BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dalam bab ini kita akan mengembangkan sebuah cara berpikir tentang organisasi
organisasi apa saja yang akan berfungsi sebagai dasar pendekatan sistem dalam
Pengembangan Organisasi. Proses berpikir ini penting sekali bagi pemahaman.
yang efektif terhadap organisasi dan semua kemungkinan yang terbuka bagi kita
dalam mengembangkannya. Karenanya kita perlu memulai membahasnya dengan
hati-hati dan seksama. Marilah kita umpamakan Anda seorang manajer dalam suatu
organisasi. Kedudukan Anda mungkin di antara tingkat pertama kelompok
pimpinan dan kedudukan pejabat kepala eksekutif. Apakah ini benar atau tidak, atau
apakah Anda bercita-cita ke arah itu adalah kurang penting dibandingkan dengan
bentuk perspektif yang akan diberikan kedudukan khayal tersebut kepada Anda
dalam memahami Pengembangan Organisasi. Bahkan bila Anda adalah seorang
ahli pengembang organisasi Orang dalam atau pejabat sumber daya manusia,
pandangan terhadap organisasi melalui kacamata pimpinan puncak, akan banyak
memberikan pelajaran/petunjuk.
Untuk memahami pendekatan sistem, pertama-tama Anda harus bertanya
kepada diri sendiri sejau mana Anda menyukai istilah ”sistem”, dan betapa
akrabnya Anda dengan pengertian suatu sistem. Jika Anda cenderung seorang
pemikir sangat konkrit, Anda mungkin akan menganggap organisasi sebagai sistem
yang nampak kaku dan mekanis, karena Anda terbiasa dengan sistem nyata yang
bersifat fisik, misalnya sistem komputer, sistem jaringan pipa ledeng atau sistem
pengarsipan. Bila Anda sekarang ini tidak biasa berpikir dalam sistem lain yang
lebih abstrak, sekaranglah saatnya untuk belajar. Jika anda biasa berpikir sistem,
akan lebih baik lagi. Untuk tujuan-tujuan pembahasan ini, saya akan memberikan
pengandaian yang paling aman, yaitu bahwa Anda telah agak lupa terhadap macam
berpikir sistem ini dan suatu pemanasan konsepsional akan banyak membantu.
Mungkin Anda menggunakan istilah ”sistem” lebih bebas untuk
menguraikan berbagai jenis sistem yang kurang lebih Anda sadari. Anda mungkin
berbicara tentang badan Anda sendiri sebagai satu sistem. Anda mungkin sering
berkata begini, ”Sistem saya hari ini agak macet,” yang tentu saja maksud Anda
adalah salah satu sub sistem, misalnya saluran perencanaan Anda. Memang cukup
beralasan menggunakan istilah sistem dan sub sistem secara bertukar-tukar, selama
tidak membingungkan. J adi Anda benar-benar bisa menganggap sebagian dari
tubuh Anda sebagai satu sistem walaupun Anda belum pernah melihatnya.
Mungkin juga Anda berkata, ”Saya telah menemukan suatu sistem yang
baik untuk mengawasi proyek yang harus saya selesaikan”. Dalam bab ini sistem
Anda adalah sistem yang agak abstrak, mungkin terdiri dari check list atau diagram
di samping beberapa alat berpikir, dan mungkin seperangkat fungsi tertentu yang
membatu Anda melaksanakan sesuatu.
BAB II
PEMBAHASAN

KONSEP TENTANG SISTEM SOSIOTEKNIS

Sejak lama, manajer dan ahli-ahli teori tentang pengelolaan telah merasa
CUKUP nyaman dalam berpikir tentang organisasi sebagai sistem yang kira kira
bersifat teknis. Banyak di antara pendidikan manajemen di universitas-universitas
dan program-program latihan industri, melukiskan organisasi sebagai kumpulan
”kotak-kotak" terpadu pada suatu grafik. Kotak-kotak tersebut, yang mempunyai
nama-nama yang melukiskan fungsi umumnya, disusun untuk menunjukkan
hubungan hirarki ("rantai instruksi") antara satu sama lain. Grafik tersebut
mengundang orang untuk memikirkan seluruh usaha sebagai kerangka kerja untuk
menetapkan sumber-sumber daya. Grafik organisasi yang biasa, sebenarnya adalah
diagram sistem, sangat mirip dengan macam-macam sistem diagram yang
digunakan para ahli penganalisa. Jadi, pandangan terhadap manajemen sebagai
sistem teknis telah ada sejak lama.
Sejak akhir 1930-an dan 1940-an, para ahli ilmu tingkah laku yang tertarik
pada tingkah laku organisasi (tingkah laku manusia sebagai makhluk organisasi)
telah mencoba membuat suatu kasus untuk mengajar para manajer untuk juga
memahami dan berpikir tentang ”sistem manusia”. Sistem manusia atau sistem
sosial ini akan memasukkan semua Orang sebagai komponen, dan akan
menerangkan kegiatan-kegiatan mereka dan hubungan terhadap satu sama lainnya
di atas fungsi pekerjaannya yang digambarkan di dalam hubungan sistem teknis.
Variabel-variabel utama dalam sistem sosial adalah kekuasaan, nilai, norma dan
ganjaran. Gagasannya adalah memahami sistem sosial sebagai saudara kembar
sistem teknis, dan memiliki banyak komponen yang sama, sehingga orang akan
dapat berpikir tentang satu sistem atau sistem lainnya, atau kedua-duanya,
tergantung pada Jenis masalah yang sedang dipecahkan seseorang.
Semua pembicaraan tentang sistem ini, mungkin terasa agak abstrak 'bagi
Anda, bila Anda tidak terbiasa membahas organisasi dengan cara ini. Namun hal
ini akan menjadi jelas dan konkrit bila Anda mempelajari secara mendalam tentang
organisasi usaha yang sebenarnya, misalnya hotel besar. Sebagai seorang langganan
hotel itu, Anda mungkin tidak memandangnya sebagai organisasi, tapi
sesungguhnyalah hotel itu adalah organisasi. Sebuah hotel besar lebih daripada
hanya sebuah gedung. Hotel punya staf penjualan, bagian administrasi, bagian
rumah tangga, bagian pemeliharaan dan eksekutif tertinggi dengan staf
pendukungnya. Mengorganisasi dan mengelola semua kegiatan ini, sehingga Anda
dan beratus tamu lain benar-benar diurus dengan baik, adalah satu pekerjaan yang
benar-benar besar, dan membutuhkan bentuk pengelolaan yang sistematis. Bila
suatu waktu Anda berada di sebuah hotel besar, sisihkanlah beberapa saat untuk
melihat' lihat, Pelajari pelaksanaannya dari sudut perusahaan, dan telusuri sistem
teknis yang membentuk poros utamanya yang produktif.

EMPAT SISTEM UTAMA DALAM SUATU ORGANISASI

Sekarang sampailah kita pada dasar pendekatan sistem terhadap pengembangan
organisasi yaitu cara melukiskan organisasi sebagai sistem menyeluruh, yang terdiri
dari empat sub-sistem, sehingga kita dapat memikirkannya dengan efektif,
menganalisanya, mengidentifikasi perbaikan yang diperlukan dalam fungsi
menyeluruh, dan melaksanakannya. Untuk pembahasan kita selanjutnya, akan
digunakan istilah sistem dan subsistem secara bergantian yaitu, kita akan
menamakan organisasi secara keseluruhan sebagai sistem, dan kita juga akan
menyebut keempat komponen itu sebagai sistem. Ini akan membuat peristilahan
kita jadi sederhana, tanpa ada risiko membingungkan.
Sebelum kita meneruskan pembahasan, kita harus berhati-hati agar kita
yakin menghindarkan diri untuk tidak menyentuh persoalan kaum intelektual dalam
membahas organisasi sebagai sistem. Orang dengan orientasi yang agak mendorong
pada berpikir sistem bisa dengan mudah menjadi terikat, dalam sisa hidupnya, pada
menggambarkan organisasi dengan semua komponennya, fungsinya, dan
hubungannya yang dapat dipahami. Beberapa orang benar-benar menyenangi
kegiatan ini, tapi keperluan kita di sini adalah lebih sederhana. Ketimbang
menganggap pandangan sistem ini sebagai hal yang sangat terperinci, kita justru
hanya akan menggariskan ciri-ciri umum keempat sistem organisasi itu, dan
selanjutnya menggunakan pertimbangan-pertimbangan praktis, intuisi dan pikiran-
pikiran sehat, dalam menerapkan uraian umum ini. J adi kita tidak akan mencari
uraian yang terlalu rumit dan mendetail dari setiap sistem. Sebaliknya, kita akan
menggunakan pengertian sistem secara agak longgar, lebih cenderung
membicarakannya secara metafora dan figuratif (perumpamaan). Tekanan
pembicaraan kita akan lebih terletak pada mendapatkan pengertian yang jelas
tentang empat dimensi utama organisasi ini, daripada mempelajari detail-detailnya
secara ilmiah.
Beberapa bab selanjutnya akan menggambarkan empat sistem utama itu
dengan agak menyeluruh. Untuk tahap ini; kita hanya akan mencatat dan
menerangkannya secara singkat. Sistem-sistem itu adalah:
1. Sistem Teknik: Unsur-unsur, kegiatan dan hubungan yang membentuk poros
yang paling produktif dari organisasi. Sistem ini mungkin meliputi unsur-
unsur fasilitas fisik, permesinan, perlengkapan khusus, proses kerja, metode
dan prosedur, informasi yang berorientasi pada kerja dan berbagai sarana
untuk melaksanakannya, dan juga orang-orangnya sendiri, ditinjau dari
sudut peranan yang mereka mainkan dalam proses-proses itu. Ini adalah
pandangan ”bukan manusiawi”, tentang organisasi yang perlu kita
gabungkan dengan aspek manusia dan aspek-aspek lain.
 2. Sistem Sosial: Orang-orang dalam organisasi termasuk para manajer, dan
kegiatan-kegiatan yang mereka lakukan dalam seluruh proses sistem teknik,
peranan serta hubungannya satu sama lain, termasuk bentuk-bentuk
kekuasan dan status. Sistem ini juga mencakup nilai, norma tingkah laku,
proses ganjaran dan hukuman; pokoknya semua aspek dari ”kewargaan”
mereka dalam organisasi. Jika istilah ”sistem” dalam hal ini kedengaran
terlalu tidak manusiawi, maka sebutlah aspek ini ”dimensi” sosial dari
organisasi.
3. Sistem Administrasi: Media informasi dan jalur arus informasi,
kebijaksanaan, prosedur, instruksi, laporan dan sebagainya, yang
dibutuhkan dalam menjalankan organisasi itu sendiri, di atas segala yang
dibutuhkan untuk menjalankan sistem teknik. Termasuk juga orang-orang
yang ikut serta dan secara langsung menjalankan perangkat administrasi.
4. Sistem Strategis: “Keluarga” manajemen organisasi, dari pimpinan tertinggi
sampai pada supervisor terendah yang secara resmi diangkat, rantai
instruksi; hubungan laporan, dan nilai kekuasaan para pemimpin organisasi.
Juga, rencana-rencana, proses-proses perencanaan, dan prosedur yang
digunakan orang-orang ini dalam mengendalikan organisasi dan dalam
penyesuaiannya ke masa depan.

SINDROM "KESALAHAN MENEMUKAN KESULITAN"

Marilah kita mulai menerapkan pandangan-sistem terhadap organisasi ini dalam
praktek. Dalam seluruh buku ini, kita akan sering sekali mempelajari satu atau lebih
sistem utama, dan kita akan mencari jalan untuk mendiagnosa kebutuhan untuk
menyempurnakan fungsinya. Mari kita lihat beberapa cara bagaimana pandangan
sistem dapat membantu manajer mengelola lebih efektif.
Salah satu penyebab ketidakefektifan organisasi yang paling umum, dan
salah satu cara yang paling umum para manajer dapat membuat situasi buruk
menjadi lebih buruk, adalah dengan mencoba memperbaiki sistem yang salah. Ini
saya namakan ”sindrom kesalahan menemukan kesulitan".
Tanpa pemahaman yang saksama terhadap sistem-sistem dalam organisasi;
seorang manajer mungkin tergoda untuk mengadakan perubahan-perubahan yang
tidak menyembuhkan, tapi dalam beberapa hal malah membuat keadaan makin
buruk. Kasus seperti ini melintas dalam ingatan: Suatu keagenan di Kabupaten,
punya pegawai lebih dari' 2000 tenaga profesional dan tenaga tata usaha. Saya
diminta oleh salah seorang kepala dari dua bagian utama, menyelenggarakan
program untuk memasukkan falsafah dan praktek manajemen berdasarkan sasaran
ke dalam organisasi itu. Pimpinan melihat adanya kemungkinan untuk menjelaskan
pengertian tujuan (sistem strategi), mengkomunikasikan pengarahan kepada semua
pekerja secara lebih jelas agar bisa meningkatkan prestasi organisasi (sistem
teknik), dan meningkatkan bencana rendahnya semangat dengan mengembangkan
suasana partisipasi dan tulus ikhlas dalam pemecahan masalah (sistem sosial).
SlNDROM "GANJARAN YANG PARADOKSAL"
Salah satu aspek organisasi yang paling membangkitkan minat para konsultan
manajemen, adalah sistem ganjaran. Sistem ganjaran dapat dianggap sebagai
subsistem dari sistem sosial. Untuk memudahkan, kita akan tetap menyebut
keduanya sistem saja. Memang sangat menarik dan mengherankan melihat betapa
seringnya manajer organisasi secara sembrono menyusun atau mengembangkan
sistem hukuman ketimbang mengembangkan sistem ganjaran. Lagi pula betapa
seringnya para manajer itu kurang menyadari dinamika ganjaran dan hukuman pada
organisasi mereka sebagaimana dirasakan oleh para karyawan. Hal ini dapat
membahayakan.
Inilah sebuah kasus sebagai contoh: di tengah-tengah kesibukan proyek
besar yang sedang digarap oleh sebuah perusahaan pesawat ruang angkasa, berupa
penyusunan proposal teknis yang sulit dan rumit dalam suatu persaingan untuk
suatu kontrak pertahanan yang bernilai jutaan dolar, pimpinan kelompok penyusun
proposal mendapatkan bahwa bagian produksi tidak dapat menaksir dengan tepat,
berapa jam kerja diperlukan oleh bagian tersebut untuk membuat beberapa bagian
dari sistem yang mereka usulkan. Hal ini terjadi, walaupun sistem yang mereka
ajukan kepada pemerintah itu merupakan model penyempurnaan dari barang yang
saat itu mereka buat untuk instansi yang sama. Bagaimanakah hal ini bisa terjadi?
Orang akan mengira bahwa dengan cara-cara penjadwalan produksi yang modern,
pencatatan dan perhitungan ongkos, seorang pengawas produksi akan dapat
memperoleh angka jam kerja untuk berbagai printed-circuit-board, penguat dan
antena yang biasa mereka kerjakan "bertahun-tahun sebelumnya. Memang dengan
data ini mereka dapat mengamati produk baru atau disempurnakan tersebut, dan
berkata, ”Rencana sirkuit ini sama dengan rencana nomor LMN dalam Sistem B.
Dengan menambah 5% tenaga kerja dan 5% untuk bahan, kita dapat menggunakan
data yang lalu untuk menentukan perkiraan biaya pembuatan barang baru ini.”
Namun mereka tidak dapat melakukannya.
Untuk memahami konsep sistem ganjaran, marilah kita nyatakan sesuatu
yang jelas, namun bagi kebanyakan manajer hal ini justru yang jelas. Yaitu; segala
apa yang dikerjakan orang dalam organisasi dalam jangka panjang, adalah apa yang
telah didorong oleh lingkungan untuk mereka lakukan. Apa-apa yang tidak berhasil
mereka kerjakan atau yang mereka tidak lakukan lagi adalah segala sesuatu yang
telah dihukum oleh lingkungan, telah dibuat jera atau dicegah oleh lingkungannya.
Salah satu ciri manajer yang tidak memahami ganjaran dan hukuman
organisasi adalah pernyataan. ”Soalnya kita tak bisa lagi mendapat orang yang
baik”. Dia menganggap bahwa semua orang dalam gugus kerja ini nampaknya lebih
rendah dari khalayak ramai pada umumnya, dan bahwa dia itu bernasib sial, harus
terikat dengan orang-orang seperti ini. Pernyataan yang lebih masuk akal harusnya,
”Kita harus menyingkirkan suasana organisasi yang mendorong orang untuk
bertindak dengan cara begini-begitu, dan menggantinya dengan keadaan baru yang
akan mengundang mereka untuk bertindak dengan cara baru”. Pemahaman
terhadap aspek-aspek sistem ganjaran ini penting bagi pemahaman terhadap
organisasi sebagai sistem sosioteknik. Hal-ini merupakan bagian yang sangat
penting dari pendekatan sistem terhadap pengembangan organisasi.

PERTENTANGAN ANTAR-SISTEM
Pendekatan sistem terhadap pemikiran tentang organisasi, membantu menjelaskan
situasi tertentu di mana prioritas-prioritas dari salah satu sistem bertentangan
dengan prioritas-prioritas dari sistem lain. Kita telah memiliki firasat tentang hal ini
dalam uraian di atas mengenai ganjaran paradoksial. Beberapa contoh nyata akan
membantu memberi penegasan terhadap faham bahwa setiap sistem itu penting
dalam kedudukannya masing-masing, dan tidak ada yang harus diabaikan terus
menerus, atau pun mendapat keistimewaan dibanding dengan yang lainnya.
Bentuk umum dari pertentangan antar-sistem (dan sebenarnya sering tak
perlu terjadi), adalah masalah antara orang terhadap keuntungan. Misalnya, pemilik
suatu perusahaan kecil mungkin sangat menganut kebijaksanaan untuk menggaji
pegawai seminimal mungkin dan menerima pergantian di antara pekerja, sebagai
satu paket. Garis keuntungan ini (sistem teknik) mendapat prioritas utama, dan
dimensi manusianya diabaikan. Bagaimanapun dalam jangka panjang, pilihan itu
sebenarnya tidak sederhana, walaupun dipandang dari segi konsekuensi-
konsekuensi yang sangat dasar.
Umpamanya; kondisi upah rendah biasanya menyebabkan keterikatan yang
rendah pada diri pegawai terhadap perusahaan dengan para pimpinannya, dan
biasanya terdapat banyak penggantian pegawai, kecuali bila pekerjaan memang
susah dicari. Tingginya penggantian pegawai berarti bahwa, bila perusahaan itu
dalam keadaan maju atau paling tidak dalam keadaan ~ pemasaran yang maju, akan
terjadi kekurangan tenaga pimpinan yang cakap untuk dipilih dari antaranya, tatkala
perusahaan itu bertambah besar. Pemilik perusahaan mungkin akan selalu bisa
mendapatkan orang yang bersedia menerima pekerjaan pengawasan, tapi hanya
sedikit orang berlatar belakang sangat luas; berpengalaman dalam pekerjaan
perusahaan dan keterikatan jiwa pada perusahaan. Kita bisa berpendapat, walaupun
kita akui tanpa bukti konkret, bahwa kebijaksanaan dalam sistem teknik untuk
meminimalkan upah kerja ini akan punya akibat terhadap sistem sosial yang akan
menimpa sistem-sistem lain, seperti pengelolaan yang lemah, semangat rendah,
produktivitas rendah, dan mungkin kekurangan personil di saat-saat gelora
pertumbuhan. Akibat sosial ini akan memantul kembali pada sistem teknik dilihat
dari segi biaya operasi keseluruhan yang lebih tinggi, disebabkan oleh ketidak
efektifan, dan hilangnya keuntungan karena ketidakmampuan organisasi
menanggapi pasar dengan baik.
Beberapa kesalahan besar klasik yang biasa dilakukan atas nama
”manajemen berdasar sasaran" (Management By Objectives, MBO) bisa
dikategorikan dalam pertentangan antara sistem administrasi dan sistem strategi.
Kalau para manajer terpesona dengan gagasan ”sistem MBO”, memahami sistem
itu sebagai jenis perlengkapan administrasi. Mereka sering terperosok ke dalam
perangkap menciptakan proses 'birokrasi yang membosankan, yang secara ironis,
melumpuhkan proses strategi dan perencanaan yang energik dan kreatif untuk masa
depan. Mereka begitu terikat oleh hal-hal yang dapat dilihat dari sistem barunya itu;
misalnya, formulir, pernyataan tujuan tertulis, rencana, jadwal dan laporan,
sehingga mereka kehilangan jejak tentang tujuan semula. Juga, bila ”kekakuan
mayat” timbul, kalau sistem itu menjelang kemandegan dan orang jadi merasa
dongkol, sistem itu biasanya punya pengaruh buruk juga terhadap sistem sosial.
Pegawai tidak lagi menghormati pimpinan, berpendapat bahwa mereka tidak lagi
mengetahui ke mana arah organisasi (sering merupakan pendirian yang mendasar),
dan mereka merasa dongkol terhadap tata cara dan prosedur. Sistem juga dapat
berpengaruh negatif terhadap sistem teknik bila banyak orang terseret dari
pekerjaan produktif karena mereka harus mengisi berbagai formulir, menulis
tujuan-tujuan yang tak berarti serta harus menyiapkan tinjauan serta laporan.
Dalam beberapa hal, dua sistem atau lebih mungkin bertentangan satu sama
lain hanya karena orang dan proses-proses' yang membentuk sistem-sistem itu
melaksanakan prioritas yang berbeda. Misalnya; di markas militer tempat saya
bekerja beberapa tahun lalu, ada unit kecil administrasi yang bertanggung jawab
mengawasi semua dokumen yang diklasifikasikan. Banyak dari dokumen-dokumen
itu yang masuk ke seksi staf tempat saya bekerja. Berbagai anggota staf militer dan
sipil telah minta dokumen-dokumen ini dari berbagai instansi pemerintah dan
memerlukannya untuk melaksanakan pekerjaan mereka (sistem teknik). Orang-
orang di unit pengawasan dokumentasi (sistem administrasi) bertanggung jawab
kepada para pimpinan organisasi untuk meyakinkan bahwa semua dokumen yang
masuk sudah terdaftar dan dapat ditemukan bila diperlukan. Unit administrasi itu
menyusun satu sistem yang amat mudah dan aman, namun sayang sangat lamban
yang memakan waktu beberapa hari sejak dokumen itu tiba di unit itu hingga
sampai pada orang yang membutuhkannya. Dalam hal ini, prioritas yang resmi dari
dua sistem, sebagaimana dirasakan oleh dua kelompok itu, saling bertentangan.
Satu sistem mencoba memaksimalkan keamanan dan pengawasan, sementara
sistem lain mencoba memaksimalkan waktu pelayanan bagi kebutuhan informasi.
Setelah pertentangan yang berlarut-larut dan tawar menawar, kedua kelompok itu
membuat satu pengaturan yang disetujui bersama, yang memungkinkan masing-
masing mendapatkan kurang dari yang mereka inginkan tapi lebih dari yang mereka
dapatkan selama ini.
Sering terjadi salah satu bidang pertama yang perlu diteliti selama diagnosa,
organisasi, adalah bidang pertentangan antar sistem ini.“ Banyak terjadi, apa yang
dinamakan orang ”konflik pribadi” berubah menjadi konflik peranan, atau titik
fokus dari perbedaan prioritas antar sistem.
MODE, FAKTA DAN KESULlTAN
Salah satu aturan yang paling bermanfaat yang dapat anda pakai dalam mengelola
organisasi, dan dalam bekerja sebagai pengembang organisasi adalah jangan
terperangkap oleh mode. Pendekatan sistem terhadap pengembangan organisasi
adalah pendekatan ilmiah. Dimulai dan penyelidikan, pencarian informasi dan
diagnosa logis. Tindakan-tindakan untuk perbaikan yang Anda gunakan atau
usulkan untuk pertimbangan manajemen perlu berdasar dalam penilaian fakta
proses-proses organisasi, dan perlu punya hubungan yang jelas dengan penyebab
timbulnya masalah.

Orang-orang di bagian personalia dan pendidikan sering mudah meloncat

ke teknik mutakhir atau mode dalam usaha untuk memperbaiki keadaan organisasi.
Pimpinan puncak juga bisa jatuh ke dalam perangkap ini: sering hanya karena
membaca suatu risalah tentang metode baru yang merangsang atau karena
mendengar dari teman-temannya tentang sesuatu yang telah mereka coba.
Diagnosa harus ada sebelum resep. Jangan mengira bahwa apa yang
dibutuhkan oleh organisasi Anda adalah latihan Kelompok T, manajemen
berdasarkan sasaran, analisa transaksi, zero-based budgeting, perbaikan tingkah
laku, atau Budhisme zen, sebelum Anda membuat tinjauan yang menyeluruh
mengenai empat sistem dasar itu; yaitu teknik, sosial, administrasi dan strategi. Bila
Anda telah membuat penilaian dan memiliki gambaran yang jelas tentang
bagaimana sistem itu berfungsi dan berinteraksi, barulah Anda dapat memilih satu
atau lebih strategi atau cara yang memiliki kemungkinan yang besar sehingga
benar-benar akan bermanfaat bagi pemecahan masalah.

MASALAH-MASALAH KHUSUS ORGANlSASI NON-PROFIT

Pengelolaan organisasi non-profit sejak bertahun-tahun telah menjadi
sumber frustasi dan kekecewaan di kalangan ahli-ahli teori manajemen.
Nampaknya instansi-instansi pemerintah, kantor-kantor pemerintah pusat dan
daerah, organisasi militer, universitas, lembaga pelayanan masyarakat dan
sejenisnya, entah bagaimana ”tidak dapat dikelola”. Beberapa pemimpin organisasi
semacam itu bahkan dapat berkata lebih buruk dari itu. Bahkan Peter F. Drucker
yang terkenal sebagai tokoh konsultan manajemen, sedikit saja berbicara tentang
pengelolaan organisasi non-profit. Seolah-olah penyebaran sumber-sumber dalam
kegiatan bukan untuk mendapatkan keuntungan itu menghilangkan beberapa unsur
penting dari situasi yang membuat suatu organisasi menjadi efektif dan mudah
disesuaikan dengan keadaan.
Kita memiliki contoh yang memprihatinkan tentang "pegawai negeri", "abdi
masyarakat", dan sejenisnya. C. Northcote Parkinson, penemu "Hukum Parkinson",
bahkan mengamati, "Bila ada sesuatu yang pegawai negeri benci mengerjakannya,
maka itu adalah suatu untuk masyarakat". Namun banyak dari contoh-contoh itu
memang benar dalam beberapa kasus. Sejarah memberikan bukti cukup banyak
tentang pemborosan dan tidak efektifnya organisasi pemerintah sebagai lembaga
pemecahan masalah. Kita telah mengetahui bahwa dalam beberapa kasus,
melibatkan satu instansi pemerintah (terutama instansi yang baru dibentuk), ke
dalam suatu masalah, adalah salah satu hal yang 'paling kurang efektif dalam
memecahkan masalah tersebut. Ada benarnya di dalam contoh ini. Tapi masalahnya
bukan terletak pada orang-orang dari organisasi non-profit, yang sebenarnya hanya
memberi reaksi terhadap lingkungannya, tapi terletak pada strategi dan struktur
yang mendasari cara kerjanya.

Ada beberapa kekecualian yang patut dicatat dalam penyakit birokrasi itu.
The Tennesse Valley Authority, misalnya, adalah satu instansi yang mirip badan
pemerintah yang berhasil menyelesaikan suatu tujuan ekonomi yang sangat berarti.
National Aeronautics and Space Administration (NASA) adalah contoh yang
penting dari instansi pemerintah, yang menyusun program luar angkasa Amerika
Serikat, dari mulaidibentuknya dalam tahun 1959 sampai pada pendaratan yang
gemilang di bulan dalam tahun 1969 dan seterusnya. Organisasi semacam ini patut
dicatat karena jarangnya, tapi memang betul-betul ada.
Biasanya diakui bahwa suatu badan usaha sebagai kesatuan untuk
memecahkan masalah, umumnya akan lebih unggul daripada sebuah badan
pemerintah maupun kebanyakan badan-badan non-profit lainnya, asal saja diberi
tugas yang jelas. Ini menunjukkan bahwa, sebagai masalah luas kebijaksanaan
sosial, kita harus mengurangi sebanyak mungkin jumlah orang yang dipekerjakan
dalam organisasi pemerintah dan organisasi non-profit, bila kita ingin mendapat
tingkat efisiensi sumber manusia yang tinggi. Namun apakah unsur yang hilang?
Bagaimana dengan struktur badan usaha dan cara kerjanya yang merupakan
kelebihannya?
Saya rasa, kita dapat memisahkan dua faktor utama yang. biasanya .
membedakan organisasi yang mencari keuntungan dari organisasi yang tidak '
mencari keuntungan. Tak satu pun daripadanya bersangkut paut dengan '
keuntungan secara langsung. Faktor pertama dan paling penting adalah adanya
persaingan kekuatan ganas di sekelilingnya yang mengancam kehidupan organisasi
yang memaksa para pemimpin agar selalu menyesuaikan dengan keinginan dan
kebutuhan dasar. J adi yang sebenarnya menggerakkan pemimpin organisasi yang
mencari keuntungan atau ”PMO” (Profit Making Organization) adalah adanya
kompetisi dan kemungkinan untuk punah, bukan karena cinta akan keuntungan.
Faktor kritis lain dalam efektivitas PMO dan NPO (non-profit organization),
organisasi yang tidak mencari keuntungan) adalah ada atau tidak adanya ukuran
yang jelas terhadap prestasi yaitu 'hasil yang dicapai yang berhubungan langsung
dengan nilai dan keinginan mereka yang mengeluarkan uang untuk menunjangnya.
Di Amerika Serikat, instansi pemerintah mempunyai ciri khas menerima misi yang
tidak dinyatakan dengan tegas. Hal ini mungkin karena kelalaian atau dapat juga
karena tujuan itu disusun sebagai bagian dari proses politik yang menghargai janji-
janji muluk dan keterlibatan yang bersemangat terhadap kesejahteraan sosial.
Department of Education Amerika Serikat di tahun 70-an, dan badan
pendahulunya, Department of Health, Education and Welfare, keduaduanya adalah
hewan-hewan yang lamban. Kesalahan misi mereka serta prestasi-prestasi berharga
yang dapat dihasilkannya telah menjadi bahan perdebatan. Kantor sosial wilayah,
sebuah organisasi dengan aturan dasar yang amat lemah, dan sering dianggap
sebagai organisasi yang perlu atau tidak perlu -diharapkan hanya untuk membagi-
bagikan uang saja. Bagian-bagian pelayanan kantor kotapraja umumnya
mempunyai misi yang lebih terarah dan sering secara internal lebih masuk akal.
Sangat berbeda dengan badan-badan pemerintah pada umumnya, NASA bekerja
dengan dasar yang ditentukan dengan jelas dan mempunyai tujuan yang sangat
konkret seperti diumumkan oleh Presiden Kennedy dalam tahun 1960, yaitu ”Kita
akan mendaratkan manusia di bulan dalam dasawarsa ini, dan mengirimkannya
kembali ke bumi dengan selamat.”
Berbeda dengan organisasi-organisasi non-profit tertentu, organisasi
pencari keuntungan biasanya sasaran hasil atau perangkat hasil yang dinyatakan
dengan jelas: menjual sebanyak mungkin apa yang dihasilkannya atau melakukan
pekerjaan menurut kemampuannya. PMO berjalan berdasarkan rantai langsung
sebab dan akibat dengan para pelanggannya. Bila suatu perusahaan tidak dapat atau
tidak mau menyediakan barang atau pelayanan dibandingkan dengan para
pesaingnya, para langganan menyatakannya dengan lebih sering datang kepada
perusahaan saingan dan datang lebih jarang kepada perusahaan semula. Sebaliknya,
badan pemerintah sebagaimana banyak badan yang tak mencari keuntungan yang
lain, memperoleh penghasilan dari sumber yang tidak sama dengan pelanggan. Bila
PMO hanya mempunyai pelanggan, juga mempunyai penyumbang. Dalam
kebanyakan kasus, orang-orangnya tidak sama, paling sedikit dalam pengertian
memberi dan menerima secara langsung antara mereka. Memang benar, bagi kantor
sosial wilayah, dermawannya adalah dewan pengawas, dan secara tidak langsung,
para pembayar pajak. Sedangkan ”langganannya” biasanya adalah orang-orang
yang tidak membayar pajak. Pembagian peranan ini meningkat menjadi
pemisahan/pembelahan kepribadian "pelanggan" menjadi dua bentuk, yang sering
kali dengan keinginan dan nilai-nilai yang bertentangan.
Saya kira, pesannya sederhana saja; manajer sektor organisasi pencari
keuntungan sebenarnya tidak lebih pandai atau lebih terampil daripada manajer
organisasi non-profit, dan pegawai-pegawai perusahaan juga tidak lebih pintar atau
lebih mempunyai dorongan diri dibanding dengan pegawai lembaga pelayanan
masyarakat. Persoalannya hanya karena sektor pencari keuntungan memaksakan
kekuatan yang sangat nyata terhadap badan usaha "sehingga memaksa pimpinan
untuk belajar menyesuaikan diri Lingkungan non-profit pada umumnya
memberikan tekanan yang jauh lebih sedikit dalam upaya bertahan hidup dan
penyesuaian diri.
 Akibatnya, kita lihat organisasi non-profit tertentu jauh lebih suka
memusatkan perhatiannya pada dirinya sendiri dibanding dengan organisasi pencari
keuntungan; artinya perhatian pimpinan terarah ke dalam. Pimpinan organisasi non-
profit lebih menyibukkan dirinya dengan proses, prosedur, soal-soal administrasi,
transaksi antar bagian, ketentuan-ketentuan dan aturan-aturan organisasi,
ketimbang manajer organisasi pencari keuntungan. Pimpinan sektor organisasi
pencari keuntungan cenderung mencurahkan perhatian lebih besar pada poros
teknik utama organisasi dan pada pemecahan masalah sekitar pokok-pokok
persoalan yang mereka hadapi di sana. Dalam beberapa organisasi non-profit Anda
dapat menemukan manajer yang sangat menyukai strategi, mengelola dengan
pengarahan dan sasaran yang tegas, seperti dapat Anda lihat pada beberapa manajer
yang seperti amuba dalam perusahaan-perusahaan yang seolah-olah tidak tahu
tujuan. Pada umumnya, bagaimanapun, kelompok manajer-manajer itu
menggambarkan contoh yang mewakili keseluruhan masyarakat dalam hal
kemampuan pribadi dan kesanggupan memimpin. Sebagian besar dari mereka
hanyalah terbentuk oleh lingkungan di tempat mereka bekerja.
Kalau proses pemikiran ini kita resapkan, berarti bahwa kita perlu.
menemukan jalan untuk membentuk prosesi internal dari organisasi nonprofit itu
sehingga organisasi tersebut menekankan dua hal: perhatian keluar dan hasil yang
dapat dibanggakan. Sayang, kedua-duanya biasanya tergantung pada kemampuan
pribadi pucuk pimpinannya. Bila dia memahami kebutuhan perhatian yang tertuju
ke luar dan memimpin sesuai dengan kebutuhan itu, maka organisasi nampaknya
akan dapat menyesuaikan dengan baik terhadap lingkungan, dan sebaliknya.
Seorang pimpinan ”sementara”, atau seorang ”administrator karir”, cenderung
tenggelam dalam ”urusan-urusan administrasi” dengan mengorbankan masalah-
masalah yang lebih besar. Persyaratan kedua juga tergantung pada kemampuan
pimpinan tapi agak kurang. Ini memerlukan keterlibatan terhadap mengelola
berdasarkan sasaran, yaitu bidang-bidang hasil yang ditentukan dengan jelas dan
hasil konkret yang ditetapkan sebagai tujuan dari tiap bidang. Tantangan paling
besar bagi organisasi non-profit adalah menghindarkan diri dari keadaan terbuai
dan' terlena oleh organisasi itu sendiri, dan oleh orientasinya pada memperhatikan
diri sendiri saja. Dia harus selalu berpikir mengenai hasil yang ingin dicapai dan
penyesuaian dengan lingkungan.
BAB III
KESIMPULAN