Sesi Strategi 14

Berhasil dalam Perumusan Strategi dan Implementasi

OBJEKTIF

Untuk mencapai tujuannya, organisasi harus merumuskan dan menerapkan

strateginya. jika salah satu dari tugas ini dilakukan dengan buruk, hasilnya adalah
kemungkinan kegagalan strategi keseluruhan. Sesi ini memberikan pemahaman tentang
formulasi dan implementasi.

Penulis awal di bidang manajemen strategis mengembangkan model perencanaan

rasional yang membedakan antara perumusan strategi dan implementasi strategi. Menurut
kerangka perencanaan tradisional atau nasional, perumusan strategi adalah peran manajer
tingkat perusahaan seperti CEO dan eksekutif senior lainnya, dan itu melibatkan
pengembangan strategi yang mencapai kesesuaian antara lingkungan eksternal (peluang dan
ancaman) dan internal organisasi kemampuan dan sumber daya (kekuatan dan kelemahan).

Begitu sebuah strategi dirumuskan atau dikembangkan, implementasinya melibatkan

serangkaian kegiatan. Ini termasuk membuat struktur organisasi untuk mendukung strategi
yang dipilih perusahaan dan merancang pengukuran kinerja, kompensasi, insentif, dan
kontrol untuk mencapai jenis manajemen dan perilaku karyawan yang diperlukan untuk
berhasil menjalankan strategi.

Revisi kerangka perencanaan rasional menunjukkan bahwa strategi dapat muncul

sebagai respons terhadap keadaan yang tidak terduga. respons yang tidak direncanakan terjadi
untuk memanfaatkan atau bereaksi terhadap perubahan di lingkungan. Sebagai hasilnya,
strategi yang diterapkan terlihat berbeda dari yang dimaksudkan. Strategi yang efektif ini,
tetapi seringkali tidak disengaja, telah diberi label strategi darurat.

Kerangka Kerja untuk Mendiagnosis Masalah

Secara sederhana, perumusan strategi adalah apa yang akan Anda lakukan;
implementasi strategi sedang melakukannya. Ketika suatu organisasi memilih untuk berubah
menjadi strategi kepemimpinan biaya, kebijakan penetapan harga yang baru, menetapkan
prosedur pengendalian biaya, membangun fasilitas baru, dan memodifikasi praktik dan
manfaat perekrutan karyawan (implementasi). Jika perubahan ini tidak berhasil dilakukan,
tidak mungkin menilai kesehatan dan kualitas strategi yang diberikan.
 Bagan pada gambar 14.1 menunjukkan cara untuk membedakan antara dua konsep
dalam penilaian kinerja strategis. Kotak berarsir mewakili ekstrem yang jarang dihadapi
manajer. Di kotak kiri atas, ada keberhasilan luar biasa ketika strategi sesuai dan
implementasinya baik. kotak kanan bawah justru sebaliknya, dan indikator kinerja
mengungkapkan penurunan pendapatan dan kerugian laba. Jika manajemen mencoba
memperbaiki strategi, program gagal karena tidak dapat dijalankan. Jika masalah
implementasi diperbaiki, itu menghasilkan eksekusi strategi yang tidak berkelanjutan.

Gambar 14.1 Membedakan Formulasi dan Implementasi Strategi

Perumusan Strategi
(Apakah strategi tersebut sesuai
dengan sumber daya dan lingkungan?)
Strong Weak

Implementasi ?
Strong
Strategi
(Seberapa baik ?
Weak
strategi telah dijalankan?)

Dua kotak tanda tanya adalah yang biasanya dihadapi oleh manajer praktik. Sel kiri
bawah melibatkan situasi di mana perusahaan telah memilih strategi yang kuat yang sesuai
dengan sumber daya dan kemampuan organisasi dengan kekuatan kompetitif. Namun,
implementasi yang lemah sering kali akan menyamarkan kesesuaian strategi. Karena manajer
lebih terbiasa berfokus pada perumusan strategi, masalah sebenarnya dengan strategi
(implementasi salah) sering tidak didiagnosis. kKetika kinerja rendah, manajer cenderung
mengembangkan strategi baru daripada mempertanyakan apakah implementasi itu efektif.
Strategi baru, dan mungkin bahkan kurang tepat, daripada diterapkan kembali dan terus
gagal.
Latihan: Mendiagnosis Masalah di Procter & Gamble
INSTRUKSI
Baca kasus singkat ini dan kemudian diagnosa masalah yang terjadi di Procter &
Gamble dalam pertanyaan-pertanyaan berikut
PROCTER & GAMBLE
Ketika Durk Jager menjadi CEO P&G, salah satu produsen deterjen binatu terbesar
di negara ini, barang-barang perawatan pribadi seperti pasta gigi, sampo, sabun mandi, dan
sejenisnya, makanan dan minuman, dan paket bagus lainnya, perusahaan telah berjuang
dengan masalah terbawah lini selama satu dekade. Masalah keuntungannya adalah karena
persaingan harga yang brutal di seluruh dunia dan budaya perusahaan yang sudah berumur
163 tahun yang tidak menyukai risiko. Ketika dia mengambil peran kepemimpinan pada awal
1999, Jager menjanjikan pergantian perusahaan selama dua tahun. Sampai saat itu, penjualan
pada sebagian besar dari 18 merek teratasnya sedang melambat, dan satu-satunya P&G yang
terus meningkatkan laba adalah melalui pemotongan biaya.
Rencana Jager adalah untuk menggeser perusahaan dari fokus pemotongan biaya ke
dalam menjadi fokus dan menekankan pertumbuhan global. untuk mencapai hal ini, ia secara
agresif mengejar akuisisi dan pengembangan internal produk baru premium. Misalnya,
Swifter, pel debu elektrostatik, diperkenalkan oleh P&G dalam 18 bulan, bukan siklus
pengembangan tiga tahun khas perusahaan.
Hasil dari rencana akuisisi jager beragam. Satu keberhasilan adalah pembelian dan
distribusi supermarket yang agresif dari makanan anjing premium lams, merek pribadi.
Penjualan mencapai $ 1 miliar melalui pemasaran massal dan bisnis dengan margin tinggi ini.
Namun, jager bertabrakan dengan investor ketika ia mengusulkan akuisisi berisiko tinggi co
warner-lambert. dan produk rumah amerika corp. Setelah gagal dalam upaya mahal untuk
mendapatkan co gillette.
Dalam desakan untuk membuat P&G lebih fleksibel dan responsif, Jager
menyingkirkan proses anggarannya yang kaku yang melibatkan tinjauan dan presentasi yang
panjang. Sebagai gantinya, "stretch Goals" dilembagakan, di mana segmen bisnis dapat
menghabiskan berdasarkan penjualan yang ditargetkan. Jager ingin karyawan melakukan di
luar zona nyaman mereka dan menghentikan memo tanpa akhir pada perilaku "prokoid" lain
yang menjadi ciri P&G. Dia mengubah jaringan internasional lama dari 144 manajer regional
dan mengubah perusahaan menjadi tujuh unit bisnis global yang dibentuk di sekitar lini
produk. Ini memberi perusahaan kemampuan untuk merespons lebih cepat dan efisien dalam
tren global solusi yang dipuji oleh pelanggan P&G besar seperti Wal-Mart. Organisasi baru
juga dirancang untuk mendorong para manajer untuk meninggalkan manajemen konsensus
tradisional perusahaan agar lebih inovatif dan mengambil risiko lebih besar.
Sayangnya, pendapatan dua digit yang diprediksi Jage pada musim semi 2000 tidak
terwujud, dan perusahaan melaporkan akan jatuh di bawah target selama kuartal ketiga 2000.
dari Januari hingga Juni 2000, harga saham turun dari $ 118 menjadi $ 56.
Dalam upayanya untuk mengguncang budaya p & g yang kolot, karyawan menjadi
demoralisasi. Email dan surat dari manajer tingkat menengah mulai beredar di mana mereka
membahas tentang rendahnya moral dan kurangnya kepercayaan pada kepemimpinannya.
Dengan semua reorganisasi, karyawan P&G mengeluh bahwa mereka tidak tahu siapa yang
bertanggung jawab atas apa.
Jager mengundurkan diri setelah hanya 17 bulan di kantor. CEO baru A. G .Lafley
menggambarkan P&G masa depan sebagai perusahaan yang bergerak dalam bisnis
menciptakan dan membangun. Kurang penekanan telah ditempatkan pada manufaktur, yang
semakin banyak outsourcing. Juga, produk lain selain barang-barang berharga premium telah
dikembangkan. selain akuisisi, lafley telah melisensikan teknologi P&G untuk mencapai
pasar lebih cepat. Misalnya, P&G bergabung dengan clorox co. pembuat tas senang (dan
pesaing P&G di beberapa lini produk), untuk berbagi teknologi bungkus makanan yang
dikembangkannya.

1. Menggambarkan strategi yang dikembangkan untuk Procter & Gamble oleh Jager. Apakah
itu strategi yang kuat atau lemah? (Untuk menentukan apakah strategi itu kuat atau lemah,
tinjau apakah itu berurusan dengan tren lingkungan dan apakah itu akan mengimbangi
kelemahan perusahaan atau memanfaatkan kekuatan perusahaan).
2. Mengidentifikasi cara strategi dilaksanakan. Apakah itu dieksekusi dengan baik? Bahas
3. Informasi tambahan apa yang ingin Anda menilai formulasi dan implementasi lebih baik?
4. Dalam bagan di bawah ini, tempatkan "X" di sel yang terbaik menggambarkan situasi
Procter & gamble ketika Jager adalah CEO.