TEKNOLOGI INFORMASI UNTUK MANAJEMEN DAN

AKUNTANSI

STRATEGI IT DAN BALANCED SCORECARD

MAKALAH

Disusun Oleh:

DIAN SARI APRIWINATA

EPI YANI
NAVIRA ISLAMY
HAFIZ TRI ZURIANSYAH
RANDI ARDINATA PRASETYO

Dosen Pembimbing : Dr. Alfiati Silfi ZA, SE, M.Si, AK, CA

Fakultas Ekonomi
Magister Akuntansi
Universitas Riau
2019
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 latar Belakang

Apa yang bisa dilakukan oleh perusahaan tergantung pada infrastruktur TI dan

system informal. Strategi IT membentuk arah investasi TI selama satu sampai lima

tahun memaksimalkan nilai bisnis dan kekayaan pemegang saham. Seperti semua

strategi, strategi TI mendefinisikan prioritas, jalan, dan investasi rencana dan harus

menyelaraskan dengan dukungan strategi bisnis.

Menentukan strategi memerlukan Rencana kerja. IT rencana strategis termasuk

rencana operasi untuk memperoleh atau menyediakan teknologi baru dan keburukan

Rencana operasi mendefinisikan bagaimana melaksanakan rencana strategis IT;

misalnya, memutuskan atau sumber pilihan seperti managed services, komputasi awan,

atau SaaS. Strategi diukur dan dievaluasi terus menerus dan direvisi setiap tahun selama

proses perencanaan strategis. balanced scorecard adalah Metodologi yang untuk

mengevaluasi kinerja berdasarkan metrik finansial dan nonfinansial.

Membuat keputusan tentang masa depan yang hanya dapat ditebak. Menurut

artikel Roger L. Martin di Harvard Business Review: “Strategi sejati adalah tentang

menempatkan taruhan dan membuat pilihan sulit. Tujuannya bukan untuk

menghilangkan risiko tetapi untuk meningkatkan peluang sukses”(Martin, 2014).

Strategi pembuatan tidak nyaman karena ini adalah tentang mengambil risiko dan

menghadapi diketahui.
 Pada pertengahan 2010-an, proses ini memakan waktu ke timbangkan pertimbangan-

sosial, mobile, analisis, awan, perangkat lunak sebagai layanan (SaaS), dan metode

untuk mengukur seberapa baik TIIntel beroperasi di 65 negara dengan hampir 100.000

karyawan di 168 situs, dan memiliki 59 situs IT dengan 6.300 karyawan IT. Pada 2013, 94

persen dari semua layanan baru dikerahkan ke awan. IT menyediakan 14.000 perangkat

sentuh Ultrabook dan 43.200 perangkat genggam mobile.

Intel dirancang proses perencanaan strategis untuk erat menyelaraskan investasi

TI dan solusi untuk perencanaan strategis di tingkat perusahaan. keselarasan menutup

IT-bisnis dicapai dengan menyatukan berbagai perspektif dari manajemen senior, IT,

dan kelompok bisnis dalam perencanaan tahap-langkah 1 sampai 4 pada Gambar 12.1.

Untuk meminimalkan tuntutan waktu, tim perencanaan strategis melibatkan ahli subjek

pada titik-titik kritis bukannya melibatkan mereka di setiap langkah dari proses.

Itu perencanaan, pengambilan keputusan, pengukuran, dan evaluasi kegiatan mengalir

reli natu- dari satu langkah ke depan. Bisnis dan rencana strategis IT dievaluasi dan

disesuaikan setiap tahun untuk mengikuti perubahan yang cepat dalam industri. Kinerja

diukur dan dievaluasi dengan menggunakan metodologi balanced scorecard untuk

memastikan bahwa sumber daya yang terbatas diinvestasikan untuk mencapai mungkin ROI

tertinggi. Karakteristik dari proses perencanaan dirangkum dalam Tabel 12.1.

Balanced scorecard menerjemahkan misi dan visi ke dalam satu set hensive compre-

tujuan dan ukuran kinerja yang dapat diukur dan dinilai. Tujuan adalah blok bangunan

strategi. Tujuan yang ditetapkan bisnis apa yang sedang mencoba untuk mencapai.

Mereka adalah pernyataan berorientasi pada tindakan, misalnya, mencapai ROI minimal

10 persen di 201x, yang mendefinisikan kegiatan ment improve- terus menerus yang
harus dilakukan untuk menjadi sukses. Tujuan memiliki berikut “SMART” kriteria:

• Spesifik: Tentukan apa yang ingin dicapai.

• terukur: Dinyatakan dalam istilah terukur.

• Achievable: Sumber daya yang tersedia realistis diberikan dan kondisi.

• Relevan:Relevan dengan orang-orang yang bertanggung jawab untuk mencapai

mereka.

• Jangka waktu: Sertakan dimensi waktu.

Perusahaan menggunakan balanced scorecard untuk:

1.Memperjelas atau memperbarui strategi bisnis

2.Menghubungkan tujuan strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan

3. Mengintegrasikan tujuan strategis dalam proses alokasi sumber daya

Meningkatkan pemahaman seluruh perusahaan visi perusahaan dan strategi

Balanced Scorecard dibahas secara lebih rinci dalam Bagian 12.4

Karakteristik dari proses perencanaan dirangkum dalam Tabel 12.1. Pendekatan

perencanaan strategis Intel telah meningkatkan kelincahan Intel. Ini memberikan arah

yang jelas dan kredibel untuk perusahaan dan mendukung keputusan yang konsisten

keputusan di semua tingkat bisnis.

Sebuah proses perencanaan strategis yang efektif sangat penting untuk jangka panjang

suatu perusahaankeberhasilan dan kesehatan. Rencananya mendukung pengambilan

keputusan yang konsisten di semua tingkat bisnis. Setiap perusahaan harus beradaptasi

proses perencanaan strategis dan pendekatan sesuai adalah sendiri gaya budaya dan

kepemimpinan.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Strategi TI dan Proses Perencanaan Strategis

faktor yang menciptakan nilai yang signifikan dan yang bekerja sama dengan

faktor-faktor lain untuk mendorong pendapatan masa depan dan keuntungan pada atau

di atas tingkat mereka saat ini. Faktor-faktor ini adalah driver nilai.

Dalam rangka untuk menciptakan nilai bisnis, Anda harus mengidentifikasi driver

nilai dan kemudian menghubungkan mereka untuk kegiatan sehari-hari. Misalnya, tidak

cukup untuk mengidentifikasi biaya sebagai nilai berkendara kunci.Biaya hampir selalu

sopir nilai, tetapi untuk faktor ini akan berguna, Anda perlu menelusuri ke kegiatan

yang dampak biaya. Jenis umum dari driver nilai bisnis dijelaskan pada Tabel 12.2.

Driver dapat memiliki hidup yang terbatas. Nilai mereka dapat mengurangi

akibat peluang dalam ekonomi atau industri, pada saat mereka diganti dengan yang

relevan.

driver nilai dipertimbangkan dalam proses perencanaan strategis dan metodologi

balanced scorecard.

2.1.1 Strategi IT Mendukung Strategi Bisnis

Empat tujuan dari rencana strategis TI adalah untuk:

1.Meningkatkan pemahaman manajemen peluang IT dan keterbatasan

2. Menilai kinerja saat

3.Mengidentifikasi kapasitas dan kebutuhan sumber daya manusia

4.Memperjelas tingkat investasi yang dibutuhkan

Strategi IT mengarahkan investasi di sosial, mobile, analisis, awan, dan digital

lainnyasumber daya teknologi. Ini berfokus padadriver nilai dalam area proses inti untuk

melakukan perbaikan yang ditargetkan.

IT perencanaan strategisadalah suatu proses yang sistematis untuk menentukan bisnis

apa yang harus menjadi dan bagaimana terbaik dapat mencapai tujuan tersebut, seperti

yang Anda baca dalam Kasus 12.1 Membuka. Mengevaluasi potensi penuh dari bisnis

yang sering menggunakan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman) dan kemudian memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya untuk

mengembangkan kemampuan kritis. Dalam prakteknya, agenda bersaing, bud- ketat

mendapat, komunikasi antar departemen yang buruk, dan politik dapat mengubah

rencana-strategis ning diskusi ke kamar bar perkelahian-jika mereka tidak dikelola

dengan baik.

2.1.2 Pendekatan reaktif untuk IT Investasi Akan Gagal

Beberapa perusahaan saat ini bisa menyadari potensi penuh nilai bisnis mereka

tanpa infrastruktur dan layanan IT diperbarui. Namun banyak perusahaan masih

berjuang untuk membuat keputusan TI yang tepat dan investasi dalam rangka untuk

meningkatkan relatif baru komputasi IT tren cloud dan SaaS, data besar, analisis, sosial,

dan mobile. Melakukan investasi TI atas dasar kebutuhan yang mendesak atau

ancaman-daripada accord- ing untuk IT strategi-mungkin diperlukan kali, tetapi

pendekatan relaktif mengakibatkan sistem yang tidak kompatibel, berlebihan, mahal

untuk mempertahankan, atau gagal. IT ini KASIHinvest- cenderung patch yang jarang
menyelaraskan dengan strategi bisnis.

Dua dari risiko dan keprihatinan manajemen puncak terbesar adalah (1) gagal untuk

menyelaraskan TI dengan kebutuhan bisnis yang nyata dan, sebagai hasilnya, (2) gagal

untuk memberikan nilai bagi bisnis. Sejak TI memiliki efek dramatis pada kinerja

bisnis dan daya saing, kegagalan untuk mengelola IT secara efektif serius dampak

bisnis.

Berbagai fungsi dalam organisasi-seperti manufaktur, R & D (penelitian dan

pengembangan), dan IT-yang paling berhasil ketika strategi mereka ke depan. Ke depan

berarti bahwa mereka melakukan analisis SWOT untuk menciptakan masa depan

mereka daripada bereaksi terhadap tantangan atau krisis. Selain itu, implementasi IT

yang membutuhkan infrastruktur baru atau penggabungan sistem informasi yang

berbeda dapat mengambil tahun. Lama memimpin kali dan kurangnya keahlian telah

mendorong perusahaan untuk mengeksplorasi berbagai strategi TI.

2.1.3 IT Strategi Deployment: In-House dan Sourcing

strategi TI memandu keputusan investasi dan keputusan tentang bagaimana ISS

akan dikembangkan, diperoleh, dan / atau dilaksanakan. strategi TI jatuh ke dalam dua

kategori besar:

1. In-house pengembangan. di mana sistem dikembangkan atau bekerja TI lainnya

dilakukan di rumah, mungkin dengan bantuan perusahaan atau vendor konsultasi.

Biasanya, ITs yang memberikan keuntungan kompetitif atau yang berisi data

kepemilikan atau rahasia yang dikembangkan dan dikelola oleh sendiri fungsi IT di-

rumah organisasi.

2. Sourcing, Di mana sistem dikembangkan atau bekerja IT yang dilakukan oleh pihak

ketiga atau vendor. Ada banyak versi dari sourcing, yang telah disebut outsourcing.

Kerja atau pengembangan dapat bersumber kepada perusahaan atau vendor yang

berada di dalam negara yang sama, yang disebut sebagai onshore sumber konsultasi.

Atau pekerjaan dapat bersumber lepas pantai negara-negara lain. Sourcing yang

dilakukan lepas pantai juga disebut offshoring. Pilihan lain adalah untuk menyewa

atau membeli ITs sebagai layanan. Komputasi awan dan SaaS telah memperluas

pilihan sumber signifikan. Catatan tech 12,1 membahas tantangan sumber dan

solusi.Pada pertengahan 2010-an-, pertanyaan kritis tidak lagi apakah komputasi

awan akan menjadi model penyebaran mendasar bagi sistem perusahaan, seperti ERP

danSCM. Sebaliknya, pertanyaannya adalah bagaimana perusahaan dapat

keuntungan dari kemampuan yang awan menawarkan komputasi.

Organisasi menggunakan kombinasi dari strategi-di-rumah IT ini, darat, atau dalam

negeri sourcing, offshoring, komputasi awan, dan SaaS.

Mengelola Pengaturan Sourcing dan SLA

Sourcing menciptakanmenetapkan sendiri tantangan. Perusahaan yang memiliki

beberapa agen outsourcing menghadapi tantangan mengelola semua hubungan ini.

Sebagai perusahaan meningkatkan kegiatan outsourcing, celah dibuat dalam struktur

organisasi mereka, mengelola- ment metode, dan perangkat lunak. Pada saat itu,

perusahaan berpaling untuk membantu sebuah perusahaan manajemen hubungan

outsourcing (ORM). ORMs menyediakan alat-alat otomatis untuk memantau dan

mengelola hubungan outsourcing. ORMs memantau dan mengelola perjanjian tingkat

layanan (SLA). SLA harus dikelola karena berfungsi baik sebagai cetak biru dan

garansi untuk pengaturan outsourcing.

Ini Misalnya menunjukkan pentingnya pengelolaan SLA. Sebuah perusahaan

transportasi AS yang dibutuhkan untuk membuat pemotongan segera untuk anggaran

operasional TI untuk membalikkan kelebihan biaya. Perusahaan ini memiliki perjanjian

outsourcing lama dengan penyedia Kebaktian top-tier, tapi tidak dilaksanakan SLA

efektif untuk mengendalikan biaya. Akibatnya, hal itu telah outsourcing 750 terabyte

data dengan biaya tahunan lebih dari $ 20.000 per terabyte, sebuah overinvestment

yang memberikan kontribusi untuk pelarian outsourcing IT pengeluaran dari $ 225 juta

per tahun. Sebuah defisit anggaran seluruh perusahaan dipaksa divisi IT untuk

memotong

$ 36 juta dari anggaran 2012-tanpa-nya merugikan kualitas layanan. Kepala informal

mation officer (CIO) harus memeriksa kembali data dan kebutuhan infrastruktur dan

mengambil lebih banyak informasi, peran proaktif dalam mengelola hubungan dengan

penyedia layanan.
2.1.4 IT dan Strategi Bisnis Memutuskan

Menurut survei para pemimpin bisnis oleh PwC Penasehat, 87 persen dari para

pemimpin bisnis percaya bahwa IT sangat penting untuk keberhasilan strategis

perusahaan mereka, tetapi tidak semua dari mereka bekerja dengan IT untuk mencapai

kesuksesan itu. Kurang dari 50 persen dari para pemimpin bisnis melaporkan bahwa

fungsi IT sangat terlibat dalam proses perencanaan strategis. Ketika strategi IT tidak

selaras dengan strategi bisnis, ada risiko yang lebih tinggi bahwa proyek TI akan

ditinggalkan sebelum selesai. Sekitar 75 persen dari perusahaan ditinggalkan setidaknya

satu proyek IT dan 30 persen ditinggalkan lebih dari 10 persen dari proyek TI untuk

alasan ini. Ada beberapa alasan pos- sible mengapa persentase yang tinggi dari proyek-

proyek IT ditinggalkan-strategi bisnis berubah, teknologi berubah, proyek ini tidak akan

selesai tepat waktu atau anggaran,

Prinsip dasar yang harus dipelajari adalah bahwa ketika strategi perusahaan berubah,

strategi TI perlu mengubah dengan mereka. Kedua strategi dynamic- untuk beradaptasi

dengan peluang dan ancaman.

1. Tata Kelola

strategi bisnis dan TI tergantung pada kepemilikan shared IT dan berbagi IT gover-

nance di antara semua manajer senior. Ketika seorang IT atau jenis penyebab kegagalan

merugikan pelanggan, mitra bisnis, karyawan, atau lingkungan, maka lembaga regulator

akan terus CEO (CEO) bertanggung jawab-dan publik akan juga. Sebuah contoh profil

tinggi adalah CEO BP Tony Hayward, yang diadakan Account mampu Kongres untuk

“Peran BP di Deepwater Horizon Ledakan dan Oil Spill,” ledakan rig yang menewaskan

11 pekerja dan menyebabkan semburan minyak bawah laut yang dirilis 60.000 barel per
hari ke Teluk Meksiko. upaya Hayward untuk mengklaim ketidaktahuan risiko dan

menggunakan pertahanan SODDI ( “beberapa pria lain melakukannya”) tidak

mendapatkan dia atau CEO off hook. Sebuah perusahaan dapat outsourcing pekerjaan,

tetapi tidak tanggung jawab untuk itu.

Karena keterkaitan antara TI dan strategi bisnis, IT dan manajer bisnis lainnya berbagi

tanggung jawab dalam mengembangkan rencana strategis TI. Oleh karena itu, struktur

tata kelola perlu berada di tempat yang melintasi garis tional organiza- dan membuat

manajemen senior yang bertanggung jawab untuk keberhasilan inisiatif TI utama

CIO melakukan IT perencanaan strategis pada tahunan, kuartalan, atau bulanan. Sebuah

proses perencanaan TI yang baik akan membantu memastikan bahwa IT sejalan, dan

tetap selaras, dalam strategi bisnis organisasi. Karena tujuan organisasi berubah dari

waktu ke waktu, hal itu tidak cukup untuk mengembangkan strategi IT jangka panjang

dan tidak menguji kembali strategi secara teratur. Untuk alasan ini, perencanaan TI

adalah proses yang berkelanjutan. Hasil rencana-IT proses ning dalam strategi TI

formal atau penilaian ulang setiap tahun atau setiap kuartal dari portofolio yang ada

sumber daya TI.

Ingat bahwa fokus dari strategi TI adalah bagaimana TI menciptakan nilai bisnis.

Biasanya, siklus perencanaan tahunan ditetapkan untuk mengidentifikasi layanan TI

berpotensi menguntungkan, untuk melakukan analisis biaya-manfaat, dan untuk tunduk

daftar proyek potensial untuk sumber daya analisis alokasi. Seringkali seluruh proses

dilakukan oleh komite pengarah TI.

2. Komite Pengarah TI

Komite pengarah adalah tim manajer dan staf yang mewakili berbagai unit ness busi-

yang menetapkan IT prioritas dan memastikan departemen TI memenuhi kebutuhan

perusahaan. tugas utama komite pengarah adalah:

1. Mengatur arah. Dalam menghubungkan strategi perusahaan dengan strategi IT,

perencanaan adalah kegiatan kunci.

2. Mengalokasikan sumber daya yang langka. Panitia menyetujui alokasi sumber

daya untuk dan dalam organisasi sistem informasi. Ini termasuk kebijakan

outsourcing.

3. Membuat keputusan kepegawaian.Key keputusan TI personil melibatkan proses

consultation- dan-persetujuan yang dibuat oleh panitia, termasuk keputusan

outsourcing.

4. Berkomunikasi dan memberikan umpan balik. Informasi mengenai kegiatan TI harus

mengalir bebas.

5. Mengatur dan mengevaluasi metrik kinerja.Panitia harus menetapkan langkah-

langkah Formance per- untuk departemen TI dan melihat bahwa mereka terpenuhi. Ini

termasuk inisiasi SLA.

 Keberhasilan komite pengarah sangat tergantung pada pembentukan tata kelola TI,

pernyataan resmi didirikan yang mengarahkan kebijakan mengenai penyelarasan TI

dengan tujuan organisasi dan alokasi sumber daya.

Gambar 12.2 menunjukkan proses perencanaan strategis TI. Proses perencanaan

dimulai dengan penciptaan rencana bisnis strategis. The jangka panjang rencana IT, kali

kadang disebut sebagai rencana strategis TI, kemudian berdasarkan rencana bisnis

strategis. Rencana strategis IT dimulai dengan visi IT dan strategi, yang mendefinisikan

konsep masa depan apa yang harus TI lakukan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan

posisi strategis perusahaan dan bagaimana hal ini akan dicapai. Secara keseluruhan

arah, KASIH require-, dan sumber-baik outsourcing atau insourcing-sumber daya,

seperti infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, layanan keamanan, tata kelola TI,

dan arsitektur manajemen; anggaran; kegiatan; dan kerangka waktu yang ditetapkan

selama tiga sampai lima tahun ke depan. Proses perencanaan terus dengan mengatasi

kegiatan tingkat yang lebih rendah dengan bingkai waktu yang lebih singkat.

Tingkat berikutnya turun adalah rencana IT jangka menengah, yang

mengidentifikasi rencana proyek umum dalam hal persyaratan tertentu dan sumber

sumber daya serta portofolio proyek. Portofolio proyek daftar proyek sumber daya

utama, termasuk infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data, dan layanan keamanan,

yang konsisten dengan rencana jangka panjang. Beberapa perusahaan dapat

menentukan portofolio mereka dalam hal aplikasi. Portofolio aplikasi adalah daftar,

proyek sistem informasi utama yang disetujui yang juga konsisten dengan rencana

jangka panjang. Harapan untuk pengadaan sumber daya dalam proyek atau aplikasi

portofolio harus didorong oleh strategi bisnis. Karena beberapa proyek-proyek ini akan
memakan waktu lebih dari satu tahun untuk menyelesaikan dan lain-lain tidak akan

mulai pada tahun berjalan, rencana ini meluas selama beberapa tahun.

Tingkat ketiga adalah rencana taktis, dengan rincian anggaran dan jadwal untuk

proyek-proyek dan kegiatan saat ini tahun. Pada kenyataannya, karena laju perubahan

teknologi dan lingkungan, rencana jangka pendek mungkin termasuk item utama tidak

diantisipasi dalam rencana lain.

Proses perencanaan yang baru saja dijelaskan saat ini dipraktekkan oleh banyak

beberapa lembaga. Spesifik dari proses perencanaan TI, tentu saja, bervariasi antara

organisasi. Sebagai contoh, tidak semua organisasi memiliki komite IT steering tingkat

tinggi. prioritas proyek dapat ditentukan oleh direktur IT, oleh atasannya, oleh politik

perusahaan, atau bahkan secara pertama-dilayani pertama datang,.

Kiriman dari proses perencanaan TI harus mencakup sebagai berikut: evaluasi

terhadap tujuan strategis dan arah organisasi dan bagaimana TI sejalan; visi IT baru

atau yang direvisi dan penilaian keadaan divisi IT; pernyataan strategi, tujuan, dan

kebijakan untuk divisi IT; dan keseluruhan arah, persyaratan, dan sumber sumber daya.

2.2 Menyelaraskan TI dengan Strategi Bisnis

Hari ini, semua jalan menuju ke digital. Dari strategi bisnis untuk eksekusi, nology

tech- digital telah menjadi dasar bagi semua perusahaan melakukan. Tentu, strategi TI

perlu mengimbangi dengan strategi bisnis.

Keselarasan adalah kegiatan manajemen yang kompleks, dan kompleksitasnya

meningkat sebagai laju persaingan global dan perubahan teknologi meningkat.

keselarasan TI-bisnis dapat ditingkatkan dengan berfokus pada kegiatan-kegiatan

berikut:
1. Komitmen untuk perencanaan TI oleh manajemen senior.

manajemen senior com- mitment untuk perencanaan TI sangat penting untuk keberhasilan.

Lihat IT di Tempat Kerja.

3. CIO adalah anggota manajemen senior.

Itu kunci untuk mencapai keselarasan TI-bisnis untuk CIO untuk mencapai pengaruh

strategis. Alih-alih menjadi teknologi yang sempit, CIO harus baik bisnis dan teknologi

cerdas. Keterampilan set dari CIO diuraikan pada Tabel 12.3.

3.Memahami IT dan perencanaan perusahaan.

Sebuah prasyarat untuk penyelarasan bisnis IT-efektif untuk CIO adalah untuk

memahami perencanaan bisnis dan untuk CEO dan perencana bisnis untuk memahami

perencanaan TI perusahaan mereka.

4.budaya bersama dan komunikasi yang baik.

Itu CIO harus memahami dan membeli ke dalam budaya perusahaan sehingga IS

perencanaan tidak terjadi dalam isolasi. Quent fre, terbuka, dan komunikasi yang efektif

sangat penting untuk memastikan budaya bersama dan menjaga semua orang menyadari

kegiatan perencanaan dan dinamika bisnis.

5.link bertingkat.

Hubungan antara bisnis dan TI berencana harus dilakukan di tingkat

strategis, taktis, dan operasional.

IQ Survey 5 Digital Tahunan PwC

Survei 5 PwC tahunan IQ Digital global yang termasuk 1.108 responden dari 12 negara

di berbagai industri. Responden dibagi secara merata antara TI dan pemimpin bisnis. Lebih dari

75 persen responden bekerja di porations cor- dengan pendapatan $ 1 miliar (Curran, DeGarmo,

& Sviokla, 2013)

Kekuatan CIO & C-Suite Hubungan Kinerja pengaruh

Perusahaan yang dikategorikan berdasarkan pada kekuatan hubungan antara CIO dan C-suite

lainnya members- CEO, CFO (chief financial officer), CMO (Chief Marketing Officer), CRO

(kepala risiko), dan CISO (informasi kepala keamanan petugas) dan unit usaha pemimpin

sebagai berikut:

• kolaborator yang kuat. CIO memiliki hubungan yang kuat di semua pasangan

hubungan dengan anggota C-suite. kolaborator yang kuat memiliki skor minimal 4,5

dari 5. Perusahaan dengan kolaboratif C-suite menghubungkan strategi bisnis dan

TI.

• Kurang kolaboratif.Perusahaan dengan skor 4,5 atau kurang di seluruh CIO dan

hubungan C-suite.

top performer didefinisikan sebagai orang-orang di deretan teratas (25 persen) dari

pertumbuhan pendapatan dan inovasi dan dengan pertumbuhan tahunan minimal 5

persen.

Apa yang telah dipelajari dari Survei Global:

• Mencapai hasil yang lebih baik. Mereka adalah empat kali lebih mungkin

top performer dibandingkan dengan tim yang kurang kolaboratif. inisiatif TI

 lebih cenderung untuk tepat waktu, pada anggaran, dan dalam lingkup

proyek.

• Beradaptasi dengan cepat.Mereka beradaptasi dengan cepat terhadap

perubahan pasar untuk mempertahankan keuntungan lebih dari pesaing.

• Pikirkan bersama-sama. IT dan pemimpin bisnis berbagi pemahaman yang

sama tentang strategi perusahaan dan biaya yang diperlukan untuk

melaksanakan peta jalan strategis. Mereka melihat CEO mereka sebagai juara

IT dan memahami risiko TI yang dapat mempengaruhi bisnis.

• Bertindak bersama-sama. Mereka memiliki proses eksplisit di tempat

untuk menghubungkan peta jalan IT dengan strategi perusahaan. Mereka

berinvestasi lebih agresif di sosial, mobile, cloud, dan analisis dan peta IT

untuk inisiatif strategis seperti SLT-produk baru dan pengembangan

layanan dan pertumbuhan pangsa pasar.

• lebih selaras pada strategi. Dalam sebagian besar rators kolaboratornya

yang kuat (82 persen), CEO adalah juara IT dan secara aktif melibatkan IT

dalam rencana strategis dan operasional, dibandingkan dengan 54 persen

untuk perusahaan kurang kolaboratif.

Selain itu, hubungan yang kuat mendukung percakapan lebih sering dan jujur tentang

masalah dan pemecahan masalah kolaboratif. Terlalu banyak proyek TI gagal karena

masalah tional founda- tidak ditangani dengan terang dan cukup cepat. Studi IQ Digital jelas

menunjukkan bahwa kepemimpinan eksekutif yang kuat dan kolaborasi sangat penting untuk

membangun nilai abadi.

2.3 balanced Scorecard

Balanced scorecard (BSC) adalah pengukuran strategis dan metodologi-dan

manajemen alat. Robert Kaplan dan David Norton diperkenalkan dalam artikel mereka

1992 Harvard Business Review (HBR), “Tindakan Scorecard- Balanced bahwa Drive

Kinerja.” Metodologi BSC secara luas digunakan di semua sektor industri untuk

perencanaan strategis dan untuk mengevaluasi seberapa baik tujuan sedang dicapai.

HBR editor mempertimbangkan BSC sebagai salah satu ide agement manusia-paling

berpengaruh dari 75 tahun terakhir.

Metode BSC adalah “seimbang” karena tidak hanya mengandalkan ukuran finansial

tradisional. Sebaliknya, menyeimbangkan ukuran keuangan dengan tiga langkah

nonfinansial maju-cari, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12.3.

Metode BSC adalah “seimbang” karena tidak hanya mengandalkan ukuran finansial

tradisional. Sebaliknya, menyeimbangkan ukuran keuangan dengan tiga langkah

nonfinansial maju-cari, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12.3.

P & L (profit and loss) melaporkan: pendapatan, beban, laba

• laporan arus kas: cukup uang untuk membayar kewajiban lancarnya

• neraca yang mencerminkan status keseluruhan keuangan pada tanggal tertentu

Ini metrik keuangan tertinggal indikator karena mereka mengukur masa lalu

Formance per-. Dengan demikian, mereka mewakili informasi sejarah dan tidak alat

yang ideal untuk mengelola operasi sehari-hari dan perencanaan.

Apa novel tentang BSC pada 1990-an adalah bahwa itu diukur kinerja

perusahaan dengan menggunakan pendekatan multidimensi indikator terkemuka

serta indikator lagging.

BSC dapat digunakan untuk menerjemahkan rencana strategis dan pernyataan misi

menjadi satu set tujuan dan metrik kinerja yang dapat diukur dan diukur. Misalnya,

jawaban atas pertanyaan ini digunakan untuk menentukan driver nilai.

1. Keuangan. Untuk sukses secara finansial, bagaimana kita harus

muncul untuk investor dan pemegang saham?

2. Pelanggan.Untukmencapai visi kami, bagaimana kita harus memberikan nilai

kepada pelanggan kami?

3. Proses bisnis. Untuk memuaskan para pemegang saham dan

pelanggan kami, apa proses bisnis harus kita fokus pada dan unggul?

4. Inovasi, pembelajaran, dan pertumbuhan.Untukmencapai visi kami,

bagaimana kita akan mempertahankan kemampuan kita untuk

berinovasi, belajar, perubahan, dan meningkatkan?

Tabel 12.4 daftar contoh kriteria pengukuran.

Penerapan BSC

BSC mengubah prioritas manajemen senior ke dalam terlihat, tujuan ditindaklanjuti

dengan mengidentifikasi cara-cara untuk mengukur kemajuan terhadap disepakati

target.
 Asumsikan bahwa biaya-rendah maskapai basis profitabilitas pada berikut faktor-

faktor antar terkait: biaya yang lebih rendah, peningkatan pendapatan, persen

penerbangan berangkat dan tiba tepat waktu, harga yang kompetitif, waktu terbang

maksimum atau minimal waktu jet berada di tanah, dan kemampuan awak darat untuk

belajar untuk melakukan pekerjaan mereka lebih cepat. Tujuan, ukuran, dan target

digambarkan dan rinci pada Gambar 12.4.

Menggunakan hasil metodologi BSC, tim manajemen memiliki disepakati set tujuan

dan langkah-langkah yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menetapkan target

dan tindakan untuk mencapai mereka yang sesuai untuk model bisnis perusahaan.

Pertimbangkan JetBlue dan Southwest Airlines-baik bersaing untuk sebagian besar

pada harga. Namun JetBlue memungkinkan satu tas diperiksa gratis sementara

Southwest memungkinkan dua tas diperiksa gratis. Sekarang mempertimbangkan nilai

driver-waktu jet duduk di tanah dan pada waktu kedatangan. Waktu yang dibutuhkan

untuk naik penumpang dampak kemampuan untuk lepas landas, yang pada gilirannya

dampak waktu dan waktu kedatangan pada-tanah. Sejak JetBlue telah ditugaskan kursi,

awak terminal dapat mengontrol asrama mulai dari bagian belakang pesawat untuk

meminimalkan kemacetan di lorong. Sebaliknya, Southwest memiliki seat- terbuka ing,

yang biasanya terjadi dari depan jet dan dapat menyumbat lorong. Sekarang kebijakan

bebas bagasi berbeda masuk akal karena semakin bagasi dibawa di atas kapal, semakin

lama asrama cenderung untuk mengambil. Dengan memungkinkan dua tas diperiksa

bebas,

Daya upaya untuk mengurangi barang di tas untuk mengimbangi waktu tambahan yang

dibutuhkan untuk proses asrama terbuka tempat duduk.

 Dengan mengukur seberapa baik target untuk di-tanah kali dan kedatangan kali

dicapai, baik penerbangan dapat menentukan apakah tindakan mereka optimal

atau perlu direvisi. Berdasarkan contoh-contoh ini, lebih mudah untuk memahami

proses yang terlibat dalam metodologi BSC, yang dimulai dengan visi dan

strategi bisnis. Langkah-langkah umum meliputi:

1. Mengidentifikasi metrik kinerja (seperti dalam Tabel 12.4) bahwa visi Link dan strategi

untuk kinerja hasil-keuangan, operasi, inovasi, kinerja karyawan.

2. Pilih tujuan yang bermakna (Gambar 12.4).

3. Pilih tindakan dan target (Gambar 12.4) yang efektif.

4. Menentukan tindakan yang diperlukan untuk mencapai target (Gambar 12.4).

5. Menerapkan pelacakan diperlukan, analisis, komunikasi, dan sistem

pelaporan, termasuk sensor, visualisasi data, mashup, dan dashboard

melalui saluran sosial dan mobile.

6. Mengumpulkan, menganalisis, dan membandingkan data kinerja dengan target.

7. Merevisi tindakan untuk meningkatkan kesenjangan kinerja dan memanfaatkan

peluang baru.

BSC digunakan untuk memperjelas dan memperbarui strategi, menyelaraskan

strategi TI dengan strategi bisnis, dan link tujuan strategis untuk tujuan jangka

panjang dan anggaran tahunan.

2.4 IT Sourcing dan Strategi Cloud

Ketika sistem warisan tidak bisa lagi menyediakan fungsionalitas yang

diperlukan untuk memecahkan masalah bisnis, perusahaan bermigrasi ke awan atau

SaaS untuk menghubungkan sistem inti dan aplikasi. Pada kebanyakan perusahaan saat

ini, satu atau lebih jenis pengaturan outsourcing adalah bagian dari strategi TI mereka.

Cloud computing, SaaS, dan jenis-jenis “jasa” yang dibahas dalam bab-bab

sebelumnya. Mereka dibahas dalam bab ini sebagai contoh outsourcing IT strategi

Seperti yang telah Anda baca, dalam bentuk yang paling sederhana, komputasi

awan adalah cara bagi perusahaan untuk pengadaan teknologi sebagai layanan (XaaS),

termasuk infrastruktur (IaaS), aplikasi (AAAS), platform (PaaS), dan proses bisnis,

melalui Internet .sumber daya TI tidak lagi tergantung pada investasi modal dan

pengembang IT untuk memiliki sumber daya itu. kemampuan IT dapat bersumber,

skala pada, dan disampaikan pada permintaan tanpa lokasi fisik, tenaga kerja, atau

pembatasan modal. Akibatnya, awan strategi suatu perusahaan memainkan peran dalam

strategi bisnis dan pertumbuhan.

Mengintegr konsep cloud sederhana, awan strategi suatu perusahaan cenderung cukup
 kompleks. Cloud sedang diadopsi di lebih dari perusahaan, tapi sebagianbesar di

samping lokal sistem-tidak pengganti sebagai penuh untuk mereka. solusi hibrida

menciptakan asikan Cloud Dengan Lokal Sistem

Sementara tantangan integrasi. jasa-juga awan disebut sebagai ujung layanan-

harus mengintegrasikan kembali ke sistem internal inti. Artinya, jasa tepi harus

terhubung dan berbagi data dengan sistem perusahaan seperti rangka dan manajemen

persediaan, ERP, CRM, SCM, warisan keuangan, dan sistem SDM dan pada

platform mobile dan sosial.

Adopsi taktis Versus Coordinated Strategi Cloud

Menyebarkan layanan cloud secara bertahap menghasilkan aplikasi dan layanan

yang ditambal bersama-sama untuk membuat end-to-end proses bisnis. Ini adalah

pendekatan adopsi taktis cupet. Meskipun pendekatan ini mungkin sudah cukup pada

masa lalu, layanan cloud semakin lebih canggih dan banyak. pendekatan taktis akan

menyebabkan masalah-integrasi sulit terjadi dengan penerapan ERP, mobile, sosial,

dan sistem data besar. Cloud adopsi perlu terjadi sesuai dengan strategi yang

terkoordinasi. Mengingat layanan cloud yang selalu berubah, akan sulit untuk

mengetahui bagaimana merancang strategi cloud berkelanjutan. Sebagai contoh,

kelas baru persembahan awan sedang dibangun di sekitar hasil bisnis bukan sebagai

solusi titik. Akibatnya, ini akan menjadi hasil bisnis sebagai layanan.

Menentukan strategi awan dan perjanjian sewa yang busi- dukungan terbaik ness

kebutuhan mungkin memerlukan menyewa konsultan cloud, seperti Accenture, Booz

Allen, Deloitte, Gartner, HP, IBM, atau orang lain

Cloud Strategi Tantangan

 Dari awal, tantangan atas tentang migrasi ke awan berkisar cybersecurity,

privasi, ketersediaan data, dan aksesibilitas layanan. Tantangan yang lebih baru

berhubungan dengan strategi cloud, termasuk integrasi awan dengan sumber daya lokal

on, diperpanjang, dan keandalan layanan cloud. Diperpanjang adalah kemampuan untuk

mendapatkan data ke dalam dan keluar dari layanan cloud. layanan cloud tantangan-

tantangan tersebut perlu diatasi sebelum memutuskan pada sumber solusi.

Contoh cloud Kasus

jaringan sosial LinkedIn memiliki garis tiga perusahaan dari bisnis: bakat,

pemasaran, dan solusi penjualan. Ketika LinkedIn bermigrasi ke awan layanan untuk

mendukung penjualan dan CRM, mulai dengan menggunakan noncustomized, out-of-

the-box kemampuan (Main & Peto, 2013). Sebagai perusahaan tumbuh pesat, layanan

cloud standar tidak bisa lagi mendukung lini bisnis. Proses bisnis semakin dibutuhkan

untuk diintegrasikan dengan ERP dan proprietary sistem untuk menghasilkan lead

penjualan. LinkedIn beralih ke platform integrasi berbasis cloud yang mampu

menghubungkan memimpin gen- timbangkan, keuangan, dan sistem CRM dan aplikasi

proprietary dan data warehouse. Mengintegrasikan cloud dan lokal sistem memberikan

tenaga penjualan satu tampilan dari data yang mereka butuhkan untuk melakukan

pekerjaan mereka.

Nestlé Nespresso SA beralih dari sebuah kedai kopi tradisional untuk distributor

online dalam kategori mesin kopi tunggal yang melayani. Dihadapkan dengan

meningkatnya permintaan global, Nespresso diperlukan untuk mengganti ERP

kompleks. Dengan mengerahkan awan platform yang inte- Gration, Nespresso telah

terintegrasi ERP, sistem manajemen gudang, dan alat pemesanan. Nespresso sekarang
memanfaatkan cloud dan solusi IT tradisional.

Outsourcing eBay

Sejak IPO 1998 nya, eBay telah pergi dari percobaan secara online di konsumen-to-

consumer e-commerce ke sional Fortune 500. Hal ini mendukung hampir 100 juta pembeli

individu dan penjual dan usaha kecil. Meledak permintaan untuk layanan eBay menciptakan

tantangan yang patut ditiru tapi mengejutkan. Pada tahun 2004, pendapatan tahunan eBay telah

melebihi $ 3 miliar. Pada saat itu, hutang account-nya (AP) fungsi tidak lagi mampu mendukung

beban kerja yang berkembang. Selain itu, akuisisi eBay dari beberapa perusahaan dengan proses

AP tidak kompatibel ditambahkan ke perusahaan integrasi tantangan tion. Solusi eBay adalah

untuk melakukan outsourcing. Pada awal 2005, eBay bermigrasi operasi AP untuk Genpact,

pemimpin global dalam proses bisnis dan manajemen TI.

Solusi Punya Tantangan

migrasi jauh dari sempurna pada awalnya dan sulit pelajaran awal membantu mencapai

hasil yang mengesankan akhirnya. Enam pelajaran yang eBay belajar adalah sebagai berikut:

1. mengelola perubahan dengan mengamankan komitmen dari pemimpin senior dalam

mode terang-terangan dan dengan mengakui haluperbedaan budaya yang dapat

melemahkan upaya transisi awal.

2. mengelola perubahan dengan mengamankan komitmen dari pemimpin senior dalam

mode terang-terangan dan dengan mengakui haluperbedaan budaya yang dapat

melemahkan upaya transisi awal.

3. mengelola perubahan dengan mengamankan komitmen dari pemimpin senior dalam

mode terang-terangan dan dengan mengakui haluperbedaan budaya yang dapat

melemahkan upaya transisi awal.

4. Menilai kesiapan organisasi untuk transisi dari sudut pandang mental dan teknis dan

mengatur tations expec- realistis dan mengelolanya secara aktif.

5. Mengantisipasi risiko dan merumuskan rencana untuk mengurangi mereka, Dimulai

dengan strategi untuk menangani “loss- of-control” ancaman, baik yang nyata maupun

yang dibayangkan.

6. Membangun infrastruktur manajemen proyek bahwa recog- nizes “proses transisi”

perlu dikelola secermat proses yang dialihkan. Pemetaan bagaimana proses AP harus

melihat posttransition dan bagaimana hal itu akan dikelola ujung ke ujung dan oleh siapa

penting.

7. Menciptakan mekanisme tata kelola yang diam-diam dapat mengumpulkan umpan

balik dari manajer proyek transisi dan memberikan pengawasan eksekutif formal dan

bimbingan. Membentuk komite pengarah eksekutif yang mencakup dua manajer senior

dari masing-masing organisasi dan representasi dari seluruh unit bisnis yang terkena

dampak outsourcing.

8. Benar mendefinisikan bagaimana keberhasilan akan diukur, Baik secara kualitatif

maupun kuantitatif. Mengidentifikasi tolok ukur yang tepat untuk sukses dan waspada

mengukur upaya melawan mereka dari waktu ke waktu sangat penting. eBay terus

outsourcing-transisi kegiatan Vendor global yang / pemasok utama-tenance dan buku besar

nya.

Perusahaan memilih melakukan outsourcing karena beberapa alasan:

• Untuk menghasilkan pendapatan

• Untuk meningkatkan efisiensi

• Untuk menjadi cukup gesit untuk menanggapi perubahan di pasar

 • Untuk fokus pada kompetensi inti

• Untuk memotong biaya operasional

• Karena offshoring telah menjadi strategi TI lebih diterima

• Karena komputasi awan dan SaaS telah terbukti strategi TI yang efektif

• Untuk memindahkan investasi dari belanja modal TI untuk

pengeluaran tional opera- berulang

• Untuk membedakan dari pesaing-sekaligus mengurangi beban pada

organisasi IT

IT at Work 12,2 menggambarkan eBay IT sourcing dan strategi cloud.

Sebagai perusahaan menemukan strategi bisnis mereka semakin terikat dengan

solusi IT, kekhawatiran tentang risiko Outsourcing meningkat. Risiko yang

terkait dengan outsourcing adalah:

• Kelalaian. Itu Vendor sengaja kinerjanya buruk sementara mengklaim

pembayaran penuh, misalnya, penagihan untuk jam lebih dari yang

bekerja dan / atau menyediakan staf yang sangat baik pada awalnya dan

kemudian menggantinya dengan yang kurang berkualitas.

• Perburuan.vendor mengembangkan aplikasi strategis untuk klien

dan kemudian menggunakannya untuk klien lainnya.

• repricing oportunistik.Ketika klien melakukan kontrak jangka

panjang dengan vendor, vendor perubahan istilah keuangan di

beberapa titik atau overcharges untuk peningkatan tak terduga dan

ekstensi kontrak.
 Risiko lainnya yang mungkin pelanggaran kontrak oleh vendor atau ketidak

mampuan untuk memberikan, vendor lock-in, kehilangan kontrol atas data, dan

hilangnya semangat kerja karyawan.

Tergantung pada apa yang outsourcing dan kepada siapa, sebuah organisasi

mungkin berakhir menghabiskan 10 persen di atas jumlah yang dianggarkan untuk

mengatur hubungan dan mengelolanya dari waktu ke waktu. Jumlah tersebut

dianggarkan dapat meningkatkan mana saja dari 15 sampai 65 persen ketika

outsourcing dikirim lepas pantai dan biaya perjalanan dan budaya perbedaan

ditambahkan dalam.

Offshoring pengembangan perangkat lunak telah menjadi praktik umum karena

global yangpasar, biaya yang lebih rendah, dan peningkatan akses ke tenaga kerja

terampil. Sekitar sepertiga dari perusahaan Fortune 500 outsourcing pengembangan

perangkat lunak untuk perusahaan perangkat lunak di India. Hal ini tidak hanya biaya

dan kemampuan teknis yang penting. Beberapa faktor lain yang perlu dipertimbangkan

adalah bisnis dan politik iklim di negara yang dipilih, kualitas infrastruktur, dan risiko

seperti kompetensi IT, modal manusia, ekonomi, lingkungan hukum, dan perbedaan

budaya.

Pusat Duke University for International Pendidikan Bisnis dan Penelitian

mempelajari hasil offshoring yang sebenarnya. Menurut penelitian mereka, Fortune 500

perusahaan mengurangi biaya dengan offshoring-63 persen dari perusahaan mencapai

lebih dari penghematan tahunan 30 persen dan 14 persen dari mereka mencapai

penghematan lebih dari 50 persen. Para responden sangat puas dengan operasi lepas

pantai mereka. tiga perempat (72 persen) mengatakan implementasi lepas pantai
 mereka memenuhi atau melampaui penghematan biaya yang diharapkan mereka.

Hampir sepertiga dari responden (31 persen) mencapai tujuan tingkat layanan mereka

dalam 5 bulan pertama kontrak mereka sementara 75 persen melakukannya dalam

waktu 12 bulan. Studi ini menyimpulkan bahwa “offshoring memberikan hasil yang

lebih cepat daripada upaya perbaikan dalam negeri rata-rata.” Meskipun ini adalah hasil

yang sangat umum,

Berdasarkan studi kasus, jenis pekerjaan yang tidak mudah offshored adalah sebagai

berikut:

• Kerja yang belum dirutinkan.

• Bekerja bahwa jika offshored akan mengakibatkan perusahaan klien kehilangan terlalu

banyak kontrol atas operasi kritis.

• Situasi di mana offshoring akan menempatkan perusahaan klien pada risiko terlalu

besar untuk keamanan data, data pribadi, atau kekayaan intelektual dan informasi etary

propri-.

• kegiatan usaha yang mengandalkan kombinasi jarang pengetahuan domain tion applica-

spesifik dan pengetahuan IT untuk melakukan pekerjaan dengan benar.

Asosiasi Internasional Outsourcing Professionals (IAOP) telah mendefinisikan

sembilan tahap kritis dalam siklus hidup outsourcing yang manajer perlu memahami

sebelum outsourcing (IAOP, 2009):

1. Strategi.Outsourcing adalah keputusan strategis yang biasanya dikembangkan

pada tingkat senior dalam bisnis. Ini mungkin bagian daristrategi yang lebih besar

untuk pindah perusahaan untuk model bisnis leveraged dan untuk fokus pada

kompetensi inti. Atau mungkin untuk menghemat biaya bersih atau karena
 kurangnya sumber daya internal. Outsourcing dapat bertindak sebagai pembeda

utama yang akan memberikan bisnis keunggulan kompetitif atas petitors com-

nya. Terlalu sedikit bisnis mempertimbangkan untuk mengambil penasehat

hukum pada tahap ini, tapi mereka harus. Misalnya, kesulitan tentang perizinan,

hak kekayaan intelektual, atau kontrak atau sewa pengaturan yang sudah ada

sebelumnya membutuhkan keahlian hukum.

2. Penilaian ulang. Tahap ini tidak diberikan cukup pertimbangan: Organisasi harus

melihat kembali pada proses bisnis mereka, kemampuan IT, pasokan internal,

atau masalah lain untuk melihat apakah mereka bisa direkayasa ulang untuk

memenuhi persyaratan sehingga bahwa outsourcing tidak diperlukan.

3. Pilihan.Tahap ini melibatkan identifikasi dan mendefinisikan pekerjaan yang

harus outsourcing serta pemilihan vendor menggunakan RFI (permintaan

informasi) atau RFP (request for proposal) proses. Nilai agen outsourcing terbaik

dipilih.

4. Perundingan. Pada fase ini, kontrak, jadwal, dan kesepakatan yang

dinegosiasikan oleh seseorang yang berpengalaman dalam masalah ini. Kemudian

kontrak akhir ditinjau secara luas sebelum penandatanganan. Proses negosiasi ini

harus melibatkan sumber yang memadai ulang dan eksekutif senior dari kedua

belah pihak-isu kunci dalam hubungan jangka panjang, seperti outsourcing,

terlalu penting untuk tidak membenarkan keterlibatan eksekutif dari pemasok dan

pelanggan.

5. Pelaksanaan.Fase ini melibatkan kegiatan start-up dari perencanaan sition

tran- dan pelaksanaan perjanjian outsourcing serta silvikultur ing anggaran rinci
 dan fungsi administrasi yang diperlukan untuk manajemen dan peluncuran

resmi program.

6. manajemen pengawasan.Inifase mencakup semua kegiatan yang sedang

berlangsung yang dibutuhkan untuk mengelola program dan mencapai hasil

dikontrak. Secara khusus, ini termasuk menyediakan penghubung antara

pelanggan dan pemasok, kinerja monitoring, administrasi kontrak, manajemen

vendor / kemitraan, integrasi pengiriman, dan penjual transisi. Tak pelak

menekankan akan mengembangkan dalam kontrak, dan penting bagi kedua belah

pihak untuk mengambil pendekatan dewasa untuk kontrak tafsiran. Ingat bahwa

ini adalah hubungan jangka panjang yang perlu melenturkan dengan waktu.

7. Membangun selesai.Fase ini meliputi semua kegiatan penyelesaian tahap

membangun, termasuk program pengembangan dan kemudian penerimaan,

dan pengenalan layanan baru.

8. Perubahan. Semua kontrak outsourcing yang kompleks akan berubah dan

perubahan subjek. Ini dijalankan sebagai baik perubahan kecil dengan

kontrak outsourcing atau perubahan besar, yang mungkin melibatkan

proses Pengulangan lelang. Kontrak Anda akan- atau harus-telah dibangun

ke dalamnya prosedur perubahan kontrak untuk menghadapi perubahan

yang berada dalam lingkup yang luas dari pengadaan asli.

9. Keluar. Semua hubungan Outsourcing berakhir karena kontrak telah

berakhir, dengan kesepakatan bersama, atau karena hubungan outsourcing

telah gagal. Persyaratan kontrak menjadi sangat penting saat inTitik awal

dalam membangun hubungan vendor yang positif dan kuat adalah seleksi
 vendor. Jika sebuah perusahaan membuat pilihan buruk atau masuk ke

dalam kontrak layanan kata-katanya samar, kemungkinan besar perangkat

lunak, aplikasi, atau pelaksanaan akan gagal dan vendor tidak akan dapat

menyelesaikan masalah cukup cepat, jika sama sekali. Kegagalan biasanya

diikuti dengan tuntutan hukum.

Vendor Penelitian dan Seleksi

Untuk meminimalkan konflik antar pribadi atau teknis dengan vendor TI,

perusahaan perlu benar-benar penelitian vendor. Hal ini sangat penting untuk

bertanya tentang layanan dan produk vendor akan memberikan dan

mendapatkan sebanyak spesifik mungkin. Juga meluangkan waktu untuk

memverifikasi klaim vendor tentang produk dan memeriksa semua referensi

untuk memastikan bahwa vendor memiliki rekam jejak yang terbukti sukses.

Ketika memilih vendor, dua kriteria untuk menilai pertama adalah pengalaman

dan stabilitas:

• Pengalaman dengan sistem yang sangat mirip dengan ukuran yang sama, ruang

lingkup, dan KASIH require-. Pengalaman dengan ITs yang dibutuhkan,

mengintegrasikan mereka ITs ke dalam infrastruktur yang ada dan industri

pelanggan.

• teknisi ahli keuangan dan stabilitas. dampak Reputasi vendor stabilitas.

Tentu saja, untuk implementasi IT yang inovatif, vendor akan tidak

memiliki pengalaman dan satu utama kegagalan-dan gugatan yang mengikuti-

dapat menciptakan instabilitas. Jika kriteria tersebut tidak terpenuhi, tidak ada

alasan untuk lebih mempertimbangkan vendor.

 Penelitian oleh McKinsey menunjukkan bahwa mayoritas eksekutif

teknologi ingin memiliki hubungan yang lebih kuat dengan pemasok TI

mereka, tetapi mereka sering bertindak dengan cara yang merusak tujuan itu.

Bahkan, banyak pelanggan korporat kalah pada potensi manfaat hubungan

dekat dengan penekanan yang berlebihan pada biaya bukan nilai. Idealnya,

hubungan pelanggan / vendor adalah kemitraan yang saling menguntungkan,

dan kedua belah pihak yang terbaik disajikan dengan memperlakukan seperti

itu.

Vendor sering membeli hardware atau software dari vendor lain. Untuk

menghindari masalah dengan vendor IT primer, periksa pemasok sekunder

juga. Tanyakan vendor utama bagaimana mereka akan memberikan janji-janji

mereka jika vendor sekunder keluar dari bisnis atau mengakhiri hubungan

mereka.

Apakah A Percobaan Run

Vendor mungkin menawarkan pilihan untuk menguji produk atau jasa mereka

dalam studi percontohan atau sebagian kecil dari bisnis untuk memverifikasi

bahwa itu sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Jika hubungan penjual

menambah nilai pada skala kecil, maka sistem dapat diluncurkan pada skala

yang lebih besar. Jika vendor tidak dapat memenuhi persyaratan, maka

perusahaanmenghindarikegagalan

SLA dirancang untuk melindungi penyedia layanan, bukan pelanggan,

kecuali pelanggan mengambil peran informasi dan aktif dalam ketentuan

dan parameter.
 Dengan membuat kedua belah pihak menyadari tanggung jawab

mereka dan ketika mereka mungkin dapat dimintai tanggung jawab karena

gagal untuk hidup sampai tanggung jawab tersebut, seorang SLA yang

kuat dapat membantu pra melampiaskan banyak gangguan dan bahaya

yang bisa datang dengan sumber atau bermigrasi ke awan. Ketentuan dan

parameter kontrak adalah satu-satunya perlindungan sebuah perusahaan

memiliki ketika hal tidak terpenuhi atau pengaturan diakhiri. Tidak ada

saluran con harus ditandatangani tanpa tinjauan hukum menyeluruh.

Tidak ada template SLA dan masing-masing vendor solusi cloud unik.

Tentusaja, jika vendor SLA adalah cahaya pada detail, itu saja dapat

menjadi indikabahwa vendor ringan pada akuntabilitas. Selain itu, jika

vendor sourcing atau awan menolak untuk meningkatkan SLA atau

bernegosiasi poin penting, maka vendor yang tidak harus dianggap.

Kasus Bisnis: AstraZeneca Menghentikan $ 1.4B outsourcing

Kontrak dengan IBM

AstraZeneca adalah salah satu perusahaan biofarmasi terkemuka di dunia.

Perusahaan ini berfokus pada penemuan, ment mengembangkan-, dan komersialisasi

obat-obatan resep untuk enam wilayah pelayanan kesehatan. AstraZeneca juga

menjadi salah satu pengguna paling produktif teknologi informasi dalam dunia

farmasi.

Pada bulan Juli 2007, AstraZeneca menandatangani, tahun global yang

outsourcing perjanjian $ 1,4 miliar tujuh strategis dengan IBM. Ituluas SLA

termasuk 90 pasal dan 32 jadwal pemerin- ing penyediaan layanan infrastruktur

TI untuk 60 negara. Namun itu masih tidak tepat tentang kewajiban keluar pada
IBM jika kontrak itu dihentikan.

Pada tanggal 8 April, 2011 AstraZeneca dihentikan SLA. Dalam

pertempuran hukum, pengadilan memihak AstraZeneca.

Berikut adalah rincian dan waktu

 luas SLA termasuk 90 pasal dan 32 jadwal pemerin- ing penyediaan

layanan infrastruktur TI untuk 60 negara. Namun itu masih tidak tepat tentang

kewajiban keluar pada IBM jika kontrak itu dihentikan.

Pada tanggal 8 April, 2011 AstraZeneca dihentikan SLA. Dalam pertempuran

hukum, pengadilan memihak AstraZeneca.

Berikut adalah rincian dan waktu.

2007

AstraZeneca tergantung pada kemampuan IT-nya sebanyak itu tergantung pada R

& D-keduanya penting nya. Pada tahun 2007, AstraZeneca telah menandatangani

perjanjian outsourcing global tujuh tahun dengan IBM. Kontrak meliputi server

hosting dan penyimpanan untuk tific scien-, jaringan dan komunikasi, komersial, dan

operasi rantai suplai.

Richard Williams, CIO dari AstraZeneca, mengatakan outsourc- kesepakatan ing

memungkinkan perusahaan infrastruktur yang konsisten di seluruh situs global.

Infrastruktur yang konsisten memungkinkan untuk menggelar teknologi baru, sistem

pelaporan, dan aplikasi lebih cepat dan efisien.

2011

Pada tahun 2011, AstraZeneca memutuskan untuk keluar dari perjanjian dengan

IBM, yang mengakibatkan kasus pengadilan sulit dengan IBM. Salah satu alasan

mengapa kesepakatan AstraZeneca-IBM gagal adalah penggunaanspesifikasi berbasis

hasil. Spesifikasi ini dalam kontrak yang biasa digunakan untuk mendorong inovasi
 antara vendor. Bahkan, pada tahun 2007, kontrak itu dianggap sebagai model

tanah-melanggar, tetapi model yang gagal karena bisnis AstraZeneca berubah sangat

cepat dan kontrak itu tidak dirancang untuk kecepatan itu. Meskipun sangat populer

di tahun 2000-an, seperti tren TI lainnya dari dekade itu, perusahaan akan melakukan

hal-hal yang jauh berbeda sekarang.

Masalah dengan Kontrak Outsource Besar

Sangatkontrak outsourcing besar dan jangka panjang IT sulit untuk berubah

karena jalan vendor timbul keuntungan dari kesepakatan. Dengan penawaran

outsource besar, vendor membuat investasi besar dalam dua tahun pertama sebagai

layanan diatur dan disesuaikan. Kemudian vendor mengharapkan untuk membuat gin

keuntungan Mar- dalam dua atau tiga tahun terakhir, yang mengapa penawaran besar

lima tahun atau lebih.

2012

Setelah kegagalan kontrak outsourcing perusahaan IT dengan IBM, AstraZeneca

telah diambil pada strategi baru untuk bekerja dengan vendor IT yang menekankan

tindakan cepat pada masalah teknis di bawah struktur koperasi.

Model outsourcing baru

AstraZeneca menciptakan model outsourcing TI baru untuk

menggantikan layanan yang diberikan oleh IBM. Sekarang perusahaan

menggunakan beberapa kontrak dengan COMPUTACENTER, HCL, AT

& T, dan Wipro.

Kontrak mencakup ketentuan standar penawaran layanan TI, yaitu SLA

dan harga, dan juga kebijakan kerjasama. kebijakan yang mencakup 13

prinsip-prinsip yang menentukan hal Kolaborasi. Salah satu prinsipnya

adalah “memperbaiki pertama, bayar kemudian.” Itu berarti ketika masalah

IT yang mendesak terjadi, vendor dan AstraZeneca bekerja sama untuk

memperbaikinya cepat tanpa mengajukan pertanyaan tentang biaya.

Sebelumnya, vendor mungkin telah meneliti kontrak untuk

mengkonfirmasi tanggung jawab dan, untuk melindungi margin

keuntungan, menunda perbaikan. Sebagai imbalan untuk solusi cepat,

AstraZeneca setuju untuk pembayaran lebih cepat ke vendor. Dalam hal

konflik kontrak, kedua belah pihak dapat mengajukan banding ke seorang

arbiter yang independen yang mengawasi kebijakan kerjasama.

Pembelajaran

IT ini dan kasus hukum menggambarkan pentingnya kenai

pertimbangan- secara menyeluruh apa yang akan terjadi ketika sebuah

hubungan outsourcing berakhir. Hal ini sering diabaikan dalam dasbor

untuk menutup kesepakatan dan akan menjadi pengawasan mahal.

 BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

SBC menjadi lebih populer karena lebih dari sekedar pengukuran

kinerja, melainkan sebagai strategi korporasi. Keunggulannya dibanding dengan

konsep pengukuran lain adalah keterkaitan antara empat persfektif SBC itu

sendiri. dengan menggunakan data sekunder terkini, kajian dilakukan untuk

menjelaskan bagaimana pengalaman korporasi menggunakan SBC sehingga

mampu memberikan manfaat lebih dari ukuran kinerja lainnya.bahkan SBC oleh

berbagai akademis diintegrasikan terhadap konsep lain untuk memperoleh alat

yang sinergi dalam pengembangan korporasi.

Adapun perspektif SBC itu antara lain:

1. perspektif pelanggan

2. perspektif keuangan

3. perspektif proses

4. perspektif pembelajaran