TUGAS UTS

MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA

DISUSUN OLEH :

AKBAR ADITYA MAULANA

NIM: I2A019002

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MATARAM
2019
 SOAL A

I. Uraian Kasus

Dalam bulan Agustus 1992 Topan Andrew melanda Florida Selatan dan Optima
Air Fitler Company. Banyak kediaman karyawan hancur dan perusahaan menemukan
bahwa dia harus menyewa hampir tiga kelompok awak yang sama sekali baru, untuk
masing-masing shift-nya. Masalahnya adalah bahwa para ”karyawan lama” telah
mengetahui pekerjaan mereka begitu baik sehingga tak seorang pun pernah
memikirkan untuk menggambarkan uraian jabatan untuk mereka. Ketika kira-kira 30
karyawan baru itu mulai mengambil posisinya, ada kebingungan umum tentang apa
yang hendak mereka lakukan dan bagaimana harus melakukannya.
Topan cepat menjadi berita lama bagi pelanggan perusahaan di luar negara bagian
yang menginginkan saringan, bukan maaf. Phil Mann, presiden perusahaan, kehabisan
akal. Dia memiliki kira-kira 30 karyawan baru, 10 karyawan lama, dan penyelia
pabrik aslinya, Maybelline. Dia memutuskan untuk bertemu dengan Linda Lowe,
seorang konsultan dari sekolah bisnis universitas yang segera meminta karyawan
lama mengisi sebuah kuesioner jabatan yang mendaftarkan semua tugas mereka.
Percekcokan muncul hampir serentak karena baik Phil maupun Maybelline
menganggap bahwa para karyawan lama ini melebih-lebihkan untuk membuat diri
mereka kelihatan lebih penting, sementara para karyawan lama mempertahankan
bahwa daftar itu benar-benar mencerminkan tugas-tugas mereka. Sementara itu
pelanggan ramai-ramai menuntut fitler mereka.

II. Ringkasan Kasus

1. Pada bulan Agustus 1992 telah terjadi Topan Andew di Florida Selatan dan
melanda Air Fitler Company. Dimana kejadian ini menyebabkan banyaknya rumah
karyawan perusahaan hancur sehingga membuat Phill selaku presiden di
perusahaan mengambil tindakan untuk menambah karyawan baru.
2. Terdapat 30 karyawan baru dan 10 karyawan lama , namun ketika karyawan baru
mengambil posisinya terdapat masalah kebingugan tentang apa yang mereka
lakukan dan bagaimana harus melakukannya.
3. Linda lowe merupakan seorang konsultan bisnis universitas kemudian meminta
karyawan lama untuk mengisi kuisoner jabatan yang mendeskripsikan tugas
mereka diperusahaan.
 4. Pihak Phill dan Maybelin merasa bahwa karyawan lama terlalu melebihkan untuk
membuat diri mereka lebih penting, semesntara karyawan lama tetap
mempertahankan bahwa daftar pekerjaan mencerminkan tugas-tugas mereka.
III. Dasar teori Analisa Jabatan
Analisis jabatan terdiri atas dua kata, analisis dan jabatan. Analisis merupakan
aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok menjadi bagian, komponen atau unsur,
serta kemungkinan terkaitan fungsinnya. Sedangkan jabatan adalah
sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah
dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis
pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari,
mengumpulan, mencatan, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara
sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo,2002:127).
Analisis pekerjaan (Job Analysis) adalah menganalisis dan mendesai pekerjaan
apa saja yang harus dipekerjakan, bagaimana pekerjaannya, dan mengapa pekerjaan
itu harus dikerjakan (Malayu (2005:28).
Analisis jabatan adalah penyelidikan yang sitematis tentang isi pekerjaan,
lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk
menjalankan tanggung jawab jabatan atau pekerjaan. (French 1986)
Dan menurut Dessler (2006) Analisis pekerjaan (Job Analysis) merupakan
serangkaian prosedur untuk menentukan tanggung jawab possisi dan orang macam
apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Dan menurut Dessler bahwa spesialis dalam
sumber daya manusia (SDM) biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut
melalui analisis jabatan, yaitu:
A. Aktivitas Kerja
Informasi yang berasal dari kegiatan pelaksanaan kerja secara langsung, seperti
pada kegiatan penjualan, pemesanan, pembersihan, mengajar, dsb. Daftar tersebut
menunjukkan mengapa, bagaimana dan kapan pekerja melakukan kegiatan aktivitas
tersebut.
B. Perilaku Manusia
Informasi mengenai perilaku manusia saat bekerja yang diantaranya seperti
berkomunikasi, mengambil sebuah keputusan, merasakan, dsb. Termasuk kedalam
informasi yang berkaitan dengan tuntutan jabatan pekerja tersebut seperti menerima
telepon, mengemudi, mengirim barang dsb.
C. Mesin, alat, perlengkapan dan bantuan kerja yang digunakan
 Informasi yang berhubungan dengan kegiatan produksi dari bahan yang diproses,
metode yang di terapka maupun jasa yang disumbangkan.
D. Standar Kinerja
Sekumpulan informasi yuang dikumpulkan berhubungan dengan standar kinerja
(kualitas, kuantitas, atau kecepatan untuk setiap tugas jabatan) yang berdasarkan atas
seorang karyawan dalam jabatannya tersebut.
E. Konteks Jabatan
Informasi yang berhubungan dengan sacara fisik, penjadwalan kerja dan secara
sosial dalam organisasi, contoh dilihat dari segi jumlah orang dengan siapa karyawan
akan scara normal harus berinteraksi, termasuk yang berkaitan dengan insentif dalam
melaksanakan pekerjaan.
F. Tuntutan Manusiawi
Informasi yang berkaitan atas balas jasa manusiawi dari jabatan seorang
pimpinan, seperti keterampilan atau pengetahuan seperti pelatihan, pendidikan dan
pengalaman kerja. Dan juga menuntut atas atribut personal sperti karateristik fisik,
kepribadian, kecerdasan, dan minat.

Maka dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan adalan serangkaian kegiatan

uang didalamnya terdiri dari pengumpulan informasi-informasi dan menentukan dan
menetapkan sebuah jabatan dan wewenang atas jabatan yang telah diberikan
atasannya kepada karyawannya dengan berbagai kriteria yang telah dibuat oleh
perusahaan untuk jabatan tersebut.

1. Mamfaat Analisis Jabatan

Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan
pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), mamfaat analisis jabatan sebagai
berikut :

i. Landasan untuk melaksanakan mutasi.

a) Merit System ( secara ilmiah objektif dan meningkatkan kinerja
karyawan).
b) Seniority System ( Landasan atas usia, pengalaman dan masa
kerja).
c) Spoil System ( berdasarkan atas kekeluargaan).
ii. Landasan untuk melaksanakan promosi.
 Bertujuan untuk karyawan lebih kreatif dalam berkompetisi dalam jabatan
tersebut.
iii. Landasan untuk melaksanakan training (pelatihan)
iv. Landasan unutk melaksanakan kompesasi.
v. Landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja.
vi. Landasan untuk penentuan kebuthan peralatan.
2. Tujuan Analisis Jabatan
a. Tujuan analisis jabatan (Job Description), adalah untuk mengidentifikasian
pekerjaan, bidang pekerjaan, kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban
pekerjaan, serta untuk mengetahui spesifikasi atau informasi mengenai standa
kerja.
b. Penyusunan pekerjaan (Job Classification), yaitu penyusunan pekerjaan
kedalam kelas-kelas, kelompok atas kegunaan masing-masing di dalam
organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat.
c. Restruturisasi desain pekerjaan (Job Design Resctructuring), meliputi usaha-
usaha untuk mengalokasikan dan merekontruksisasi kegiatan pekerjaan
kedalam berbagai kelompok pekerjaan.
d. Persyaratan Personil, yang merupakan persyaratan spesifikasi tertentu suatu
pekerjaan.
e. Penilaian Kinerja, yaitu penilaian yang ditunjukan kepada para
perkerja/karyawan.
f. Pelatihan Pekerjaan, yaitu pelatihan yang ditunjukkan kepada karyawan.
g. Mobilitas pekerjaan, dinamika keluar masuknya seseorang dalam posisi,
pekerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu.
h. Efektivitas, hal ini merupakan penggabungan proses kerja yang optimal dan
rancangan keamanan dari peraltan dan fasilitas, serta prosedur kerja, standar
kerja dan susunan kerja.
i. Pengamanan, berfokus mengidentifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang
tidak aman, kondisi fisik dan kondisi lingkungan.
j. Perencaanaan SDM, kegiatan antisipasi dan reaktif melaluai Organisasi.
k. Hukum (Legal), aturan dan ketentuan lain yang berkitan dengan Organisasi
tersebut.
 3. Uraian Jabatan

Dalam prosesnya analisa jabatan akan menghasilkan sebuah uraian jabatan.

Dapat didefinisi bahwa uraian jabatan adalah “ringkasan aktivitas-aktivitas yang
terpenting dari suatu jabatan, termasuk didalammnya tugas dan tanggung
jawabnya”. Dan dapat diartikan dengan kata lain Uraian Jabatan yang dimana
menjelaskan mengenai apa yang harus dikerjakan, mengapa dikerjakan, dimana
dikerjakan dan secara ringkas bagaimana mengerjakannya.

Penulisannya dapat dalam format yang disesuaikan dengan kebutuhan dari

masing-masing organisasi. Secara umum dapat dibagi 5 kelompok yaitu:

1) Identifiakasi
Dalam bagian ini dituliskan seperti: nama jabatan, departemen, divisi,
nama pemegang jabatan, nama atasan pemegang jabatan dan hal-hal
yang dianggap perlu.
2) Ringkasan umum
Dituliskan ringkasan dari aktivitas jabatan tersebut. Para job Analyst
sepakat untuk membatasi dengan sekitar empat kalimat atau tiga puluh
kata.
3) Tugas dan Tanggung Jawab yang terpenting
Pada poin ini dituliskan lebih detail mengenai pekerjaan tersebut tetapi
lebih ringkas.
4) Spesifikasi Jabatan
Bagian ini menjelaskan kualitas atas spesifikasi apa yang diperlukan
untuk mengerjakan jabatan ini.
5) Disclaimer dan Approval
Persetujuan pemegang jabatan dan atasannya perlu dicatumkan dengan
menandatangi bagian ini. Disclaimer menjelaskan batasan-batasan
yang biasanya diperlukan untuk kepentingan legal.
IV. Pertanyaan :
1. Apakah Phil dan Linda sebaiknya mengabaikan protes karyawan lama dan
menulis uraian jabatan sesuai dengan yang mereka anggap cocok ? mengapa ?
mengapa tidak ?
2. Bagaimana Anda akan bertindak menyelesaikan perbedaan ini ?
 3. Bagaimana Anda harus melakukan analisis jabatan ?

V. Jabawan :
1. Phil sebagai seorang presiden diperusahaan fitler dan Linda sebagai konsultan
yang ditunjuk untuk mebantu Phill menghadapi permasalahan diperusahaan
tersebut tentunya tidak boleh mengabaikan protes dari karyawan lama. Mengapa
tidak ? mari kita berkaca dai perspektif karyawan lama tesebut telah berkerja
diperusahaan dalam jangka waktu yang cukup lama yang tentunya merupakan
aset penting dan berharga bagi perusahaan, mengingat loyalitas mereka kepada
perusahaan, selain itu mereka juga memiliki segudang pengalaman pada ruang
lingkung pekerjaan diperusahaan tesebut. Tetapi tentunya Phill tidak boleh
melupakan betapa pentingnya Analisa jabatan, dan berdasarkan teori yang telah
saya paparkan dalam Uraian Teori di atas.
Bahwa uraian jabatan sangat perlu dilakukan dalam suatu organisasi
yang merupakan suatu penentuan dari isi suatu jabatan yang meliputi tugas,
tanggung jawab, dan hubungan dengan jabatan lainnya dalam organisasi, serta
persyaratan yang dibutuhkan agar seseorang mampu melaksanakan pekerjaan
dalam jabatan uang diembannya dengan baik. Adapun nanti tujuan serta
mamfaat yang didapat Phill adalah dapat menetapkan spesifikasi karyawan,
maka dapat dimiliki persyaratan kepegawaian, dan juga dapat diberikan
pengertian mengenai tugas (berlaku untuk karyawan lama dan baru) yang
terkandung dalam suatu jabatan, serta persaratan yang harus dipenuhi oleh
setiap orang yang menduduki suatu jabatan agar pekerjaan terlaksana. Adapun
mamfaat dan tujuan lainnya adalah menentukan kebuthan pelatihan,
menentukan peringkat , mengembangkan metode kerja dalam suatu jabatan,
memberikan gambaran mengenai tantangan yang bersumber dari karyawan, dan
menemukan unsur pekerjaan yang mendorong atau menghambat kualitas kerja
karyawan.
2. Dengan melakukan penempatan yang tepat terhadap karyawan baru dan
karyawan lama berdasarkan job spesifikasi dan analisisnya. Bertujuan untuk
memberikan rasa nyaman terhadap karyawan baru dengan tidak adanya
diskriminasi antara karyawan baru dan lama.
 Penempatan karyawan baru merupakan tanggung jawab manajemen,
selain mempertimbangkan spesifikasi dari karyawan tersebut. Pihak
 manajemen juga harus memperhatikan tuntutan jabatan atau pekerjaan
yang akan diisi atau membutuhkan karyawan. Dalam praktiknya ini
memang terjadi penyimpangan karena kemampuan manajemen yang
tidak konsisten.
 Penempatan karyawan lama, pada umumnya karaywan ataupun pejabat
yang telah lama dalam organisasi dapat mengalami perubahan jabatan
ataupun pekerjaan serperti: Promosi, mutasi, Demosi. Kegiatan
pemindahan ini dilakukan harus secara tegas serta terbuka bagi seluruh
karyawan.
3. Seperti yang kita ketahui analisis jabatan dilakukan pada saat memperlebar
ataupun ekspansi jabatan dan pada saaat organisasi melakukan perampingan.
Analisis jabatan merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia
dalam oranisasi unutuk menentukan suatu jabatan yang meiluputi tugas,
tanggung jawab, kewenangan, kondisi kerja, pendidika, keahlian, kemampuan,
pengalaman kerja, dan hubungan dengan jabatan lain dalam sebuah organisasi.
Analisis jabatan harus dilaksanakan dengan menganalisis aspek kegiatan
pelaksanaan pekerjaan mengenai apa yuang sebenarnya dikerjakan oleh
pemangku jabatan. Aspek- aspek yang persyaratannya harus dipenuhi oleh
pemangku jabatan agar dapat melaksanakan tugas dan pekerjaanya dengan baik.
Untuk keperluan analisis tersebut diperlukannya informasi-informasi meliputi :
 Jabatan
 Perilaku
 Peralatan yang dibutuhkan
 Standar Kinerja
 Konteks pekerjaan

Dari informasi di atas dapat dikumpulkan dengan menggunakan metode-

metode seperti: wawancara, diskusi panel, para ahli, kuisoner, buku harian
kerja, dan pengamatan. Hasil analisis jabatan dapat disajikan dalam bentuk-
bentuk: deskripsi jabatan, persyaratan jabatan, klasifikasi jabatan, dan desaian
pekerjaan.
 SOAL B

VI. Valassis Communication Inc. menerbitkan selebaran promosi untuk surat kabar.
Perusahaan ini mengkaitkan keberhasilannya kepada para karyawannya.
Departemen sumberdaya manusia menghabiskan banyak waktunya untuk
menyaring dan mewawancarai pelamar pekerjaan. Departemen juga melakukan
tes pada pelamar dengan beberapa cara untuk menentukan apakah mereka akan
sesuai dengan lingkungan perusahaan. Pelamar yang dapat ditugaskan untuk
mencapai target atau memiliki motivasi untuk memenuhi tujuan akan lebih
mungkin untuk merasa puas bekerja di Valassis Communication Inc.. Setelah
diterima, karyawan yang bekerja dengan baik akan diberi imbalan dengan baik,
sehingga Valassis Communication Inc. dapat mempertahankan karyawan yang
berkinerja.
Pertanyaan:

1. Valassis memiliki hubungan yang sangat baik dengan beberapa perguruan

tinggi. Bagaimana agar hubungan ini dapat membantunya dalam rekrutmen.
2. Valassis menghabiskan banyak waktu dan biaya untuk wawancara. Mengapa?
Jawaban :

1. Universitas atau perguruan tinggi merupakan lembaga pendidikan yang

bertugas menghasilkan tenaga kerja sesuai dengan lapangan kerja yang
terdapat dimasyarakat. Dengan hubungan yang baik antara Pihak perusahaan(
Valassis) tentunya hal ini merupakan keuntungan yang sangat besar untuk
medapatkan karyawan yang sesuai dengan harapan perusahaan berdsarkan
spesifikasi yang dibutuhkan Valassis untuk mengisi jabatan dibidang yang
dibutuhkannya.
2. Karena Pihak Vallasis melakukan rekrutmen secara besar-besaran dengan
jumlah pelamar yang besar. Hal ini terjadi dikarenakan pihal Vallasis juga
bekerja sama dan berhubungan baik dengan beberapa perguruan tinggi pada
saat rekrutmen . Alasan lainnya adalah pihak Vallasis tidak menentukan
berapa banyak pelamar yang akan dilakukan wawancara, semisal hanya 1atau
2 orang yang diwawancara tentu biaya dan waktu yang dibutuhkan akan
sedikit, tetapi pada kasus ini Vallasis melakukan rekrutmen besar-besaran
 karena memakan waktu yang lama juga. Sepertinya pihak dari perusahaan
Vallasis ini tidak mempertimbangkan Cost Per Hire nya sehingga biaya dan
waktu yang dibutuhkan terbilang besar dan fantastis.

SOAL C

VII. URAIAN KASUS

Perusahaan A tidak memiliki penilaian kinerja yang formal, hal ini terlihat karena
beberapa karyawan mengeluh bahwa manajer menaikkan gaji dan penghasilan
tambahan kepada orang yang mereka suka dan bukannya kepada mereka yang
berprestasi/produktif.
VIII. Dasar Teori Penilaian Kinerja
A. Definisi Kinerja
Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang
menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang
paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai
asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk
serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda,
perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja
adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri,
2004: 14 ).
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka
pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang
dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan
secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan
etika. (Rivai & Basri, 2004:16).
Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta
kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan
baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnely,
Gibson and Ivancevich: 1994)
 Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolok ukur
kinerja individu. Ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu,
yakni: (a) tugas individu; (b) perilaku individu; dan (c) ciri individu (Robbin:
1996)
Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau
motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = f (A x M x
O). Artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan
(Robbins: 1996).
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan
dengan kepuasan kerja dan kompensasi serta dipengaruhi oleh ketrampilan,
kemampuan dan sifat individu. Dengan demikian kinerja individu dapat
ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan.
Dari berbagai definisi, dapat disimpulkan bahwa pada hakekatnya kinerja
merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya
atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang telah ditetapkan untuk
pekerjaan itu.
B. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan

dengan standar yang ditetapkan oleh organisasi. Pengertian penilaian kinerja
menurut Noe, et al, (2000) bahwa penilaian kinerja hanya merupakan salah satu
bagian dari proses manajemen kinerja secara luas. Manajemen kinerja
didefinisikan sebagai suatu proses dimana manajer yakin bahwa aktivitas dan
output karyawan telah sesuai dengan sasaran organisasi.

Pengertian diatas memberikan arti bahwa sistem manajemen kinerja memiliki

tiga bagian, yaitu:

1. Pendefinisian kinerja

2. Pengukuran kinerja

3. Pemberian umpan balik informasi kinerja

Penilaian dan umpan balik kinerja dapat terjadi baik secara formal maupun
informal. Penilaian dan umpan balik kinerja secara informal adalah ketika
supervisor memberi tahu dan berkomentar terhadap kinerja disaat terjadi kinerja
baik atau buruk. Sedangkan penilaian dan umpan balik kinerja yang lebih formal
merupakan suatu kajian kinerja tahunan yang terstruktur, dimana supervisor
menilai setiap kinerja karyawan dengan menggunakan prosedur penilaian resmi,
yaitu suatu system/pro-sedur yang dirancang oleh organisasi untuk
menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara regular dan sistematis.

Penggunaan metode formal atau informal tersebut lebih banyak dipengaruhi

oleh ukuran organisasi. Organisasi yang lebih besar cenderung menggunakan
kedua-duanya, baik formal maupun informal. Sebaliknya, organissi yang lebih
kecil, cenderung mengunakan metode informal.

C. Mamfaat Penilaian Kinerja

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah
(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:

1. Meningkatkan motivasi.

2. Meningkatkan kepuasan hidup.

3. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.

4. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.

5. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

6. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,

membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.

7. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .

8. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

9. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana

mereka mengatasinya.

10. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk
dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.

11. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

12. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan
atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.

13. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)

 Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60)
adalah;

1. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja

karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.

2. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang

pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.

3. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk

pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

4. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.

5. Peningkatan kepuasan kerja .

6. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa
grogi, harapan, dan aspirasi mereka.

7. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer

maupun dari para karyawan.

8. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan

memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat
memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.

9. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para
karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide
para manajer.

10. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan
sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.

11. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang
sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para
karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai
dengan harapan dari manajer.

12. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan

antara pribadi antara karyawan dan manajer.

13. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih

memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
14. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali
apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau
menyusun prioritas kembali.

15. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas

karyawan.

Pertanyaan:

1. Jelaskan aspek penting siapakah yang harus menilai jika keadaan demikian
terjadi.
2. Jika tidak terdapat penilaian kinerja yang formal apakah anda harus memilih
sistim penilaian yang langsung dan sederhana atau skala penilaian yang lebih
rumit. Jelaskan!

1. Sebaiknya yang melakukan penilaian adalah seorang Atasan atau

Direktur langsung disebuah perusahaan. Karena seorang atasan pada
dasarnya harus memiliki sifat yang adil dalam menentukan penilaian
terhadap kinerja setiap karyawannya. Sehingga harapaanya adalah
bahwa hasil dari penilai kinerja yang dilakukan berdsarkan dengan
hasil dan kualitas kerja karyawan yang ada diperusahaan. Perlu di ingat
untuk melakukan penilaian sebagai atasan jangan menggunakan
prasangka pribadi terhadap karyawan ( status sosial, suku atau
agamanya, dan kenalan dekat atau tidak).
2. Berdasarkan yang ada , bahwa tidak ada metode yang paling baik
untuk melakukan penilaian. Penilaian tergantung dari kebutuhan
perusahaan dan tujuannya, mengingat banyakan sekali dari kendala
penilaian ada pada hal biaya. Penilaian langsung juga bisa dilakukan
karena dapat dilakukan dengan melakukan penilaian antara sesama
karyawan ataupun antara atasan dengan bawahan. Penilaian kinerja
secara formal harus juga memiliki dimensi yang bisa di ukur dengan
jelas untuk pekerja. Dimana apabila perusahaan semakin besar, perlu
dilakukanya penilaian secara formal.
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi KeSepuluh Jilid
I, Indeks, Jakarta.

Siswanto Sastrohadiwirio, B, 2002. Manajemen Tenaga Kerja di Indonesia,

Bumi Aksara, Jakarta.

ByarsJ, dan Rue, L. W (1997), Hman Resources Mmgement, 5& E?d, Irwin,
Chicago.
Flippo, Edwin B.(1982), Personnel Management, McGraw-Hill, USA.

Byars, Llloyd L dan Rue, Leslie W. 2006. Human Resource Management, 8

edition. MCGraw-Hill, Irwin

Anwar. 1991. Evaluasi kinerja Sumber Daya Manusia, Bandung. PT. Refika
Aditama

http://afandi-unmuhgres.blogspot.com/2013/10/makalah-manajemen-kinerja-
tentang_27.html
Di Akses pada (9 Oktober 2019)
https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-mbo-management-by-
objectives/ Di akses pada ( 9 Oktober 2019)

http://ayoriset.blogspot.com/2016/09/berbagai-macam-metode-penilaian-
kinerja.html
Di akses pada ( 9 Oktober 2019 )

Rachmawati, Ike Kusdyah, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta : Penerbit ANDI.

Suswanto dan Donni Juni Priansa. 2011. Manajemen SDM dalam Organisasi
Publik dan Bisnis. Bandung: Penerbit ALFABETA

Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Penerbit Erlangga