolaborasi dengan organisasi profesi keperawatan dan
Departemen Kesehatan
3. Pendidikan lanjut melalui program pendidikan formal keperawatan
spesialistik
Pendidikan lanjut sebagai upaya untuk meningkatkan kemampuan spesialistik
serta analisis dalam proses pengambilan keputusan klinik secara cepat dan
tepat. Selain itu upaya ini dapat memperluas wawasan dan meningkatkan
jenjang karir perawat.
4. Performance Appraisals
Performance appraisals atau penilaian kinerja adalah evaluasi individual
terhadap penampilan kerja. evaluasi biasanya dilakukan tahunan namun juga
dibperlukan setelah periode orientasi untuk pegawai baru. Idealnya, evaluasi
 dilakukan secara berkelanjutan. Performance appraisals meliputi promosi,
kenaikan gaji, dan tindakan disiplin. Performance appraisal dapat dilakukan
formal ataupun informal. Penilaian informal misalnya dengan memuji
penampilan individu yang terlihat saat itu, sedangkan penilaian formal melalui
dokumentasi tertulis berdasarkan pedoman organisasi. Alat penilaian kinerja
dapat berupa metode terstruktur atau metode tradisional, ataupun metode
fleksibel atau metode kolaborasi. Metode terstruktur meliputi forced
distribution scale dan graphic rating scale. Sedangkan metode fleksibel
terdiridari BARS (behaviorally anchored rating scales), MBO (management
by objectives), dan peer review.

I. Cara Perhitungan Jumlah dan Kategori Tenaga Keperawatan

a. Metode Douglas
Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999) menetapkan jumlah
perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit perawatan berdasarkan
klasifikasi klien, dimana masing- masing kategori mempunyai nilai
standar per shift nya, yaitu sebagai berikut :

Klasifikasi Klien

Minimal Parsial Total

Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam
Jml
1.
klien 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20

2. 0,34 0,28 0,14 0,54 0,30 0,20 0,72 0,60 0,40

3. 0,51 0,42 0,21 0,81 0,45 0,30 1,08 0,90 0,60

dst

Contoh :

Ruang rawat dengan 17 orang klien, dimana 3 orang dengan ketergantungan

 minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan
ketergantungan total.

Maka jumlah perawat yang dibutuhkan :

Minimal Partial total Jumlah

Pagi 0.17 x 3 = 0.51 0.27 x 8 = 2.16 0.36 x 6 = 2.16 4.83 (5) orang
Sore 0.14 x 3 = 0.42 0.15 x 8 = 1.2 0.3 x 6 = 1.8 3.42 (4) orang
Malam 0.07 x 3 = 0.21 0.10 x 8 = 0.8 0.2 x 6 = 1.2 2.21 (2) orang
Jumlah secara keseluruhan perawat perhari 11 orang

b. Metode Sistem Akuitas

Kelas I : 2 jam/hari

Kelas II : 3 jam/hari

Kelas III :
4,5 jam/hari Kelas
IV : 6
jam/hari

Untuk tiga kali pergantian shift → Pagi : Sore : Malam = 35% : 35 % : 30%

Contoh :

Rata rata jumlah klien

1. kelas I = 3 orang x 2 jam/hari = 6 jam

2. kelas II = 8 orang x 3 jam/hari = 24 jam
3. kelas III = 4 orang x 4.5 jam/hari = 18 jam
4. kelas IV = 2 orang x 6 jam/hari = 12 jam
Jumlah jam : 60 jam
- pagi/sore = 60 jam x 35% = 2.625 orang (3 orang)

8 jam

- Malam = 60 jam x 30% 2.25 orang (2 orang )

8 jam

jadi jumlah perawat dinas 1 hari = 3+3+2 = 8 orang.

c. Metode Gillies
Gillies (1994) menjelaskan rumus kebutuhan tenaga keperawatan di suatu
unit perawatan adalah sebagai berikut :

Jumlah jam keperawatan rata rata jumlah

Yang dibutuhkan klien/hari x klien/hari x hari/tahun

Jumlah hari/tahun - hari libur x jumlah jam kerja
Masing masing tiap perawat

jumlah keperawatan yang

dibutuhkan /tahun

= jumlah jam keperawatan yang di berikan perawat/tahun

= jumlah perawat di satu unit

Prinsip perhitungan rumus Gillies :

Jumlah Jam keperawatan yang dibutuhkan klien perhari adalah :

 1. Waktu keperawatan langsung (rata rata 4-5jam/klien/hari) dengan
spesifikasi pembagian adalah : keperawatan mandiri (self care) = ¼ x 4
= 1 jam , keperawatan partial (partial care ) = ¾ x 4 = 3 jam ,
keperawatan total (total care) = 1-1.5 x 4 = 4-6 jam dan keperawatan
intensif (intensive care) = 2 x 4 jam = 8 jam.
2. Waktu keperawatan tidak langsung
- menurut RS Detroit (Gillies, 1994) = 38 menit/klien/hari
- menurut Wolfe & Young ( Gillies, 1994) = 60 menit/klien/hari = 1
jam/klien/hari
3. Waktu penyuluhan kesehatan lebih kurang 15 menit/hari/klien = 0,25
jam/hari/klien
4. Rata rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatu unit
berdasarkan rata rata biaya atau menurut Bed Occupancy Rate (BOR)
dengan rumus :
Jumlah hari perawatan RS dalam waktu tertentu x 100 %

Jumlah tempat tidur x 365 hari

- Hari libur masing-masing perawat per tahun, yaitu : 73 hari ( hari

minggu/libur = 52 hari (untuk hari sabtu tergantung kebijakan rumah sakit
setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus diperhitungkan , begitu
juga sebaliknya), hari libur nasional = 13 hari, dan cuti tahunan = 8 hari).
- Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari kerja
efektif 6 hari maka 40/6 = 6.6 = 7 jam per hari, kalau hari kerja efektif 5 hari
maka 40/5 = 8 jam per hari)

- Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan disatu unit harus ditambah

20% (untuk antisipasi kekurangan /cadangan ).
- Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45 %
Contoh :
 Rata rata jam perawatan klien per hari = 5 jam/hari

- Rata rata = 17 klien / hari (3 orang dengan ketergantungan

minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan
ketergantungan total)
- Jumlah jam kerja tiap perawat = 40 jam/minggu ( 6 hari/minggu ) jadi
jumlah jam kerja perhari 40 jam dibagi 6 = 7 jam /hari
- Jumlah hari libur : 73 hari ( 52 +8 (cuti) + 13 (libur nasional)

· Jumlah jam keperawatan langsung

- Ketergantungan minimal = 3 orang x 1 jam = 3 jam

- Ketergantungan partial = 8 orang x 3 jam = 24 jam

- Ketergantungan total = 6 orang x 6 jam = 36 jam

Jumlah jam

= 63 jam

· Jumlah keperawatan tidak langsung

17 orang klien x 1 jam = 17 jam

· Pendidikan Kesehatan = 17 orang klien x 0,25 = 4,25 jam

- Sehingga Jumlah total jam keperawatan/klien/hari :

63 jam + 17 jam + 4,25 jam = 4,96 Jam/klien/hari

17 Orang

- Jumlah tenaga yang dibutuhkan :

4,96 x 17 x 365 = 30.776,8 = 15,06 orang
( 15 orang ) (365 – 73) x 7 2044
 - Untuk cadangan 20% menjadi 15 x 20% = 3 orang
- Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan secara keseluruhan 15 + 3 = 18 orang
/hari
- Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45 % = 10 :
8 orang

d. Metode Swansburg

Contoh :

Pada suatu unit dengan 24 tempat tidur dan 17 klien rata rata perhari . Jumlah
jam kontak langsung perawat – klien = 5 jam /klien/hari.

1. Total jam perawat /hari : 17 x 5 jam = 85 jam

jumlah perawat yang dibutuhkan : 85 / 7 = 12,143 ( 12 orang)
perawat/hari

2. Total jam kerja /minggu = 40 jam

jumlah shift perminggu = 12 x 7 (1 minggu) = 84 shift/minggu jumlah staf
yang dibutuhkan perhari = 84/6 = 14 orang

(jumlah staf sama bekerja setiap hari dengan 6 hari kerja perminggu dan 7
jam/shift)

Menurut Warstler dalam Swansburg dan Swansburg (1999),

merekomendasikan untuk pembagian proporsi dinas dalam satu hari → pagi
: siang : malam = 47 % : 36 % : 17 % Sehingga jika jumlah total staf
keperawatan /hari = 14 orang

- Pagi : 47% x 14 = 6,58 = 7 orang

- Sore : 36% x 14 = 5,04 = 5 orang

 - Malam : 17% x 14 = 2,38 = 2 orang

BAB III

PEMBAHASAN

A. Trend dan Isu

B. Pembahasan
 BAB IV

KESIMPULAN

Pengelolaan merupakan suatu proses pemikiran dan penetuan hal-hal yang

dilaksanakan dimasa yang akan datang. Pengelolaan juga termasuk penggunaan
sumber-sumber dan kebijakan yang dirumuskan dalam rencana yang mencakup
p[engaturan tenaga sehingga pengelolaan harus betul-betul akurat dan tepat.
 DAFTAR PUSTAKA

Arwani dan Suprianto, 2005. Manajemen Keperawatan : Pengelolaan Tenaga

Keperawatan. Jakarta: EGC Kedokteran.

Galley & O’riordan, 2000. Guidance for Nursing Staffing in Critical Care. British
Association of Critical Nursing.

Jones, Rebecca A. Patronis. 2007. Nursing leadership and management : theories,

processes, and practice. Philadelphia : F.A Davis Company.

Patricia & Wise. 2003. Leading and Managing In Nursing. 3rd ed. Philadelphia :
Mosby.

Swansburg, Russel C. 2001. Pengembangan Staf Keperawatan : Suatu Komponen

Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta : EGC Kedokteran

Fitzpatrick, et.al. 2011. Critical Care Staff Nurses: Empowerment, Certification, and
Intent to Leave. Diakses pada tanggal 17 April 2013 melalui
http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=6341c8e3-25a4-
4b63-945d-edd158e00728%40sessionmgr198&vid=1&hid=122

Wahlin, et. Al. 2008. Journal of Clinical Nursing: Empowerment from the perspective
of next of kin in intensive care. Diakses tanggal 17 April 2013 melalui
http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=2a6859dd-5413-
4b96-8ff8-d6824d50aca8%40sessionmgr111&vid=1&hid=122.