Biaya kualitas dan quality management maturity di Yunani

Analisis data multi-dimensi eksplorasi

Abstrak

Tujuan - Tujuan makalah ini adalah untuk mengeksplorasi bagaimana kecanggihan sistem
penetapan biaya kualitas tergantung pada tingkat kematangan manajemen kualitas (QMM) di
perusahaan Makanan dan Minuman (Food&Beverages). Karena tidak ada penelitian sebelumnya
yang telah dilakukan di bidang ini, makalah ini bertujuan menganalisis hubungan antara biaya
kualitas dan variabel spesifik yang menentukan berbagai tahap kematangan.

Desain / metodologi / pendekatan - Kuesioner terstruktur digunakan untuk mensurvei 457

perusahaan F&B. Ini menghasilkan 104 respons yang dapat digunakan (tingkat respons 23 persen).
Analisis korespondensi multidimensi (MCA) dengan analisis klaster hirarkis (HCA) digunakan
untuk mendeteksi dan mewakili struktur yang mendasari dalam kumpulan data kategorikal dan
untuk mendeteksi kemungkinan kluster antar variabel.

Temuan - Semakin dewasa QMM perusahaan, semakin besar penekanan mereka pada biaya
kualitas penilaian dan penggunaan informasi biaya kualitas yang efektif. Biaya pencegahan tidak
memiliki hubungan yang signifikan secara statistik dengan tingkat kematangan. Penggunaan biaya
kualitas yang "mahal" digeneralisasi, tanpa fokus pada bidang yang bermasalah dan kemungkinan
solusi, tidak selalu mengarah pada penyelesaian masalah. Keterbatasan / implikasi penelitian -
Sistem pajak yang rumit - dan beberapa orang berpikir tidak adil, dikombinasikan dengan
likuiditas tunai terbatas merupakan lingkungan yang tidak stabil bagi perusahaan-perusahaan
Yunani, di mana mereka harus bertahan dan berkembang. Lingkungan ini tidak mendukung
penetapan biaya kualitas, sehingga mengakibatkan minat terbatas oleh manajemen perusahaan
dalam berpartisipasi dalam penelitian penulis. Selain itu, the Greek Uniform Chart of Accounts
dan the Greek Accounting Standards tidak termasuk akun yang berhubungan dengan kualitas
tertentu, sehingga menyulitkan perusahaan untuk mengukur biaya kualitas dan bagi peneliti untuk
menyelidiki bidang penetapan biaya kualitas.

Orisinalitas / nilai - Ini adalah pertama kalinya tingkat QMM perusahaan F&B Yunani dilaporkan.
Penelitian ini mengeksplorasi karakteristik bahwa sistem penetapan biaya kualitas dari organisasi
F&B Yunani berkembang pada berbagai tingkat kematangan. Analisis ini menggunakan metode
eksplorasi - MCA - yang dapat menyoroti korespondensi yang kuat dari karakteristik dan cluster,
yang tidak dapat diprediksi sebelumnya.
1. Pendahuluan
Studi tentang biaya kualitas memainkan peran mendasar dalam pendekatan manajemen kualitas
total. Peran utama yang TQM dan biaya kualitas (Cost of Quality) yang dimiliki dalam proses
peningkatan berkelanjutan dari perusahaan manufaktur telah sebagian besar dianalisis dalam
sejumlah makalah (Fu et al., 2015; Ismyrlis dan Moschidis, 2015; Ahmed Al-Dujaili, 2013 ;
Sansalvador dan Brotons, 2013; Dale et al., 2001; Dale dan Plunkett, 1999; Carson, 1986). Karya
Juran (1951), Feigenbaum (1956, 1991) dan guru-guru lain tentang model biaya kualitas telah
menetapkan dasar untuk banyak kasus, di mana para peneliti berfokus pada biaya kualitas dan
dampak analisis mereka di sektor manufaktur. Namun, sedikit perhatian telah diberikan kepada
industri Makanan dan Minuman (F&B), sejauh menyangkut analisis biaya kualitas.

Terutama dalam kasus Yunani, literatur menunjukkan implementasi TQM yang terbatas secara
umum (Fotopoulos dan Psomas, 2009) dan penetapan biaya kualitas di sektor F&B pada
khususnya (Chatzipetrou dan Moschidis, 2016, 2017). Menurut survei baru-baru ini Chatzipetrou
dan Moschidis (2016) yang dilakukan di antara 159 supermarket Yunani, CoQ sebagai persentase
dari penjualan tahunan di bawah 5 persen, meskipun sektor F&B Yunani merupakan "pemberi
kerja" manufaktur dalam negeri yang lebih besar, sejak seperempat (25,2 persen) ) dari total tenaga
kerja di bidang manufaktur dipekerjakan di F&B. (Sumber: Foundation for Economic and
Industrial Research, Food and Beverages Industry, Facts and Figures, 2014). Selanjutnya, dalam
survei antara perusahaan-perusahaan F&B Yunani (Chatzipetrou dan Moschidis, 2017),
menyimpulkan bahwa Total Quality Cost Index (TQCI) (TQCI = Total Quality Cost/net sales ×
100) berkisar dari 1,14 persen di perusahaan mikro hingga 4,3 persen di perusahaan yang sangat
besar, yang berada dalam kisaran nilai yang dipublikasikan untuk industri makanan (1-6 persen).
Namun, Chatzipetrou dan Moschidis (2017) menyiratkan bahwa persentase rendah (1,14 persen)
dari perusahaan kecil dan mikro tidak menyiratkan kualitas tinggi, tetapi perhatian terbatas pada
kualitas. Tidak adanya Greek Chart of Accounts yang berorientasi pada kualitas, yang akan
memungkinkan perusahaan untuk memantau dan mengukur biaya kualitas dalam akun yang
terpisah daripada mengkategorikannya dalam kategori umum biaya overhead atau biaya operasi
lainnya, jelas memainkan peran penting dalam proses implementasi.

Tampaknya penerapan manajemen kualitas tidak selalu mencapai hasil yang sukses (Fu et al.,
2015). Banyak penulis telah menyarankan bahwa ada kebutuhan untuk tingkat kematangan
organisasi yang sesuai, untuk mendukung implementasi pendekatan semacam itu (Fu et al., 2015;
Sansalvador dan Brotons, 2013; Prickett dan Rapley, 2001; Prickett, 1997). Model kematangan
adalah alat yang berguna untuk organisasi dan manajemennya untuk menilai proses mereka,
efektivitas dan hasilnya. Pullen (2007) mendefinisikan model kematangan sebagai kumpulan
elemen terstruktur yang menggambarkan karakteristik proses yang efektif pada berbagai tahap
perkembangan. Pullen (2007) menyarankan perlunya "titik demarkasi antara tahapan dan metode
transisi dari satu tahap ke tahap lainnya" (hlm. 9). Model kematangan, sebagaimana ditambahkan
oleh Pullen (2007), menyediakan kerangka kerja untuk menetapkan prioritas dan juga cara untuk
menentukan kemajuan dan mengukur peningkatan, biasanya dengan melakukan benchmark
dengan organisasi lain.

Untuk mengeksplorasi hubungan antara tingkat kematangan perusahaan F&B dan sistem
penetapan biaya kualitasnya, penekanan ditempatkan dalam makalah ini pada Quality
Management Maturity Grid (QMMG) Crosby, yang dikembangkan oleh Phillip Crosby (1979) dan
merupakan salah satu yang pertama model kematangan untuk evaluasi dan penilaian kematangan
kualitas. Mengingat bahwa tujuan kami adalah untuk menyajikan tahap di mana perusahaan F&B
yang dianalisis menemukan diri mereka sendiri, kami mengusulkan bahwa QMMG Crosby adalah
metode yang paling sederhana dan tepat. Ini adalah alat langsung yang menggambarkan, dengan
cara yang sangat ekspresif, lima tahap kematangan sistem (ketidakpastian, kebangkitan,
pencerahan, kebijaksanaan, kepastian) sehubungan dengan enam kategori pengukuran. Kritik telah
dilakukan (Albliwi et al., 2014; Wendler, 2012) bahwa itu adalah alat langsung, yang
mensyaratkan evaluasi subjektif dari kematangan. Karena tujuan kami adalah menyajikan
gambaran keseluruhan tingkat kematangan perusahaan F&B, kami yakin bahwa menurut definisi
diharapkan alat kami akan memiliki pendekatan mekanistik. Selanjutnya seperti yang disebutkan
oleh Tarhan et al. (2016), Wendler (2012), Fraser et al. (2002), QMMG Crosby telah menjadi asal
dari mayoritas model kematangan berikutnya (Capability Maturity Model for Software, Capability
Maturity Model Integration (CMMI), OMG’s Business Process Maturity Model, dll.), yang
menekankan kepentingannya dan keandalannya.

Meskipun CMMI adalah satu-satunya model kematangan "standar" yang benar-benar diperhatikan
dalam komunitas akademik (Wendler, 2012), itu adalah kerangka kerja yang mewakili jalur
perbaikan yang direkomendasikan untuk organisasi perangkat lunak yang ingin meningkatkan
proses pengembangan perangkat lunak mereka untuk mencapai kualitas yang lebih tinggi (Tarhan
et al., 2016; Paulk et al., 1993). Namun, karena fokus makalah ini adalah industri makanan dan
perusahaan-perusahaan F&B, dan mengingat fakta bahwa, sepengetahuan penulis, tidak ada
penelitian serupa yang pernah dilakukan di Yunani sebelumnya, kami memilih untuk
menggunakan konsep Crosby tentang tahap kematangan yang dibangun di atas satu sama lain,
sebagai alat sederhana dan efektif untuk analisis dan pengukuran. Quality Management Maturity
Grid yang disebut Crosby cocok dengan perspektif kinerja potensial (Wendler, 2012), yang berarti
bahwa itu menunjukkan potensi yang timbul dari tingkat kematangan yang lebih tinggi dan
pengguna dapat memutuskan apakah diinginkan untuk melanjutkan ke tahap berikutnya (Crosby,
1979). Selanjutnya, dalam industri makanan, manajemen keamanan pangan dan manajemen
kualitas dianggap terkait erat (Röhr et al., 2005), sehingga dapat disimpulkan bahwa QMMG
adalah "titik awal yang logis" (Jespersen et al., 2016).

Meskipun pekerjaan besar telah dilakukan di seluruh dunia pada model Crosby dan hubungannya
dengan biaya kualitas, penulis percaya bahwa ada referensi terbatas dalam literatur, sejauh
hubungan model PAF dengan tahap kematangan manajemen kualitas (QMM) Crosby yang
bersangkutan. Makalah telah menekankan hubungan antara kecanggihan umum sistem mutu dan
model PAF (Prickett, 1997; Prickett dan Rapley, 2001), atau sistem penetapan biaya secara umum
(Al-Omiri dan Drury, 2007), atau telah mengusulkan model yang baru dikembangkan pada tingkat
kualitas dan hubungannya dengan model PAF (Ayati dan Schiffauerova, 2014). Pekerjaan lebih
lanjut menggunakan model Crosby sehubungan dengan logika fuzzy dan metode estimasi biaya
kualitas fuzzy (Sansalvador dan Brotons, 2013; Martínez dan Selles, 2015). Namun sepengetahuan
penulis, tidak banyak penekanan telah dilakukan pada studi yang dapat menghasilkan kesimpulan
pada elemen biaya spesifik yang digunakan dalam setiap tahap, pengeluaran mereka dan
kemungkinan interelasi. Survei kami adalah upaya ke arah ini. Tujuan lebih lanjut dari penelitian
ini adalah untuk menyelidiki apakah kecanggihan sistem penetapan biaya kualitas perusahaan-
perusahaan F&B Yunani bergantung pada tingkat kematangan tempat perusahaan menempatkan
diri. Temuan ini dapat membentuk kerangka kerja bagi manajemen dan praktisi tentang peran yang
harus dimainkan oleh perusahaan "matang" Yunani dalam proses implementasi CoQ. Peran ini
menjadi lebih penting dalam lingkungan ekonomi Yunani yang sulit, yang ditandai dengan prospek
keuangan yang tidak jelas dan pembatasan ketat yang dikenakan pada perusahaan oleh langkah-
langkah penghematan. Oleh karena itu, perusahaan yang sudah matang dapat mengidentifikasi
peran penting dan potensi pengembangannya, untuk memimpin proses peningkatan berkelanjutan,
dengan fokus pada minimalisasi biaya dan optimalisasi kualitas. Selain itu, orisinalitas makalah
ini terletak pada sarannya bahwa dengan hanya mengamati tingkat manajemen kualitas suatu
perusahaan, dimungkinkan untuk mendapatkan pengetahuan tentang karakteristik sistem
penetapan biaya kualitasnya. Akhirnya, penelitian ini menyoroti ketidakmampuan Greek Uniform
Chart of Accounts dan the Greek Accounting Standards untuk memasukkan akun terkait kualitas,
yang akan memungkinkan pemantauan dan pengukuran biaya kualitas. Penelitian ini dapat
memicu diskusi di antara pihak yang bertanggung jawab, komunitas akademik dan negara, untuk
keperluan kerangka akuntansi yang direformasi yang relevan dengan persyaratan biaya kualitas.

Upaya eksplorasi kami berfokus pada identifikasi varian besar dari rata-rata secara holistik, untuk
semua karakteristik perusahaan terkait dengan fenomena yang diteliti. Ini dapat dicapai melalui
investigasi varians directional. Alat yang paling tepat untuk tujuan ini dan untuk sifat karakteristik
adalah analisis korespondensi ganda (multiple correspondence analysis / MCA).

Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut: Bagian 2 memberikan tinjauan literatur tentang
biaya kualitas, penilaian diri dan model kematangan, serta gambaran dari grid maturity Crosby.
Bagian 3 menjelaskan metodologi penelitian yang digunakan dan Bagian 4 analisis hasil. Dalam
Bagian 5 pembahasan hasil disajikan. Kesimpulan, batasan dan penelitian lebih lanjut menutup
makalah di Bagian 6.

2. Tinjauan Pustaka
Biaya kualitas
Konsep biaya kualitas pertama kali diperkenalkan pada 1950-an oleh Juran (1951) dan
Feigenbaum (1956) dan sejak itu menjadi dasar untuk sejumlah definisi yang berbeda (Trehan et
al., 2015; Lari dan Asllani, 2013; Yang, 2008; Roden dan Dale, 2000; Dale dan Plunkett, 1999;
Crosby, 1979). Campanella mengusulkan definisi berikut, yang mencakup inti dari sebagian besar
definisi: "Biaya Kualitas adalah total biaya yang dikeluarkan oleh a) berinvestasi dalam
pencegahan ketidaksesuaian dengan persyaratan, b) menilai suatu produk atau layanan untuk
kesesuaian dengan persyaratan dan c) kegagalan untuk memenuhi persyaratan” (Campanella,
1999, p. 4).

Salah satu model penetapan biaya kualitas yang paling luas adalah model P-A-F. Ide dasar berasal
dari kebutuhan untuk mengatur semua biaya yang berkaitan dengan sistem kualitas dan inspeksi
produk, serta semua biaya yang dikeluarkan ketika produk gagal memenuhi persyaratan. Menurut
BS 6143 (1990), biaya kualitas dapat dikategorikan sebagai:

 biaya pencegahan (prevention cost), yang menggambarkan biaya semua kegiatan yang
dilakukan untuk mencegah cacat pada produk atau layanan, yaitu biaya yang relevan
dengan evaluasi pemasok atau pemeliharaan mesin;
 biaya penilaian(appraisal costs), yang merupakan biaya yang dikeluarkan selama
inspeksi, pengujian dan evaluasi produk atau layanan lainnya, untuk memastikan bahwa
kualitas produk akan sesuai dengan persyaratan, contoh: kalibrasi alat ukur dan alat uji
atau inspeksi / uji bahan yang dibeli;
 biaya kegagalan internal(internal failure costs), yang menggambarkan biaya yang terjadi
sebelum produk yang cacat mencapai pelanggan, contoh: biaya scrap, penggantian,
pengerjaan ulang, inspeksi ulang; dan
 biaya kegagalan eksternal(external failure costs), yang merupakan biaya yang timbul dari
kualitas yang tidak memadai setelah pengiriman produk ke pelanggan, contoh: biaya
sehubungan dengan pengembalian, keluhan, klaim garansi, loss sales (kegagalan dalam
transaksi karena tidak tersedianya barang), dll.

Model PAF asli telah dikembangkan, diperluas dan diperkaya. Namun, kategorisasi awalnya telah
digunakan sebagai alat yang berguna dalam sejumlah studi, dalam upaya untuk menggambarkan
dan mengatur kembali struktur dan proses perusahaan dengan lebih baik.

Malik et al. (2016), Raßfeld et al. (2015), Kirlioğlu dan Çevik (2013), Tye et al. (2011), Jafar et
al. (2010), Omurgonulsen (2009), Desai (2008), Omachonu et al. (2004) hanya beberapa dari
banyak penelitian yang telah dilakukan, berdasarkan pada model P-A-F. Premis tradisional dari
model di atas adalah bahwa kenaikan biaya pencegahan dan penilaian akan menyebabkan
penurunan biaya kegagalan. Didukung bahwa biaya non-conformance (biaya kegagalan internal
dan eksternal) hanya dapat dikurangi dengan meningkatkan pengeluaran untuk proses
conformance (Ittner, 1996). Kurva "biaya penilaian plus pencegahan" naik, oleh karena itu, hingga
tak terbatas ketika kesempurnaan didekati, dan tingkat kualitas optimal berada di bawah
kesempurnaan (Gryna, 1988).

Konsep ini telah ditantang oleh pandangan alternatif (Juran dan Gryna, 1993), yang mengklaim
bahwa kesempurnaan dapat dicapai dalam biaya conformance terbatas. Ini mewakili kondisi yang
berkembang kemudian di abad kedua puluh, ketika kemajuan teknologi, robot, dan otomatisasi
mengurangi tingkat kegagalan dalam produksi. Akibatnya, perilaku eksponensial dari biaya
pencegahan dan penilaian dihilangkan, sementara biaya optimal bergeser ke tingkat kualitas yang
sempurna, karena kesempurnaan dapat dicapai pada biaya yang terbatas (Burgess, 1996).

Terlepas dari berbagai aliran pemikiran tentang penetapan biaya kualitas, Ayati dan Schiffauerova
(2014) menegaskan bahwa keunggulan pada dasarnya adalah memberikan identifikasi dan
klasifikasi biaya kualitas yang tepat. Selain itu, mereka mendukung bahwa itu membantu
mengidentifikasi kontribusi yang dimiliki oleh setiap biaya kualitas, dalam kaitannya dengan total
CoQ. Ini memberikan informasi yang berguna tentang kategori biaya yang perlu lebih
diperhatikan, untuk mencapai tingkat kualitas yang lebih tinggi atau mengurangi biaya. Dalam hal
ini, Chopra dan Singh (2015), yang karyanya mengusulkan bahwa total CoQ berbanding lurus
dengan total biaya kegagalan. Mereka menyarankan bahwa jika UKM menjalankan operasinya
pada nilai-nilai pencegahan dan penilaian yang dioptimalkan untuk menjaga biaya kegagalan total
pada level serendah mungkin, total CoQ akan berkurang dan profitabilitas serta pangsa pasar
dinaikkan. Kerfai et al. (2016) juga mencapai kesimpulan serupa. Mereka menyarankan bahwa
perusahaan dengan sistem biaya kualitas mengalami lebih sedikit kegagalan internal dan eksternal
daripada yang lain, sementara mereka tampaknya berinvestasi lebih banyak dalam tindakan
pencegahan dan penilaian daripada yang lain, karena kegiatan pencegahan menjadi bagian integral
dari sistem manajemen. Selain itu, mereka juga mendukung gagasan bahwa penerapan penetapan
biaya kualitas memiliki konsekuensi positif pada kinerja perusahaan dan pengendalian biaya,
dengan mempromosikan tindakan yang memungkinkan pengurangan kegagalan internal dan
eksternal. Di sisi lain, Plewa et al. (2016) menyiratkan bahwa tingkat kualitas yang lebih tinggi
tidak selalu membutuhkan peningkatan pengeluaran untuk pencegahan dan penilaian. Mereka
menemukan dalam studi mereka, antara lain, bahwa tidak ada hubungan antara biaya pencegahan
dan penilaian yang lebih tinggi dan tingkat kualitas keseluruhan yang lebih tinggi. Lebih lanjut,
mereka menyimpulkan bahwa biaya kegagalan yang lebih rendah tidak terkait dengan biaya
pencegahan dan penilaian yang lebih tinggi. Oleh karena itu, mereka menolak gagasan bahwa
biaya kegagalan yang lebih rendah dicapai dengan mengorbankan biaya pencegahan dan penilaian
yang lebih tinggi, dan mengusulkan modifikasi model modern, yang menyiratkan bahwa pada
tingkat kualitas keseluruhan yang lebih tinggi, CoQ lebih rendah tidak hanya secara total tetapi
juga dalam komponennya.
Penilaian diri

Secara luas diakui (Fu et al., 2015; Dellana dan Kros, 2014; Balbaster Benavent et al., 2005;
Sturkenboom et al., 2001; Van der Wiele dan Brown, 1999; Brown dan Van der Wiele, 1996; Van
der Wiele et al., 1996) bahwa proses penilaian diri manajemen mutu menyediakan hubungan antara
TQM dan tujuan bisnis perusahaan, sementara mereka memotivasi manajemen untuk merancang
dan mengimplementasikan agenda perbaikan dengan serangkaian tindakan yang ditentukan.
Menurut Balbaster Benavent et al. (2005) "penilaian diri manajemen mutu adalah alat yang
berguna untuk mendorong perbaikan terus-menerus dari seluruh perusahaan, membandingkan
kegiatan dan hasilnya dengan model keunggulan" (p. 432). Ton van der Wiele dan Brown telah
melakukan penelitian besar tentang penggunaan dan manfaat implementasi penilaian diri dan
mengidentifikasi berbagai alasan - yang relevan dengan lingkungan eksternal dan internal
perusahaan - untuk proses penilaian diri. Banyak manfaat penilaian diri telah disorot, dengan
penekanan pada efek penilaian diri pada hasil bisnis. Di antara yang lain, telah diperjelas bahwa
"penggunaan matriks kualitas maturity berkorelasi dengan persepsi yang lebih positif tentang
hubungan antara penilaian diri dan hasil bisnis" (Van der Wiele dan Brown, 1999, hal. 250).
Model kematangan (maturity models)

Kematangan/maturity dapat direpresentasikan sebagai "sejumlah tahap kumulatif, di mana tahap

yang lebih tinggi membangun pada persyaratan tahap yang lebih rendah" (Maier et al., 2012, p.
146). Angka tertinggi mewakili kematangan tinggi dan terendah mewakili kematangan rendah.
Aranda dan Márquez (2015) menggambarkan model maturity sebagai urutan tingkat yang
menciptakan jalur yang diantisipasi, diinginkan atau logis dari keadaan awal hingga kematangan,
biasanya mendefinisikan tingkat yang berbeda sebagai berikut: Tingkat 1: Awal, Tingkat 2:
Dikelola, Tingkat 3 : Didirikan, Level 4: Dapat diprediksi / dikelola secara kuantitatif, Level 5:
Dioptimalkan. Menurut Fraser et al. (2002), model kematangan menentukan sejumlah dimensi
atau area proses pada beberapa tahap kematangan yang berbeda, dengan deskripsi singkat tentang
kinerja karakteristik pada setiap tahap. Melalui penggunaan model maturity, kondisi saat ini dari
sistem yang diberikan dievaluasi, dengan cara rencana perbaikan dikembangkan. Dalam analisis
sistematis terhadap 237 artikel yang diterbitkan pada model maturity, Wendler (2012)
mengidentifikasi sejumlah manfaat yang diciptakan oleh model maturity. Pertama, mereka
menghasilkan kesadaran tentang keadaan, pentingnya, potensi, persyaratan, kompleksitas, dll. dari
organisasi yang dianalisis. Selain itu, mereka dapat berfungsi sebagai "kerangka referensi" untuk
menerapkan pendekatan sistematis dan "diarahkan dengan baik" untuk perbaikan, untuk
memastikan kualitas tertentu, untuk menghindari kemungkinan kesalahan dan menilai kemampuan
sendiri berdasarkan perbandingan yang sebanding. Dalam arah yang sama, Jespersen et al. (2016)
menyarankan bahwa model kematangan dapat membantu organisasi memahami bagaimana
kinerja rekan-rekan industri dan bagaimana kinerja ini dibandingkan dengan miliknya. Praktik
industri yang dapat diterima dapat diringkas sedemikian rupa sehingga organisasi dapat menilai
persyaratan yang diperlukan untuk mencapai tingkat manajemen dan kontrol tertentu terhadap
praktik-praktik ini. "Organisasi dapat berevolusi menuju budaya keunggulan proses perbaikan
yang, pada gilirannya, mengarah pada efisiensi operasi yang lebih besar, perencanaan yang lebih
akurat, pengambilan keputusan yang lebih aman, lebih sedikit risiko dan kredibilitas yang lebih
tinggi" (Antoniades, 2014, hal. 12). Sejumlah makalah lebih lanjut (Albliwi et al., 2014; Maier et
al., 2012; Röglinger et al., 2012; Fraser et al., 2002; Brown dan Van der Wiele, 1996) juga telah
mempresentasikan dan membandingkan model maturity yang paling luas, yang lebih baik
menggambarkan upaya menuju sistem manajemen kualitas yang tepat.
Grid Crosby

Landasan dari sebagian besar model kematangan adalah QMMG, yang diusulkan oleh Phillip
Crosby pada tahun 1979 dalam karya seminalnya "Kualitas itu Gratis." Maturity grid
menggambarkan dan mengkodifikasikan, dalam beberapa fase, "apa yang mungkin dianggap
sebagai praktik yang baik (dan praktik buruk), bersama dengan beberapa tahap peralihan atau
transisi”(Fraser et al., 2002), sementara itu biasanya digunakan sebagai instrumen penilaian,
karena ini kurang kompleks sebagai alat diagnostik tanpa bercita-cita untuk memberikan sertifikasi
(Maier et al. , 2012). Mengingat bahwa maturity grid dapat digunakan sebagai penilaian yang
berdiri sendiri (Maier et al., 2012; Prickett, 1997), kami memilih QMMG dalam makalah kami
sebagai alat dasar untuk menilai tingkat QMM perusahaan, seperti yang disarankan oleh studi
sebelumnya yang dilakukan di seluruh dunia (Sansalvador dan Brotons, 2013; Zhang dan Dai,
2013; Prickett dan Rapley, 2001; Landin dan Persson, 1998, Prickett, 1997). Meskipun banyak
model maturity telah berkembang melalui waktu, yang mengukur kapasitas dan kematangan
disiplin dan praktik lain, seperti praktik manajemen proyek, pemeliharaan perangkat lunak, proses
bisnis, dll. Model Crosby diakui sebagai akar dari semua pendekatan berikutnya, yang muncul dari
manajemen kualitas dan menawarkan alat sederhana dan efektif untuk analisis dan pengukuran.
Ini merupakan alat yang paling tepat untuk pengakuan akan pentingnya faktor manusia, seperti
kepemimpinan, sikap dan kerja kolaboratif, serta untuk posisi perusahaan dalam spektrum
manajemen kualitas (Albliwi et al., 2014).
QMMG menyarankan lima fase bahwa perusahaan kemungkinan akan berkembang melalui:
"Ketidakpastian," "Kebangkitan," "Pencerahan," "Kebijaksanaan" dan "Kepastian." Meskipun
Crosby kemudian memodifikasi grid ini menjadi ketidakpastian, regresi, pencerahan, pencerahan,
kepastian (Crosby, 1996), QMMG asli adalah Grid yang paling terkenal, yang menghasilkan
banyak turunan di berbagai bidang ilmiah. Inti dari QMMG digambarkan dalam Tabel I, di mana
hanya penjumlahan dari postur kualitas perusahaan yang disertakan.

Menurut Crosby (1979), dalam Tahap 1 - "Ketidakpastian," perusahaan tidak memiliki

pengetahuan kualitas sebagai alat manajemen positif. CoQ adalah istilah yang tidak diketahui,
masalah yang tidak terpecahkan menghasilkan masalah baru dan tekanan diberikan pada setiap
tingkat organisasi oleh tim manajemen yang tidak terorganisir. Perbaikan tidak dianggap sebagai
pilihan, karena "gejala nomor satu adalah penolakan tegas bahwa kondisi ini ada."

Tahap 2 - “Kebangkitan” adalah awal dari kesadaran bahwa manajemen kualitas mungkin
bermanfaat. Inspeksi dan pengujian dilakukan lebih sering, masalah diidentifikasi sebelumnya.
Namun, belum diakui bahwa manajemen mutu lebih dari sekadar mematuhi aspek teknis dari
proses. Solusi jangka panjang tidak dianggap serius.
Tahap 3 - “Pencerahan” muncul ketika manajemen menetapkan kebijakan kualitas yang lebih
teratur. Masalah dihadapi secara terbuka, dengan pengakuan bahwa "kami menyebabkan masalah
kami sendiri" dan tim tugas bertanggung jawab tidak hanya untuk menyelesaikan masalah, tetapi
juga untuk mencegahnya di masa depan. CoQ dikembangkan dengan cara yang lebih efektif,
sementara manajemen lebih terorganisir dan berorientasi kualitas.

Pada Tahap 4 - "Kebijaksanaan" Pengurangan biaya berlaku dan masalah ditangani secara efektif.
CoQ dilaporkan secara lebih akurat dan manajemen menyadari bahwa kontrol kualitas
dimungkinkan. "Kebijaksanaan adalah tahap di mana perusahaan memiliki kesempatan untuk
membuat perubahan permanen." Namun, jika sikap dan sistem baru diterima begitu saja dan upaya
perbaikan lebih lanjut tidak diterapkan, maka seluruh proses dapat terancam.

Tahap 5 adalah "Kepastian." Pada tahap ini manajemen mutu telah menjadi bagian penting dari
organisasi. Masalah hampir tidak pernah terjadi, karena sistem pencegahan penetapan biaya
kualitas jelas di setiap departemen.

3. Metodologi penelitian
Dalam makalah ini kami memberikan wawasan tentang hubungan antara tingkat QMM organisasi
dan kecanggihan sistem penetapan biaya kualitasnya. Meskipun ada bukti dalam literatur
internasional dari pekerjaan sebelumnya di bidang ini (Sansalvador dan Brotons, 2013; Xiaofen,
2013; Sower et al., 2007; Prickett dan Rapley, 2001; Prickett, 1997), QMM dan kecanggihan
penetapan biaya kualitas tidak cukup hanya didokumentasikan dalam perusahaan F&B Yunani
(Chatzipetrou dan Moschidis, 2016, 2017). Oleh karena itu, kami memutuskan untuk melakukan
survei dengan menggunakan kuesioner online.

Kami memiliki 104 respons yang dapat digunakan dari 457 perusahaan Makanan dan Minuman
Yunani (tingkat respons 23 persen), yang dipilih dengan pengambilan sampel acak sederhana di
setiap sub-sektor (susu, buah dan sayuran, toko roti, dll.) Dari anggota the Chamber of Commerce
and Industry, untuk mencapai perwakilan. Untuk tingkat respons setinggi mungkin, kami
melanjutkan ke wawancara pribadi dan telepon melalui pertanyaan terstruktur menggunakan
formulir survei online, dalam kasus di mana kuesioner yang dikembalikan tidak lengkap atau tidak
dikembalikan tepat waktu. Selain itu, kami menghubungi 15 perusahaan yang dipilih secara acak
dari daftar non-responden setelah survei utama, yang mengaitkan non-respons mereka dengan
kurangnya data biaya kualitas relatif. Akan menarik untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa menurut
literatur yang diterbitkan (Fulton, 2016; Peytchev, 2013) survei dengan tingkat respons rendah
tidak selalu mengandung bias non-respons yang signifikan. Jika tidak ada perbedaan sistematis
antara responden dan non-responden, sampel tetap mewakili populasi target dan dapat
memberikan kesimpulan yang valid. Dengan demikian, ketika menggunakan data survei untuk
membuat kesimpulan tentang suatu populasi, respons keterwakilan lebih penting daripada tingkat
respons (Cook et al., 2000).
Profil responden dalam hal Sektor Bisnis dan Sertifikasi ISO-HACCP disajikan pada Tabel II dan
III. Sebagaimana dianalisis oleh Chatzipetrou dan Moschidis (2017), biaya operasional untuk
sistem ISO / HACCP dapat diukur sebagai bagian dari biaya kualitas pencegahan dan penilaian
perusahaan. TQCI, berdasarkan data penjualan dan PAF, mencapai 2 persen, yang merupakan nilai
yang dapat diterima dalam literatur (Lupin et al., 2010).

Karya (Rasamanie dan Kanapathy, 2011; Arvaiova et al., 2009; Prickett dan Rapley, 2001), adalah
panduan yang berguna untuk struktur kuesioner kami, dengan pertanyaan skala dan lima poin skala
Likert. Kuesioner dibagi menjadi empat bagian: bagian pertama dirancang untuk mengumpulkan
informasi umum tentang perusahaan yang berpartisipasi (misalnya omset penjualan, jumlah
karyawan, total neraca tahunan, BS, Sertifikasi ISO-HACCP). Bagian kedua dari kuesioner
menyelidiki biaya pencegahan-penilaian-kegagalan (sesuai dengan Model PAF) yang dipantau
oleh responden dan berapa biaya tahunannya. Bagian ketiga mencakup pertanyaan umum tentang
sistem penetapan biaya kualitas organisasi, menyelidiki alasan yang mendukung penerapannya,
kesulitan yang dihadapi, kemungkinan manfaat atau kerugian, penggunaan informasi berkualitas
(tingkat analisis, departemen yang terlibat), dll. Akhirnya, bagian keempat termasuk pertanyaan
sehubungan dengan tingkat kematangan perusahaan, dikembangkan menurut Grid maturitas
(1979) Crosby (QMMG).

QMMG Crosby berfungsi sebagai alat untuk mengidentifikasi tingkat kematangan perusahaan.
Manajer keuangan atau / dan kualitas perusahaan diminta untuk menilai tahap di mana organisasi
yang dianalisis menemukan dirinya, menurut grid maturity Crosby, dengan menilai setiap kategori
dari 1 (benar-benar tidak setuju) hingga 5 (sangat setuju).
Kategori pengukuran kisi Crosby:
(1) Kategori pengukuran:
• pemahaman dan sikap manajemen;
• status organisasi yang berkualitas;
• penanganan masalah; dan
• CoQ sebagai persentase dari penjualan.

Setiap peringkat mewakili tahap level di Crosby's Grid untuk kategori itu. Skor total untuk semua
enam kategori kemudian dibagi dengan enam, yang menunjukkan tahap kematangan Crosby
perusahaan menemukan dirinya sendiri (Tabel IV). Crosby (1979) mengemukakan dalam karya
aslinya bahwa enam kategori diperlakukan sebagai setara. Oleh karena itu, kami mengasumsikan
bahwa semua kategori pengukuran memiliki bobot yang sama, karena kami tidak bermaksud untuk
memperkenalkan elemen subjektif dalam analisis, berbeda dengan Sansalvador dan Brotons
(2013) dan Martínez and Selles (2015).

Dengan menggunakan Tabel IV untuk mengklasifikasikan organisasi sesuai dengan skor masing-
masing, distribusi berikut diperoleh (Tabel V).

Berdasarkan tahap kedewasaan perusahaan, analisis eksplorasi dari temuan dilakukan, untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang keterkaitan antara biaya kualitas dan QMM dari
perusahaan F&B. Kami bertujuan meneliti hubungan antara tingkat kematangan dan karakteristik
sistem penetapan biaya kualitas, seperti yang dijelaskan dalam literatur yang relevan (Al-Omiri
dan Drury, 2007; Prickett dan Rapley, 2001; Rapley et al., 1999; Prickett , 1997). Variabel yang
disajikan pada Tabel VI tampaknya paling tepat dalam upaya kami untuk menilai kecanggihan
sistem penetapan biaya yang berkualitas.
Seperti yang disarankan dalam literatur (Al-Omiri dan Drury, 2007; Prickett dan Rapley, 2001;
Rapley et al., 1999), peran dukungan umum yang dimainkan oleh biaya kualitas dalam organisasi,
serta fokus pada biaya kualitas, adalah inti dari sistem penetapan biaya yang canggih. Variabel
Q3-Q4-Q5-Q6 masing-masing menggambarkan pertanyaan skala lima poin tentang kategori
pencegahan, penilaian, kegagalan biaya internal dan eksternal. Biaya indikatif untuk kategori biaya
pencegahan adalah “perencanaan dan pemeliharaan sistem kualitas,” “pelatihan kualitas
karyawan,” dll. Kategori biaya penilaian termasuk, antara lain, “biaya inspeksi dan pengujian
tahunan selama manufaktur” dan “kontrol kualitas bahan yang masuk". Beberapa biaya yang
berkaitan dengan kategori kegagalan internal adalah " scrap" "inspeksi ulang" dan "waktu idle"
Akhirnya, beberapa biaya kegagalan eksternal adalah "penggantian" "loss of sales" dan "denda".
Kelas pertama mewakili opsi "tidak ada pemantauan biaya ini", sementara kelas 2 sampai 5
mewakili pengeluaran tahunan untuk setiap kategori biaya (2 kurang dari 500 euro, 5 lebih dari
2.000 euro).

Variabel Q11 memberikan informasi tentang tingkat perincian yang menghitung biaya kualitas.
Responden diminta untuk menilai pernyataan tertentu (mis. Informasi yang digunakan pada
"perencanaan yang lebih baik" "kontrol proses yang lebih baik," dll.) Dari 1 (sama sekali tidak
setuju) hingga 5 (sepenuhnya setuju). Variabel Q12 mencakup pertanyaan tentang sifat IT yang
digunakan (yaitu perangkat lunak ERP, perangkat lunak khusus lainnya, lembar kerja Excel, dll.),
Sementara variabel Q13 mencakup semua area yang mungkin di mana biaya kualitas dapat diukur
(yaitu departemen produksi, penjualan, kontrol kualitas, dll.). Perlu dicatat bahwa, meskipun
penggunaan dan kualitas teknologi informasi bukan variabel yang signifikan dalam studi Al-Omiri
dan Drury (2007), kami memilih untuk memasukkannya - bersama dengan BS - dalam penelitian
kami, dalam upaya untuk menyelidiki peran individu mereka dalam pengembangan sistem
penetapan biaya kualitas yang canggih secara lebih rinci.

Ukuran organisasi (variabel S) dan BS juga dimasukkan dalam penelitian. Untuk penentuan
ukuran, omset tahunan (dalam euro) adalah variabel yang dipertimbangkan dalam pertanyaan skala
lima poin (1 kurang dari 2 juta euro - perusahaan mikro),5 lebih dari 200 juta euro - perusahaan
yang sangat besar). Akhirnya, BS yang telah diselidiki adalah sereal, susu, buah dan sayuran,
minuman dan minuman, ikan dan daging, dll.).

Untuk pemeriksaan korespondensi antara variabel-variabel di atas, kami memilih MCA sebagai
alat yang paling tepat. MCA berlaku untuk sejumlah besar variabel kategori dan paling berguna
ketika menganalisis data kategori nominal yang digunakan untuk mendeteksi dan mewakili
struktur yang mendasari dalam set data (Moschidis, 2009; Greenacre, 2007). Ini adalah metodologi
eksplorasi, yang bertujuan untuk analisis holistik dari struktur data. Lebih khusus lagi, ini
mengurutkan kovariansi terbesar dari variabel yang terlibat ke dalam sumbu, menyoroti interaksi
yang paling intens (Greenacre, 2007). Ketergantungan statistik dari matriks multikontingensi
variabel telah diuji dengan uji χ2 dan ditemukan signifikan secara statistik pada 5 persen. Karena
penelitian akan berlangsung di lingkungan yang tidak diketahui dan tidak jelas, kami memilih
untuk tidak merumuskan hipotesis sebelumnya, tetapi membiarkan data "berbicara." MCA
menggambarkan interaksi antara berbagai tahapan Crosby, yang merupakan variabel
kematanagan, dan variabel kecanggihan sistem (Tabel VI). Hierarchical clustering (Moschidis,
2015) digunakan sebagai bagian yang terpisah, lebih ilustratif dari penelitian, untuk
mengelompokkan karakteristik kecanggihan dalam kaitannya dengan berbagai variabel yang
menentukan tahap kematangan (kategori pengukuran grid Crosby). Karena data bersifat
kategorikal, metodologi ini lebih disukai daripada analisis Faktor, yang berguna terutama dalam
kasus data kuantitatif, karena tidak menunjukkan struktur ketergantungan dalam matriks besar
dengan variabel multi-kategorikal (Greenacre, 2007).

4. Analisis hasil
Analisis korespondensi berganda (multiple correspondence analysis / MCA).

Analisis telah dilakukan dengan menggunakan SPAD, Perangkat Lunak Analisis Data. Analisis
disajikan dalam dua sumbu terpisah, bukan dalam plot gabungan (tingkat faktorial), untuk
menggambarkan lebih baik dua arah vertikal dengan dispersi terbesar. Penyajian tingkat faktorial
dengan MCA dapat mengarah pada penghapusan signifikansi berbeda dari temuan dalam sumbu.
Sumbu faktorial pertama adalah yang memiliki dispersi terbesar dan sumbu faktorial kedua adalah
yang dengan dispersi terbesar kedua. MCA menampilkan secara ekuivalen di setiap sumbu baris
dan kolom dari matriks kontingensi yang dianalisis (tidak seperti Analisis Faktor, yang
menampilkan secara akurat hanya kolom variabel kuantitatif dari matriks).

Hasil analisis pertama disajikan pada Tabel VII, yang menunjukkan tingkat dispersi total untuk
setiap sumbu (interpretasi persen). Dengan menganalisis hanya dua sumbu pertama, ada
interpretasi 60,27 persen dari inersia total, sedangkan sumbu faktorial pertama mencakup 36,32
persen dari informasi yang tersedia, yang menggambarkan kecenderungan dominan. Total inersia
tabel adalah ukuran variasi total tabel, sama dengan jumlah kuadrat tertimbang dari matriks
berpusat yang diperkirakan (Greenacre, 2000).
Setelah penggunaan MCA, variabel yang memiliki indikator Kontribusi tertinggi (Contribution
indicator/ CTR) dipertimbangkan, yang menggambarkan arah dispersi terbesar. Poin dengan CTR
tinggi menekankan pentingnya setiap variabel (karakteristik) dalam proses konstruksi sumbu.
RKPT rata-rata dalam analisis ini adalah 1.000: 209 4.784, di mana 209 adalah jumlah elemen
poin. Poin kontribusi tinggi dalam konstruksi sumbu umumnya dianggap sebagai nilai RKT di atas
rata-rata. Namun, dalam kasus ini, kami memilih untuk fokus pada CTRW 13 di 2 tingkat faktorial
pertama, untuk menyoroti variabel yang memiliki kontribusi setinggi mungkin untuk
pembangunan setiap sumbu. Kami juga fokus pada CTRW 200 untuk berbagai tahap. Sumbu
pertama menyajikan arah utama dispersi terbesar, sedangkan sumbu kedua menyajikan dispersi
terbesar kedua.

Analisis berikut didasarkan pada indikator CTR dan koordinat. Penggambaran sumbu adalah
proyeksi titik dan bukan titik itu sendiri. Analisis sumbu pertama (Gambar 1) menunjukkan
pembentukan dua kelompok perusahaan di kedua sisi titik nol (0) dari sumbu, yang
mendiversifikasi diri dalam kaitannya dengan karakteristik mereka. Kelompok pertama
perusahaan telah menempatkan diri mereka dalam tahap kematangan 1 (St1), sedangkan kelompok
kedua milik kematangan tahap 4 (St4).

Perusahaan dalam tahap "Ketidakpastian" (St1) mewakili subsektor minuman, termasuk

"minuman beralkohol, minuman dan air" (Bs4). Mereka dicirikan oleh tingkat kecanggihan yang
rendah, karena mereka banyak berinvestasi dalam biaya kegagalan eksternal, berbeda dengan
konsep inti penetapan biaya kualitas efektif yang mengusulkan fokus pada kegiatan conformance.
Perusahaan menghabiskan lebih dari €2.000 per tahun untuk biaya kegagalan eksternal, dan
khususnya “biaya penggantian” (Q6_15), yang merupakan variabel dominan untuk tahap
kematangan ini. Kecenderungan yang lebih lemah digambarkan oleh biaya penilaian, di mana
perusahaan dalam tahap Ketidakpastian setiap tahunnya menghabiskan kurang dari €500
("pengukuran kontrol proses" -Q4_72). Dalam hal kecanggihan, tampaknya mereka tidak
menggunakan TI khusus untuk memantau CoQ (Q12_22). Tidak ada variabel relevan lainnya yang
muncul sehubungan dengan tahap "Ketidakpastian".

Kelompok perusahaan yang termasuk dalam tahap 4 - tahap "Kebijaksanaan" (St4), tampaknya
merupakan perusahaan menengah (S4) yang terletak di subsektor buah (Bs3). Tingkat kecanggihan
pada tahap ini lebih tinggi, karena penetapan biaya kualitas dilaksanakan dengan penekanan pada
biaya penilaian. Biaya penilaian menyerap €1,001-2,000 setiap tahun pada "inspeksi dan
pengujian selama pembuatan" (Q4_24) dan merupakan variabel yang paling dominan untuk tahap
jatuh tempo ini. Penekanan terbatas diberikan pada evaluasi pemasok (Q4_71), pada perencanaan
dan pengembangan peralatan kontrol (Q3_31) dan biaya penanganan produk berkualitas rendah
(Q6_21). Kecanggihan sistem penetapan biaya kualitas lebih tinggi pada tahap "Kebijaksanaan",
karena perusahaan tampaknya berbagi pandangan yang sama tentang penggunaan informasi biaya
kualitas, karena jawaban mereka menunjukkan bahwa informasi yang diberikan oleh penetapan
biaya kualitas digunakan untuk “perbandingan antara biaya dalam berbagai proses dalam
perusahaan ”(Q11_55).

Sejauh menyangkut analisis Axis 2 (Gambar 2), ada pola khas untuk perusahaan yang telah menilai
status mereka dalam Tahap “Kebangkitan” (St2).

Kecanggihan dari tahap "Kebangkitan" adalah tingkat sedang karena pemantauan biaya kegagalan
internal, terutama biaya yang dihasilkan dari "waktu idle manufaktur" (Q5_53) dan "pengerjaan
ulang dan perbaikan" (Q5_33), di mana perusahaan setiap tahun menghabiskan €501-1.000. Selain
itu, biaya penilaian dipantau dalam bentuk "biaya penyimpanan catatan" (Q4_64), di mana €
1,001-2,000 dihabiskan setiap tahun. Analisis lebih lanjut menyoroti bahwa meskipun variabel
Q11_61 (informasi yang diberikan oleh penetapan biaya kualitas tidak digunakan untuk
pengembangan produk / layanan baru) juga dominan, variabel itu tidak muncul pada tahap
Kebangkitan, yang merupakan fitur utama dalam poros ini.
Analisis klaster hierarki (Hierarchical cluster analysis / HCA)

Pada titik ini, kami melanjutkan ke analisis yang lebih rinci tentang temuan kami. Dengan
menggunakan HCA, kami berusaha untuk mengelompokkan karakteristik kecanggihan (Tabel VI)
dalam kaitannya dengan variabel yang menentukan tahapan kematangan menurut kisi-kisi Crosby,
seperti yang disajikan dalam “kategori pengukuran kisi-kisi Crosby”. Untuk jarak antar elemen
kami menggunakan metrik χ2, karena tabel data adalah tabel kontingensi. Kriteria Ward digunakan
untuk pembentukan cluster, yang kompatibel dengan analisis korespondensi dan sifat kategorikal
dari data.

Selanjutnya, kami bertujuan memverifikasi verifikasi temuan MCA dengan lebih banyak data
analitik pada tahap kematangan, melalui HCA.

Analisis yang lebih terperinci ini menunjukkan bahwa pengelompokan yang paling memuaskan
membentuk empat kelompok. Karakterisasi klaster terjadi setelah uji Z satu sisi pada tingkat
signifikansi 0,05. Hanya angka di atas 1,65 yang dicatat, yang merupakan nilai kritis uji-Z pada
tingkat 0,05. Meskipun semua karakteristik di atas 1,65 dianggap signifikan secara statistik, kami
memilih untuk mempertimbangkan karakteristik yang paling dominan untuk setiap cluster.

Analisis menyimpulkan bahwa:

• Cluster “Tanpa tingkat kecanggihan” mencakup hampir semua komponen PAF yang
berperingkat 4 (lebih dari €1.000 pada biaya kualitas) atau 5 (lebih dari €2.000 pada biaya kualitas)
(Q3_15, Q4_55, Q5_55, Q3_75, Q6_35), yang mewakili implementasi horizontal yang mahal dari
penetapan biaya kualitas, tanpa fokus pada kegiatan pencegahan dan penilaian tertentu, yang
mengarah pada total biaya yang berlebihan. Dalam hal QMM, terlepas dari kenyataan bahwa
peningkatan kualitas adalah aktivitas normal dan berkelanjutan (Q9_45) dan manajemen puncak
memiliki peran dalam proses kualitas (Q9_93), perusahaan tidak tahu mengapa mereka memiliki
masalah dengan kualitas (Q8_81). Tim diatur untuk menyerang masalah besar, tetapi solusi jangka
panjang tidak diproduksi (Q8_72). Akhirnya, persentase CoQ yang dilaporkan untuk penjualan
adalah 8 persen, sedangkan yang sebenarnya tampaknya 12 persen (Q15_3).
• Cluster "Tingkat kecanggihan rendah" melibatkan sebagian besar komponen PAF yang
berperingkat 2 (kurang dari € 500) atau 3 (€ 501-1.000 pada biaya kualitas) (Q3_13, Q5_32).
Karakteristik lain juga menunjukkan sedikit atau tidak sama sekali menggunakan informasi biaya
kualitas dan IT khusus (Q12_22). Meskipun ada beberapa upaya jangka pendek “motivasi” yang
jelas dalam hal peningkatan kualitas (Q9_42), gejolak dan ketegangan tampak jelas, tanpa masalah
yang didefinisikan secara memadai (Q8_71, Q8-82).
• Kelompok cluster “Tingkat kecanggihan menengah” ditandai dengan kurangnya pencegahan dan
penetapan biaya penilaian (Q3_11, Q3_31, Q3_61), sedangkan biaya kegagalan internal dan
eksternal menyerap sejumlah besar uang. Informasi biaya kualitas digunakan paling efektif
(Q11_75). Sehubungan dengan kedewasaan, manajemen memahami absolut kualitas dan peran
mereka dalam proses (Q8_14), dengan penekanan pada Pencegahan (Q9_95, Q8_75). Mereka
tampaknya memiliki pemahaman yang jelas tentang cara menghindari masalah kualitas (Q8_85).
• Akhirnya, cluster “Tingkat kecanggihan tinggi” dicirikan oleh biaya pencegahan dan penilaian
yang tinggi Q3_43, Q4_24), dan pada saat yang sama dengan investasi rendah pada biaya
kegagalan internal dan eksternal, yang menggambarkan esensi dari implementasi biaya kualitas
yang sukses. Biaya kualitas diukur untuk sebagian besar area organisasi dan informasi biaya
kualitas digunakan secara efektif (Q11_35). Kategori pengukuran kematangan dalam kluster ini
menunjukkan bahwa masalah memang diidentifikasi sejak awal perkembangannya (Q8_74),
karena pencegahan cacat adalah bagian rutin dari operasi perusahaan (Q8_84).
5. Diskusi
Dengan penggunaan MCA, hubungan yang menarik antara tingkat kematangan perusahaan dan
tingkat kecanggihan sistem penetapan biaya kualitas mereka telah diidentifikasi, diperkaya dengan
variabel model PAF. Hasil menunjukkan peran utama bahwa model PAF bermain dalam proses,
tidak hanya sebagai elemen penting dari kecanggihan sistem kualitas, tetapi juga sebagai variabel
dominan dalam kaitannya dengan tingkat QMM. Dalam kasus kami komponen CoQ tertentu saling
terkait dengan tahap kematangan "Ketidakpastian" (tahap 1), "Kebangkitan" (tahap 2) dan
"Kebijaksanaan" (tahap 4), yang merupakan karakteristik yang paling dominan. Biaya kegagalan
eksternal tampaknya sangat penting dalam tahap "Ketidakpastian", diikuti oleh biaya penilaian.
Sebaliknya, biaya kegagalan penilaian dan internal mencirikan "tahap Kebangkitan," sementara
biaya penilaian tampak penting dalam tahap "Kebijaksanaan". Akhirnya, biaya pencegahan
tampaknya tidak memiliki signifikansi statistik.
Temuan di atas konsisten dengan pernyataan manajemen kualitas umum, bahwa perusahaan
dengan sistem penetapan biaya kualitas yang lemah diharapkan memiliki biaya kegagalan
eksternal dan internal yang tinggi. Sementara itu, dalam sistem yang lebih matang kategori
kegagalan diharapkan lebih kecil dan kategori penilaian dan pencegahan akan meningkat
(Martínez dan Selles, 2015; Sower et al., 2007; Beecroft, 2001; Montgomery, 1996; Crosby, 1979)
atau, kadang-kadang menurun secara mengejutkan, sebagai hasil dari upaya perbaikan
berkelanjutan (Plewa et al., 2016; Ayati dan Schiffauerova, 2014; Ittner, 1996). Selain itu, temuan
kami mengkonfirmasi karakteristik umum setiap tahap, seperti yang dikembangkan dalam kisi-
kisi Crosby (Crosby, 1979). Akibatnya, itu disahkan oleh penelitian kami bahwa:
• Perusahaan-perusahaan F&B pada tahap “Ketidakpastian” tampaknya memiliki pengetahuan
terbatas tentang Kualitas sebagai alat manajemen positif, tidak mengetahui CoQ dan membiarkan
masalah tidak terselesaikan, tanpa melakukan upaya apa pun untuk mencegah kualitas buruk.
Tahap ini ditandai dengan biaya kegagalan eksternal yang tinggi dan menghabiskan jumlah
minimum pada proses penilaian, sebagaimana dikonfirmasi oleh hasil kami.
• Pada tahap “Awakening” muncul kesadaran bahwa manajemen mutu mungkin berguna, yang
mengarah pada pemeriksaan dan pengujian yang lebih teratur dan identifikasi masalah yang lebih
dini, terutama dalam industri manufaktur makanan (Djekic et al., 2014; Lupin et al., 2010;
Omurgonulsen, 2009). Temuan kami menunjukkan, oleh karena itu, bahwa perusahaan memiliki
biaya kegagalan penilaian dan internal yang signifikan, yang menekankan perhatian mereka pada
kualitas yang lebih baik dan semua jenis kontrol.
• Perusahaan F&B dalam tahap "Kebijaksanaan" dapat menangani pengurangan biaya dan
melaporkan CoQ dengan lebih akurat. Oleh karena itu, mereka menggunakan informasi biaya
kualitas untuk perbandingan antara biaya dan untuk pemantauan rinci dari proses perusahaan
(Martínez dan Selles, 2015), dan menginvestasikan sejumlah besar dalam biaya penilaian tertentu,
seperti dalam kasus kami.
• Informasi biaya kualitas terbukti secara aktif terhubung dengan profil perusahaan dalam hal
manajemen kualitas (Pires et al., 2015). Informasi tentang biaya terkait kualitas jarang digunakan
oleh perusahaan dalam tahap “Ketidakpastian” untuk meningkatkan proses mereka atau
pengembangan produk baru, sementara mereka tidak pernah menggunakannya untuk strategi
pemasaran atau penentuan harga. Jawaban mereka mengkonfirmasi bahwa suatu bentuk sistem
penetapan biaya kualitas diterapkan. Perusahaan dalam tahap "Kebangkitan" juga tidak
menggunakan informasi secara efektif. Hanya perusahaan dalam tahap "Kepastian" yang
menggunakan informasi biaya kualitas untuk perbandingan antara biaya dalam berbagai proses
dalam perusahaan. Sejauh menyangkut penggunaan TI, hasilnya menunjukkan bahwa perusahaan
dalam tahap "Kepastian" menggunakan paket statistik khusus selama proses pemantauan biaya
kualitas.
• Meskipun "ukuran" dan "BS" telah menghasilkan hasil yang bertentangan dalam literatur
(Xiaofen, 2013; Trigueros Pina dan Sansalvador Sellés, 2008; Prickett, 1997), kedua variabel
tampaknya signifikan secara statistik dalam analisis ini. Sehubungan dengan "ukuran," perusahaan
menengah tampaknya berbagi karakteristik "Kebijaksanaan" dan "Kepastian," sementara
perusahaan kecil termasuk dalam tahap "Kebangkitan". Mempertimbangkan bahwa ukuran
perusahaan ditentukan oleh jumlah karyawan, omset dan / atau total neraca tahunan (Komisi
Rekomendasi, 2003), dapat disimpulkan bahwa perusahaan kecil di Yunani memiliki pengetahuan,
sumber daya, pelatihan terbatas dan, jelas , motivasi untuk fokus pada peningkatan dan promosi
teknik kualitas yang berkelanjutan (Chatzipetrou dan Moschidis, 2017). Sejauh menyangkut "BS",
ada bukti bahwa perusahaan di sektor minuman dicirikan oleh tahap "Ketidakpastian", sementara
perusahaan di sektor Buah termasuk dalam tahap "Kebijaksanaan" dan "Kepastian". Hasil ini
tampaknya masuk akal, mengingat sektor Buah memproses produk yang sangat sensitif, yang
menuntut pelestarian dan standarisasi tingkat tinggi serta tingkat kesadaran kualitas yang tinggi.
Penggunaan analisis kluster memberikan identifikasi yang berguna dari kelompok perusahaan
dengan profil yang berbeda (seperti dalam Pires et al., 2015). Dengan pengelompokan hierarkis
sebagai bagian dari analisis, selanjutnya dicoba untuk membentuk kelompok karakteristik
kecanggihan dari sistem penetapan biaya yang berkualitas, dalam kaitannya dengan kategori
pengukuran individu pada tahap kematangan. Cluster yang telah dibentuk memiliki karakteristik
yang sama dengan tahap kematangan, seperti yang dijelaskan oleh Crosby. Analisis terperinci ini
dalam makalah kami menunjukkan beberapa hasil menarik:
• Jelas bahwa pengeluaran untuk semua biaya kualitas dengan menghabiskan sejumlah besar uang
tidak selalu mengarah pada penyelesaian semua masalah, seperti dalam kasus cluster tanpa
kecanggihan atau tingkat kecanggihan yang rendah. Diperlukan pemeriksaan ekstensif atas semua
prosedur dan departemen, untuk mengidentifikasi bidang yang bermasalah dan kemungkinan
solusinya.
• Kualitas implementasi program CoQ daripada keberadaannya semata-mata yang mempengaruhi
hasil yang dapat dicapai dalam suatu organisasi (Sower et al., 2007). Implementasi teknik CoQ
membantu perusahaan fokus pada bidang yang perlu perbaikan, mengukur kemajuan kegiatan
peningkatan dan meningkatkan komunikasi dalam organisasi untuk kontrol kualitas yang lebih
baik (Kerfai et al., 2016; Őzkan dan Karaibrahimoğlu, 2013; Prickett dan Rapley, 2001). Selain
itu, telah ditemukan bahwa penetapan biaya kualitas menetapkan prioritas untuk tindakan korektif
yang diperlukan, sehingga tidak dapat diimplementasikan sebagai teknik keseluruhan "mahal"
secara umum, melainkan sebagai solusi terfokus untuk pengurangan cacat, pengurangan biaya dan
kontinyu perbaikan. Seperti yang Gupta dan Campbell (1995) katakan dengan menarik,
“menghadiri seminar CoQ tidak ada yang menawarkan mereka yang mencari perbaikan cepat atau
jawaban yang mudah. Tetapi bagi perusahaan yang mau bekerja lebih keras, itu dapat mengatur
panggung untuk perbaikan berkelanjutan dan efektivitas biaya” (hlm. 49).
• Terbukti dari temuan kami bahwa niat manajemen tidak selalu menggambarkan kenyataan yang
ada di tingkat yang lebih rendah dari organisasi, seperti di cluster dengan tingkat kecanggihan
sedang. Program biaya kualitas harus selalu bergerak dari atas ke bawah yaitu manajemen puncak
harus menjadikannya bagian dari keseluruhan proses produksi (Trehan et al., 2015; Prashar, 2014).
Visi atau persepsi manajemen tentang kenyataan mungkin berbeda dari kondisi aktual organisasi
mereka. "Jika CoQ digunakan sebagai ukuran akuntansi oleh manajemen yang tidak tercerahkan,
itu menjadi rasa sakit yang tidak berguna" (Gupta dan Campbell, 1995, hal. 47). Komunikasi dapat
terhambat karena kurangnya motivasi atau tekanan berlebihan pada karyawan, definisi tujuan yang
abstrak atau resistensi karyawan. Niat manajemen yang baik bukanlah satu-satunya kunci untuk
perbaikan.
6. Kesimpulan - keterbatasan - penelitian masa depan
Makalah ini menawarkan wawasan pertama ke tingkat manajemen kualitas perusahaan F&B
Yunani, bidang yang belum banyak dipelajari dalam literatur. Makalah ini memeringkat
perusahaan dalam tahap kematangan kualitas dan menekankan hubungan antara tingkat
kematangan dan kecanggihan sistem penetapan biaya kualitas mereka. Bukti menunjukkan bahwa
penetapan biaya kualitas, dalam bentuk model PAF, secara langsung terkait dengan tingkat
kematangan. Semakin tinggi tingkat kematangan, semakin banyak perusahaan fokus pada kualitas
yang lebih baik dan penggunaan informasi yang lebih efektif (Jespersen et al., 2016; Ayati dan
Schiffauerova, 2014; Gupta dan Campbell, 1995).
Selain itu, telah ditemukan bahwa sebagian besar biaya penilaian dan kegagalan terbukti dalam
hasil kami. Biaya pencegahan, meskipun ada, bukan merupakan komponen signifikan dari biaya
kualitas yang terkait dengan setiap tingkat jatuh tempo.
Pembatasan ekonomi pada ekonomi Yunani sejak musim panas 2015, dalam bentuk kontrol modal,
tidak seimbang dengan lingkungan ekonomi dan manufaktur Yunani dan perusahaan-perusahaan
Yunani yang tidak terorganisir. Lingkungan ini bukan merupakan “lahan subur” untuk teknik
penetapan biaya yang berkualitas. Karena itu, ini menjelaskan mengapa perusahaan dan
manajemennya menunjukkan minat yang terbatas untuk berpartisipasi dalam penelitian kami.
Selain itu, Bagan Akun Yunani yang Seragam dan Standar Akuntansi Yunani tidak mencakup
topik biaya kualitas oleh akun terkait kualitas tertentu, yang menghambat perusahaan untuk
memperhatikan pemantauan dan pengukuran biaya kualitas, dan menghambat upaya peneliti
dalam penggambaran dan analisis implementasi biaya kualitas di Yunani.
Oleh karena itu, tampaknya sangat penting bahwa perusahaan-perusahaan F&B Yunani
mempertimbangkan karakteristik umum dari tingkat kematangan tempat mereka ditempatkan, dan
mengevaluasi karakteristik dan atribut umumnya. Tindakan kemudian dapat diambil, sehubungan
dengan sikap mereka terhadap penetapan biaya yang berkualitas. Semakin mereka fokus pada
kualitas, semakin banyak hasil positif yang akan mereka dapatkan, yang akan mengarah pada
peningkatan umum semua proses dalam organisasi mereka dan pencapaian konsekuen dari tingkat
kematangan yang lebih tinggi. Model kematangan dapat, karenanya, berfungsi sebagai kerangka
kerja bagi perusahaan untuk mendekati masalah dan cacat dengan cara yang lebih holistik, untuk
menetapkan prioritas dan untuk mengatasi kesulitan. Biaya kualitas sangat diperlukan ketika
mengikuti jalur ini.
Kami menyarankan agar penelitian lebih lanjut dilakukan di Sektor Bisnis lain, selain dari F&B,
untuk menghasilkan pengetahuan baru tentang penerapan CoQ di Yunani dan keterkaitannya
dengan tingkat QMM. Akan menarik untuk memperluas bidang penelitian, dalam upaya untuk
memeriksa apakah hasil penelitian ini dapat diterapkan pada industri lain juga. Rentang waktu
penelitian juga dapat diperluas, karena studi longitudinal dapat menghasilkan hasil yang menarik
pada berbagai hubungan dan koneksi. Selain itu, mengingat bahwa sektor F&B di Yunani adalah
komponen dominan dari manufaktur dalam negeri, penelitian lebih lanjut dapat menyoroti
kontribusi penting yang dapat dimiliki oleh perusahaan F&B yang “matang” dalam proses
implementasi penetapan biaya kualitas oleh mayoritas perusahaan Yunani. Penelitian kami
mengkonfirmasi bahwa perusahaan "dewasa" ditandai dengan konsistensi, fokus pada peningkatan
berkelanjutan dan komitmen terhadap penetapan biaya kualitas. Untuk alasan inilah perusahaan
"dewasa" perlu menyadari peran utama mereka menuju gelombang umum implementasi
manajemen kualitas dan, dengan demikian, menetapkan fondasi untuk "memulai kembali"
ekonomi Yunani secara keseluruhan. Akhirnya, penelitian ini dapat memicu diskusi di antara
kamar-kamar yang bertanggung jawab, komunitas akademik dan negara, untuk keperluan
kerangka akuntansi yang direformasi, yang relevan dengan persyaratan penetapan biaya kualitas.