“Kepemimpinan dan Perubahan”

Oleh : Lumbis, S.Sos

1.Pengantar

Tulisan ini merupakan ringkasan sekaligus kritisi terhadap buku karya David I Bertocci,
berjudul “Leadership in Organizations, There is a Difference between Leaders and
Managers”, yang diterbitkan oleh University Press of America Incorporation pada tahun 2009,
khususnya pada Bab 12 tentang “Kepemimpinan dan Perubahan”, yang merupakan bab dari
Bagian 3 tentang “Leadership : Power, Conflict, dan Perubahan”.

Tulisan ini sesungguhnya disusun secara khusus dalam rangka pemenuhan tugas mata
kuliah “Leadership and Entrepreunership” pada Program Pasca Sarjana Magister Ilmu
Manajemen Universitas Terbuka .

2.Kepemimpinan dan Perubahan

Dari sekian banyak tantangan yang dihadapi oleh para pemimpin dan manajer, mengelola
perubahan adalah salah satu yang paling sulit. Salah satu alasan kepemimpinan menjadi begitu
penting dalam beberapa tahun terakhir adalah bahwa dunia bisnis telah semakin penuh
persaingan, dan perubahan dalam desain organisasi, struktur organisasi, maupun kepemimpinan
sangat diperlukan untuk bertahan hidup dalam lingkungan baru. Perusahaan-
perusahaan harus diorganisasi kembali untuk menghilangkan kegiatan-kegiatan operasi yang
tidak diperlukan dan tidak diinginkan serta menyerap perusahaan-perusahaan kecil melalui
merger dan akuisisi, menuju perubahan dalam organisasi. Di saat perubahan organisasi
dilaksanakan, ketegangan yang dihasilkan oleh hubungan baru tidak terelakkan. Jadi, sebelum
kita bisa menilai bagaimana perubahan dalam organisasi dapat dilakukan, kita harus terlebih
dahulu mempertimbangkan beberapa pertanyaan berikut: Apa faktor yang mempengaruhi
perubahan dalam organisasi? Apa saja jenis-jenis perubahan dalam suatu organisasi? Apa
strategi yang dipakai untuk mengelola perubahan dalam suatu organisasi? Bagaimana pemimpin
dan manajer berbeda dalam menangani perubahan?

Bab ini membahas perbedaan antara manajer dan pemimpin dalam menghadapi dan mengatasi
perubahan. Manajer melihat perubahan dalam organisasi dengan cara yang berbeda dari
pemimpin, dan bab ini membahas beberapa perbedaan tersebut. Ada banyak sekali buku bagus
tentang perubahan organisasi yang berisikan teori dasar dan prinsip-prinsip yang mendasari
perubahan, namun itu bukanlah inti utama dalam bab ini untuk ‘menciptakan’ perpustakaan data
atau untuk menyajikan tutorial tentang perubahan dalam organisasi. Bagaimanapun, untuk
mendiskusikan perbedaan antara manajer dan pemimpin dalam mengelola perubahan dalam
organisasi, beberapa informasi dasar diperlukan untuk menciptakan fondasi dalam
membandingkan perbedaan antara pemimpin dan manajer dalam cara mereka menangani
perubahan dan dalam cara mereka membuat tingkat permainan dalam pengetahuan dasar
berdasarkan perubahan dalam organisasi untuk siswa dalam studi mereka tentang kepemimpinan
dan bagaimana pemimpin dan manajer bereaksi terhadap perubahan dalam organisasi.

Tanggapan/Komentar Tentang Kepemimpinan dan Perubahan

Richard Daff dalam bukunya berjudul “Management” (Penerbit The Dryden Press, Chicago,
1988) berpendapat bahwa kepemimpinan dapat mendorong serta mendukung kreativitas untuk
membantu pengikut dan organisasi agar lebih menerima serta siap berubah.

Selanjutnya hasil penelitian dari Charles H Bishop Jr yang tertuang dalam bukunya
berjudul “Making Change Happen one person at a time : assessing change within your
organization” (Penerbit AMACOM, New York, 2001) menyatakan bahwa pimpinan pada
tingkat puncak memfasilitasi kemampuan untuk perubahan dalam tingkatan mendukung serta
mengembangkan kemampuan untuk perubahan. Hasil penelitian tersebut menyiratkan bahwa
senakin kuat kepemimpinan seseorang dalam melakukan tindakan untuk perubahan organisasi
maka akan semakin tinggi tingkat tercapainya perubahan organisasi. Sebaliknya, semakin lemah
kepemimpinan seseorang dalam mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk melakukan
perubahan, maka semakin rendah pula tingkat tercapainya perubahan.

Pemimpin harus memiliki kredibilitas dan reputasi yang hebat, agar ia mampu memberikan
inspirasi dan motivasi kepada setiap orang. Pemimpin harus memotivasi dan menginspirasi
setiap orang dalam setiap detik kehidupan mereka, untuk bersemangat dan bangkit bersama
dengan perubahan baru. Pemimpin harus membuat setiap orang menyadari bahwa perubahan itu
penting, untuk mengubah hal-hal yang tertinggal zaman dengan hal-hal baru yang sesuai
peradaban.

Pemimpin harus memiliki keterampilan untuk dapat mengenali perubahan-perubahan penting,

serta mampu mengambil tempat di dalam hati setiap orang, agar semua orang dalam organisasi
bisa saling menyatu dan saling berempati, untuk membawa perubahan itu ke arah yang lebih
memberi manfaat positif buat organisasi dan buat setiap manusianya.

Pemimpin harus bisa membangkitkan semangat dan gairah perubahan dari setiap orang di dalam
organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lebih cepat, serta berjuang keras dan bekerja keras
untuk mendapatkan hasil perubahan yang lebih baik dari rencana yang ada. Pemimpin harus
menyadarkan setiap orang, agar selalu menggunakan cara-cara profesionalisme dalam merespon
setiap perubahan. Untuk itu, pemimpin harus duduk bersama dengan semua kekuatan sumber
daya manusianya, untuk berbicara tentang perubahan-perubahan itu dengan cara-cara penuh
inspirasi dan profesional.

Pemimpin harus cerdas menggunakan tema perubahan dalam organisasinya, sebagai sarana
untuk meningkatkan keuntungan kompetitif bisnis usahanya. Pemimpin harus bisa
menggambarkan perubahan itu secara nyata di pikiran setiap orang, dan memberikan cermin
perubahan untuk dapat dilihat setiap orang tentang wujud asli dari perubahan tersebut.
Pemimpin harus memberi inspirasi kepada setiap orang, untuk menghadapi perubahan dalam
pekerjaan, untuk menghadapi perubahan dalam keluarga, untuk menghadapi perubahan dalam
hidup. Dan dalam semua aspek yang bertujuan untuk meningkatkan gairah dan kepercayaan diri
organisasi, untuk memenangkan persaingan dalam kompetisi bisnis yang ketat.

Pemimpin harus mengajak dan menggandeng setiap hati dan setiap pikiran, untuk berpikir dan
bertindak dalam semangat meningkatkan semua potensi organisasi, agar mampu menangani
semua potensi hebat secara lebih baik, dengan cara mengubah hal-hal yang menghambat gerak
sukses organisasi

Pemimpin harus cerdas membimbing setiap orang untuk berhenti berwacana secara
berkepanjangan, dan mengajak setiap orang untuk melakukan tindakan-tindakan yang membantu
organisasi. Tindakan yang terfokus pada upaya meningkatkan kinerja, dalam
kemampuan manajemen menghadapi perubahan yang tak pasti.

Pemimpin harus selalu menggunakan pola atau model berpikir yang sederhana dan jelas, agar
setiap orang di dalam organisasi tidak terjebak dalam cara berpikir yang merumitkan, sehingga
makna perubahan itu tidak menjadi kabur. Pola berpikir yang lebih sederhana akan mendekatkan
semua solusi terbaik melalui logika dan akal sehat, yang dapat diukur kebenarannya. Oleh karena
itu, berpikir sederhana akan menuntun pemimpin dan pengikutnya dalam jalur yang tidak rumit
untuk menemukan segala macam solusi terbaik, dimana semua solusi itu masih bisa diukur
kebenarannya dengan pikiran jernih yang berlogika cerdas; semua solusi terbaik pada dasarnya
telah ada, hanya saja diperlukan keandalan kepemimpinan yang solid dan kuat, untuk menjadi
lebih sederhana, jernih, dan sabar dalam menyusuri jalur sederhana menuju puncak penghasil
solusi andal buat sebuah perubahan yang hebat dan bermanfaat.

Pemimpin yang solid dan kuat pasti mampu menjadi bintang yang hebat, dalam setiap gerak dan
langkah ke perubahan yang lebih baik. Jadilah sang pemimpin pembawa perubahan, yang
membahagiakan hati setiap orang dalam dekapan rasa damai dan rasa nyaman.

3.Perubahan Lingkungan

Bisnis sudah berubah, sedang berubah, dan akan berubah. Persaingan global, pasar
dunia, teknologi baru, dan tenaga kerja global yang berbeda secara signifikan telah memaksa
perusahaan untuk menjadi lebih sadar siapa mereka, di mana mereka sehubungan dengan
kompetisi mereka, di pasaran mana mereka ingin menuju, dan bagaimana mereka akan ke
sana. Merger, akuisisi, persaingan global, tenaga kerja asing, dan tuntutan untuk imbalan pekerja
baru semua sangat terlihat dalam berita hari ini.

Dalam pandangan dari ekonomi global yang berkembang dan baru, cara agresif perusahaan
adalah dengan melakukan bisnis, sebuah persaingan sudah terlalu berat bagi organisasi untuk
terus beroperasi tanpa mengubahnya, dan organisasi harus berubah untuk tetap kompetitif
dengan organisasi lain yang telah disesuaikan dengan kondisi global. Hal ini menyebabkan
perubahan suatu organisasi untuk dapat bersaing secara global, mengurangi biaya, memperkuat
tenaga kerja, danbertahan dalam merger dan arena akuisisi. Perusahaan yang dulunya dianggap
terkalahkan tidak lagi ada, karena telah dibeli oleh perusahaan lain hanya untuk digabung atau
diakuisisi oleh perusahaan lain sebelumnya. Sebuah organisasi akan menghilang beberapa tahun
kemudian ketika sebuah organisasi "baru" dibuat oleh merger atau akuisisi. Perubahan yang
berkelanjutan ini selalu dilakukan atas nama peningkatan efisiensi, untuk 'merampingkan' atau
'meningkatkan' organisasi, atau hanya untuk menghilangkan operasi yang tidak diperlukan dan
tidak diinginkan. Personil billet untuk staf organisasi ini diwariskan dari organisasi yang berubah
menjadi organisasi baru, dan kode organisasi menghilang dan akan muncul kembali, sehingga
menghasilkan sebuah organisasi baru yang tidak jauh lebih efisien daripada organisasi lama.
Patrick J Montana dan Bruce H Charnov dalam buku karyanya
berjudul “Management” (Penerbit Barron’s Management Series, New York, 2000) menyarankan
bahwa semakin banyak hal berubah, semakin mereka tetap sama, hal ini berarti tidak ada
perubahan yang final dan perlakuan yang statis akan hampir tidak mungkin untuk didapatkan.

Montana menguraikan perubahan dalam organisasi sebagai proses transformasi cara di mana
sebuah organisasi bertindak dari serangkaian perilaku ke perilaku yang lain, yang apakah itu
sudah direncanakan atau yang dilaksanakan secara acak. Jennifer M George dan Gareth Jones
dalam buku karyanya berjudul “Understanding and Managing Organizational
Behaviour” (Penerbit Prentice Hall, New Jersey, 2005) menggambarkan perubahan organisasi
sebagai pergerakan suatu organisasi jauh dari keadaan sekarang ke beberapa kondisi masa depan
yang diinginkan untuk meningkatkan efektivitasnya.

Tempat Kerja apakah itu di industri, pemerintah, atau organisasi non-profit terus berubah. James
L Gibson, John M Ivancevich dan James H Donnelly dalam buku karyanya
berjudul “Organizations: Behaviour, Structure, Processes” (Penerbit Irwin McGraw Hill,
Boston, 2000) berteori bahwa tempat kerja akan berubah secara dramatis dalam beberapa tahun
mendatang. Menurut penelitian mereka, rata-rata perusahaan bertambah besar sampai 1990-
an, dan beberapa perusahaan terus tumbuh bahkan sampai hari ini, namun, banyak perusahaan
telah menjadi lebih kecil, terutama di pabrik atau produksi industri melalui
merger, akuisisi, perampingan, rekayasa ulang dan proses perampingan lainnya.

Tentu saja, pasar global dan perubahan dalam cara perusahaan melakukan bisnis merupakan
faktor. Persyaratan yang terus berubah dari pelanggan yang mencari sesuatu yang lebih
baik, lebih murah, barang atau jasa yang lebih cepat merupakan faktor, tetapi kenaikan dalam
kemajuan teknologi juga merupakan faktor ketika teknologi telah menghilangkan banyak
pekerjaan rutin. Dunia bisnis juga semakin menambah alih daya untuk pemasok dan
subkontraktor yang banyak melakukan tugasnya di rumah. Ada banyak alasan perusahaan
mengubah struktur organisasi dan daftar tersebut mencakup seluruh spektrum. Intinya adalah
bahwa organisasi berubah sepanjang waktu dan perubahan struktural tersebut berdampak kepada
karyawan, manajer dan eksekutif perusahaan. Dengan demikian, pemimpin dan manajer harus
memiliki pelatihan dan pengalaman dalam melaksanakan perubahan dalam suatu organisasi serta
menangani dan meminimalkan dampak dari perubahan dalam struktur organisasi bagi karyawan
dalam perusahaan.

Tanggapan/Komentar Tentang Perubahan Lingkungan

Organisasi sebagai suatu sistem terbuka berada dalam sebuah lingkungan. Perubahan-perubahan
yang terjadi di lingkungan organisasi memerlukan perhatian dari manajer karena bisa
memberikan dampak yang besar bagi perkembangan organisasi. Kegiatan organisasi akan
merubah lingkungan, dan juga sebaliknya, lingkungan akan mendorong perubahan pada
organisasi. Oleh karena itu, manajer harus memiliki pemahaman yang mendalam terhadap
lingkungan tempat mereka dan organisasi mereka berkiprah.

Menurut Michael Beer dalam bukunya berjudul “Breaking the Code of Change” (Penerbit
President and Fellow of Harvard College, USA, 2002), berubah itu adalah memilih tindakan
yang berbeda dari sebelumnya, dan perbedaan itulah yang menghasilkan suatu perubahan. Jika
pilihan hasilnya sama dengan dari yang sebelumnya, berarti akan memperkuat statusquo yang
ada.

Menurut Winardi, perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya suatu organisasi dari kondisi
yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang diinginkan guna
meningkatkan efektivitasnya. Sedangkan menurut Anne Maria, perubahan organisasi adalah
suatu tindakan menyusun kembali komponen-komponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi
dan efektivitas organisasi.

Mengingat begitu pentingnya perubahan dalam lingkungan yang bergerak cepat, sudah saatnya
organisasi tidak menunda perubahan, karena penundaan berarti akan menghadapkan organisasi
pada proses kemunduran.

4.Alasan Adanya Perubahan

Ada banyak alasan untuk perubahan dalam organisasi, beberapa diantaranya adalah alasan
eksternal bagi organisasi dan beberapa lainnya adalah alasan internal organisasi. Alasan eksternal
perubahan adalah faktor-faktor eksternal organisasi yang membawa kebutuhan untuk berubah.
Faktor-faktor tersebut termasuk kebutuhan akan barang dan jasa yang berbeda, perubahan hukum
atau peraturan yang berkaitan dengan bisnis, kebutuhan pelanggan yang berbeda; perubahan
dalam struktur harga, kompetisi baru sebagai hasil merger atau akuisisi, peluang bisnis baru, atau
perubahan di pasar. Faktor-faktor eksternal juga mencakup kekuatan-kekuatan ekonomi yang
bermain di seluruh dunia, seperti Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA),
munculnya Uni Eropa, dan kekuatan politik yang senantiasa berkembang baik di dalam negeri ini
maupun di dunia global.

Kekuatan internal yang menyebabkan perubahan dalam sebuah organisasi termasuk kebutuhan
untuk struktur organisasi yang berbeda untuk mengakomodasi perubahan dalam bisnis; penataan
kembali garis kontrol, dan kebutuhan sumber daya manusia yang berbeda. Faktor internal juga
mencakup kekuatan seperti meningkatnya tenaga kerja asing dan tenaga kerja wanita,
menciptakan permintaan akan manfaat dan tunjangan yang tidak terlihat sebelumnya,dan
perubahan dalam standar etika sebagai konsekuensi dari skandal bisnis, seperti sebagai apa yang
terjadi pada kasus Enron Corporation.
Tidak bisa lagi melihat organisasi hanya dalam batas-batas Amerika Serikat untuk kompetisi atau
untuk penjualan produk mereka, lantaran pasar telah berubah ke pasar global. Peningkatan
keragaman tenaga kerja dengan lebih banyak melibatkan tenaga kerja kelahiran asing dan
peningkatan tenaga kerja perempuan telah memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan
penyediaan fasilitas penitipan anak, fasilitas perawatan orang tua, tuntutan serikat pekerja,
jadwal kerja yang fleksibel, dan beberapa manfaat lain yang tidak terlihat sebelumnya.

Peneliti Kurt Lewin mengembangkan Teori Kekuatan Lapangan tentang perubahan organisasi,
yang secara hipotesis bahwa perubahan organisasi terjadi ketika kekuatan untuk perubahan
semakin menguat, resistensi terhadap perubahan berkurang, atau keduanya terjadi secara
bersamaan. Menurut Teori Kekuatan Lapangan, selalu ada dua set kekuatan dalam sebuah
organisasi: kekuatan untuk mengubah, dan kekuatan untuk selalu tetap. Jika kedua kekuatan itu
seimbang, maka organisasi ini aka nada dalam keadaan inersia, sehingga manajer harus
menemukan cara untuk mengatasi inersia ini jika organisasi ini akan berubah.

Ketika kita berbicara tentang perubahan dalam suatu organisasi, kita berbicara tentang perubahan
yang mempengaruhi orang-orang, dan bagaimana manajer dan pemimpin mengelola perubahan
itu. Beberapa organisasi menolak kebutuhan perubahan dan tidak pernah bisa keluar dari
keadaan inersia, namun beberapa organisasi melakukan perubahan hampir terus-menerus, tidak
pernah beranjak dari keadaan inersia. Dalam beberapa kasus, untuk mengkompensasi perubahan
dramatis di pasar, dan dalam beberapa kasus reaksi spontan, maka beberapa organisasi
melakukan modifikasi struktur organisasi mereka; beberapa berhemat tenaga kerja mereka, dan
beberapa melakukan alih daya pada beberapa fungsi rutin mereka dalam upaya untuk menjadi
lebih kompetitif. Beberapa perubahan yang signifikan di tempat kerja meliputi: merevisi atau
menghilangkan struktur organisasi tradisional, mengurangi atau menghilangkan lapisan tengah
manajemen, konsolidasi tenaga kerja; meningkatkan minat dalam aliansi, merger, dan akuisisi;
mengglobalkan kegiatan organisasi; dan meningkatkan penekanan pada pengurangan biaya
operasi melalui pengurangan manfaat dan fasilitas karyawan.

Dalam menghadapi perubahan lingkungan internal dan eksternal yang cepat ini, para pemimpin
dan manajer dari organisasi yang sukses memahami beberapa faktor: pertama, perubahan dalam
organisasi ini diperlukan untuk mengimbangi persaingan, untuk mempersingkat operasional dan
mengurangi biaya operasi; kedua, pasar menjadi lebih global dan organisasi harus beradaptasi
dengan perubahan kondisi; ketiga, tenaga kerja memiliki kebutuhan dan keinginan tertentu yang
harus dipertimbangkan dalam setiap perubahan struktur organisasi; dan keempat, perubahan di
dalam organisasi membutuhkan perencanaan yang hati-hati dan tegas, komunikasi, dan
implementasi. Lebih dari itu, pemimpin dan manajer pada perusahaan yang sukses memiliki
kesadaran yang tajam tentang pentingnya mengelola perubahan dalam tempat kerjanya.

Tanggapan/Komentar Tentang Alasan Adanya Perubahan

Menurut Kurt Lewin dan Schein, dalam buku karyanya berjudul “Field Theory in Social
Science” (Penerbit Harper & Row, New York, 1951), perubahan yang sukses dalam organisasi
hendaknya mengikuti empat langkah, yakni (1) keinginan untuk berubah (desire of change),
dimana sebelum perubahan terjadi setiap individu harus merasakan suatu kebutuhan, dapat
berupa kekurangan-kekurangan maupun ketidakpuasan selama ini, serta adanya keinginan untuk
meningkatkan diri; (2) pencairan (unfreezing) yang mencakup pemberian dorongan, bujukan,
melalui pendekatan-pendekatan dengan mengurangi ancaman-ancaman maupun penolakan,
sehingga setiap individu siap untuk berubah; (3) merubah (changing) yang meliputi pemberian
perubahan pada setiap individu melalui pembelajaran baru pada sikap mereka, dengan cara para
pekerja diberi informasi baru, model perilaku baru, dan cara baru dalam melihat sesuatu,
sehingga pekerja belajar dengan sikap baru; (4) memantapkan (refreezing) perubahan baru untuk
membuat jadi permanen.

5.Jenis-jenis Perubahan Organisasi

Jenis-jenis perubahan organisasi dapat diperbedakan ke dalam dua kategori : perubahan

evolusioner, dan perubahan revolusioner. Perubahan evolusioner berlangsung secara bertahap,
inkremental dan terfokus secara sempit dengan tujuan tertentu dalam pikiran. Perubahan
evolusioner terfokus pada adaptasi secara hati-hati, penyesuaian atau perubahan akomodasi
secara strategis terhadap lingkungan organisasi.

Sebaliknya, perubahan revolusioner yang cepat, dramatis dan luas terfokus pada perubahan yang
menghasilkan struktur organisasi baru, tujuan baru, dan cara-cara baru untuk melakukan sesuatu.
Ini memiliki dampak di seluruh organisasi. Perubahan revolusioner mengguncangkan beberapa
hal naik ke atas dan beberapa hal yang jatuh ke bawah. Ini adalah langkah yang drastis. Dua
contoh perubahan evolusioner adalah teori sistem sosio-teknis dan manajemen mutu total.
Sedangkan contoh perubahan revolusioner meliputi rekayasa ulang, restrukturisasi, dan
kemajuan teknologi yang inovatif.

a.Teori Sistem Sosio-teknis

Teori sistem sosio-teknis meliputi : perubahan dalam cara teknis melakukan bisnis, seperti proses
yang sistematis dalam perusahaan; teknis perbaikan yang membuat atau menghilangkan tugas-
tugas dalam perusahaan, seperti penggantian pusat pengolahan data dengan sistem komputer
baru, dan hubungan tenaga teknis, seperti sekelompok teknisi komputer diatur sebagai kelompok
untuk alasan ekonomi. Dalam kebanyakan kasus, perubahan ini diperlukan untuk meningkatkan
efektivitas organisasi. Teori ini terlihat berubah tugas dan peranan dalam organisasi untuk
mengakomodasi teknologi baru yang berupaya untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dengan
demikian, manajer harus menyadari bahwa, saat mengganti sistem teknis dalam organisasi,
pertimbangan juga harus diberikan ke sistem sosial, sehingga norma kelompok, kelompok sistem
pendukung, pengaturan kerja yang informal, dan kohesivitas kelompok tidak terganggu.

b.Manajemen Mutu Total

Manajemen Mutu Total ("TQM") adalah sebuah upaya untuk menemukan cara baru untuk
meningkatkan kualitas organisasi barang dan jasa. Manajemen Mutu Total mencakup proses
internal dan eksternal dalam suatu organisasi, dan merupakan proses yang lambat tapi stabil,
proses perubahan organisasi dengan TQM keadaan pikiran. Ini menjadi proses evolusi perlahan-
lahan perubahan organisasi ke arah model bisnis yang berbeda.

c.Rekayasa Ulang

Rekayasa ulang melibatkan pemikiran ulang secara fundamental dan desain ulang secara radikal
atas proses bisnis untuk mencapai perbaikan dramatis dalam ukuran kinerja kontemporer kritis
seperti biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan. Rekayasa ulang sebuah organisasi
membutuhkan perencana untuk kembali ke bagian awal dari perusahaan dan pada tingkat
terendah perusahaan dan membedah setiap langkah dalam proses kerja menuju hasil akhir yang
diinginkan dengan membuang yang buruk dan menjaga yang baik.

Kadang-kadang, rekayasa ulang dapat menjadi solusi terbaik dan satu-satunya cara bisnis
perusahaan agar dapat memulai organisasinya untuk menjadi efektif sekali lagi. Di sisi lain,
rekayasa ulang dapat merusak beberapa organisasi dan telah ditemukan beberapa perusahaan
secara nyata dalam keberlangsungan hidup. Baca penelitian dan laporan secara hati-hati tentang
dampak rekayasa ulang sebelum memutuskan. Rekayasa ulang bukanlah konsep baru dan telah
ada sekitar selama bertahun-tahun, dan terdapat enam langkah yang berbeda dalam rekayasa
ulang sebuah organisasi:

1.Mengatur hasil daripada tugas. Ini berarti melihat lebih luas pada proses yang sistematis
dalam organisasi, bukan semata-mata tinjauan tugas demi tugas atau fungsi demi fungsi,
yang tampak mendukung pemimpin yang memiliki visi besar tentang bagaimana
seharusnya organisasi itu terlihat dan bagaimana untuk mendapatkannya.

2.Orang yang paling dekat dengan proses harus menjadi bagian dari proses. Sekali lagi, ini
tampaknya mendukung pemimpin yang mungkin lebih cenderung untuk menerima gaya
yang lebih partisipatif dalam pengambilan keputusan.

3.Memiliki orang-orang yang menghasilkan informasi juga memprosesnya, daripada

memilikinya ditangani oleh fungsi pengolahan informasi yang terpisah. Ini trek dengan
unsur di atas dan merupakan bagian dari proses manajemen partisipatif dimana para
pengikut atau tenaga kerja merupakan bagian dari proses perencanaan dan proses
perubahan.

4.Pastikan strategi bersaing Anda adalah yang benar. Dalam kasus ini, baik manajer
maupun pemimpin tampaknya sama-sama menguntungkan bagi proses perubahan.
Pemimpin tampaknya memiliki gambaran besar, tapi manajer tahu apa yang harus
dilakukan dan mekanisme benar-benar melakukannya.

5.Manajemen puncak harus memimpin upaya tersebut. Ini adalah tempat bagi pemimpin
maupun manajer yang unggul. Pemimpin adalah yang paling cocok untuk mengembangkan
visi keseluruhan organisasi, di mana organisasi perlu untuk beranjak, dan bagaimana
organisasi akan sampai di sana dalam arti luas. Manajer adalah yang paling cocok untuk
 benar-benar menerapkan perubahan. Manajer melakukan yang terbaik dalam perencanaan
pengembangan anggaran; dan menugaskan sumber daya.

6.Meningkatkan rasa penting. Sementara manajer berkomunikasi dengan tenaga kerja,

pemimpin dapat merangsang tenaga kerja dan meningkatkan dukungan bagi perubahan
yang diperlukan dalam upaya rekayasa ulang secara drastis. Umumnya, para pemimpin
tampak bisa berkomunikasi tentang hal yang penting secara lebih baik daripada manajer,
meskipun tidak selalu begitu.

Hal ini penting untuk dicatat bahwa rekayasa ulang adalah proses formal langkah demi langkah
yang lebih disukai oleh manajer daripada oleh pemimpin. Pemimpin akan paling cocok untuk
berkomunikasi tentang kebutuhan, menyajikan visi dan meminta dukungan dari para pengikut,
namun manajer paling cocok untuk proses langkah demi langkah yang diperlukan untuk rekayasa
ulang.

d.Restrukturisasi

Jika rekayasa ulang adalah proses dimulai di dasar dan bekerja sampai menaiki tangga
organisasi, restrukturisasi dimulai dari bagian atas dan dipaksa menurun pada organisasi.
Restrukturisasi adalah mengubah organisasi untuk "menyesuaikan" ke situasi tertentu tanpa
proses rekayasa ulang secara drastis. Dalam hal ini, organisasi mencoba untuk merampingkan
organisasi dengan menghilangkan kelompok tertentu, misalnya departemen atau divisi,
kemudian mengambil alih pekerjaan yang dilakukan oleh kelompok-kelompok organisasi
tersebut untuk dibagikannya kepada kelompok-kelompok organisasi yang masih ada. Dalam
beberapa kasus, pekerjaan rutin atau administratif akan dialih-dayakan kepada perusahaan lain.
Alih-alih melakukan fungsi rutin "sendiri" mereka melakukan “alih daya” ke perusahaan lain.
Dalam banyak kasus, restrukturisasi disebut perampingan atau rightsizing. Perubahan ini bisa
drastis dan memiliki dampak yang besar pada tenaga kerja, baik sebagai manajer maupun
pemimpin. Mencoba untuk memperkecil dampak perampingan bisa sulit dan bahkan mustahil.

e.Inovasi teknologi

Kemajuan teknologi telah membuat perubahan revolusioner lain dalam organisasi. Dengan
munculnya perbaikan teknologi, beberapa perusahaan yang mengizinkan karyawan untuk bekerja
di rumah dan terhubung ke tempat kerja melalui internet, membawa masalah yang sama sekali
baru kepada manajer atau pemimpin. Apa tindakan pengendalian dapat ditegakkan untuk
menjamin produktivitas? Apa saja manfaat dan fasilitas yang dapat diberikan kepada pekerja
yang tinggal di rumah? Apa ukuran yang dapat ditegakkan untuk memastikan kelanjutan kerja
tim di kalangan pekerja? Kemajuan teknologi juga telah mengizinkan perusahaan untuk
merestrukturisasi (atau downsize) kantor cabang besar perusahaan dengan kemampuan untuk
berkomunikasi dengan jaringan yang terpencar di beberapa kantor satelit, baik di Amerika
Serikat maupun di luar negeri, hampir sama meskipun kantor satelit berada di gedung yang sama.
Sebagian besar penelitian menunjukkan dunia bisnis belum melihat akhir dari inovasi teknologi
ini, dan kemajuan teknologi yang lebih tinggi akan menciptakan lebih banyak perubahan
organisasi, yang akan memerlukan manajer dan pemimpin menjadi lebih inovatif.

Tanggapan/Komentar Tentang Jenis Perubahan Organisasi

Perubahan teknis sangat diperlukan dalam perusahaan guna menjalankan sistem pengaturan kerja
yang lebih efektif. Peran manajer disini sangatlah penting, karena manajer harus peka dan
menyadari akan adanya perubahan sistem teknis, sehingga tidak mengganggu sistem lainnya.

Manajemen Mutu Total adalah cara baru untuk meningkatkan kualitas barang dan jasa.
Walaupun proses yang dilakukan lambat tetapi perubahan ini berjalan dengan stabil, dan secara
perlahan akan dapat merubah suatu organisasi menjadi model bisnis yang berbeda.

Rekayasa ulang merupakan bagian dari perubahan, dimana dalam penerapannya masing-masing
memiliki perbedaan antara pemimpin dengan manajer. Pemimpin lebih senang dengan
melakukan komunikasi tentang kebutuhan visi kedepan untuk perusahaan, sedangkan manajer
lebih cenderung kepada aspek-aspek formal.

Rekstrukturisasi pasti dialami dalam setiap perusahaan, tinggal bagaimana perusahaan tersebut
melihat kelompok-kelompok mana yang selalu memberikan profit dan kelompok mana yang
tidak dapat memberikan profit terhadap perusahaan, sehingga dalam melakukan perampingan
akan memberikan dampak yang positif terhadap perusahaan.

Setiap perusahaan pasti melakukan perubahan dalam menjalankan organisasinya, perubahan

terhadap teknis/sistem, perubahan terhadap rekayasa ulang, perubahan terhadap manajemen, dan
juga perubahan dalam struktur organisasi. Masing-masing perubahan mempunyai dampak yang
berbeda-beda bagi perusahaan yang ada. Tergantung dari bagaimana kesiapan pemimpin,
manajer dan para pekerja menyambut perubahan yang ada.

6.Perubahan Organisasi - Saat ini

Dengan adanya perubahan beberapa perusahaan, struktur organisasi telah menjadi semakin
sederhana, mencerminkan divisi yang lebih horisontal berdasarkan tenaga kerja yang memiliki
pengetahuan dan spesialisasi keahlian, dan menggantikan divisi yang lebih vertikal dalam hal
tenaga kerja. Hal ini menyusul terjadinya pemindahan atau penghapusan lapisan manajemen
menengah dilihat dari segi industri saat ini, tidak peduli apapun bisnisnya. Teknologi juga
memungkinkan organisasi untuk mengasumsikan struktur jaringan dimana sebuah
organisasi terkait dengan pemasok dan pelanggan melalui komputer dan telekomunikasi. Dalam
beberapa struktur organisasi baru, organisasi staf itu menjadi pusat jaringan atau hub,
yang banyak melakukan kegiatan alih daya (outsourcing) yang merupakan bagian dari pinggiran
jaringan dan organisasi sendiri hanya melakukan kegiatan yang merupakan kompetensi
inti. Perubahan-perubahan ini membuat hal yang lebih baik daripada bagan organisasi tradisional
yang merupakan sesuatu dari masa lalu.
Hari ini, spesialis dengan keahliansempit - seperti insinyur dengan spesialisasi dalam bidang-
bidang tertentu, spesialis keuangan dan akuntansi, spesialis merger dan akuisisi, dan banyak staf
fungsi - mungkin merupakan segmen yang terbesar dari tenaga kerja. Kemajuan teknologi dan
pertumbuhan pesat ilmu pengetahuan adalah dua alasan dari meningkatnya jumlah pekerjaan
dengan spesialisasi yang tinggi. Teknologi baru juga telah menciptakan merek baru, dengan
pekerjaan yang membutuhkan kemampuan teknik dan spesialisasi yang lebih tinggi seiring
dengan peningkatan pesat dari teknologi komputer. Meningkatnya jumlah tenaga spesialis dalam
organisasi membutuhkan tipe baru manajer atau pemimpin: semacam koordinator yang mampu
untuk mengarahkan para tenaga spesialis itu agar terfokus dan tidak melihatnya sebagai
gambaran besar masalah,serta mampu mengelolanya untuk bekerja sama secara baik dalam
memecahkan masalah. Perubahan dalam struktur organisasi ini memerlukan manajer dengan
keterampilan kepemimpinan dalam mengadaptasi struktur organisasi yang memenuhi
persyaratan untuk dapat menemukan peluang-peluang bisnis.

Tanggapan/Komentar Tentang Perubahan Organisasi – Saat Ini

Persaingan Ekonomi Global yang berkembang saat ini, akan mendorong para pelaku ekonomi
untuk melakukan strategi untuk pendapatkan peluang bisnis. Banyak para pelaku bisnis merubah
bentuk bisnisnya sesuai dengan peluang bisnis yang sedang berkembang saat ini. Perubahan
memang tidak bisa dihindari, tuntutan perubahan harus dilakukan agar perusahaan dapat bersaing
dalam dunia bisnis. Perubahan organisasi bisnis akan berdampak positif jika dikelola dengan
manajemen yang baik, yaitu dengan menerapkan inovasi teknologi dan menempatan tenaga kerja
yang sesuai dengan keahliannya.

7.Perubahan di Tempat Kerja – Dekade Berikutnya

Sebagai organisasi yang terus melakukan penghematan, perampingan, atau restrukturisasi dalam
rangka melakukan perubahan untuk menemukan peluang bisnis, perusahaan-perusahaan tersebut
kemungkinan akan mengalami penyusutan dari segi ukuran, mempekerjakan lebih sedikit tenaga
kerja dengan keterampilan spesialisasi khusus dan terus melakukan alihdaya terhadap pekerjaan-
pekerjaan fungsional rutin dan administratif. Di Amerika Serikat pasar telah berubah, dimana
kini lebih banyak perusahaan jasa yang telah menggantikan perusahaan pabrikan. Kini industri
baja primer justru berbasis di Jepang. Pernyataan ini bukan untuk mengatakan tidak ada produksi
baja di Amerika Serikat, tapi dominasi tersebut sekarang beralih di Jepang, sehingga kini
Amerika Serikat untuk membeli baja justru dari Jepang, dan bukannya memproduksi baja di
Amerika Serikat sendiri.

Selanjutnya, teknologi merupakan faktor utama sebagaimana halnya komputer telah

menghilangkan banyak pekerjaan rutin. Sebagai contoh, penggunaan database elektronik telah
menghilangkan kebutuhan akan pegawai data, karena seorang manajer sekarang bisa mengakses
informasi langsung dan berkomunikasi langsung dengan pihak lain melalui surat elektronik.
Dunia bisnis juga telah semakin melakukan alih daya atas banyak tugas-tugas rutin kepada
pemasok dan perusahaan kontrak.
Kegiatan inovasi dan pengetahuan atas jenis kegiatan dan tenaga kerja tersebut tampaknya juga
dialami oleh perusahaan-perusahaan yang lebih kecil, sehingga menciptakan keuntungan bagi
organisasi baru untuk memulai dari kecil dan tetap kecil. Perusahaan juga menemukan bahwa
biaya tinggi lapisan manajemen tidak dapat dibenarkan dalam perekonomian saat ini. Jadi
lapisan manajemen sedang dihilangkan, dan manajer yang tersisa diminta untuk melakukan tugas
yang lebih banyak dengan jumlah tenaga kerja yang lebih sedikit. Pekerjaan akan menjadi
lebih team based. Perusahaan-perusahaan akan mengarah pada manajemen berbasis tim. Ini
berarti pekerjaan-pekerjaan harus dirancang, dan para tenaga kerja akan dikelola, dinilai dan
dihargai berdasarkan tim dan kerja sama tim, yakni tim mana yang telah berhasil mengerjakan
tugas dan tim mana yang gagal melakukan pekerjaan. Ini akan menyebabkan perubahan lain
dalam tipe manajer yang dibutuhkan : yakni orang yang jauh lebih beradaptasi untuk memahami
dan mengelola dinamika tim kerja.

Sebagaimana perubahan pada tempat kerja, perusahaan juga berubah. Manajer yang berhasil
harus terus menyadari lingkungan di mana mereka beroperasi dan membuat perubahan yang
tepat. Untuk menjaga semangat kompetisi dalam lingkungan yang kompleks, manajer harus
dapat beradaptasi dengan cepat, mengenali kebutuhan untuk perubahan, menyampaikan bahwa
para tenaga kerja perlu untuk berubah, dan kemudian menerapkan perubahan yang tepat. Banyak
organisasi yang berupaya mendesain ulang untuk dapat berkiprah dalam dunia bisnis saat ini
dengan cara membuat perubahan, perbaikan dan penyesuaian struktur yang sudah ada:
menghapuskan lapisan manajemen dan menggabungkan dua departemen menjadi satu
departemen, melakukan pengurangan tenaga kerja, memindahkan satu departemen ke divisi lain,
dan sebagainya. Namun, ketika itu gagal, organisasi beralih ke pendekatan yang lebih radikal
untuk mendesign ulang organisasi - pendekatan seperti rekayasa ulang yang membuang struktur
yang ada dan mengevaluasi atau menilai bagaimana pekerjaan dilakukan dan struktur organisasi
mana yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan yang spesifik. Apapun proses, mengubah
dalam organisasi tidak bisa dihindari dan akan dialami, baik kita suka atau tidak. Kuncinya di
sini adalah bagaimana mengelola perubahan, untuk mengurangi dampaknya terhadap sumber
daya organisasi dan karyawannya.

Tanggapan/Komentar Tentang Perubahan Di Tempat Kerja – Dekade Berikutnya

Banyak orang dapat mengingat berbagai situasi saat mengalami perubahan di tempat pekerjaan
mereka. Apakah itu perubahan sistem perangkat lunak dalam bekerja, pemindahan lokasi kantor
atau penyesuaian atas sistem manajemen baru.

Jangan khawatir, Anda tidak sendiri. Intinya, perubahan adalah hal yang tak bisa dihindari. Saat
gejolak ekonomi terjadi, orang mendapati bahwa perubahan yang mereka alami semakin banyak.

Pemecatan yang tidak diharapkan, pemotongan anggaran yang drastis dan tiba-tiba langsung
dilimpahkan penambahan tanggung jawab, semuanya itu kini menjadi hal yang lazim terjadi di
masa krisis ekonomi sekarang ini.
Beberapa pegawai ada yang memutuskan untuk berhenti tak lama setelah banyak perubahan itu
terjadi karena bagi mereka tak tahan menghadapi kefrustasian dan kecemasan dalam
menyesuaikan situasi baru yang kelihatannya lebih sulit.

"Saat perusahaan Anda melakukan perubahan dan terdapat ancaman atau hak yang dihilangkan,
reaksi refleknya adalah penyangkalan. Anda mungkin bilang pada diri sendiri, hal tersebut tak
mungkin terjadi atau itu tidak akan mempengaruhi. Sayangnya, melawan perubahan tidak akan
menghentikan perubahan itu, dan bahkan mungkin dapat mempertaruhkan posisi kita sendiri,"
kata Sandra Naiman, penulis buku "The High Achiever's Secret Codebook".

8.Penolakan terhadap Perubahan

Perubahan dalam organisasi sulit dipahami oleh para karyawan, dikarenakan para karyawan
sudah merasa nyaman dengan garis tanggung jawab dari organisasi yang ada sekarang, maupun
sudah merasa nyaman dengan sistem proses dalam organisasinya, dan para karyawan merasa
bahwa dengan adanya perubahan itu menyiratkan sesuatu yang berbeda dan belum diketahui
dampak positif bagi dirinya. Perubahan dalam organisasi memang cenderung menciptakan rasa
takut dan penolakan di kalangan tenaga kerja. Ketidaktahuan itu membuat karyawan takut dan
menyebabkan situasi stres, yang kadang-kadang berdampak pada kinerja dan efisiensi.

Perubahan yang mengakibatkan pada masa depan dan hasil yang tidak diketahui telah
menimbulkan reaksi di kalangan tenaga kerja. Hukum alam yang cocok di sini : setiap tindakan
menghasilkan reaksi. Dalam kasus ini, tindakan perubahan itu menyebabkan reaksi di kalangan
tenaga kerja. Apakah reaksi itu baik atau buruk tergantung pada pemimpin perubahan.
Bagaimana perubahan diumumkan? Bagaimana perubahan dikelola? Bagaimana perubahan
dikomunikasikan kepada tenaga kerja? Kebanyakan orang menyukai pendekatan bisnis seperti
biasa, dan perubahan dianggap menjadi ancaman bagi status quo dalam organisasi. Hal ini
membutuhkan pemimpin dan manajer dinamis untuk menjadi agen perubahan dalam organisasi.

Orang menolak perubahan karena dua alasan dasar: perubahan dianggap menjadi ancaman; dan
pengetahuan rinci tentang perubahan ini sering tidak tersedia. Kedua alasan ini memunculkan
ketidakpastian tentang masa depan. Perubahan dapat mengancam karena berbagai alasan. Salah
satu yang paling umum adalah rasa tidak aman. Perubahan, khususnya jika diarahkan dari atas,
sering membawa pesan halus. Hal yang tidak benar dalam hal ini, dan itulah mengapa perlu
merubah lingkungan yang harus Anda lakukan. Bahwa pesan bisa sedikit mengancam.

Perubahan juga mengancam kemampuan seseorang untuk mengendalikan lingkungan seseorang,

khususnya ketika perubahan diarahkan dari atas. Di kebanyakan organisasi, terdapat organisasi
informal maupun organisasi formal. Bawahan, bukan manajer, mengendalikan organisasi
informal dan mereka akan bekerja penuh semangat untuk mempertahankannya. Ketika
perubahan yang diusulkan dalam organisasi formal juga mengancam organisasi informal,
bawahan secara alami merasa terancam. Ketika orang menyadari bahwa sebagian besar
pekerjaan akan dilakukan melalui organisasi informal, alasan untuk meminimalkan gangguan itu
yang jelas.
Perasaan tidak aman sering memperparah aspek ancaman perubahan dan setiap perubahan yang
diusulkan mengancam keseimbangan ini. Individu dalam organisasi yang melakukan pekerjaan
yang baik sebelum perubahan juga mungkin merasa terancam. Jika mereka maju akibat
hubungan yang baik dengan manajer lama, perubahan untuk seorang manajer baru dapat
membuat mereka khawatir apakah mereka akan mampu membangun hubungan yang sama
dengan manajer baru. Jika usulan perubahan adalah perubahan dalam operasi, seperti perubahan
arah atau fokus upaya pemasaran, atau perubahan fokus dari rekayasa untuk layanan, atau
sebaliknya, individu yang bertanggung jawab di masing-masing departemen terkait akan merasa
terancam. Keamanan kerja tampaknya menjadi bottom line.

Salah satu alasan utama penolakan terhadap perubahan organisasi adalah kurangnya pengetahuan
mengenai perlunya perubahan. Dalam kebanyakan kasus, karyawan hanya belum diberitahu
tentang kebutuhan untuk berubah dan implikasi dari suatu organisasi yang tidak melakukan
perubahan.

Sementara kebutuhan untuk perubahan dapat dianggap penting untuk kelangsungan hidup bisnis,
penolakan terhadap perubahan adalah lazim dan merupakan salah satu masalah terberat yang
dihadapi oleh manajer. Orang-orang tampaknya hanya menolak perubahan secara alami, dan
sekedar untuk alasan kebaikan. Ketika perubahan kurang berhasil dikelola, maka hal itu dapat
menyebabkan kerusakan permanen, termasuk hilangnya produktivitas, semangat, dan motivasi.
Untungnya, perubahan yang dikelola secara efektif juga dapat memberikan manfaat yang sangat
besar. Salah satu manfaat yang jelas adalah tanggap terhadap lingkungan bisnis.

Salah satu bagian penting dari proses perencanaan adalah penilaian risiko. Banyak risiko yang
melekat pada perubahan telah diidentifikasi oleh pihak yang terkena dampak, tapi masih
mungkin ada risiko lainnya. Ada banyak metode yang telah terbukti untuk mengubah operasi
bisnis. Perubahan yang dikelola dengan baik juga dapat menghasilkan produktivitas yang luar
biasa dan perbaikan moral. Sementara penolakan terhadap perubahan tidak pernah bisa benar-
benar dihilangkan, namun dapat dikelola secara efektif.

Tanggapan/Komentar Tentang Penolakan Terhadap Perubahan

"Kita sering menolak perubahan karena kita takut berbagai kebutuhan penting kita tidak
terpenuhi", kata Sandra Naiman dalam buku karyanya berjudul "The High Achiever's Secret
Codebook". Naiman melatih kliennya untuk mengidentifikasi kehilangan apa yang mereka
rasakan. "Dalam merespon perubahan, ada yang merasa takut kehilangan kontrol, sementara
yang lain ada yang merasa terancam kehilangan status," kata Naiman. "Saat seseorang mengerti
sumber penghalang itu, mereka akan lebih mudah mengatasinya dan secara proaktif melangkah
ke depan", ujarnya.

Dalam bukunya, Naiman menjelaskan aturan tidak tertulis agar sukses dalam pekerjaan.
Menurutnya, menyambut dan menjalankan perubahan adalah kunci untuk menjadi profesional
yang bernilai dan berharga. Daripada menjadi takut atau melawan perubahan, untuk merespon
perubahan secara positif, Naiman menganjurkan beberapa strategi di bawah ini:
 1.Artikan dan akui apa yang sudah berakhir dan apa yang belum. Hargai perasaan kehilangan
tersebut. Hadapi semua itu dan jangan menyangkal emosi apa pun yang mungkin muncul.
Pada saat yang sama, identifikasi juga apa yang tidak berubah.

2.Lihat hal positif yang mungkin tidak kelihatan kasat mata saat ini. Tidak peduli bagaimana
buruknya perubahan, masih ada banyak kesempatan yang tersedia jika orang mau terbuka
untuk melihatnya. Identifikasi hal-hal positif dalam diri Anda dan perusahaan tempat Anda
bekerja, dan tetapkan fokus Anda.

3.Lompat masuk ke gerbong perubahan itu lebih awal. Saat perubahan itu tidak bisa
terhindarkan, orang bisa memilih untuk menerima atau menolaknya. Apapun yang mereka
pilih, perubahan tetap terjadi. Mereka yang bisa bergerak cepat akan mendapat perhatian dan
diingat, dan juga mereka yang banyak mengeluh dan menyuarakan perlawanan.

4.Perlengkapi diri dengan keahlian dan pengetahuan baru untuk mengubah situasi sulit.
Dukung juga teman kantor Anda dengan bantu menggali potensi mereka yang dapat mereka
raih dari perubahan.

5.Berbagi dengan kolega. Bisa berbagi dengan teman kantor untuk membalikkan perubahan
menjadi kesempatan baru yang akan menguatkan diri kita sendiri juga. Teman Anda dan
bahkan pihak manajemen akan melihat hal itu dan menghargai usaha Anda.

Naiman mengingatkan, Anda akan kehilangan kredibilitas jika Anda justru dianggap salah
membaca situasi, atau lebih parah, dianggap tidak benar dalam merespon perubahan. Ingat,
bagaimanapun perubahan tidak bisa dielakkan. Lakukan yang terbaik yang Anda bisa kerjakan
dan bantu orang lain untuk melakukan hal yang sama.

9.Memahami Manajemen Perubahan

Bagaimana manajer dan pemimpin melakukan pendekatan dalam manajemen perubahan? Dan
apakah manajemen perubahan itu? Kurt Lewin memperingatkan bahwa penolakan terhadap
perubahan oleh tenaga kerja kadang-kadang dapat memaksa organisasi cepat untuk kembali ke
organisasi yang lama dan menggunakan cara-cara lama dalam berbisnis. Dengan demikian,
Lewin menganjurkan pengelolaan perubahan dilakukan sebagai proses tiga langkah : pencairan
organisasi dari keadaan yang sekarang, membuat perubahan, dan refreezing organisasi dalam
keadaan baru.

George dan Jones melakukan pendekatan perubahan manajemen melalui proses yang mereka
sebut penelitian aksi/tindakan, yang merupakan strategi untuk menghasilkan dan memperoleh
pengetahuan bahwa manajer dapat menentukan keadaan masa depan yang diinginkan organisasi
dan merencanakan program perubahan organisasi untuk mencapai keadaan itu. Penelitian aksi
mencakup proses lima langkah : 1) mendiagnosis organisasi; 2) menentukan keadaan yang
diinginkan pada masa depan, 3) pelaksanaan tindakan, 4) mengevaluasi tindakan; dan 5)
melembagakan penelitian tindakan. Fokus peran pemimpin dan manajer adalah menekankan
pada pembahasan tiga langkah pertama.

a.Mendiagnosis Organisasi

Mengelola perubahan dalam sebuah organisasi sangat mirip dengan pemecahan

masalah. Diagnosing organisasi akan menentukan ruang lingkup masalah. Dalam pemecahan
masalah, langkah pertama adalah mendefinisikan masalah, memahami semua aspek masalah, dan
memeriksa parameter dari masalah. Sebelum mulai memecahkan masalah, kita harus memahami
masalah, mendefinisikan masalahnya, benar-benar memahami apa masalahnya dan apa yang
bukan. Lihat permasalahannya dari semua sudut, dan periksa segala sesuatu yang perlu diketahui
tentang masalah itu.

Perubahan dalam organisasi memiliki langkah serupa. Pertama harus menentukan ruang lingkup
masalah: apa yang terlibat; siapa yang terlibat; apa dampak dari perubahan ini; kapan waktu
terbaik untuk melaksanakan perubahan ini; mengapa berubah? Ini langkah pertama memisahkan
gejala dari masalah dan mulai untuk menilai hasil yang diinginkan. Apa gejala dari masalahnya?
Apa yang diinginkan terjadi? Apa hasil yang diinginkan? Lebih detail hal ini akan menjadikan
seorang pemimpin menjadi benar-benar memahami masalah secara menyeluruh, sehingga
mengetahui kebutuhan akan perubahan dan bagaimana cara memecahkan masalah.

Seorang manajer harus mengetahui organisasi mereka dengan cukup baik untuk menilai
kemampuan organisasi mereka dibandingkan dengan pasar global dan kondisi ekonomi. Ini
berarti pemahaman menyeluruh dan mendalam tentang kekuatan internal dan eksternal yang
mempengaruhi organisasi dan sumber dayanya. Manajer juga harus menyadari perubahan
persyaratan pelanggan, peningkatan kompetisi asing, dan merger dan akuisisi dari perusahaan
dalam industri untuk mengetahui kapan melembagakan perubahan strategis.

b.Menentukan Keadaan Masa Depan yang Diinginkan

Langkah kedua adalah untuk menentukan keadaan masa depan organisasi. Beberapa peneliti
menggambarkan hal ini seperti membuat daftar alternatif. Dalam lingkungan bisnis yang
kompleks saat ini, solusi sederhana biasanya tidak ada jawabannya. Pemimpin organisasi sering
melihat gambaran lebih besar dan dapat berkomunikasi tentang kebutuhan perubahan,
pelaksanaan perubahan, dan hasil akhir dari perubahan: di mana kita sekarang, di mana kita akan
menuju, dan bagaimana kita akan sampai ke sana.

Dengan mendapatkan pengikut-pengikut untuk melakukan gagasan konseptual para pemimpin,

maka reaksi yang merugikan dari perubahan dapat diminimalkan. Pekerja ingin tahu : apa yang
harus saya lakukan? Bagaimana hal ini mempengaruhi saya? Apa peran yang dapat saya
mainkan pada organisasi baru?

Seperti halnya pada pemecahan masalah, mengembangkan daftar alternatif yang berarti dan
menganalisis setiap alternatif oleh para pekerja akan menjamin pekerja mampu "bersuara" dalam
proses pengambilan keputusan, dan membuat para pekerja merasa bahwa mereka memiliki
kontribusi terhadap keputusan. Pemimpin secara naluriah memahami kebutuhan untuk memiliki
pengikut yang menerima keputusan untuk perubahan dan tidak hanya dapat memvisualisasikan
hasil akhir tetapi juga dapat berkomunikasi tentang keadaan para pengikut.

c.Menerapkan Aksi

Menerapkan tindakan untuk mencapai keadaan masa depan yang diinginkan memerlukan agen
perubahan : agen perubahan eksternal, dan agen perubahan internal. Agen perubahan eksternal
adalah konsultan luar yang ahli dalam mengelola perubahan dan membantu organisasi dengan
membuat perubahan: mengembangkan struktur organisasi baru, proses sistem diagnosis dalam
organisasi; dan menyelaraskan billet personil semua fungsi agen perubahan eksternal. Agen
perubahan internal adalah manajer dalam organisasi yang memiliki pengetahuan tentang situasi
yang akan dirubah. Manajer dengan latar belakang dan keterampilan "rinci" untuk bekerja pada
perubahan dari dalam organisasi. Kedua jenis agen perubahan tersebut memiliki berbagai pro
dan kontra. Agen perubahan eksternal dapat dilihat sebagai tidak memiliki pengetahuan yang
cukup tentang apa yang harus perusahaan lakukan untuk mengefektifkan dan mengefisienkan
keputusan, terutama jika ada kelompok organisasi yang dihilangkan atau digabung dengan
kelompok lain. Kadang-kadang agen perubahan internal dapat dipandang sebagai bermotif
politik dan mereka mengakhiri pekerjaan dengan sangat baik ketika organisasi telah berubah
dengan sempurna. Anda bisa membayangkan banyak pro dan kontra lainnya untuk setiap jenis
agen perubahan.

Dalam kebanyakan kasus, manajer jauh lebih cocok daripada pemimpin untuk benar-benar
menerapkan perubahan. Manajer secara rutin mencapai banyak item tindakan yang diperlukan
untuk melakukan perubahan : membuat anggaran, perencanaan sumber daya yang siap; dan
melakukan pertemuan perencanaan. Pemimpin cenderung menjadi tidak sabar dalam rincian,
sedangkan manajer hidup dalam detail.

Tanggapan/Komentar Tentang Memahami Manajemen Perubahan

Ada dua hal yang baik dilakukan dalam pendekatan perubahan, yakni pertama, creative
destruction, atau menghancurkan dan mengganti dengan mengurangi pekerja, merombak
struktur, akulturasi kembali seluruh tenaga kerja, atau menggantikan jaringan sosial dengan
jaringan komputer. Kedua, creative recombination; atau mencabut apa yang sudah dimiliki dan
mengombinasikan kembali dalam bentuk baru agar lebih berhasil, (Abrahamson, 2004:xii).

Ada dua macam pendekatan utama untuk manajemen perubahan, tergantung pada kondisi
lingkungan yang dihadapi, yakni Perubahan Terencana dan Pendekatan Darurat. Untuk
melakukan Pendekatan Terencana perlu melewati empat fase, yaitu (1) fase eksplorasi; dimana
tiap organisasi berusaha menggali dan memutuskan apakah akan membuat perubahan spesifik
atau tidak, (2) fase perencanaan; menyangkut pemahaman masalah dan cara tiap organisasi untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam melakukan perubahan, (3) fase tindakan; tiap
organisasi mulai mengimplementasikan perencanaan perubahannya berdasarkan keadaan
sekarang dan keadaan akan datang, serta menciptakan peraturan yang tepat dan mengevaluasi
hasil implementasi tersebut, dan (4) fase integrasi; berkaitan dengan konsolidasi dan stabilisasi
perubahan setelah sukses diimplemenasikan, berkaitan dengan penguatan prilaku
serta feedback individu.

Sedangkan pada Pendekatan Darurat, menekankan pada lima gambaran organisasi yang dapat
mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perusahaan.

10.Membuat Perubahan Tidak Lagi Mengancam

Menurut Kotter dan Schlesinger, kebanyakan upaya perubahan organisasi cenderung tidak harus
benar-benar sukses. Dalam kasus-kasus yang mereka pelajari, upaya perubahan sering
membutuhkan waktu lebih lama dari yang diharapkan, mereka kadang-kadang membunuh
semangat para pekerja, sering biaya lebih tinggi dari yang direncanakan, dan mengakibatkan
pergolakan emosional dari kalangan tenaga kerja. Beberapa organisasi yang sangat dibutuhkan
untuk berubah ternyata menolak untuk melakukan perubahan organisasi karena takut terjadinya
ketidakpuasan karyawan dan pergolakan. Namun, ketika para pemimpin mempertimbangkan dan
mendiagnosa secara benar penolakan untuk perubahan dan menyepakati awal penolakan,
ternyata perubahan organisasi cenderung menjadi lebih sukses. Sekali lagi, karena para
pemimpin dapat memvisualisasikan dampak, menilai kebutuhan, berkomunikasi, dan
memasukkan para pengikut dalam proses pengambilan keputusan tampaknya berhasil
meminimalkan penolakan terhadap perubahan.

Meskipun ada berbagai bentuk manajemen perubahan yang berbeda, salah satu pendekatan
dalam mengimplementasikan perubahan yang telah tercatat secara konsisten untuk membuat
kebutuhan akan perubahan dapat dipahami dan, dengan demikian, membuat perubahan tidak lagi
mengancam. Ini melibatkan proses enam langkah :

1.Mengidentifikasi kebutuhan untuk perubahan;

2.Mengidentifikasi pihak-pihak yang terkena dampak;

3.Mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan;

4.Meminta komentar;

5.Mengembangkan rencana untuk perubahan, dan

6.Memantau perubahan dan menyesuaikan sesuai kebutuhan.

a. Mengidentifikasi Kebutuhan untuk Perubahan

Perubahan organisasi hanya dapat dimulai dengan menanggapi ketidakmampuan atau ketidak-
efisienan dalam memenuhi kebutuhan organisasi. Jika organisasi tidak memenuhi kebutuhan
operasional, maka orang-orang yang bertanggung jawab untuk pemenuhan tersebut perlu dibuat
sadar akan fakta itu. Perubahan yang tidak dibutuhkan mungkin adalah salah satu dari beberapa
hal yang mengecewakan manajer dan bawahan dalam menyepakati lingkungan bisnis. Jika
individu yang dipengaruhi oleh perubahan tidak menyadari tentang alasan mengapa perubahan
diperlukan, mudah untuk mengasumsikan perubahan adalah sembrono. Perlunya perubahan
harus nyata, dan itu harus diketahui oleh mereka yang akan terkena dampak. Salah satu cara
terbaik untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk perubahan dan sekaligus mendapatkan
persetujuan adalah dimulai dengan memberitahukan informasi tentang perubahan untuk meminta
bantuan dari orang-orang yang akan terkena dampak perubahan. Dalam rangka meminta bantuan
ini, salah satu yang dibutuhkan adalah pertama-tama menentukan siapa yang akan terkena
dampak.

b. Mengidentifikasi Pihak-pihak yang Terkena Dampak

Mengidentifikasi orang-orang yang akan terkena dampak oleh perubahan mungkin bagian yang
paling mudah dari proses manajemen perubahan. Mulailah dengan alasan mengapa perubahan
diperlukan. Seringkali hal ini tampak tidak jelas. Alasan sebenarnya untuk kinerja yang tidak
bagus dalam sebuah organisasi mungkin disebabkan oleh inefisiensi dalam organisasi yang sama
sekali berbeda dari organisasi pertama yang bergantung padanya. Kepedulian utama dari manajer
adalah untuk memastikan akar masalah telah ditemukan, dan tidak bereaksi terhadap apa yang
terlihat di permukaan. Setelah manajer yakin bahwa semua orang/organisasi telah teridentifikasi,
selanjutnya rencana perubahan dapat dimulai.

c.Mengkomunikasikan Kebutuhan akan Perubahan

Setelah semua pihak yang berpotensi terkena dampak oleh perubahan dapat teridentifikasi,
kemudian dilakukan pertemuan untuk mendiskusikan kebutuhan akan perubahan. Beberapa
penghakiman akan diperlukan di sini, terutama ketika berhadapan dengan kelompok yang lebih
besar. Sebagai seorang manajer, Anda mungkin akan melakukannya dengan baik dengan
mengajak semua orang dalam kelompok Anda untuk membahas kebutuhan akan perubahan.
Kebutuhan ini harus diidentifikasi dalam bahasa yang jelas dan tidak mengancam. Jelaskan
alasan mengapa Anda percaya bahwa perubahan diperlukan, tapi tetap nonpersonal. Jangan
mengidentifikasi perubahan apa yang akan terjadi, hanya perubahan yang dibutuhkan untuk
memungkinkan lebih baik bagi kelompok Anda guna memenuhi komitmennya.

Pada saat Anda bertemu dengan orang-orang itu, sebaiknya juga dimanfaatkan untuk meminta
ide mereka yang mungkin akan terkena dampak. Pada awalnya, Anda mungkin tidak ingin
bertemu dengan semua orang. Sebagai contoh, jika muncul terminasi yang mungkin menjadi
bagian penting perubahan, Anda mungkin tidak ingin menyertakan orang yang mungkin
diberhentikan. Dalam banyak kasus, Anda mungkin harus bertemu dengan semua orang, atau
perwakilan setiap orang yang akan terkena dampak. Ini adalah penting karena sangat
meningkatkan probabilitas bahwa semua keberatan terhadap setiap perubahan yang diusulkan
akan menjadi dikenal, dan jika Anda tahu tentang keberatan mereka, Anda dapat mengambil
langkah-langkah untuk meringankan mereka. Ini adalah area di mana para pemimpin unggul
mengkomunikasikan kebutuhan untuk perubahan, dan mendapatkan pekerja untuk mendukung
perubahan.

d.Meminta Komentar

Setelah kebutuhan akan perubahan sudah diputuskan, adalah bijaksana untuk selalu meminta
komentar dari perwakilan tenaga kerja. Dengan meminta bantuan untuk mengidentifikasi apa
yang bisa menjadi perubahan, dan bagaimana mungkin dilaksanakan secara efektif, tenaga kerja
tersebut dibawa ke dalam proses perubahan dan beberapa resistensi/penolakan terhadap
perubahan dapat dikurangi. Mengajak orang yang akan terkena dampak perubahan merupakan
bagian dari solusi, dan bukannya bagian dari masalah, sehingga dapat membangun rasa
kepemilikan dalam pengembangan perubahan. Dengan begitu maka tenaga kerja yang akan
terkena dampak diharapkan lebih mudah menerima perubahan dan menjadi merasa kurang
terancam lagi.

e.Mengembangkan Rencana Untuk Perubahan

Setelah mengidentifikasi kebutuhan untuk perubahan dan meminta komentar dari orang-orang di
sekitar, selanjutnya merencanakan cara terbaik untuk menerapkan perubahan. Ada banyak hal
yang perlu dipertimbangkan dan diperlukan rencana kompleks yang mendalam. Dalam hal ini,
manajer mungkin lebih cocok untuk melakukan pekerjaan rinci ini karena ada banyak
persyaratan yang harus dipertimbangkan, seperti anggaran yang dibutuhkan untuk menerapkan
perubahan, sumber daya yang perlu dialokasikan untuk perubahan, dan anggota tenaga kerja
yang akan dilepaskan sebagai akibat dari perubahan. Tim manajemen harus meninjau
persyaratan untuk perubahan dan menentukan sekaligus menggabungkan tujuan perubahan dan
tujuan organisasi.

f.Memantau Perubahan dan Menyesuaikan Sesuai Kebutuhan

Setelah pelaksanaan perubahan ini berlangsung, tim manajemen perlu untuk memonitor
kemajuan rencana tersebut. Jika masalah yang tak terduga berkembang, maka hendaknya
melakukan modifikasi rencana yang sesuai.

Tanggapan/Komentar Tentang Membuat Perubahan Tidak Lagi Mengancam

Perubahan menyangkut seluruh bagian yang ada di dalamnya, baik secara organisasional maupun
teknologikal. Dalam melakukan perubahan tersebut, diperlukan adanya sikap mental dari seluruh
anggota organisasi, agar perubahan yang terjadi dapat mencapai tujuannya, yaitu mendapatkan
keuntungan yang lebih besar, bertahan di dalam perubahan lingkungan yang semakin cepat, dan
memenangkan persaingan di antara kompetitor-kompetitor lain. Tanpa didukung dengan sikap
mental yang sesuai, perubahan menjadi tidak terkontrol, dan justru menimbulkan masalah dan
kekacauan dalam organisasi.
Untuk mendukung adanya perubahan yang terkontrol dalam organisasi, diperlukan adanya
seorang change leader, yaitu seorang pemimpin yang berperan dalam membentuk sikap mental
seluruh anggota organisasi untuk melakukan perubahan. Salah satu tanggung jawab utama
seorang change leader dalam hal ini adalah mengatur segala kegiatan organisasi, dan
menentukan langkah-langkah tindakan yang harus dilakukan dalam melaksanakan
perubahan. Change leader juga harus dapat memastikan bahwa sumber daya yang ada telah
cukup tersedia untuk mendukung perubahan dalam organisasi.

Sebagai pemimpin berjalannya suatu perubahan, change leader adalah orang yang paling
berperan dalam melakukan kontrol terhadap munculnya kekacauan dan masalah-masalah yang
muncul akibat adanya perubahan dalam organisasi. Oleh karena itu, change leader yang efektif
adalah pemimpin yang dapat menerjemahkan ide-ide baru menjadi produk barang dan jasa yang
inovatif, mengalokasikan sumber daya dengan tepat dalam pelaksanaan perubahan, serta dapat
mengatasi setiap permasalahan yang muncul dalam perubahan tersebut. Sikap dan
tindakan change leader sangat menentukan, apakah perubahan dalam organisasi dapat berjalan
produktif, atau justru destruktif.

Untuk dapat menghasilkan perubahan yang produktif, hal pertama yang harus dilakukan change
leader adalah mempersiapkan organisasinya untuk melakukan perubahan. Dalam hal ini, change
leader harus memberikan pemahaman kepada seluruh anggota organisasi mengenai perubahan
yang dilaksanakan, serta memberikan motivasi pada mereka untuk melaksanakan perubahan
secara konsisten. Untuk melaksanakan fungsi tersebut, change leader harus memahami cara
berkomunikasi yang baik, agar informasi yang disampaikan dapat diterima dengan baik oleh
setiap anggota organisasi.

Setelah melakukan persiapan tersebut, maka langkah selanjutnya adalah membuat perencanaan
pelaksanaan perubahan. Meskipun harus disadari bahwa di dalam perubahan juga terdapat
beberapa hal yang mungkin tidak dapat direncanakan sebelumnya, namun perencanaan tetap
menjadi hal penting, terkait dengan upaya-upaya dalam mencapai tujuannya. Perencanaan
tersebut dapat dilakukan dengan menjawab beberapa pertanyaan berikut ini

1.Secara khusus, apa yang akan kita lakukan perubahan? Dan mengapa kita melakukan
perubahan tersebut?

2.Dimana starting point nya? Kita harus mulai dari mana?

3.Apakah kita telah merencanakan petunjuk perubahan yang layak untuk digunakan?

4.Bagian penting apa dari organisasi yang akan dilakukan perubahan, dan apakah perubahan
dapat benar-benar terjadi dari upaya-upaya yang kita lakukan?

Yang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah target dan rencana perubahan, dimana change
leader harus memastikan bahwa perubahan yang direncanakan harus dapat dilaksanakan, dan
dapat dimungkinkan untuk dilakukan. Change leader juga harus memahami bahwa setiap
perencanaan membutuhkan revisi, terutama dalam melakukan sebuah perubahan. Revisi terhadap
perencanaan dapat dilakukan, dengan memperhatikan setiap tahap perkembangan perubahan
tersebut.

Selanjutnya, change leader harus dapat memilih orang-orang yang tepat untuk menjadi change-
team, yaitu tim yang dibentuk untuk bertanggung jawab terhadap perubahan perilaku setiap
individu di dalam organisasi. Change-team tersebut harus dapat memenuhi 6 fungsi yang
dibutuhkan dalam pelaksanaan perubahan, yaitu :

1.Inventor, yang mengintegrasikan data-data untuk menghasilkan konsep, model, dan

rencana-rencana perubahan dalam organisasi

2.Entrepreneur, yang berfokus pada efisiensi dan efektivitas organisasi, serta mencari
kesempatan dan keuntungan yang lebih besar untuk organisasi

3.Integrator, yang mengupayakan adanya dukungan personal dari anggota organisasi

terhadap setiap program perubahan, serta mengkaitkan setiap rencana kerja dengan rencana
strategis organisasional

4.Expert, yang bertanggung jawab atas kemampuan dan pengetahuan teknis yang dibutuhkan
dalam pelaksanaan perubahan

5.Manager, yang mendelegasikan dan mengembangkan orang lain, serta memastikan bahwa
semua pekerjaan telah dilaksanakan dengan baik

6.Sponsor, yang memastikan bahwa support dan sumber daya yang ada telah maksimal
dalam mendukung pelaksanaan perubahan, dan secara keseluruhan telah sesuai dengan visi
organisasi.

Fungsi change leader selanjutnya adalah melakukan fungsi kontrol dalam implementasinya,
yaitu memastikan bahwa pelaksanaan tujuan telah dapat memenuhi tujuannya. Dalam hal ini,
yang perlu diperhatikan oleh seorang change leader adalah memastikan beberapa hal berikut ini :

1.Apakah setiap upaya perubahan telah dapat diterima dengan baik oleh setiap anggota
organisasi

2.Apakah setiap program perubahan telah dilaksanakan sesuai jadwal

3.Apakah biaya yang dikeluarkan telah sesuai dengan budget

4.Apakah setiap perubahan yang tampak telah sesuai dengan sistem yang telah direncanakan
sebelumnya
Terkait dengan jadwal dan perencanaan, dimungkinkan terjadinya ketidaksesuaian antara
pelaksanaan perubahan dengan jadwal dan rencana yang ditetapkan sebelumnya. Menghadapi
hal tersebut, perlu adanya analisa dan evaluasi, sehingga dapat dilakukan untuk menjadi
pertimbangan dalam pengambilan keputusan selanjutnya.

11.Ringkasan

Perubahan organisasi adalah sulit, tetapi organisasi tetap akan mengalami perubahan karena
berbagai alasan : untuk mengurangi beban operasional, seperti lapisan manajemen menengah
yang terlalu membengkak; untuk bersaing di pasar global dan menyesuaikan diri dengan
karakteristik perubahan sosial tenaga kerja, dan kadang-kadang hanya untuk merampingkan
organisasi dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Bagaimana perubahan ini diperkenalkan,
dikomunikasikan dan dikelola menjadi tantangan bagi setiap pemimpin atau manajer.

Kebanyakan orang dan organisasi menjadi nyaman dengan cara-cara yang status quo. Status quo
organisasi biasanya menyiratkan kenyamanan, kemudahan, dan kebiasaan rutinitas. Perubahan
organisasi adalah sulit dan membawa kegelisahan bagi para anggotanya. Konsep perubahan pada
awalnya selalu diketahui sebagai sesuatu yang berbeda. Dengan demikian, resistensi/penolakan
terhadap perubahan biasanya terjadi seperti halnya pada reaksi fisik, dimana apabila terdapat
sesuatu yang memaksa maka akan menyebabkan munculnya kekuatan lain. Perubahan itu dapat
membawa sesuatu penolakan yang pada akhirnya akan berkembang menjadi konflik dalam
organisasi.

Pendekatan untuk perubahan organisasi biasanya ditangani secara berbeda oleh pemimpin dan
manajer. Karakteristik para manajer lebih memaknai mekanisme perubahan dengan sebenarnya,
seperti perhatian detail, kenyamanan dengan angka-angka, dan proses sistematis organisasi,
sedangkan para pemimpin sering lebih memiliki pandangan visioner dan biasanya mereka lebih
baik dalam mengkomunikasikan tentang perlunya perubahan organisasi. Pemimpin dapat
mempengaruhi perubahan dalam organisasi. Dengan mengakui, dan mendiagnosis adanya
resistensi terhadap perubahan, pemimpin dapat meminimalkan ketakutan dari para pekerja saat
diumumkan organisasi akan mengalami perubahan. Dengan diketahuinya adanya ketakutan dari
para pekerja atas pelaksanaan perubahan organisasi, maka hendaknya dilakukan langkah dengan
mengkomunikasikan perlunya organisasi mengalami perubahan, sehingga memungkinkan
pekerja untuk berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan, menciptakan kelancaran transisi
perubahan ke struktur organisasi baru, dan mengurangi rasa takut yang tidak diketahui.
Pemimpin berhasil dapat mengelola perubahan dalam organisasi dengan mengkomunikasikan
visi, pelaksanaan perubahan, dan hasil akhir perubahan kepada orang-orang yang paling terkena
dampak perubahan dalam organisasi – yaitu para tenaga kerja.

Bibliography

1.Bass, Bernard M. Leadership Performance Beyond Expectations. New York: Academic

Press, 1985.
2.Conger Jay A. and Rabindra N. Kanungo, “Toward a Behavioral Theory of Charismatic
Leadership in Organizational Settings,” Academy of Management Review, (October 1967)
637–47.

3.Conger Jay A. and Rabindra N. Kanungo, “Charismatic Leadership in Organization:

Perceived Behavioural Attributes and Their Measurement”, Journal of Organizational
Behavior, (September 1994), pp. 439–452.

4.Dunlap, Albert J. and Bob Andelman. Mean Business: How I Save Bad Companies &
Make Good Companies Great. New York: Random House Times Books, 1996.

5.Drucker, Peter F. Innovation and Entrepreneurship—Practice and Principles. New York:

Harper and Row Publishers, 1985.

6.French, John R.P. and Bertram Raven, “The Basis of Social Power”, in Studies in Social
Power, Ann Arbor Michigan: Institute for Social Research, University of Michigan, 1959,
150–67.

7.George, Jennifer M. and Gareth Jones. Understanding and Managing Organizational

Behavior. 4th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005.

8.Ghiselli, Edwin E., “The Validity of Management Traits in Relation to Occupational

Levels.” Personnel Psychology, (Summer 1963): 109–13.

9.Ghiselli, Edwin E., “Explorations in Management Talent, Santa Monica, CA: Goodyear,
1971.

10.Gibson, James L, John M. Ivancevich, and James H. Donnelly Jr. Organizations:

Behavior, Structure, Processes. 10th ed. Boston: Irwin McGraw Hill, 2000.

11.———. Organizations: Behavior, Structure, Processes. 9th ed. Boston: Irwin McGraw
Hill, 1997.

12.Hunt, Courtney, Monty Lynn and Terry Gaston, Instructor Resource Guide to
Accompany Organization: Behavior, Structure, Process, 10th edition. Boston: Mc-Graw
Hill Companies, 2000.

13.Kernan, Mary C. Instructor’s Manual to Accompany Organizations: Behavior,

Structure, Processes, 8th edition. Boston: Richard D. Irwin Inc, 1997.

14.Kirkpatrick, Shelly A. and Edwin A Locke. “Leadership: Do Traits Really

Matter”, The Executive(May 1991): 48–60.
15.Kotter, John P. “What Do Leaders Really Do In Managing People and Organizations”,
edited by John J. Gabarro, 102–14. Boston: Harvard Business School Publications, 1992.

16.Kotter, John P. and Leonard A. Schlesinger. “Choosing Strategies for Change”,

Managing People and Organizations edited by John J. Gabarro, 395–409. Boston: Harvard
Business School Publication, 1992.

17.Kozak, David C. “Leadership”. Gannon University Magazine. Erie, PA: Gannon

University. (Winter 1998): 2–12.

18.Lewin, Kurt. Field Theory in Social Science, New York: Harper & Row, 1951.

19.Likert, Rensis. New Patterns of Management, New York: McGraw Hill Companies,
1961.

20.McClelland, David C. Power: The Inner Experience. New York: Irvington, 1957.

21.McClelland, David C. and D. Burnham. “Power is the Great Motivator”, Harvard

Business Review, (January-February 1995), 126–139.

22.Miles, Robert H. “Organizational Conflict and Management, The Organization

Game”,Santa Monica, CA: Goodyear, 1979.

23.Montana, Patrick J. and Bruce H. Charnov. Management 3rd ed., New York: Barron’s
Management Series, 2000.

24.Pacetta, Frank and Roger Gittines. Don’t Fire Them, Fire Them Up: A Maverick’s
Guide to Motivating Yourself and Your Team. New York: Simon & Schuster, 1994.

25.Pierce, John A. and Richard B. Robinson. Strategic Management. 10th ed., New York:
McGraw Hill, 2007.

26.Pondy, Louis R “Organizational Conflict: Concepts and Models”, Administrative

Science Quarterly 2 (1967), 296–320.

27.Scully, John. “Scully’s Lessons from Inside Apple”. Fortune Magazine, (September 14,
1987) 108–111.

28.Steward, Kim A. Lecture Resource Manual to Accompany Organizations: Behavior,

Structure, Processes, 8th edition. Boston: Richard D. Irwin Inc, 1994.
29.Stogdill, Ralph M. Handbook of Leadership. New York: Free Press, 1974.

30.———. “Historical Trends in Leadership Theory and Research.” Journal of

Contemporary Business 3, no. 4 (Autumn 1974): 4.

31.———. “Personal Factors Associated with Leadership”. Journal of Applied

Psychology, (Jan 1948), 72.

32.Thomas, Kenneth. “Conflict and Conflict Management”, Handbook of Industrial

Psychology, (1976), 889–935.

33.Thompson, Arthur A. and A.J. Strickland III, Strategic Management: Concepts and
Cases, 9th edition, New York: McGraw Hill Companies, 1996.

34.Thompson, Arthur A. and A.J. Strickland III, Strategic Management: Concepts and
Cases, 12th edition, New York: McGraw Hill Companies, 2001

35.Welch, Jack and John A. Byrne. Jack: Straight from the Gut. New York: Warner
Business Books, 2001.

36.Whetten, David A. and Kim S. Cameron. Developing Management Skills, 5th ed. Upper
Saddle River, New Jersey: Pearson Education Inc., 2002.

37.Zaleznik, Abraham. “Managers and Leaders: Are They Different?” In Managing

People & Organizations, edited by John J. Gabarro, 85–100. Boston: Harvard Business
School Publications, 1992.