BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Manajemen merupakan proses penatalaksanaan kegiatan oraganisasi

melalui upaya orang lain mencapai tujuan bersama. Sedangakan manajemen
keperawatan merupakan pengalokasian aktifitas keperawatan yang dilaksanakan
oleh para perawat dalam upaya memberikan pelayanan kperawatan yang
merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan yang ditujukan kepada
individu, keluarga, kelompok, dan masyarakat.

Perawat dalam memberikan pelayanan keperawatan tidak dapat bekerja

sendiri, tetapi harus bekerja sama dengan tim kesehatan lain untuk
menyelesaikan masalah kesehatan yang dihadapi klien. Kerjasama tersebut harus
ditata sehingga mengjasilkan pelayanan kesehatan yang berkualitas, penataan
yang dimaksud adalah pengorganisasian segala sumber yang dimanfaatkan untuk
mencapai tujuan pelayanan keperawatan,

Pengorganisasian adalah langkah kedua dalam manajemen yang sangat

penting dilakukan oleh setiap unit kerja / unit organisasi (Subur, 1997).
Pengorganisasian dalam keperawatan dimaksudkan untuk mengelompokkan
aktifitas-aktifitas dengan sasaran untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Penugasan masing-masing kelompok diberikan kepada pimpinan yang diberi
wewenang untuk mengawasi sekaligus melakukan koordinasi dengan unit lain
baik secara horizontal maupun vertikal.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1.2.1 Apa yang dimaksud teori organisasi ?
1.2.2 Bagaimana pengembangan struktur organisasi ?
1.2.3 Bagaimana cara menganalisa struktur organisasi dalam divisi kperawatan ?
1.2.4 Apa yang dimaksud diagram organisasi ?
1.2.5 Apa yang dimaksud organisasi informal ?
1.2.6 Apa saja gejala-gejala malorganisasi ?

1
1.3 TUJUAN
1.3.1 Untuk mengathui apa yang dimaksud teori organisasi
1.3.2 Untuk mengathui bagaimana pengembangan struktur organisasi
1.3.3 Untuk mengathui bagaimana cara menganalisa struktur organisasi dalam divisi
keperawatan
1.3.4 Untuk mengathui apa yang dimaksud diagram organisasi
1.3.5 Untuk mengathui apa yang dimaksud organisasi informal
1.3.6 Untuk mengathui apa saja gejala-gejala malorganisasi

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 TEORI ORGANISASI

1. Definisi – Definisi Pengorganisasian
Urwick mengatakan pengorganisasian adalah proses membuat suatu mesin.
Pengorganisasian harus memungkinkan pendapat pribadi, tetapi ini akan minimal
jika suatu desain diikuti. Pengorganisasian harus menunjukan setiap bagian- bagian
seseorang yang akan bermain dalam pola social umum, serta tanggung jawab,
hubungan, dan standar kinerja. Pekerjaan harus sejalan dengan fungsi-fungsi khusus
untuk memfasilitasi latihan yang dilakukan. Struktur organisasi harus berdasarkan
prinsip-prinsip, termasuk kelanjutannya dimasa yang akan datang
Pengorganisasian adalah pengelompokan aktivitas-aktivitas untuk tujuan
mencapai objektif, penugasan suatu kelompok manajer dengan autoritas
pengawasan setiap kelompok, dan menentukan cara pengkoordinasian aktivitas
dengan unit lainnya, baik secara vertical maupun horizontal, yang bertanggung
jawab mencapai objektif organisasi. Pengoraganisasian meliputi proses menentuksn
tingkat organisasi yang diperlukan untuk mencapai objektif divisi keperawatan,
departemen atau pelayanan,dan unit. Untuk tiap unit harus meliputi tipe pekerjaan
yang secara langsung dilakukan pada perawatan pada pasien, macam-macam
perawat yang diperluksn dalam mencapai pekerjaan yang ada dan banyaknya
pengelolaan atau supervisi yang diperlukan.
Pengorganisasian adalah suatu langkah untuk menetapkan, mengelompokkan
dan mengatur berbagai macam kegiatan, penetapan tugas-tugas dan wewenang
seseorang, pendelegasian wewenang dalam rangka mencapai tujuan. Fungsi
pengorganisasian merupakan alat untuk memadukan semua kegiatan yang beraspek
personil, finansial, material dan tata cara dalam rangka mencapai tujuan yang telah
ditetapkan (Rosyidi, 2013).
Pengorganisasian pelayanan keperawatan secara optimal akan menentukan
mutu pelayanan keperawatan yang diberikan pengorganisasian manajemen
keperawatan meliputi struktur organisasi ruang rawat, pengelompokkan kegiatan

3
 (metode pengawasan), koordinasi kegiatan dan evaluasi kegiatan kelompok kerja
(Triwibowo, 2013).

2. Konsep Pengorganisasian
Dalam menganalisa pengaruh pola organisasi pada sifat dasar komunikasi antara
para pekerja, perlu untuk mengerti konsep sebagai berikut :
a. Peran
Peran diartikan sebagai suatu set perilaku dan sikap yang diharapkan dari
seseorang oleh mereka yang berinteraksi dengannya. Peran seseorang diartikan
pleh harapan-harapan orang lain, individu tersebut sangat bergantung pada
harapan mereka bagi aspek identitas pribadinya. Sepanjang hidupnya seseorang
memgang serangkaian peran, yang berubah dengan perubahan keadaan
hidupnya. Sebagai pekerja sebuah departemen keperawatan, perawat dapat
memegang bebrapa peran jabatan pada waktu yang sama. Kepala perawat
tertentu merupakan bawahan bagi atasannya, seorang supervisor bagi staff
perawatnya, rekan kerja kepala perawat lainnya dan mungkin kepala panitia atau
konsultan bagi para pekerja di divisi lain dalam organisasinya. Kerena
perbedaan sikap dan perilaku diperlukan dalam pelaksanaan masing-masing
peran, kepala perawat yang telah diuraikan di atas harus sering “mengubah
seragam” selama hari kerjanya, penyesuaian dan penyesuaian ulang ekspresi
wajah, bahasa tubuh, nada suara dan bahasa untuk memenuhi harapan pihak
yang berkepentingan lainnya yang telah mengartikan setiap peran.
b. Kekuasaan
Kekuasaan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi orang lain agar
bersikap sesuai dengan harapan seseorang. Karena kekuasaan tunbuh dari
interaksi manusia, kekuasaan tidak bersifat statis, tetapi terus menerus berubah.
Perolehan kekuasaan oleh perawat perorangan tampaknya memudahkan
perolehan kekuasaan yang lebih besar dalam situasi yang sama. Kemungkinan
karena meningkatnya jumlah komunikasi dengan yang lain atau perubahan
dalam kualitas komuikasi tersebut. Begitu juga sebaliknya, kehilangan
kekuasaan seorang pekerja bisa mengubah hubungan timbal baliknya dengan
yang lian sehingga membuatnya terus-menerus kehilangan kekuasaan seiring
berjalannya waktu.

4
 Kekuasaan terdiri dari berbagai jenis, yaitu :
1) Kekuasaan memberikan penghargaan (Reward Power) and punishment
Adalah kesanggupan untuk memberikan penghargaan terhadap yang lain
2) Kekuasaan paksaan (coercive power) adalah kesanggupan untuk
menerapkan hukuman kepada yang lain. Manajer perawat dapay
menghukum seorang pegawai melalui penurunan pangkat, scor, atau
pemecatan.
3) Kekuasaan referensi (referen power) adalah kemampuan mengilhami
kebanggaan tertentu pada yang lain sehingga mereka berharap untuk
mengidentifikasikan diri mereka sendiri dengan objek kekaguman mereka,
4) Kekuasaan ahli (expert power) adalah kemampuan untuk meyakinkan yang
lain supay seseorang memiliki derajat pengetahuan dan keahlian tinggi
dalam area spesialisasi.
c. Status
Konsep status berhubungan erat dengan kekuasaan. Status dapat diartikan
sebagai urutan penganugerahan suatu kelompok kepada seseorang yang sesuai
dengan penilaian mereka atas pekerjaan dan sumbangsihnya. Derajat status yang
diberikan kepada pekerjaan tertentu erat kaitannya dengan jarak dari hierarki
organisasi tingkat atas, jumlah keahlian yang diperlukan dalam melaksanakan
tugas tersebut, derajat pelatihan khusus, atau pendididkan yang diperlukan bagi
posisi tersebut, tingkat tanggung jawab dan otonomi yang diharapkan dalam
pelaksanaan kerja dan gaji yang didapat dari jabatan tersebut. Status masing
masing perawat tergantung pada posisi dari departemen kesehatan dalam tabel
organisasi unit kerjanya. Status sebuah kelompok dikaitkan dengan
kemampuannya dalam mendapatkan sumberdaya yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan kelompok. Kebanyakan perawat percaya bahwa tujuan
keperawatan bagi perawatan klien dan kesembuhannya sama pentingnya dengan
kesejahteraan klien seperti juga dengan tujuan pengobatan medis atau tujuan
administrasi keuangannya.
d. Wewenang
Konsep wewenang secra berbelit-belit dihubungkan dengan konsep tanggung
jawab. Jabat pada hierarki keperawatan puncak dihubungkan dengan lapisan
atas dari tanggung jawab dan wewenang. Jadi sttus yang tinggi dihubungkan

5
 dengan wewenang, yang memberi status pekerjaan tinggi bagai manapun dapat
diserahkan pada jabatan dilapisan rendah struktur organisasi.
e. Kepusatan (centrality)
Konsep sentralisasi/kepusatan organisasi mengacu pada kenyataan bahwa
beberapa jabatan ditempatkan sedemikian rupa dalam struktur organisasi
sehingga melibatkan isi pememgang jabatan kedalam seringnya komunikasi
dengan sejumlah besar pekerja lainnya. Sebaliknya, jabatan lainnya ditempatkan
sedemikian rupa sehingga terjadi sedikit komunikasi di antara pemegang jabatan
dengan yang lainnya. Dengan menggunakan skema orgnisasi lembaga tersebut,
adalah mungkin untuk menghitung jumlah langkah atau pertukaran pembicaraan
yang diperlukan guna menyampaikan informasi kepada jabatan yang diberikan
dari setiap posisi lain dalam jaringan kerja tersebut. Jumlah langkah bagi orang
atau jabatan tertentu disebut total jarak organisasi. Penambahan jarak
perseorangan bagi semua pegawai dalam organisasi dan membaginya dalam
jumlah pegawai akan menghasilkan jarak rata-rata organisasi (average
organizational distance) bagi semua jabatan dalam struktur itu. Dengan
membandingkan total jarak organisasi seseorang dengan jarak rata-rata bagi
seluruh struktur, seseorang dapat menentukan setiap jarak relatif organisasi
(relative organizational distance) pegawai. Para pegawai dengan jarak relatif
organisasi yang terkecil adalah yang paling pokok dalam struktur tersebut.
Mereka lebih banyak menerima informasi yang berhubungan dengan kerja di
banding pekerja pokok. Terhadap pekerja yang berpengetahuan, informasi
adalah bahan mentah untuk produksi. Karena pekerja yang lebih terpusat secara
organisasi seharusnya lebih produktif dibanding pekerja yang kurang terpusat.
f. Komunikasi (Communication)
Semua pekerjaan dalam sebuah kelompok manusia dilakukan melalui dan
karena komunikasi antar pekerja. Komunikasi biasa diartikan sebagai
pengiriman informasi dan opini antar manusia. Diperlukan pendahuluan pesan
oleh si pengirim dan persepsi pesan yang sama oleh si penerima pesan.
Kebanyakan ahli komunikasi percaya bahwa penangkapan pesan tersebut
merupakan aspek yang lebih kritis dari proses dan usaha memperbaiki kualitas
serta akurasi komunikasi sebaiknya dimulai dengan mengajari manusia
bagaimana mendengar secara bersungguh - sungguh dan kritis terhadap semua

6
 aspek pesan yang dikirim. Adalah mungkin untuk melatih pengirim pesan agar
mengatur, mengulang, dan merangkum informasi sehingga memaksimalkan
pengertian oleh si penerima pesan. Pengirim pesan dapat diajari memperkuat isi
verbal setiap pesan dengan ekspresi yang sesuai dan gerak isyarat untuk
menekankan konsep kunci serta untuk mendapatkan masukan dari si penerima
pesan sebagai tanda atas keefektifan komunikasi.

3. Prinsip-Prinsip Pengorganisasian
a. Prinsip Rantai Komando
Prinsip Rantai Komando menyatakan bahwa untuk memuaskan anggota, efektif
secara ekonomis, dan berhasil dalam mencapai tujuan mereka, oraganisasi
dibuan dengan hubngan hirarkis dalam autoritas dari atas ke bawah. Prinsip ini
mendukung struktur menistis dengan autoritas sentral yang mensejajarkan
autoritas dang tanggung jawab. Komunikasi terjadi sepanjang rantai komando
yang cenderung satu arah ke bawah. Pada organisasi keperawatan moderen
rantai komando ini adalah datar, dengan garis manajer dan staf teknis serta
administrasi yang mendukung staf perawatan klinis.
b. Prinsip Kestuan Komando
Prinsip Kesatuan Komando menyatakan seorang pekerja mempunyai satu
penyelia dan terdapat satu pemimpin dan satu rencana untuk kelompok aktivitas
dengan objektif yang sama. Prinsip ini masih diikuti pada kebanyakan organisasi
keperawatan tetapi masih terus dimodifikasi dengan memunculkan teori
organisasi. Keperawata primer dan manajemen kasus mendukung prinsip
kesatuan komando.
c. Prinsip Rentang Control
Prinsip Rentang Kontrol menyatakan bahwa individu harus menjadi penyelia
suatu kelompok bahwa ia dapat mengawasi secara efektif dalam hal jumlah,
fungsi, dan geografi. Prinsip asal ini telah menjadi elastis-makin sangat terlatih
pekerja, makin kurang pengawasan yang diperlukan. Pekerja dalam pelatihan
memerlukan lebih banyak pengawasan untuk mencegah terjadinya kesalahan.
Bila digunakan tingkat yang berbeda dari pekerja keprawatan, manajer
keperawatan harus lebih banyak menggkoordinasikan.
d. Prinsip Spesialisasi

7
 Adalah setiap orang harus dapat menampilkan satu fungsi kepemimpinan
tunggal. Sehingga ada divisi tenaga kerja: suatu perbedaan diantara berbagai
tugas. Spesialisasi dianggap kebanyakan orang menjadi cara terbaik untuk
menggunakan individu dan kelompok. Rantai komando menggabungkan
kelompok-kelompok dengan spesialisasi yang menimbulkan fungsi
departementalitas.
Hirarki atau urutan rantai adalah hasil alami dari prinsip-prinsip
pengorganisasian ini. Ini adalah urutan tingkatan, dari atas ke bawah dalam suatu
organisasi. Prinsip-prinsip organisasi ini adalah saling ketergantungan dan
dinamis bila digunakan oleh manajer perawat untuk menciptakan lingkungan
yang merangsang dalam praktik keperawatan klinis.

4. Birokrasi
Birokrasi dimulai dari prinsip-prinsip awal administrasi termasuk
pengorganisasin. Kata ini ditemukan oleh Max Weber. Birokrasi ini lebih terstruktur
dan biasanya tidak melibatkan pemerintah. Prinsip-prinsip rantai komando,
kesatuan komando, rentang kontrol, dan spesialisasi mendukung struktur birokrasi.
Struktur tersebut tidak dapat dikerjakan daam betuk yang murni dan telah dapat
diterapkan dalam organisasi sekarang ini.
Titik utama yang ada dalam riwayat organisasi biriokrasi adalah kemampuannya
menghasilkan pekerja yang kompeten dan bertanggung jawab. Mereka menggnakan
aturan dan konvensi yang sama, dapat dihitung oleh seorang manajer yang
memepunyai otoritas, mempertahankan jarak social dengan penyelia dan klien.
Kemungkinan dapat menurunkan kefavoritan dan dapat mengembangkan
kepribadian, dan menerima penghargaan berdasarkan teknik kulifikasi, senioritas,
dan prestasi.
Ciri birokrasi meliputi formalitas, autonomi rendah, aturan yang paling atas dan
masih tradisional, divisi tenaga kerja, spesialisasi, standar prosedur, kekhususan
yang tertulis, catatan-catatan dan laporan, sentrlisasi, pengontrolan, dan penekanan
pada tingkatan yang paliang tinggi tentanag efesiensi dan produksi. Ciri-ciri ini
biasanya yang dikeluhkan, dan kegagalan prosedur, dan frustasi umum.
Teori Peran. Teori Peran menyatakan bila pekerja menemukan harapan yang
tidak tepat dan kehilangan informasi, mereka akan mengalami konflik peran, stress

8
 meningkat, merasa tidak puas, dan perilakunya tidak efktif. Teori peran ini
mendukung prinsip-prinsip hubungan kepemimpinan. Garis autoritasyang banyak
dan membingungkan, membagi autoritas profesi dan organisasi, dan dapat menjadi
penyebab stress. Konflik peran dapat menurunkan kepercayaan, memberi
kesenangan sendiri, dan memuaskan seseorang yang mempunyai otoritas,
menurunkan komunikasi serta menurunkan efektifitas pekerja. Rizzo, House, dan
Lirtzam menyatakan konflik peran dan perasaan ganda dapat diturunkan dengan
pengelolaan yang dilakukan untuk:
a. Ketentuan tentang tugas, autoritas, alokasi waktu, dan hubungan dengan
orang lain.
b. Pedoman, petunjuk, aturan, dan kemampuan untuk menduga berbagai sanksi
yang akan terjadi.
c. Pemenuhan peningkatan kebutuhan.
d. Struktur dan standar.
e. Fasilitas kerja tim.
f. Toleransi kebebasan
g. Pengaruh atasan.
h. Konsistensi.
i. Keputusan cepat.
j. Komunikasi dan informasi yang cepat dan baik.
k. Menggunakan rantai komando.
l. Pengembangan diri.
m. Formalisasi.
n. Perencanaan.
o. Penerimaan terhadap ide oleh manajemen puncak.
p. Pengkoordinasian rencana kerja.
q. Penerimaan terhadap perubahan.
r. Keadekuatan autoritas.

5. Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi (PO) menyetujui adanya perubahan dilingkungan
kerja agar menjadi lebih kondusif, memberi kepuasan pekerja, dan lebih produktif.
Perlu digaris bawahi bahwa “perencanaan terhadap orang” sama pentingnya

9
terhadap perencanaan teknik dan penghasilan. PO memungkinkan manajer
memperhatikan aspek-aspek fisik dan psikologis dalam organisasi. Perubahan pun
berada bersamaan dengan penerapan PO.
PO dapat menjadi aspek yang baik atau aspek yang diinginkan dalam birokrasi.
Perubahan dapat digunakan untuk memodifikasi aspek-aspek yang tidak diinginkan
dalam birokrasi. Ada tempat baik langsung ataupun tidak dalam organisasi. Perawat
manajer harus kuat dan tangguh dalam mendukung nilai-nilai perawatan diklinik.
Mereka harus menjadi aktif dalam perencanaan, pembuatan desain, dan menerapkan
struktur organisasi dan lingkungan kerja yang baru. Objeknya adalah untuk
mengembangkan orang, tidak untuk mengeksploitasi mereka. PO menekankan
pertumbuhan seseorang dan kompetensi antarpersonal.
a. Autonomi dan Tanggung Gugat.
Diantara atribut fisik dan psikologi yang ada dari PO adalah autonomi dan
tanggung gugat, elemen paling penting dalam profesionalisme keperawatan.
Perawat professional mempunyai kewajiban untuk membuat keputusan dan
tindakan yang perlu dilakukan. Menurut Luciano dan Johnson hal tersebut dapat
dicapai dengan menggunakan pendekatan management by result (MBR).
Mereka mengembangkan program manajemen kinerja untuk penyedia unit yang
bisa memastikan standar kinerja, menggabungkan perilaku yang dapat diterima
dan hasilnya. Hal ini termasuk mengikuti kemajuan, umpan balik kinerja,
membuat penyesuaian dan tanggung gugat personel. 7
Karakteristik autonomi professional meliputi definisi diri, regulasi diri,
dan kekuasaan diri. Perawat professional berespon terhadap perubahan yang
terjadi dalam lingkungan social untuk menentukan hal yang diperlukan dalam
praktik keperawatan. Ditujukan untuk kebutuhan-kebutuhan masyarakat
termasuk kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan keperawatan bagi orang
jompo dan mengontrol sumber-sumbernya. Autonomi pun akan dikuatkan
dengan adanya sumber-sumber pendapatan rumah sakit dan pembayaran bagi
pelayanan keperawatan oleh pembayar pihak ketiga.8
b. Budaya
Kebudayaan dalam organisasi meliputi segala sesuatu yang ada di organisasi
termasuk kepercayaan, norma, nilai-nilai filosofi, tradisi, dan pengorbanan.
Organisasi ini merupakan system social yang didalam organisasi sebagai sub

10
 sistemnya. Budaya dalam organisasi ini termasuk hasil karya, pandangan, nilai,
asumsi, simbol-simbol, bahasa dan perilaku yang efektif.
Budaya organisasi meliputi pula kerangka kerja komunikasi, baik formal
maupun informal. Meliputi struktur status atau peran yang berhubungan dengan
ciri-ciri pekerja dan penerima pelayanan atau pasien.
Misi dasar organisasi adalah bagian dari budaya: pekerjaan, pelayanan,
pembelajaran dan riset. Ada suatu teknis atau sistem operasional untuk dapat
menjalankan suatu pekerjaan. Ada juga suatu system administratif tentang
penggajian dan pendapatan, pemecatan dan peningkatan, pembuatan laporan
dan control kualitas, keuntungan yang sesuai, dan pembuatan anggaran.
Perspektif adalah ungkapan ide dan tindakan. Perspektif berhubungan
pula dengan metoda pembuatan keputusan. Sebagai contoh, system social,
teknis, system manajerial, atau sub-sistem manajerial yang juga akan
mendukung inovasi atau kesesuaian permintaan. 10
c. Budaya dan Manajer
Saat ini hasil dan produktivitas menurun jumlah ataupun macamnya, manajer
perlu melihat keadaan social, teknis dan system manajerial yang menjadi bagian
dari budaya organisasi. Mereka tahu bahwa orang-orang tersebut berupaya
untuk menyesuaikan pengertiannya dengan norma dan nilai-nilai yang ada
diorganisasi.
Manajer yang berhasil mengidentifikasi dan menerima budaya umum
yang ada sebelum membuat perubahan. Akan sulit mengubah kebudayaan pada
tingkat kepercayaan yang mendasar. Nilai-nilai dan perspektifnya lebih mudah
dilakukan perubahan secara teknis dan dalam sistem administratif.
Riset menunjukan bahwa budaya kuat yang mendorong artisipasi dan
keterlibatan pekerja dalam ikut membuat keputusan mempengaruhi kinerja
organisasi secara positif. 11
d. Iklim
Iklim dalam organisasi melibatkan keadaan emosional anggota yang ada dalam
sistem tersebut. Para pekerja yang mendapat perhatian utama dari manajer
perawat adalah perawat praktisi. Para perawat praktisi tersebut membuat atau
paling tidak ikut terlibat dalam pembuatan iklim yang melibatkan perasaan
pasien.

11
 Perawat praktisi menginginkan iklim yang dapat memberikan kepuasan
pada pekerjaannya. Mereka dapat mencapai kepuasan kerja jika mereka
mempunyai rasa ingin tahu dan mengenai apa yang mereka dapatkan, serta oleh
manajer dan pasien bersama-sama diimplementasikan. Mereka mendapat
kepuasan dari suasana kerjasama yang terjadi antara manajer dan pelaksana
pelayanan kesehatan lainnya yang berpartisipasi dalam pembuatan keputusan.

6. Aktivitas Untuk Meningkatkan Iklim Organisasi Positif

a. Mengembangkan misi organisasi, tujuan dan objektif dengan masukan dari
perawat-perawat praktisi, termasuk tujuan-tujuan pribadi.
b. Memberikan kepercayaan dan keterbukaan selama berkomunikasi termasuk
meningkatkan dan memberi umpan balik serta memberikan motivasi.
c. Memberikan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang termasuk
perkembangan karier dan pendidikan program didikan berkelanjutan.
d. Meningkatkan kerja tim.
e. Meminta perawat praktisi untuk menyatakan kepuasan dan ketidakpuasan
mereka selama pertemuan dan konferensi dan selama survey.
f. Memasarkan organisasi keperawatan kepada perawat-perawat praktisi, pekerja
lainnya, dan kepada masyarakat.
g. Mengikuti semua aktivitas-aktivitas termasuk pelaksanaan keperawatan.
h. Menganalisa sistem kompensasi semua organisasi keperawatan dan strukturnya
untuk memberi penghargaan atas kompetensi dan produktivitasnya.
i. Meningkatkan harga diri, autonomi dan rasa percaya diri dalam melaksanakan
keperawatan, termasuk perasaan tentang pengalamannya yang berkualitas
tinggi.
j. Ditekankan pada program-program untuk mengenali kontribusi pelaksanaan
pelayanan keperawatan dalam organisasi.
k. Mengkaji hal-hal yang tidak diperlukan serta mengatasi dan memberikan
hukuman serta membatasinya.
l. Memberi keamanan dalam bekerja dilingkungan yang dapat memberikan
kesempatan bebas untuk mengemukakan ide-ide dan pertukaran opini tanpa
mengatasi saling menuduh, yang terjadi akibat laporan negative tentang

12
 penampilan, konseling yang negative, konfrontasi, konflik atau kehilangan
pekerjaan.
m. Selalu bekerja sama dengan pelaksana perawatan.
n. Membantu perawat praktisi untuk mencapai kemajuan dan mengembangkan
kekuatan mereka.
o. Melibatkan dan memberikan loyalitas, keramahan dan kepastian.
p. Mengembangkan strategi perencanaan termasuk desentralisasi pembuatan
keputusan dan partisipasi dalam pelaksanaan keperawatan.
q. Menjadi model peran dengan berperilaku baik dalam pelaksanaan keperawatan.

2.2 PENGEMBANGAN STRUKTUR ORGANISASI

Dalam Struktur organisasi untuk bagian keperawatan harus ditemukan persiapan
tertulis tentang misi, filosofi, dan objektivitas bagian tersebut. Yang paling menarik dari
suatu institusi segera mempunyai struktur organisasi sebelum struktur tersebut diubah,
kepala perawat harus masuk dengan analisa yang sistematis seperti berpikir tentang
rancangan dan struktur yang dimulai dengan strategi dan objektif.

Objektif telah didiskusikan sebagai strateginya meliputi aktivitas perawat dalam

menentukan tujuan struktur organisasu. Strategi dalam keperawatan akan
mengidentifikasi adanya proses dalam keperawatan. Bisnis selanjutnya dan apa yang
seharusnya dalam bisnis. Sebaiknya dalam struktur organisasi selalu ada dorongan dan
sokongan agar perawat dapat berfungsi sesuai dengan misi organisasi, filosofi, dan
objektif.

1. Aktifitas dan Fungsi Kerja

Aktivitas bekerja serta fungsinya akan dianalisa yang meliputi pengidentifikasian
pembangunan suatu organisasi meliputi:

a. Tingkat unit pelaksana pekerjaan, termasuk pelayanan keperawatan utam (misi

awal/dasar, bukan metoda ataupun modal keperawatan). Manajemen
operasional keperawatan, umumnya diserahkan pada kepala perawatan klinik;
dan mendorong aktivitas penting dalam penerapan asuhan keperawtan utama
seperti latihan, administrasi, dll. Manajer pelayanan keperawtan secar langsung
dan manajemen bukan keperawatan atau aktivitas yang tidak langsung.

13
 b. Dalam ukuran yang lebih besar atau usaha besar tipe organisasi perawatan
disana mungkin membutuhkan manajer tingkat menengah, yang pada
umumnya disebut penyelia/pengawas atau koordinator klinik. Hal ini dapat
terjadi pada pusat pelayanan kesehatan yang kompleks atau pusat medik yang
kompleks. Divisi keperawatan bahkan dapat menjadi cukup besar sehingga
membutuhkan tim manajemen untuk pelayanan klinis, organisasinya seperti
departemen, misalnya perawtan bedah dan anak. Identifikasi fungsi-fungsi
akan menentukan model, struktur dan keputusan tentang bagaimana orang yang
dibutuhkan untuk pekerjaan top manajer dan manajer menengah. Asisten
pimpinan mungkin merupakan bagian dari manajer puncak.
c. Pada beberapa institusi kesehatan fungsi manajer puncak harus dilaksanakan.
Pada divis kecil manajer perawatan akan menjadi manajer puncak pada
departemen dan sekaligus menjadi anggota manajemen puncak pada institusi
tersebut. Di dalam suatu divisi yang lebih luas dengan berbagai misi dan tujuan
disana kemungkinan fungsi dan aktivitas seorang manajemen dalam tim divisi
keperawatan akan cukup. Ketua juga masih anggota dari manajemen puncak
institusi yang memiliki fungsi strategis salam membuat perencanaan pada
tingkat instansi.
d. Struktur teknik dari staf ukurannya bervariasi, tergantung pada ukuran institusi,
dimana akan mendukung manajemen dan komponen klinik dari organisasi
keperawatan. Dalam hal ini termasuk didalamnya adalah para ahli dalam
kontrol inspeksi, pengembangan staf, perawatan onkologi, jaminan kualitas,
dll. Dalam beberapa organisasi mereka itu disebut konsultan.
e. Kebutuhan untuk perubahan dalam pekerjaan harus diindentifikasi dan
direncanakan untuk membentuk struktur organisasi. Hal itu dapat menentukan
tingkatan perusahaan, tingkatan manajemen puncak atau fungsi dari seorang
staf, yang akhirnya akan mendukung aktivitas yang tidak berhubungan
langsung dengan kewenangannya. Hal ini akan membutuhkan dukungan
manajemen puncak tetapi suatu strategi pemisah dari strategi manajemen
dengan misi, tujuan rencana kerja, dan pengukuran tersendiri.
2. Bentuk Bentuk Struktur Organisasi
Secara umum terdapat 2 bentuk struktur organisasi, yaitu bentuk hirarkis dan bebas.
Gabungan dari keduanya dibutuhkan pada keperawatan.

14
Struktur Hirarkis. Struktur hirarkis umumnya disebut struktur garis. Bentuk ini
merupakan bentuk yang paling tua dan biasanya dihubungkan dengan prinsip-
prinsip birokrasi, kekuasaan berantai, dan tingkatan hirarkis. Kontrol tegak lurus ke
atas dan koordinasi, pembedaan tingkatan oleh fungsi dan kewenangan dan
komunikasi. Struktur ini memiliki banyak keuntungan dan kerugian sebagai akibat
dari adanya birokrasi. Struktur garis paling banyak memiliki jumlah komponen staf.
Dalam organisasi keperawatan garis dan personel staf keduanya biasanya adalah
perawat profesional.

Struktur Bentuk-Bebas. Bentuk struktur organisasi bebas disebut dengan organisasi

matriks. Organisasi matriks dibentuk berdasarkan respons waktu untuk persaingan
eksternal dan efisiensi fasilitas dan efektifitas internal melalui kerjasama dan
penerapan disiplin.

Ciri-ciri organisasi matriks meliputi:

a. Pemeliharaan terhadap struktur garis kewenangan.

b. Sumber daya khusus didapatkan dari berfungsinya bagian-bagian.
c. Peningkatan dari pembentukan unit organisasi baru.
d. Pengambilan keputusan pada tingkat organisasi dihasilkan dari konsensus
kelompok dan manajer tingkat menengah.
e. Manajer matriks menjalankan kewenangannya atas fungsi-fungsi sebagai
manajer.
f. Rencana kerjasama dari program pengembangan dan alokasi sumber daya
ditujukan untuk menyelesaikan rencana.
g. Penugasan dari fungsi-fungsi manajer kepada tim merupakan tanggapan
terhadap pimpinan pada fungsi-fungsi disiplin dan manajer matriks.

Keuntungan dari struktur organisasi matrik keperawatan meliputi:

a. Meningkatkan komunikasi melalui kontrol vertikal dan horizontal dan

koordinasi dari berbagai disiplin ilmu tim pemberi pelayanan kepada pasien.
b. Mempermudah penyesuaian organisasi dan ketidakstabilan untuk memrespons
perubahan lingkungan.

15
c. Meningkatkan efisiensi dari penggunaan sumber daya dengan lebih kecil dari
lingkaran organisasi dan pengambilan keputusan yang lebih teliti untuk
mengoperasionalkan pemberian pelayanan primer.
d. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia karena dapat meningkatkan
kepuasan kerja dengan prestasi dan pemenuhan, meningkatkan komunikasi,
meningkatkan keterampilan interpersonal dan meningkatkan hubungan dengan
teman sejawat.

Kerugian dari struktur organisasi matrik meliputi:

a. Potensial terjadinya konflik sebab adanya dua atau beberapa batasan

kewenangan, tanggung jawab dan hubungan pertanggung-gugatan.
b. Adanya peran ganda.
c. Hilangnya kontrol atas fungsi-fungsi disiplin dari dua sampai pendekatan
beberapa tim antar disiplin ilmu.

Adhocracy. Model “adhocracy” dari suatu oranisasi sama dengan model matriks.
Pasa model adhocracy matriks terdapat tim yang sederhana atau kekuatan tugas
yang didasari oleh adanya dasar ad hoc. Adhocracy dibentuk memenuhi tujuannya,
dan dibubarkan; kelompok baru kemudian dibentuk untuk memnuhi perubahan-
perubahan dan misi yang dinamis dan objektif.

Model matriks adhocracy menggunakan manajemen partisipasi. Xerox adalah

contoh perusahaan yang sangat sukses menggunakan manajemen sendiri kelompok
kerjanya. Mereka mampu melampaui target pengurangan biaya dari 3, 7 juta dolar
menjadi 1 juta dolar. Ahlinya diberi wewenang memberikan petunjuk kepada tim.
Mereka adalah konsultan organisasi dari setiap perwakilan yang bertanya. Mereka
mendorong lingkungan organisasi dan diberikan gaji. Dari 60 perusahaan
didapatkan 41 buah perusahaan yang paling sukses dan lebih sedikit karyawan per
penjualan; mendorong pengambilan risiko; mempunyai lebih sedikit kantor staf;
mempunyai pembuatan keputusan desentralisasi; dan mempunyai untu memuat diri
sendiri atau pusat biaya.

16
 Fungsi atasan adalah yang bertanggung jawab secara langsung pada
penyempurnaan tujuan departemen keperawatan (atau pelayanan atau unit). Pada
bagian yang sangat besar, hal itu terdiri dari registered nurses, lincenced practical
nurses dan teknisi keperawatan. Fungsi staf adalah membantu dalam
menyempurnakan batasan tujuan utama keperawatan. Hal ini meliputi bagian
administrasi, personel, anggaran dan sarana, pengembangan staf, penelitian, dan
konsultan khusus masalah klinis. Hubungan antara atasan dan staf adalah dalam
urusan kewenangan. Atasan memiliki autoritas untuk langsung menilai karyawan,
sedangkan staf hanya memberi nasehat dan konsultasi. Dalam hal itu wewenang
atasan mungkin berada dalam bagian staf.

Atasan bagian dapat bertindak dalam kapasitasnya sebagai staf jika memberi
nasehat atau konsultasi kepada sesama atasana bagian lain. Autoritas untuk
mengambil keputusn mungkin berdasarkan pada rekomendasi staf tetapi adalah
fungsi atasan bagian.

Untuk membuat staf selektif, manajemen puncak menetapkan hubungan

kewenangan antara atasan dan staf secara jelas. Personel dari keduanya bekerja
untuk membuat hubungan mereka supaya efektif, mereka meningkatkan rasa saling
percaya dan hormat menghormati.

Wewenang fungsional terjadi jika individu atau departemen wewenang yang

didelegasikan melebihi fungsi pada satu atau lebih departemen lain. Fungsi
pendelegasian wewenang ini ditetapkan secara jelas dan dibatasi secara hati-hati.
Mereka biasanya dibatasi untuk prosedur dan kerangka waktu dan tidak mencakup
personel atau isi. Mereka mengerjakan hal ini melalui pendelegasian wewenang
untuk berkonsultasi dan menentukanprosedur dan kadang-kadang kebijakan, untuk
fungsi seperti itu diberikan di luar departemen lain. Hal ini terjadi dalam
pengembangan kontrol infeksi dan kualitas sistem jaminan dimana perawat
profesional memiliki batasan wewenang untuk mengelola rumah sakit dan
wewenang untuk mengelola staf keperawatan dan wewenang staf untuk divisi
lainnya.

17
2.3 MENGANALISA STRUKTUR ORGANISASI DALAM DIVISI KPERAWATAN
Ada enam langkah untuk menganalisa struktur organisasi. Langkah ini sebaiknya
digunakan jika masalah organisasi yang besar terjadi, misalnya ada perpecahan
diantasra kepala bagian dalam hal wewenang, pengatur staf, dan hal semacamnya.
Langkah-langkah ini juga dapat diterapkan dalam mengorganisasikan suatu badan baru,
divisi, atau unit dan pengorganisasian ulang.

Langkah 1. Susun daftar kegiatan kunci yang dibatasi oleh misi dan tujuan merawat
pasien. Filsafat tertulis akan membantu mengenali nilai yang penting untuk
dipertimbangkan. Jika daftar ini sudah lengkap maka harus dianalisa. Kelompokkan
aktivitas yang serupa. Apa yang dimaksud dengan unsur untuk mengatasi beban pokok?
Kebanyakan dihubungkan dengan perawatan dasar, filsafat menekankan bahwa
perawatan pasien penting untuk mencapai objektif. Jika strategi berubah maka struktur
organisasi harus ditinjau dan dianalisa kembali. Perubahan ini termasuk perubahan misi,
filsafat, tujuan dan rencana operasional untuk mencapai tujuan. Analisis kegiatan kunci
yang dapat dilakukan berdasarkan kontribusinya termasuk:
1. Aktivitas yang menghasilkan sesuatu yang berhubungan dengan perawatan pasien
langsung misalnya proses perawatan.
2. Aktivitas penunjang termasuk audit, anjuran, dan penyuluhan.
3. Aktivitas pemeliharaan rumah dan hygiene.
4. Aktivitas manajemen puncak termasuk aktivitas “batiniah” seperti pandangan,
nilai, standar, dan audit seperti mengelola personel, pemasaran, dan inovasi.

Pelayanan staf seperti penasehat dan pelatihan kerja sebaiknya dibatasi. Staf
diperlukan dalam mempertimbangkan untuk meninggalkan aktivitas lama sebelum
memulai yang baru. Hindari untuk membuat satu “dinasti” dalam karir. Aktivitas
informasi merupakan wewenang manajemen puncak walaupun aktivitas ini lepas dari
aktivitas pengawasan dan keuangan. Sebaiknya ada atau dibantuk suatu sistem
pemisahan informasi. Hygiene dan perawatan rumah harus diperhatikan oleh perawat
agar terlaksana dengan baik dan murah. Tetapi tidak berarti dikerjakan sendiri oleh
perawat, bisa saja dengan bekerja sama dengan bagian lain yang sesuai, misalnya
melalui suatu kontrak.

Langkah 2. Berdasarkan fungsi kerja yang ditampilkan, keputusan pada unit organisasi.
Analisis keputusan akan penting disini karena ini harus diputuskan dimana berbagai jeis
18
keputusan akan diperlukan dan siapa yang akan membuatnya. Keputusan melibatkan
fungsi tanggung jawab masa depan mungkin mempunyai fungsi manajemen puncak,
tergantung ada derajat futuritas keputusan dan kecepatan dengan mana ini dapat ditarik
kembali. Selain itu penting untuk menganalisa dampak keputusan pada fungsi lainnya,
Jumlah fungsi yang terlibat merupakan faktor penting. Faktor-faktor kualitatif seperti
keputusan berdasarkan nilai-nilai etis, prinsip tingkah laku, dan kepercayaan politik dan
sosial juga perlu dianalisa. Frekuensi keputusan berpengaruh pada penempatannya:
Apakah berulang-ulang, ataukah jarang?. Pada prinsipnya semua keputusan harus
ditempatkan pada tingkat terendah dan sedekat mungkin dengan cakupan operasional.

Langkah 3. Tentukan unit atau kompenen mana yang akan digabung dan yang akan
dipisah. Gabungkan aktivitas yang mempunyai kontribusi yang sama. Ini memerlukan
analisis hubungan dan dihubungkan dengan dampak dari kegiatan kunci atas fungsi.

Langkah 4. Tentukan ukuran dan bentuk unit atau komponen.

Langkah 5. Tentukan penempatakan yang sesuai dan hubungan antara unit atau
komponen yang berbeda. Ini merupakan hasil dari analisa hubungan. Sebaiknya ada
sedikit mungkin jumlah hubungan, setiap hubungan/relasi harus dihitung.

Langkah 6. Gambarkan atau buat diagram desain dan tempatkan dalam penerapannya.
Ini akan menghasilkan diagram atau skema organisasi.

Langkah 3,4, dan5 meliputi departementasi, pengelompokan personel berdasarkan

beberapa karakteristik. Proses ini merupakan pengorganisasian. Pembagian berdasarkan
fungsi misalnya pengelompokan unit yang bertujuan sama seperti perawatan penyakit
dalam, bedah, pediatrik, dan obstetrik. Pembagian waktu dikelompokkan melalui
pembagian shift. Pembagian wilayah bisa berdasarkan tempat/geografi dan rancangan
fisik. Pembagian wilayah biasanya dipisah berdasarkan geografis. Pembagian produk
termasuk pengendalian berat badan, perubahan tingkah laku (misalnya berhenti
merokok), perawatan kesehatan wanita, diantara yang lainnya.

19
2.4 DIAGRAM ORGANISASI
Setiap organisasi keperawatan mempunyai diagram organisasinya untuk
menggambarkan proses organisasi. Diagram ini memperlihatkan hubungan pelaporan
dan komunikasi. Garis diagram memperlihatkan hubungan antara pengawas dan yang
diawasi dari atas ke bawah pada organisasi keperawatan. Hubungan hirakis dimana
saluran komunikasi mengikuti garis kewenangan ke dan melalui eksekutif perawat
kepala.

20
 Diagram staf menggambarkan hubungan penasehat spesialis atau ahli dalam
administrasi perawatan. Tipe-tipe diagaram menggambarkan gelar atau pangkat setiap
posisi atasan dan staf dalam struktur hubungan wewenang. Diagram ini
menggambarkan pendelegasian wewenang dan tanggunga jawab seperti pada
pengarahan, pertanggunggugatan, tujuan pada divisi keperawatan.

21
 Beberapa diagram organisasi menggambarkan hubungan timbal balik
fungsional staf seperti pada bagan a dan bagan b menggambarkan diagram organisasi
matriks.

22
 Diagram organisasi mendistribusikan tanggung jawab keperawatan. Tanggung
jawab dibagikan berdasarkan satu atau kombinasi fungsi, geografi yang berdekatan,
kesamaan teknik, atau klien yang serupa.
Diagram organisasi kadang-kadang dihubungkan dengan skema. Skema yang
tidak terpusat bersifat datar karena tingkat control atau manjemennya lebih rendah.
Manajer lebih banyak mempunayi kebebasan untuk bertindak dan menekankan pada
hasil.
Standar untuk Evaluasi Diagram Organisasi
1. Suatu diagram atau skema organisasi diadakan untuk divisi keperawatan atau
pelayanan atau unit.
2. Diagram harus sesuai perkembangan masa kini.
3. Diagram secara jelas menggambarkan Batasan dan wewenang kerjasama antar staf
dalam divisi, pelayanan, dan unit keperawatan.
4. Diagram bertindak sebagai rujukan untuk pendelegasian wewenang, untuk
mengkhususkan pertanggungjawaban dan pertanggunggugatan, dan untuk saluran
komunikasi.
5. Diagram diketahui oleh semua karyawan divisi keperawatan, pelayanan atau unit.
6. Terdapat diagram organisasi yang menggambarkan koordinasi dan komunikasi
kerjasama antara divisi keperawatan dan departemen lainnya atau unit dari
kebutuhan organisasi.

2.5 ORGANISASI INFORMAL

Organisasi formal mempunyai suatu organisasi informal. Organisasi ini untuk
memenuhi kebutuhan individu yang memiliki latar belakang nilai, hobi, perhatian, dan
kedekatan fisik yang sama. Organisasi ini juga memenuhi kebutuhan akan bersamaan
untuk saling menukar perasaan dan pengalaman. Beberapa administrator mencoba
menhindari efek dari organisasi informal karena hal ini dapat memeprmudah lewatnya
arus informasi. Cara terbaik adalah dengan menjaring informasi sehingga informasi
yang diperoleh benar. Hanya informasi yang bias merusak rahasia sesorang atau hiburan
yang tidak sehat yang harus dijaga agar tidak muncul. Organisasi informal dapat
membantu untuk mencapai tujuan organisasi formal jika tidak ada bantuan administrasi.
Sebaiknya hal ini tidak dikontrol, kekurangan dalam penggunaanya adalah tidak
semua tenaga/personel merupakan bagian dari organisasi informal.

23
 Manajer perawat sebaiknya mendukung dan memupuk organisasi informal yang:
1. Memberikan rasa memiliki, rasa aman, dan pengenalan.
2. Memberikan metode untuk berdiskusi secara akrab dan terbuka.
3. Mendukung perasaan integritas personal, harga diri, dan pilihan bebas.
4. Memberikan jalur komunikasi informal dan akurat.
5. Memberikan kesempatan untuk interaksi social.
6. Memberikan sumber informasi praktis untuk pembuatan keputusan manajerial.
7. Merupakan sumber pemimpin yang adekuat.
Masalah dapat meliputi pembuatan loyalitas berkonflik, pembatasan
produktivitas, dan penolakan terhadap perubahan dan rencana manajemen.

2.6 GEJALA-GEJALA MALORGANISASI

Gejala malorganisasi adalah timbulnya kembali masalah. Gejala ini menunjukan bahwa
focus ada pada elemen yang salah pada bisnis bila ini harus menekan aktivitas kunci,
keputusan bisnis utama, kinerja, dan hasil daripada masalah sekunder. Gejala yang lain
dari malorganisasi adalah terlalu banyak pertemuan yang diikuti oleh terlalu banyak
orang. Pertemuan ini adalah alat buruk untuk menyelesaikan masalah. Satu alternative
adalah untuk memberikan tugas individual dan hanya memenuhi laporan dan
menghindari duplikasi. Komite adalah instrument partisipasi dan komunikasi dan harus
dibuat prosuktif. Terlalu banyak tingkat manajemen adalah gejala lain dari
malorganisasi.
Prinsip: bangun sekecil mungkin jumlah tingkatan manajmen dan buat sependek
mungkin rantai komando. Hal ini akan memperkecil stress dan tingkat perselisihan,
kelambatan, dan inersia.
Jika organisasi bekerjasama untuk menyelesaikan pekerjaanya, lapisan-lapisan
coordinator tidak diperlukan. Sesuaikan rencana dengan organisasi dan itu lebih
dibutuhkan daripada menggambarkan rencana dan membuat organisasi itu mendukung
rencana tersebut.

24
 BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Tidak ada rancangan terbaik untuk suatu organisasi keperawatan, tidak ada pula
prinsip rancangan universal. Perawat manajer perlu bekerja untuk struktur organisasi
ideal, dan mereka perlu untuk menjadi pragmatis. Mereka harus membangun, menguji,
mengakui kesalahan, berkompromi, dan menerima. Mereka harus merancang organisasi
yang paling sederhana untuk menyelesaikan pekerjaan. Mereka harus berfokus pada
aktivitas kunci untuk menghasilkan hasil kunci. Organisasi adalah produktif jika orang
memberikan perhatian yang memenuhi kebutuhan klien dan setiap karyawan merasakan
kepuaasan.
Fungsi manajemen keperawatan dalam organisasi adalah mengembangkan
seseoarang. Hal tersebut berkembang sebagaimana perawat mengatur belajar dan
menggunakan ilmu yang ditunjukan oleh penelitian dan pengalaman. Lebih jauh lagi
mereka akan mengembangkan fungsi organisasi melalui penelitian keperawatan dan
pengalaman dalam manajemen keperawatan.

3.2 SARAN
Pemaparan materi mengenai pengorganisasian pelayanan keperawatan pada
makalah ini kiranya dapat menambah wawasan bagi para pembaca khususnya
mahasiswa.

25
 DAFTAR PUSTAKA

Gillies, D. A. ( 1989 ). Nursing Management, A System Approach.WB Saunders Company:

Philadelphia.
Prayitno, Subur. ( 1997 ). Dasar - Dasar Administrasi Kesehatan Masyarakat. Airlangga
University Press: Surabaya.
Prayitno, Subur. ( 2000 ). Administrasi Rumah Sakit di Indonesia. FKUA :Surabaya.
Sullivan, E.J.et al. ( 1990 ). Management and Leadership for Nurse Manager. Jones and Barlett
Publisher.:Boston.
Swanburg, C Russel. ( 2000 ). Pengantar Kepemimpinan dan Manjemen Untuk Perawat Klinis.
EGC. Jakarta.

26