RESUME

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Disusun oleh kelompok 1 :

1. Lisya’diah Ma’rifataini 14.0102.0084
2. Okta Sunaryanto R 15.0102.0069
3. Dyah Anggraeni 16.0102.0004

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2019
A. KESELARASAN TUJUAN
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan
(sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi.
Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambi
tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri yang sekaligus
juga merupakan kepentingan perusahaan.
Untuk mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan
penting yang perlu diajukan yaitu :
1) Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi
kepentingan diri mereka sendiri?
2) Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi
tersebut?
B. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN
TUJUAN
Faktor-faktor, baik sistem formal maupun prose informal mempengaruhi
perilaku manusia dalam organisasi perusahaan sehingga kedua hal tersebut akan
berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Aspek-aspek yang
berkaitan dengan proses informal seperti etos kerja, gaya manajemen, dan
budaya yang melingkupi perlu diperhatikan untuk menjalankan strategi
organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan
mekanisme informal. Sebelum sistem formal didiskusikan, faktor iformal
tersebut diuraikan yang bersifat internal maupun eksternal yang memainkan
peran kunci dalam rangka meraih keselarasan tujuan perusahaan.
Faktor-faktor eksternal
Faktor-faktor eskternal adalah norma-norma mengenai yang diharapkan
didalam masyarakat dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma ini mencakup
sikap atau etos kerja yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap
organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggan yang dimiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugas. Sikap dan norma-norma lainnya bersifat spesifik
terhadap jenis industri.
 Faktor-faktor internal
 Budaya
Budaya meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut,
norma-norma perilaku serta asumis-asumsi yang secara implicit
diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan diseluruh jajaran
organisasi. Norma budaya sangat penting karena menjelaskan
mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen
formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual.
 Gaya Manajemen
Sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap
sebagai sikap atasan mereka.
 Organisasi Informal
Dalam bagan organisasi, garis-garis menggambarkan hubungan-
hubungan formal yaitu pemegang otoritas resmi dan tanggungjawab
dari setiap manajer.
 Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, harus mengetahui
tujuan dan tindakan dengan menyerap informasinya dari berbagai
jalur, baik jalur formal maupun informal.
C. SISTEM PENGENDALIAN FORMAL
Faktor-faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektivitas sistem
pengendalian manajemen. Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat
formal yang diklasifikasikan ke dalam dua jenis yaitu :
a) Sistem pengendalian manajemen itu sendiri.
b) Aturan-aturan yang akan diuraikan.
Aturan adalah pedoman kerja yaitu anggota organisasi diizinkan dan
bahkan diharapkan untuk tidak menyimpang dari pedoman tersebut
baik dalam situasi-situasi khusus atau ketika menilai bahwa
penyimpangan tersebut akan berakibat baik bagi organisasi. Beberapa
jenis aturan diantaranya adalah pengendalian fisik, manual,
pengamanan sistem, dan sistem pengendalian tugas.
D. JENIS-JENIS ORGANISASI
Organisasi dikelompokkan dalam tiga klasifikasi umum :
1) Struktur fungsional
Didalamnya setiap manajer bertanggungjawab atas fungsi-fungsi yang
terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran. Melibatkan gagasan
mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk
mengambil keputusam yang berkaitan dengan fungsi spesifik yang
berlawanan dengan general manager yang kurang memiliki pengetahuan
khusus. Kelemahan yang terdapat pada struktur fungsional yaitu
ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara
terpisah. Kelemahan kedua jika organisasi terdiri dari beberapa manajer
yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada
tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antarpara
manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan dtingkat
atas meskipun perselisihan itu berasasl dari tingkatan organisasi lebih
rendah. Kelemahan ketiga yaitu tidak memadai untuk diterapkan oada
sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Kelemahan
terakhir adalah cenderung menciptakan “sekat-sekat” bagi tiap fungsi
yang dimilikinya.
2) Struktur unit bisnis
Didalamnya para unit manajer bertanggungjawab atas aktivitas-aktivitas
dari masing-masing unit dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang
semi independen dari perusahaan. Unit bisnis dirancang untuk
menyelesaikan masalah yang terdapat pada struktur fungsional, yang
bertanggungjawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan
pemasaran sebuah produk. Unit bisnis bertanggungjawab untuk
melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang
terpisah. Keuntungannya adalah bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan
bagi manajemen secara umum. Selain itu, unit bisnis lebih dekat dengan
pasar dari produknya disbanding dengan kantor pusat. Kerugiannya
adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis
 menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional,
dikerjakan dikantor pusat.
3) Struktur matriks
Didalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggungjawab ganda.
E. FUNGSI KONTROLER
Kontroler adalah orang yang bertanggungjawab dalam merancang dan
mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. Kontroler menjalankan
fungsi-fungsi sebagai berikut :
a) Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
b) Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para
pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
c) Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan
laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan
proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta
mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan
d) Melakukan supervise audit internal dan mencatat prosedur
pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan
pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta
menjalankan audit operasional.
e) Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan
berpartisiasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya
dengan fungsi pengendali.

Seorang kontroler biasanya bertanggungjawab untuk merancang maupun

mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi.
Kontroler tidakm membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk
mengambil keputusan. Kontroler membuat keputusan khusus mengenai
penerapan kebijakan yang ditetapkan oleh jajaran manajemen. Kontroler juga
berperan penting dalam mempersiapkan perencanaan strategis dan anggaran.

Pada beberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada

manajer unit bisnis yang merupakan atasan langsung kontroler dan memiliki
wewenang dalam mempekerjakan, melatih, memindahkan, memberikan
kompensasi, mempromosikan, dan memecat para kontroler di unit yang
bersangkutan.
 KASUS 3-3 RENDELL COMPANY

Fred Bevins, kontroler dari Perusahaan Rendell prihatin akan status

organisasi dari divisi pengendalinya. Pada tahun 1985 dan tahun
sebelumnya, kontroler melapor pada general manajer divisi mereka. Walaupun
merupakan praktik umum dalam perusahaan yang berbentuk divisional, ia
tidak puas sepenuhnya terhadap praktik tersebut. Dorongan untuk melakukan
perubahan ini datang dari sebuah deskripsi tanggungjawab organisasional
yang didapatkannya dari pengendali Perusahaan Martex.

Pengendali divisional Rendell melaporkan langsung pada jajaran general

manajer tapi kontroler perusahaan selalu diajak konsultasi sebelum
pengangkatan kontroler divisi. Kontroler perusahaan menjelaskan sistem
akuntansi yang harus diikuti dan prosedur umum dalam penganggaran dan
pelaporan kinerja. Pengendalidivisional hanya bertindak sebagai staf
pembantu dimanaanggaran dan laporan kinerjaadalah tanggungjawab manajer
divisinya.

Fred merasakan kesulitan dengan hubungan yang ada seiring dengan

perusahaan memperkenalkan lebih banyak teknik pengendalian modern.
Hubungan antara ia sebagai pengendali perusahaan dengan pengendali divisi
yang tidak dekat sehingga menyulitkan pengembangan dan penggunaan
teknik baru dengan cepat.

Bevins tertarik dengan organisasi pengendalian di perusahaan Martex dan

ingin mencontohnya. Ide tersebut muncul setelah mendengar penjelasan dari
kontroler Martex. William Harigan adalah seorang kontroler yang sudah bekerja
selama 25tahun untuk Rendell. Ia berpendapat bahwa rencana Martex tidak akan
dapat dijalankan di Rendell.