BAB 6

DESAIN DAN EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

KELOMPOK 3
ANGGOTA :
ERMAN RIYADI K.P NIM BCA 117 229
NOFAN JIYUANDA NIM BCA 117 206
LIBERTRI NIM BCA 117 222
OKTA NIM BCA 117 231
ANISA NUR AINI NIM BCA 117 218
NATALINA NIM BCA 117 216
 BAB 6
DESAIN DAN EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PILIHAN PENGENDALIAN
Jenis pengendalian manajemen yang berbeda tidak sama efektif nya dalam
menyelesaikan setiap permasalhan pengendalian manajemen.
Pengendalian Personel/kultural sebagai sebuah pertimbangan
Dalam memutuskan antara berbagai alternative pengendalian manajemen, manajemen
seharusnyamemulainya dengan mempertimbangkan apakah pengendalian personel atau kultur
akan memadai. Artinya, banyak contoh yang menunjukkan risiko dari terlalu mengandalkan
pengendalian personel/kultur.
Keunggulan Dan Kelemahan Pengendalian Tindakan
Mungkin keunggulan pengendalian tindakan yang paling signifikan adalah bahwa
pengendalian tersebut merupakan bentuk pengendalian yang paling tepat. Jika keunggulan
tersebut bernar-benar penting, sehingga suatu tindakan dilakukan dengan tepat terlebih dahulu
(seperti keputusan investasiyang penting). Pengendalian tindakan cenderung membawa kepada
dokumentasi akumulasi pengetahuan mengenai apa yang paling baik. Dokumen yang
dihasilkan (seperti kebijakan dan prosedur) adalah suatu cara efisien untuk mentranfer
pengetahuan kepada karyawan yang melakukan tindakan tersebut.
Akan tetapi, pengendalian tindakan memiliki sejumlah kelemahan yang signifikan,
pertama, adanya pembatasan kemungkinan yang sangat tegas. Kedua, sebagian besar
pengendalian tindakan juga sering kali mematahkan kreativitas, inovasi, dan adaptasi. Ketiga,
akuntabilitas tindakan khususnya, dapat menyebabkan kecerobohan. Keempat, pengendalian
tindakan sering kali menimbulkan pengaruh negative. Terakhir, beberapa pengendalian
tindakan, khususnya yang memerlukan kajian pratindakan biayanya mahal.
Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Hasil
Juga meimiliki beberapa keunggulan dan kelemahan. Salah satu keunggulan yang
umum adalah feasibility. Pengendalian hasil dapat menjadi pengedalian yang efektif bahkan
ketika kurangnya pengetahuan mengenai tindakan yang diinginkan. Keunggulan lain adalah
bahwa perilau karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika karyawan memperoleh otonomi yang
signifikan. Keunggulan yang terakhir adalah, dibandingkan dengan beberapa bentuk
pengendalian tindakan, biayanya relative murah.
Kelemahannya ialah, hasil pengukuran biasanya memberikan indikasi yang kurang
sempurna atau apakah tindakan yang diambil apakah sudah tepat ketika pengukuran gagal
untuk memenuhi satu kualitas pengukuran yang baik atau lebih: kesesuaian, ketepatan,
objektivitas, ketepatan waktu, atau saling pengertian. Kedua, ketika hasil dipengaruhi oleh
apapun selain terjadi, pengendalian hasil membebankan risiko pada karyawan. Ketiga,
biasanya tidak mungkin mengoptimalkan sejumlah target kinerja sebagai bagian dari sistem
pengendalian hasil (seperti taget anggaran). Terakhir, tidak semua karyawan suka diperhatikan
untuk memberikan hasil yang mereka anggap sesuai.
Pemilihan Ketatnya Pengendalian
Keputusan mengenai apakah pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau kurang
ketat pada beberapa perusahaan tertentu, atau bagian tertentu dalam perusahaan, tergantung
pada jawaban dari tiga pertanyaan berikut: 1) apakah manfaat potensial dari pengendalian
ketat? 2) berapa biayanya? Dan 3) mungkinkah adanya efek samping yang merugikan?
Beradaptasi Terhadap Perubahan
Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada satu
waktu tertentu, tetapi mereka sering merubah penekanan mereka dalam suatu bentuk ke bentuk
lain karena perubahan,kemampuan dan lingkungan mereka berubah. Namun, seiring
berkembangnya perusahaan , bentuk pengendalian personel/kultur dan tindakan mungkin harus
diganti atau ditambah dengan bentuk pengendalian yang lain.
Tetap Fokus Pada Perilaku
Apa yang membuat analisis pengendalian manajemen menjadi sulit adalah bahwa
manfaat dan efek sampingnya tergantung pada bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap
pengendalian yang sedang digunakan. Memprediksi perilaku ini tidak semudah mengerjakan
ilmu pasti . Perbedaan perilaku yang signifikan ada diantara orang-orang dinegara yang
berbeda, demikian juga dalam bagian yang berbeda pada sebuah perusahaan, dan manajer harus
beragam, tergantung paada reaksi karyawan yang terlibat.
Mempertahankan Pengendalian Yang Baik
Apakah yang menyebabkan masalah pengendalian menjadi begitu serius, sehingga
suatu perusahaan berada “di luar kendali”? meskipun hal ini tampaknya berlebihan, kondisi ini
sering terjadi. Selain banyaknya perusahaan yang tidak bertahan lama karena MSC mereka
gagal, daftar perusahaan yang masih bertahan yang dikritik karena pengendalian yang buruk
(atau lemah) Panjang dan sering kali melibatkan banyakperusahaan yang “dikagumi” oleh pers
bisnis pada suatu waktu dalam sejarah mereka (seperti Apple Computer pada tahun 1990-an,
yang memadai kembalinya keberhasilan dan ketenaran mereka dari awal tahun 2000-an sampai
sekarang, sebuah tranformasi yang ditandai dengan perubahan Namanya menjadi hanya
“Apple Inc.’).
Salah satu penyebabnya adalah pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan
dan/atau pengaruh pengendalian manajemen dalam pengendalian tersebut. Penyebab lain
adalah kecenderungan bisnis lain yang seringkali lebih menekan. Oleh karena itu, kritik pada
SPM harus dibuat dengan kewaspadaan. Pengendalian yang tampaknya longgar mungkin
memiliki manfaat yang tersembunyi, seperti kreativitas yang tinggi, semangat kerja sama, atau
biaya rendah. Meskipun pengaruh buruk dikarenakan adanya satu masalah pengendalian atau
lebih, untuk tidak menunjukkan adanya SPM yang buruk.
 STUDI KASUS DIAGNOSTIC PRODUCTS CORPORATION
Pada kuartal kedua tahun 2004, Diagnostic Products Corporationmengimplementasikan sebuah
program Bonus Kinerja baru untuk AmerikaSerikat berdasarkan Field Service Engineers
(FSE). Program baru terssebutmemberikan imbalan bagi FSE berdasarkan pada pencapaian
mereka, bukanhanya lamanya waktu kinerja dan tetap bekerja dengan memperhatikan
tingkatperkembangan.Program baru yang diimplementasikan oleh perushaan merupakan
sebuahpengendalian tindakan yang mana perusahaan berharap dengan dikeluarkannya program
baru tersebut karyawan akan lebih giat dalam bekerja.Secara historis, penjualan produk DPC
ke luar negeri tercatat lebih dari70% dari pendapatan, meskipun pada beberapa tahun terakhir,
pertumbuhanpenjualan domestik telah melampaui pertumbuhan penjualan keluar negeri.
Field service organization Menyediakan on-site support Untuk pelanggan dan distributor.
Tujuan dari FSO adalah untuk berada ditempat yang dibutuhkan dalam 4-6 jam pada basis
24/7. Pada kunjungan disajikan beberapatujuan, meliputi perbaikan, instalasi, pemeliharaan
preventif, dan penggantianinstrumen.Dari tujuan field service organization dapat kita lihat,
perusahaan menginginkankaryawan untuk mengikuti setiap kebijakan dan peraturan yang
dimilikiperusahaan dengan baik. FSO diharuskan untuk berada ditempat selama 4-6 jamdalam
waktu 24 jam sehari.Manajer field service mengawasi kinerja organisasi mereka dengan
dataekstensif yang diringkas perpoduk, daerah dan FSE. Yang merupakan kegiatanyang
dilakukan berdasarkan pengendalian tindakan yang diambil perusahaankhususnya dalam
bentuk kebijakan dan prosedur adalah cara yang efisien untukmembantu koordinasi
perusahaan.Penyelesaian pada kunjungan pertama adalah faktor kinerja pentinglainnya. Jika
FSE tidak memahami pekerjaan yang akan mereka hadapidilapangan, mereka tidak dapat
menyelesaikan pada hari pertama.Kompensasi berdasarkan KinerjaKarena FSE, DPC
membebaskan karyawan yang tidak memenuhi syarat untuklembur, DPC menciptakan
Rencana Kompensasi Variabel. Rencana memberikan pembayaran secara kuartalan pada FSE
untuk waktu kerja yang lebih dari jamkerja reguler.Manajer DPC ingin memberikan bonus
pada FSE nya sesuai dengankinerja mereka bukan lamanya mereka bekerja karena sebagian
FSE hanyamenghabiskan waktu mereka untuk memperoleh comp unit dan sebagianlainnya
menyelesaikan pekerjaan mereka lebih awal.Program bonus didesain untuk mengukur metrik
kinerja yang pentingdari FSE yang berkaitan dengan aspek pekerjaan yang membawa
kepuasanpelanggan total. Program Bonus Kinerja baru memberikan penghargaan pada
insinyur. field service baik Poin maupun Uang.Poin Penghargaan dan/atau Uang didasarkan
pada kinerja FSE untukenam hal :
cross training, penyelesaian preventive maintenance, faktorkerjasama bagi PM, Penyelesaian
pada kunjungan pertama, Tingkat panggilanKembali, Fungsi administrasiDari poin
penghargaan yang diimplementasikan oleh DPC, perusahaanmenginginkan karyawan untuk
mengikuti setiap prosedur yang ada danmenjalankannya dengan baik.Manajer field service
mengawasi akumulasi poin sebagai indikatorkeberhasilan dan kegagalan fungsi mereka dan
individu di FSE. Merekamelakukan umpan balik ini untuk melakukan perbaikan, seperti dalam
isipelatihan dan pendampingan personel FSE, tetapi sekarang mereka belummemutuskan
bagaimana mereka memperoleh nilai imbalan untuk memperolehpoin.Pada akhir tahun 2004,
manajer Field Service puas dengan pengaruh awal dariprogram bonus yang baru. Dari
persfektifnya, program bonus menawarkan lebihbanyak objektivitas dalam sistsem. Manajer
juga berpikir bahwa program bonusmemiliki pengaruh positif pada perilaku FSE. Manajer FSE
memutuskan untukmembuat perubahan yang substantif. Mereka memutuskan
untukmengombinasiskan kelompok instrumen untuk menghitung dalam satukeseluruhan
tingkat panggilan ulang FSE.Dengan pengendalian tindakan yang DPC ambil, manajer field
service telahmengimplementasikan pada FSE nya dengan baik, dilihat dari kinerja FSE
yangbagus dan hasil yang memuaskan awalaupun ada beberapa hal yang harus tetapdiperbaiki
dalam isi pelatihan dan pendampingan personel FSE. Manajer fieldservice berharap dengan
program Bonus dan ditambah dengan mengombinasikakelompok instrumen dapat
mengembangkan perusahaan lebih baik lagi ditahun2005 untuk menggerakan beberapa area
kinerja, seperti persediaan suku cadang, diluar penilaian yang berssifat subjektif pada kategori
“administratif”

STUDI KASUS
GAME SHOP INC.
(GSI) adalah perusahaan yang bergerak di industri pembuatan videogame. Industri video
games merupakan industri yang sangat dinamis dan senantiasa menuntutpara pelaku bisnis di
industri ini agar mengikuti perkembangan baik dari segi fitur permainan,spesifikasi, dan
permintaan para pelanggan. GSI sendiri sejauh ini memiliki reputasi yangcukup baik dari
segi kualitas produk yang dihasilkan serta pelayanannya dalam menanganipermintaan
pembuatan proyek-proyek game tertentu.GSI memiliki 17 unit bisnis yang memiliki dua
fokus yang berbeda, 7 unit bisnisdifokuskan untuk menangani proyek-proyek yang
diminta pelanggan, dan 10 unit bisnislainnya banyak berkecimpung dalam urusan
pengembangan dan bagian expert.Pertanggungjawaban sebuah proyek mulai dari
pengelolaan awal hingga akhir, termasukpenagihan, pada dasarnya berada pada bagian
Manajer Proyek. Bersama 17 unit bisnis yangberada di perusahaan GSI, manajer proyek
(Project Manager) melaporkan kinerjanya ke vicepresident Worldwide operation and
Business Execution (Kevin Brink) untuk kemudiandilanjutkan pelaporannya hingga sampai
kepada CEO perusahaan.GSI senantiasa mengedepankan kualitas produk yang dihasilkan
kepada pelanggan untukmenjaga daya saing di industri pembuatan video game ini (yang
cenderung bersifat oligopolymarket). Setiap bulan, Kevin membagikan tinjauan manajemen
yang terdiri dari beberapascorecard untuk diinformasikan kepada seluruh karyawan
sebagai saranamengkomunikasikan instruksi kerja, saran perbaikan atas kekurangan yang
ditemukanperiode sebelumnya, dan penetapan kebijakan baru dari manajemen. Salah satu
evaluasi atasbeberapa kegagalan yang ditemukan adalah dengan menggunakan mekanisme
CorrectiveAction Report (CAR). Dengan menereapkan model seperti ini, Kevin Brink
memilikikeyakinan terhadap jalannya proses bisnis dengan lancar dan kualitas produk yang
dihasilkan.Permasalahan pada PerusahaanSalah satu masalah yang muncul dalam perusahaan
adalah mengenai sistem penagihan.Sejauh ini perusahaan menerapkan sistem desentralisasi
dalam menjalankan proyek yangdiminta dari pelanggan. Pengelolaan proyek dari awal hingga
penyelesaian dan penagihannyaditangani oleh bagian Project Manager (PM). Dalam
beberapa tahun terakhir ditemukanbahwa perusahaan tidak dapat memberikan informasi baik
mengenai jumlah maupun tanggaljatuh tempo pembayaran yang benar kepada para
pelanggannya.Sebagian besar personel di bagian PM tidak memiliki latar belakang keuangan.
Hampirsemua merupakan lulusan sekolah menengah atas dan pendidikan akademik, biasanya
berasaldari bidang seni. Terkait dengan masalah penjualan, kebijakan GSI mengharuskan
sebuahproyek harus dilaksanakan berdasarkan jaminan pesanan pembelian dari pelanggan
(purchaseorder-PO). Akan tetapi, dalam praktiknya bagian PM terbiasa melanggar kebijakan
tersebut.Bagian PM menggunakan persetujuan yang tersirat dari pelanggan sebagai dasar
pelaksanaa.

Studi Kasus
Airtex Aviation
Kasus Dua orang manager yang baru lulus membeli Air Tex Aviation, sebuah perusahaan yang
berada diambang kebangkrutan. Karena tidak cocok dengan sistem kontrol yang ada saat ini,
Ted Richards dan Frank Edwards memutuskan untuk menerapkan sistem yang dapat
memperbaiki transfer pricing, alokasi biaya, dan pendelegasian wewenang. Oleh karena itu,
kasus ini memaparkan tentang kesulitan dalam penerapannya dan langkah-langkah dalam
perubahan gaya manajemen. Hal yang tampaknya menjadi masalah di Air Tex terkait dengan
bisnis yang terkait dengan staf ialah kurangnya motivasi (lack of motivation). Perusahaan ini
di ambang kebangkrutan karena sistem akuntansi dan laporan keuangan dari Sarah Arthur
(akuntan perusahaan). Masalah tersebut terjadi karena perilaku individualisme dari Sarah
Arthur di perusahaan sejak 20 tahun. Dia memonopoli keputusan dan kekuasaan. Isu-isu
pembagian wewenang, alokasi biaya, dan transfer pricing memiliki dampak penting pada
profitabilitas Air Tex dan visi strategisnya. Masalah bagi Ted dan Frank, manajer masa depan
Air Tex, adalah untuk membangun pertumbuhan jangka panjang perusahaan dengan visi
strategis yang baru. Pernyataan masalah ini dapat diringkas sebagai berikut:Bagaimana Air Tex
dapat tumbuh pada periode lima tahun pertama? Bagaimana Air Tex dapat tumbuh pada
periode lima tahun pertama? Analisis dataAda sejumlah isu sebelum Franck dan Ted mengatur
sistem kontrol desentralisasi, yang akan dianalisis sekarang. Pertama, ada masalah bagi Ted
dengan bagian akuntansi yaitu kepentingan yang terlalu besar dari akuntan perusahaan/Sarah
Arthur, tidak adanya sistem akuntansi, tidak jelasnya laporan keuangan, retensi informasi,
kekuatan besar pada satu orang, dan kurangnya keterampilan manajemen. Ini memicu
kurangnya informasi untuk departemen lainnya dan masalah motivasi karena mereka tidak
dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Keputusan diambil secara sewenang-wenang,
tanpa ada pembahasan dahulu. Kemudian, Ted merasa ada masalah terkait dengan suasana
kerja personil, keseriusan mereka, dan terlebih lagi profesionalisme mereka. Hal ini juga
menyebabkan kurangnya informasi dan motivasi, alasan penting dari masalah ini. Ada juga
kurangnya semangat inovatif, karena staf berada di perusahaan waktu yang lama dan tidak ada
rotasi yang dapat memberikannya semangat bekerja. Ada hirarki statis, tanpa kemungkinan
adanya perubahan. Ted dan Frank menghadapi masalah ketika mereka mengambil keputusan
untuk mendapatkan perusahaan karena kurangnya keterampilan yaitu mereka memiliki
pengetahuan yang buruk tentang bisnis penerbangan dan kesalahan mereka dalam membuat
proyeksi (kehabisan uang untuk akhir tahun). Kemudian, ada kesulitan untuk memahami
sistem akuntansi dan situasi ekonomi yang genting. Tentu saja, angka-angka dalam neraca Air
Tex Aviation tampak sangat tidak terorganisir. Alokasi biaya untuk departemen akuntansi dan
volume beban tidak dapat dibenarkan ($ 392.350). Selain itu, semua departemen memiliki laba
bersih negatif (kecuali aktivitas fuel line) karena mempekerjakan karyawan yang tidak
terampil. Kami memberikan perhatian terhadap besarnya anggaran persediaan, terutama
persediaan pesawat ($515.000) yang tidak akan bisa digunakan untuk investasi di masa depan.
Kriteria Keputusan KunciKami melihat isu-isu yang berbeda tentang sistem pengendalian
manajemen lama. Untuk mengubahnya, dan menerapkan sistem baru, Ted Richards dan Frank
Edwards mengambil beberapa keputusan penting tentang: Pandangan strategisDengan pemilik
baru, pandangan strategis Air Tex Aviation harus didefinisikan ulang. Karena perusahaan
sangat dekat dengan kebangkrutan, Ted dan Frank merancang strategi jangka panjang baru
yang mengurangi biaya, mendesentralisasi proses keputusan manajemen; menerapkan gaya
manajemen baru dan mendefinisikan cara yang jelas untuk tumbuh dan melangkah di pasar
penerbangan. TujuanLangkah pertama adalah mengidentifikasi tujuan yang spesifik, terukur,
dapat diterima, dapat terealisasi, dan terjadwal pada setiap tingkat perusahaan (divisi dan
tingkat atas). Pada tingkat atas, salah satu tujuan yang baru adalah meningkatkan profitabilitas
20% pada lima tahun ke depan dan meningkatkan tingkat ROI. Sasarannya adalah membuat
tujuan berkorelasi dengan proses pengambilan keputusan manajemen. Sasaran lainnya adalah
untuk bekerja dengan sistem pengendalian biaya, lebih efisien dari pada mudah untuk
diimplementasikan, dalam rangka untuk mengubah situasi keuangan perusahaan saat ini. Tata
Kelola PerusahaanSalah satu keputusan yang paling penting adalah untuk
mendesentralisasikan keputusan manajemen. Resolusi ini menunjukkan adanya pembatasan
kekuasaan akuntan. Setiap manajer divisi akan lebih memiliki wewenang dan secara langsung
dapat berdampak pada kinerja mereka. Desentralisasi proses keputusan adalah cara yang baik
untuk memfasilitasi dan membantu untuk mengembangkan hubungan antara stakeholder dan
staf. MoralSetiap divisi merupakan profit center yang memiliki wewenang masing-masing.
Setiap manajer divisi memiliki kemungkinan untuk mengambil keputusan pada tenaga kerja,
persediaan dan material, produk dan harga jual produk departemennya. Hak pengambilan
keputusan ini merupakan variabel yang dapat mempengaruhi moral tim manajerial dan dapat
memotivasi mereka. Ini adalah awal yang baik untuk program pemberian insentif.Sistem
kontrol baru dilaksanakanDengan sistem kontrol yang baru, kepemimpinan dibagi antara Ted
Richards dan Frank Edwards sebagai mitra yang sejajar (dan sebagai teman terbaik) dan
mereka mencoba untuk mendorong staf untuk mengambil tindakan yang diinginkan dengan
mendesentralisasikan kekuasaan dan melibatkan staf. Tujuan dari dua mitra tersebut adalah
untuk membuat dukungan penyediaan sistem kontrol baru dan informasi yang diperlukan, dan
untuk menurunkan kekuasaan akuntannya, Sarah Arthur. Kami akan menganalisis keuntungan
dan kerugian dari sistem kontrol baru. Keuntungan:Pertama, sistem kontrol baru ini bertujuan
untuk memberikan informasi keuangan yang akurat bagi setiap manajer divisi yang berguna
dalam pengambilan keputusan mereka, dengan menciptakan umpan balik dari kegiatan operasi
mereka. Untuk memotivasi manajer, ada insentif bagi mereka: mereka dapat menerima bonus
dari 10% dari keuntungan mereka. Sumber motivasi lain bagi departemen-departemen yaitu
menawarkan mereka dalam mengelola kas dengan memberi mereka wewenang dalam masalah
piutang: sistem kontrol manajemen baru memberi mereka wewenang dalam pemberian kredit,
tanggung jawab untuk menagih dan sistem untuk memberikan denda atas keterlambatan
pembayaran. Selain itu, pendelegasian wewenang adalah kemampuan untuk bertindak dengan
diri sendiri dan itu merupakan suatu kebebasan, dan kemampuan untuk memilih keputusan
dengan diri sendiri dapat meningkatkan motivasi manajer. Pendelegasian wewenang diperkuat
karena manajer dapat mempekerjakan, memecat, dan mengelola penggajian pegawai. Sistem
kontrol manajemen yang baru memodifikasi transfer pricing, yang mengacu pada harga aset,
jasa dan dana yang ditransfer dalam organisasi. Ini hanyalah tindakan menyederhanakan
pemberian harga barang dan jasa saat yang sama diberikan untuk digunakan atau dikonsumsi
bagi pihak terkait. Jadi, harga tersebut di mana produk atau jasa yang ditransfer antar profit
center atau sub unit, yang mempengaruhi alokasi total keuntungan antara bagian-bagian dari
perusahaan. Ada alasan internal (memotivasi manajer dan memonitor kinerja) dan alasan
eksternal (pajak atau tarif) untuk melakukan transfer pricing. Jadi, hal ini mendesentralisasikan
kegiatan operasi untuk membuat setiap aktivitas profit center dan mengelompokan mereka
melalui departemen-departemen. Ini adalah ciri dari metode Activity Based Costing (ABC)
dengan pengalokasian biaya, yang terdiri dalam penentuan biaya layanan yang diberikan
kepada pengguna layanan tersebut. Setiap departemen juga bertanggung jawab atas hasil,
pendapatan dan biaya. Kekurangan:Namun, ada beberapa kelemahan yang dapat dihasilkan
dari pelaksanaan sistem pengendalian manajemen yang baru. Kebutuhan untuk mengurangi
tiga masalah dasar yaitu kurangnya motivasi, lack of direction dan keterbatasan pribadi.
Pertama, Frank Edwards dan Ted Richards tidak tahu bisnis penerbangan, ketika mereka
membuat pilihan pembelian perusahaan. Mereka tidak memiliki pengetahuan dan waktu untuk
menganalisis hasil. Selain itu, mereka menerapkan sistem kontrol yang sangat berubah tanpa
memiliki waktu untuk melatih pegawai. Mereka membutuhkan banyak waktu untuk mendidik
para manajer tiap divisi dan itu membutuhkan perubahan yang mendalam dalam keterampilan
manajemen. Untuk berpindah dari sistem di mana mereka dibantu dan tidak memiliki tanggung
jawab kepada suatu sistem yang memberi mereka wewenang yang lebih, akan memakan waktu
yang lama. Pengamatan tersebut dapat menjelaskan kontroversi yang muncul tentang
pengelolaan piutang oleh tiap divisi. Selanjutnya, manajer divisi berada di luar kendali, karena
kas masuk akan dikelola oleh "amatiran". Jadi, kontrol atas informasi penting diperlukan untuk
meningkatkan keandalan laporan harian tiap departemen. Kenyataannya, manajer divisi tidak
memiliki keterampilan untuk menyusun laporan akuntansi.Ada juga masalah untuk
menerapkan sistem akuntansi baru, karena Sarah Arthur memutuskan untuk membatasi
pekerjaannya di perusahaan dan mereka mempekerjakan petugas akuntansi baru yang belum
memiliki pengalaman. Jadi, ada kesulitan untuk memahami bagaimana Sarah Arthur membuat
laporan keuangan dan untuk mengganti karyawan dengan peran penting dalam fungsi Air Tex.
Jadi, Ted Richards dan Frank Edwards harus sangat adaptif dan proaktif. Akhirnya, sistem
kontrol yang baru memerlukan beberapa biaya tambahan, karena masing-masing departemen
dapat mempekerjakan seorang karyawan baru untuk menangani Laporan Harian Departemen.
Dan juga untuk mendidik staf dengan membuat diklat, dan ada kontradiksi karena ada
kebutuhan akan uang. Kemudian, mereka memutuskan untuk membuat bagian administrasi
yang memaksa mereka untuk meninjau kembali organisasi perusahaan, tentu saja akan yang
menimbulkan biaya. Ada semacam kontradiksi karena Air Tex mencoba untuk menerapkan
sistem kontrol baru yang sangat mahal, di mana sebagai perusahaan mereka di ambang
kebangkrutan. Mereka memutuskan untuk berjudi dengan menerapkan sistem kontrol baru
yang mahal, tetapi dengan tingkat pengembalian investasi jangka panjang. Ini merupakan
taruhan di masa depan, sangat berisiko tapi perlu dikontrol.RekomendasiPertama, kami
berpendapat bahwa Ted dan Frank perlu meningkatkan pengetahuan mereka tentang sektor
penerbangan. Kemudian, mereka mempekerjakan sesegera mungkin di setiap departemen
seorang akuntan untuk membuat Laporan Harian Departemen dan mengutamakan wewenang
masing-masing divisi. Selain itu, program pelatihan dan pengembangan akan meningkatkan
keterampilan manajemen staf. Pada kenyataannya, kami percaya bahwa manajer divisi tidak
dilatih dengan benar untuk mengambil keputusan penting pada pengalaman pertama kalinya.
Di masa depan, program pemberian insentif yang lebih akurat dapat dikembangkan untuk
memotivasi dan menarik staf. Ini akan mudah untuk menerapkannya dengan kebijakan yang
terdapat dalam desentralisasi proses pengambilan keputusan. Proses pengendalian memberikan
hasil kinerja divisi setiap bulan. Ini sebabnya, setelah berbulan-bulan, Ted dan Richards akan
menganalisanya dan fokus pada beberapa kegiatan untuk menghindari berpencarnya
kelebihan-kelebihan. Upaya harus dilakukan untuk memperkuat hubungan dengan para
pemangku kepentingan, dalam tujuan untuk untuk bernegosiasi dengan mereka.1. Apakah
Airtex membutuhkan sistem kontrol yang baru pada saat pengambilalihan? Sistem manajemen
yang ada di tempat itu adalah seorang wanita ajaib yang melaksanakan semua yang ada di
pikiran nya. Ada sistem formal yang sangat terbatas dan hampir tidak bisa dimengerti. Sarah
Arthur, akuntan perusahaan, memiliki otoritas penuh atas informasi perusahaan, Airtex
membutuhkan sistem akuntansi yang lebih formal, karena akuntansi adalah pusat perusahaan,
dan profitabilitas adalah ukuran kunci untuk memastikan keberhasilan perusahaan pada saat
pengambilalihan. Ted dan Frank juga mempunyai rencana untuk membuang Sarah Arthur,
yang bertindak sebagai manajer pada saat kedatangan mereka. Namun, mengingat peran sentral
nya dalam perusahaan selama 20 tahun, Sarah Arthur memiliki sangat banyak informasi, yang
didokumentasikan dan ditahan di kepalanya. Airtex harus melakukan upaya untuk
mendokumentasikan dan memberikan prosedur yang tepat untuk semua proses utama. Ini akan
memastikan bahwa pengetahuan tidak hilang dengan kepergian personil kunci. Namun, Ted
dan Frank harus berhati-hati dalam "menangani orang dengan cara yang salah", terutama
karyawan yang telah bekerja di perusahaan selama lebih dari 10 tahun. Orang-orang ini yang
akan paling resisten terhadap perubahan dan akan melihat Ted dan Frank sebagai orang baru
yang mengganggu. Manajer tidak menyadari profitabilitas departemen mereka. Hal itu
disimpan sangat rahasia oleh Sarah Arthur, akuntan. Akibatnya, manajer tidak tahu seberapa
besar piutang mereka dan apakah kinerja mereka membaik. Selanjutnya, laporan keuangan
mereka adalah sangat dasar dan dipenuhi oleh Piper Aircraft, agen pesawat mereka. Airtex
perlu memberikan informasi yang transparan kepada semua pemangku kepentingan, seperti
karyawan mereka, pemasok, dan bank, yang mana mereka memiliki hutang jangka pendek
sebesar $ 300.000. Pemilik lama sangat tidak terlibat dan tidak hadir sepanjang waktu. Dia
hanya hanya terlibat dalam perencanaan strategis. Ia tidak memiliki banyak kontrol. Sehingga
tidak ada motivasi dalam menjalankan perusahaan Tiap-tiap Departemen tidak memiliki
motivasi untuk melakukan sesuatu yang berbeda. Budaya yang sangat kaku dan menakutkan;
semua orang takut untuk berinteraksi dengan Sarah Arthur. Meskipun laba bersih penting,
namun di perusahaan kecil arus kas juga sangat penting Mereka membeli perusahaan karena
melihat potensi yang ada. Mereka melihat aspek perusahaan yang dapat dikelola lebih baik.
Mereka harus membiarkan Sarah Arthur pergi karena filosofi perusahaan adalah desentralisasi
dan Sarah Arthur menjalankan perusahaan secara ketat dan dia secara pribadi mengawasi
pengendaliannya.2. Evaluasi sistem kontrol yang diterapkan oleh Frank dan Ted. Apakah perlu
dilakukan secara berbeda? Menggunakan sistem untuk membuat karyawan melakukan sesuatu
yang "benar" Pengendalian diimplementasikan di perusahaanPersonil / Budaya Kontrol: Frank
dan Ted saat ini memilih untuk mempertahankan karyawan yang ada, karena mereka merasa
tidak ada cukup waktu untuk melakukan pergantian tenaga kerja. Selanjutnya, Frank dan Ted
memberikan lingkungan yang cukup nyaman, menyenangkan dan mendukung. Ted memilih
untuk menjadi "pemimpin emosional" sebagai lawan dari "pemimpin tugas". Dia juga
memasang papan tulis di kantor untuk mengakomodasi mengajar. Hal ini mendorong manajer
untuk mencari nasihat dari nya ketika mereka mengalami masalah dan ia bersedia untuk
memberikan mentoring dan pelatihan. Frank dan Ted mengakui bahwa karyawan mereka
berpengalaman dan termotivasi dengan adanya arahan darinya. Oleh karena itu, Ted
memutuskan untuk menggunakan pendekatan bangku belakang dalam hal gaya
manajemennya. Dia tidak memiliki pengetahuan industri, dan ia menyadari bahwa dia
meningkatkan nilai tambah bagi perusahaan dengan keterampilan
manajemennya.Pengendalian Hasil: Ted dan Frank mengadopsi struktur organisasi
desentralisasi. Setiap kegiatan operasi akan memiliki profit center sendiri, yang akan memberi
manajer kesempatan untuk mendapatkan 10% dari keuntungan profit center mereka. Bonus ini
sejalan dengan kepentingan karyawan dan keseluruhan tujuan perusahaan untuk meningkatkan
profitabilitas. Pengendalian ini juga dilengkapi dengan kontrol personil yakni
mempromosikan, memberikan dorongan dan dukungan. Keberhasilan kontrol ini bergantung
pada pengetahuan dan motivasi karyawan. Bonus 10% mungkin tidak cukup untuk mendorong
manajer namun itu cukup untuk mendapatkan informasi dari mereka. Ted seharusnya tidak
segera memberikan akses kepada kepala departemen terkait piutang mereka, karena hal
tersebut salah satu metrik kunci dari profitabilitas perusahaan. Meskipun ia telah membuat
prosedur untuk memperoleh dan terus-menerus memonitor kemajuan, karyawannya tidak
mendapatkan kompensasi yang baik untuk risiko tambahan yang harus mereka tanggung.
Mereka mungkin menganggap tanggung jawab tambahan ini sebagai hal yang menyebabkan
frustasi dan tidak adil. Hal ini mungkin juga dapat mengurangi insentif mereka untuk
mengambil tindakan dalam rangka memaksimalkan nilai, seperti memilih pelanggan yang
menguntungkan, memberikan dukungan untuk pelanggan yang mungkin tidak
menguntungkan, tetapi bisa membayar tunai. Ted dan Frank tampaknya berpikir mereka dapat
lebih mudah mengejar pertumbuhan kredit; memastikan orang melakukannya dengan
pertimbangan memiliki biaya umur piutang; jika mereka terlalu lama dalam hal piutang ini,
maka jumlah penuh dibebankan ke departemen Mengizinkan manajer untuk membeli barang-
barang dari luar (eksternal)Pengendalian tindakan Frank dan Ted membuat Departemen
Pelaporan Harian, yang bertugas mencatat informasi operasi dan akuntansi. Mereka juga
menyiapkan proses baru untuk departemen suku cadang, termasuk pengidentifikasian secara
unik untuk setiap item persediaan, dan sistem tersebut untuk memastikan bahwa Akuntansi
bisa memverifikasi setiap penjualan pada setiap akhir bulan. Ted dan Frank membuat
peningkatan yang signifikan pada sistem akuntansi yang telah ada sebelumnya. Sistem baru
tersebut mendokumentasikan pendapatan mereka dan mengurangi biaya akuntansi mereka,
dengan biaya $ 392.350 di masa lalu. Manfaat dari peningkatan akuntabilitas dan penurunan
biaya akuntansi melebihi biaya dari pelaksanaan sistem baru tersebut. Pertanyaannya adalah
bahwa Ted tidak memiliki kode etik perilaku yang tepat atau kebijakan HR saat ini. Ted dan
Frank harus bekerja pada penyusunan dokumen, yang menentukan tujuan perusahaan dan apa
yang mereka harapkan dari karyawannya. Manajer Departemen mungkin merasa seperti
mereka tidak memiliki otoritas yang tepat jika karyawan selalu pergi langsung ke atas.Catatan
Tambahan Desentralisasi berarti pelimpahan wewenang; manajer lokal membuat banyak
keputusan Sistem control Hasil diperlukan untuk menyelaraskan tujuan individu dan organisasi
Sementara itu manfaat utama juga merupakan risiko dari desentralisasi Kantor Pusat akan perlu
untuk campur tangan Kita harus berhati-hati terkait pengendalian/ kontrol apa yang akan
diberikan kepada manajer Hasil kontrol harus dilengkapi dengan personil / kontrol budaya.