MANAJEMEN OPERASI DAN PRODUKSI

DISUSUN
O
L
E
H
NAMA : SUFEI PUTRI
931418097
KELAS C

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI GORONTALO
2019
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
berkat limpahan Rahmat dan Karunia-nya sehingga saya dapat menyusun
makalah ini dengan baik dan tepat pada waktunya.

Saya menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar pada makalah
ini. Oleh karena itu saya mengundang pembaca untuk memberikan saran serta
kritik yang dapat membangun saya. Kritik konstruktif dari pembaca sangat saya
harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.

Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita sekalian.

Gorontalo, Oktober 2019

Penulis
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

Daftar Isi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii

Bab I Pendahuluan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Latar Belakang Masalah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1

Rumusan Masalah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.2

Tujuan Makalah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3

Bab II Pembahasan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Analisis Break Even Point. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1

Manajemen Kualitas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2

a. Konsep Dasar Kualitas

b. Peran Strategi Manajemen Kualitas Dalam Menentukan Keunggulan

Bersaing

c. Revolusi Paradigma Kualitas Dari Paradigma Teknik Keparadigma

Manejerial

d. Konsep Manajemen Kualitas

e. Total Quality Manajemen

Bab III Penutup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A. KESIMPULAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B.
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Sebelum memproduksi suatu produk, perusahaan terlebih dulu merencanakan seberapa
besar laba yang diinginkan. Ketika menjalankan usaha maka tentunya akan
mengeluarkan biaya produsi, maka dengan analisis titik impas dapat diketahui pada
waktu dan tingkat harga berapa penjualan yang dilakukan tidak menjadikan usaha
tersebut rugi dan mampu menetapkan penjualan dengan harga yang bersaing pula tanpa
melupakan laba yang diinginkan.
Hal tersebut dikarenakan biaya produksi sangat berpengaruh terhadap harga jual dan
begitu pula sebaliknya,sehingga dengan penentuan titik impas tersebut dapat diketahui
jumlah barang dan jumlah harga yang pada penjualan. Analisis break even point sering
digunakan dalam hal yang lainmisalnya dalam analisis laporan keuangan.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimanakah Manfaat Analisis Break Even (Titik Impas)?
2. Bagaimanakah Jenis Manajemen Kualitas ?
3. Bagaimanakah Cara Konsep Dasar Kualitas ?
4. Bagaimana Keterbatasan Total Quality Manajemen?

1.3 TUJUAN PENULISAN

Berdasarkan rumusan masalah diatas dapat disimpulkan tujuan dari penulisan adalah
sebagai berikut :
1. Memahami Manfaat Analisis Break Even (Titik Impas).
2. Memahami Konsep Dasar Kualitas
3. Memahami Cara Menentukan Konsep Manajemen Kualitas
4. Memahami Total Quality Manajemen
 BAB II
PEMBAHASANI
2.1 Analisis Break Even Point

Pengertian analisa break even menurut Sigit (1993, p. 2) adalah suatu cara atau suatu
teknik yang digunakan oleh seorang petugas atau manajer perusahaan untuk
mengetahui pada volume (jumlah) penjualan dan volume produksi berapakah
perusahaan yang bersangkutan tidak menderita kerugian dan tidak pula memperoleh
laba.

Definisi analisa break even menurut Schmidgall, Hayes, dan Ninemeier (2002)
adalah, “Break even analysis is a management tool that can help restaurant managers
examine the relationship between various costs, revenues and sales volume. It allows
to determine revenue required at any desired profit level that called Cost-Volume-
Profit (CVP) analysis” (p. 169). yang kurang lebih memiliki arti : analisa titik impas
adalah suatu alat manajemen yang dapat membantu manajer restoran untuk melihat
hubungan antara bermacam-macam biaya, pendapatan dan volume penjualan. Melalui
analisa titik impas, manajer juga dapat menentukan jumlah pendapatan yang
diperlukan pada suatu tingkat pencapaian laba yang diinginkan yang juga biasa
disebut Analisis Biaya-Volume-Laba .

Menurut Mulyadi (1993, 230) Analisa break even adalah suatu cara untuk mengetahui
volume penjualan minimum agar suatu usaha tidak menderita rugi, tetapi juga belum
memperoleh laba yang dengan kata lain labanya sama dengan nol.

Menurut Matz, Usry, dan Hammer (1991, p. 202), Analisa break even merupakan
suatu analisa yang digunakan untuk menentukan tingkat penjualan dan bauran produk
yang diperlukan agar semua biaya yang terjadi dalam periode tersebut dapat tertutupi,
yang mana analisa tersebut dapat menunjukkan suatu titik dimana perusahaan tidak
memperoleh laba ataupun menderita rugi.

Menurut Rony (1990, p. 358) Analisa break even atau disebut Analisis titik impas
merupakan sarana bagi manajemen untuk mengetahui pada titik berapa hasil
penjualan sama dengan jumlah biaya sehingga perusahaan tidak memperoleh
keuntungan maupun kerugian.

Bambang Riyanto, dalam bukunya "Dasar-dasar pembelanjaan Perusahaan"

mengemukakan pengertian Analisa Break Even sebagai berikut:
"Analisa Break Even adalah suatu teknik analisa untuk mempelajari hubungan antara
biaya tetap, biaya variabel, keuntungan dan volume kegiatan. Oleh karena analisa
tersebut mempelajari hubungan antara biaya - keuntungan - volume, maka analisa
tersebut sering juga disebut 'cost-profit volume analysis (CPV analysis)', (1982:
290)".
Manfaat Analisa Break Even Point.
Menurut Rony (1990, p. 357) analisis titik impas atau analisis Break Even Point sangat
bermanfaat bagi manajemen dalam menjelaskan beberapa keputusan operasional yang
penting dalam tiga cara berbeda namun tetap berkaitan yaitu:
a. Pertimbangan tentang produk baru dalam menentukan berapa tingkat penjualan yang
harus dicapai agar perusahaan memperoleh laba.
b. Sebagai kerangka dasar penelitian pengaruh ekspansi terhadap tingkat operasional.
c. Membantu manajemen dalam menganalisis konsekuensi penggeseran biaya variabel
menjadi biaya tetap karena otomisasi mekanisme kerja dengan peralatan yang canggih.
Matz, Usry dan Hammer (1991, p. 224) juga menjelaskan beberapa manfaat analisa
break even untuk manajemen, yaitu :
a. Membantu pengendalian melalui anggaran.
b. Meningkatkan dan menyeimbangkan penjualan.
c. Menganalisa dampak perubahan volume.
d. Menganalisa harga jual dan dampak perubahan biaya.
e. Merundingkan upah.
f. Manganalisa bauran produk.
g. Manerima keputusan kapitalisasi dan ekspansi lanjutan.
h. Menganalisa margin of safety.

Sedangkan menurut Sigit (1993, p. 1) analisa Break Even Point mempunyai beberapa
manfaat, diantaranya adalah :
a. Sebagai dasar merencanakan kegiatan operasional dalam usaha mencapai laba
tertentu.
b. Sebagai dasar atau landasan untuk mengendalikan aktivitas yang sedang berjalan.
c. Sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan harga jual.
d. Sebagai bahan atau dasar pertimbangan dalam pengambilan keputusan

Asumsi-Asumsi Dasar Analisa Break Even Point :

Beberapa asumsi yang berpengaruh dalam analisa break even menurut Mulyadi (1993,
p. 259) adalah sebagai berikut :
a. Variabilitas biaya dianggap akan mendekati pola perilaku yang diramalkan.
b. Harga jual produk dianggap tidak berubah-ubah pada berbagai tingkat kegiatan.
c. Kapasitas produksi pabrik dianggap secara relative konstan.
d. Harga faktor-faktor produksi dianggap tidak berubah.
e. Efisiensi produksi dianggap tidak berubah.
f. Perubahan jumlah persediaan awal dan akhir dianggap tidak signifikan.
g. Komposisi produk yang dijual dianggap tidak berubah.
h. Volume merupakan faktor satu-satunya yang mempengaruhi biaya

Dampak Perubahan dari Beberapa Faktor dalam Analisa Break Even Point
Menurut Mulyadi dalam buku Akuntansi Manajemen (1993, 259):
a. Suatu perubahan dalam biaya variabel akan mengakibatkan perubahan dalam
contribution margin dan impas.
b. Suatu perubahan dalam harga jual akan mengakibatkan perubahan pada contribution
margin dan impas.
c. Angka laba kontribusi hanya akan dipengaruhi oleh perubahan pada biaya variabel
dan harga jual.
d. Suatu perubahan dalam biaya tetap mengakibatkan perubahan pada impas tapi tidak
mempengaruhi laba kontribusi.
e. Suatu perubahan gabungan dalam biaya tetap dan biaya variabel pada arah yang
sama akan menyebabkan perubahan tajam terhadap impas.

Pengertian Break Even Point Menurut Para Ahli

 Hansen dan Mowen (1994 : 16)

mengemukakan bahwa “Break Even Point is where total revenues equal total costs, the
point is zero profits” yang berarti ialah ” BEP adalah di mana total pendapatan biaya
total yang sama, intinya adalah nol keuntungan”.

 Menurut Ross, Randolph, dan Bradford (1998 : 309)

menyatakan “Break even analysis is popular and commonly used tool for analyzing the
relationship between sales volume and profitability”, yang berarti ialah “BEP ialah
Impas analisis alat populer dan sering digunakan untuk menganalisis hubungan antara
volume penjualan dan profitabilitas.”

Keterbatasan Analisis Break Even Point

Analisis break even dapat dirasakan manfaatnya apabila titik break even dapat
dipertahankan selama periode tertentu. Keadaan ini at dipertahankan apabila biaya-
biaya dan harga jual dalah konstan, karena naik turunnya harga jual dan biaya akan
mempengaruhi titik break even. Dalam kenyataan analisis ini agak sukar untuk
diterapkan. Oleh sebab ini bagi analis perlu diketahui bahwa analisis break even
mempunyai limitasi-limitasi tertentu, yaitu:
a) Fixed cost haruslah konstan selama periode atau range of out put tertentu
b) Variabel cost dalam hubungannya dengan sales haruslah konstan
c) Sales price perunit tidak berubah dalam periode tertentu
d) Sales mix adalah konstan
Berdasarkan limitasi-limitasi tersebut, BREAK EVEN POINT (BEP) akan bergeser atau
berubah apabila:
a) Perubahan FC, terjadi sebagai akibat bertambahnya kapasitas produksi, dimana
perubahan ini di tandai dengan naik turunnya garis FC dan TC-nya, meskipun
perubahannya tidak mempengaruhi kemiringan garis TC. Bila FC naik BEP akan
bergeser keatas atau sebaliknya.
b) Perubahan pada variabel cost ratio atau VC per unit, dimana perubahan ini akan
menentukan bagaimana miringnya garis total cost. Naiknya biayaVC per unit akan
menggeser BEP keatas atau sebaliknya.
c) Perubahan dalam sales price per unit .Perubahan ini akan mempengaruhi
miringnya garis total revenue (TR). Naiknya harga jual per unit pada level penjualan
 yang sama walaupun semua biaya adalah tetap, akan menggeser kebawah atau
sebaliknya.
d) Terjadinya perubahan dalam sales mix. Apabila suatu perusahaan memproduksi
lebih dari satu macam produk maka komposisi atau perbandingan antara satu produk
dengan produk lain (sales mix) haruslah tetap. Apabila terjadi perubahan misalnya
terjadi kenaikan 20% pada produk A sedangkan produk B tetap maka BEP pun akan
berubah.

Kelemahan Break Even Point

- Asumsi yang menyebutkan harga jual konstan padahal kenyataan harga ini kadang-
kadang harus berubah sesuai dengan kekuatan permintaan dan penawaran di pasar.
Untuk menutuapi kelemahan itu, maka harus dibuat analisis sensitivitas untuk harga
jual yang berbeda.
- Asumsi terhadap cost, penggolongan biaya tetap dan biaya variabel juga mengandung
kelemahan. Dalam keadaan tertentu untuk memenuhi volume penjualan biaya tetap
tidak bisa tidak harus berubah karena pembelian mesin-mesin atau peralatan lainnya.
Dengan demikian juga perhitungannya biaya variabel perunit juga akan dapat
dipengaruhi perubahan ini.
- Jenis barang yang dijual tidak selalu satu jenis.
- Biaya tetap juga tidak selalu tetap pada berbagai kapasitas.
- Biaya variabel juga tidak selalu berubah sejajar dengan perubahan volume.
Namun begitu,asumsi-asumsi terhadap analisis titik impas seperti asumsi
terhadap biaya yang dianggap tetap, kapasitas produksi serta tingkat penjualan dengan
jumlah dan harga yang juga diasumsikan tetap, maupun biaya variable yang disumsikan
berubah sebanding dengan perubahan volume penjualan perlu dilakukan karena untuk
dapat membuat suatu model analisis mau tidak mau perlu adanya asumsi yang
mendasari perhitungan tersebut, agar perhitungan yang dilakukan dapat menghasilkan
hal-hal yang ingin kita prediksi. Kelemahan-kelemahan yang terjadi merupakan resiko
dari prediksi yang dilakukan sehingga dalam pengambilan keputusan melalui analisis
titik impas tetap perlu adanya kehati-hatian dari manajer guna menghindari kesalahan
yang berakibat pada kerugian usaha.

Metode Perhitungan Break Even Point

Perhitungan untuk menentukan luas operasi pada tingkat break even point dapat
dilakukan dengan menggunakan suatu rumus tertentu, tetapi untuk menggambarkan
tingkat volume dengan laba maka diperlukan grafik atau bagan break even point.
Secara matematik tingkat break even point dapat ditentukan dengan berbagai rumus.
Menurut Sutrisno dalam bukunya “Manajemen Keuangan Teori, Konsep,
dan Aplikasi” mengemukakan metode perhitungan break even point dapat ditentukan
dengan dua cara yaitu sebagai berikut :
1. Dengan pendekatan matematik
Ada dua cara perhitungan break even point dengan pendekatan matematik, yaitu :
a. Atas dasar unit
b. Atas dasar rupiah
Rumus break even point adalah sebagai berikut :
a. Atas dasar unit
P.Q = V.Q + BT
PQ – V.Q = BT
(P - V) Q = BT
Q = FC
P–V
Dimana :
P = Harga jual perunit
V = Biaya variabel perunit
FC = Biaya tetap total selama setahun
Q = Kuantitas penjualan
Maka didapat rumus break even point dalam unit, sebagai berikut :
FC
BEP =
P-V

c. Atas dasar rupiah

Apabila diinginkan break even point dalam rupiah, maka dari formulasi
rumus break even point dalam unit dikalikan dengan harganya (P), sehingga :
BEP= FC
V
1- P

BEP = Biaya Tetap Setahun

Biaya Variabel
1- Penjualan

ATAU
Dari rumus tersebut hasil perhitungannya menunjukan bahwa perusahaan tidak
mengalami kerugian, namun juga belum memperoleh keuntungan karena semua
penerimaan akan habis untuk menutup biaya tetap dan variabel yang ditanggung
perusahaan.
Contoh Aplikasi 1 :
Perusahaan Indojaya yang bergerak di bidang produksi kain, memiliki :
– Biaya tetap sebesar Rp. 300.000,-.
– Biaya variabel per unit Rp.40,-
– Harga jual per unit Rp. 100,-
– Kapasitas produksi maksimal 10.000 unit.
 Hitunglah BEP dalam unit dan dalam Rupiah!
Jawab : (BEP dalam unit)

(BEP dalam Rupiah)

2.1 MANAJEMEN KUALITASN

Manajemen kualitas adalah aspek-aspek dari fungsi manajemen keseluruhan yang

menetapkan dan menjalankan kebijakan mutu suatu perusahaan/organisasi. Dalam
rangka mencukupkan kebutuhan pelanggan dan ketepatan waktu dengan anggaran yang
hemat dan ekonomis, seorang manager proyek harus memasukkan dan mengadakan
pelatihan management kualitas.Total Quality Manajemen diartikan sebagai perpaduan
semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistic yang dibangun berdasarkan
konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan
(Ishikawa dalam Pawitra, 1993). Definisi lainnya menyatakan bahwa TQM merupakan
system manajemen yang menyangkut kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi
pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi (Santosa,
1992)

2.2 Manajemen Kualitas Meliputi :

a. Konsep Dasar Kualitas

Konsep Dasar Kualitas di Produksi – Pada dasarnya, yang dimaksud dengan

Produksi adalah suatu kegiatan pengolahan bahan-bahan baku (Raw Material) dan
bahan-bahan pembantunya (Sub Material) menjadi barang/benda baru atau produk yang
memiliki nilai tambah dan lebih bermanfaat bagi pemakainya atau sesuai dengan
kebutuhan pemakainya.
Disini jelas sekali bahwa produksi memiliki 3 bagian dasar yaitu :
 Bahan-bahan Baku (Raw Material) : INPUT
 Kegiatan Pengolahan : PROSES
 Menjadi barang baru yang bernilai tambah : OUTPUT
Jika ingin suatu produksi menghasilkan suatu produk yang memiliki kualitas tinggi,
maka harus diperhatikan dari 3 bagian tersebut.
Berikut ini adalah 3 Konsep Dasar dalam Produksi dimaksud :

1. Do Not Receive Reject (Jangan Terima Reject)

Konsep ini berkaitan dengan INPUT dalam PRODUKSI, yaitu Bahan-bahan baku (Raw
material) maupun Bahan-bahan Pembantu (Sub Material) yang akan dipakai dalam
produksi harus dipastikan dulu kualitasnya supaya terhindar dari Reject atau Cacat.
Bahan-bahan baku tersebut sering disebut juga dengan “Part” atau “Komponen”
Dalam Produksi, biasanya ada bagian atau departemen khusus yang menanganinya,
yaitu Incoming Quality Control (ada perusahaan yang menyebutnya PQA / Part Quality
Assurance) yang bertugas untuk melakukan inspeksi / pemeriksaan terhadap bahan-
bahan baku dan barang Semi Jadi (Semi Products) yang akan dipakai di produksi, baik
berdasarkan sampling maupun 100% berdasarkan kebijakan dari masing-masing
perusahaan.
Jika terdapat Part atau komponen yang cacat, maka diperlukan feedback kepada
Pemasok komponen (Supplier) tersebut agar melakukan sortir maupun pengerjaan
ulang (rework). Kemudian si Pemaasok Komponen (Supplier) tersebut akan diminta
untuk mengambil tindakan pencegahan (Preventive Action) dan menjamin komponen
yang dikirimnya dalam kondisi kualitas yang terbaik.
Disamping itu, Operator Produksi yang melakukan pemasangan komponen juga
diinstruksikan untuk melakukan pemeriksaan dasar terhadap ketidak-normalan
komponen yang dipakainya, agar terhindar dari pemakaian komponen yang cacat.

2. Do Not Produce Reject (Jangan Membuat Reject)

Konsep ini berkaitan dengan PROSES dalam PRODUKSI. Proses-proses yang

dikerjakan oleh Operator produksi harus dirancang dan pemakain peralatan yang sesuai
agar proses pemasangan komponen tersebut dapat dilakukan sebagaimestinya dengan
kualitas kerja yang terbaik sesuai dengan prosedur kerja dan kebutuhannya. Disini,
Operator Produksi harus di Training/Pelatihan dengan sebaiknya mungkin dan mengerti
dengan jelas apa yang mereka lakukan.
Operator Produksi dituntut untuk konsentrasi dan Fokus penuh serta melakukan semua
prosesnya sesuai dengan Instruksi dalam Lembaran Instruksi Kerja (Working
Instruction sheet).
Di Produksi, terdapat bagian khusus yang melakukan inspeksi terhadap cara kerja
operator produksi apakah mereka telah melakukan proses pemasangannya sesuai
dengan Lembaran Instruksi Kerja, bagian tersebut adalah In-Process Quality Control
(IPQC) yaitu pengendalian kualitas di Proses.

3. Do not Release Reject (Jangan Lepaskan Reject)

Konsep ini berkaitan dengan OUTPUT dalam PRODUKSI. Setelah melakukan proses
pemasangan dalam produksi, Operator Produksi diminta untuk memastikan kembali
pekerjaan-pekerjaan yang telah dilakukannya agar tidak ada Reject / Cacat yang
diakibatkan oleh kelalaiannya. Jika terjadi Reject / Cacat, maka Operator Produksi
harus melaporkan kepada Leader untuk melakukan tindakan selanjutnya. Hal ini untuk
menjamin semua proses yang telah dilakukannya bebas dari kesalahan dan sesuai
dengan standar produksi.
Dalam Produksi, Untuk Menjamin produk yang dihasilkan oleh produksi sesuai dengan
standar Kualitas yang ditentukan, Ada bagian atau departemen khusus yang bertugas
untuk melakukan inspeksi akhir sebelum produk tersebut dikirimkan ke pelanggannya.
Bagian tersebut adalah Outgoing Quality Control yang melakukan Inspeksi
berdasarkan AQL (Acceptance Quality Level) yang ditentukan dalam Military Standar
(MIL-STD-105E).
Dalam 3 Konsep ini, diharapkan semua level karyawan untuk melakukannya dengan
cara SELF DISCIPLINE yaitu Displin yang berasal dari diri sendiri. Mulai dari
pemeriksaan Komponen yang akan dipasang sampai dengan proses pengerjaannya
hingga pemeriksaan kembali hasil kerja yang telah dilakukan.
3 Konsep dasar tersebut juga dikenal dalam istilah bahasa Jepang dengan
sebutan ITD yaitu :

1. IRANAI = Jangan masukkan bahan Reject atau Cacat

2. TSUKURANAI = Jangan membuat Reject atau Cacat
3. DASANAI = Jangan keluarkan Reject atau Cacat

b. Peran Strategi Manajemen Kualitas dalam Menentukan Keunggulan Bersaing

MANAJEMEN KUALITAS DALAM PERUSAHAAN

OKTOBER 21, 2012TINGGALKAN KOMENTAR
Kualitas merupakan kunci keunggulan bersaing (competitive advantage), yaitu
kemampuan sebuah perusahaan untuk mencapai keunggulan pasar. Dalam jangka
panjang, keunggulan bersaing yang terjaga akan menghasilkan kinerja di atas rata-rata
(Evans & Lindsay), atau bisa juga diartikan kualitas adalah ciri dan karakter
menyeluruh dari suatu produk atau jasa yang mempengaruhi kemampuan produk
tersebut untuk memuaskan kebutuhan tertentu.
Kualitas suatu produk sangat menentukan prestasinya di pasaran. Disini, akan dibahas
mengenai manajemen kualitas, yaitu manajemen yang membahas aspek-aspek dari
fungsi manajemen keseluruhan yang menetapkan dan menjalankan kebijakan mutu
suatu perusahaan.

Manajemen kualitas sangat penting bagi suatu perusahaan. Dalam perusahaan,

manajemen kualitas digunakan untuk memenuhi selera konsumen sesuai dengan
perkembangan jaman. Manajemen kualitas dapat diterapkan pada barang maupun jasa,
karena yang ditekankan pada manajemen kualitas adalah peningkatan system kualitas.
Dalam manajemen kualitas, ada beberapa faktor pendukung kepuasan pelanggan
terhadap barang dan jasa, yaitu:

Barang Jasa
– Awet / durability / tahan lama – Pelayanan
– Fiture – Komunikasi
– Performance – Kepercayaan
– Serviceability / mudah diperbaiki – Keamanan
– Akses / mudah didapat – Tangible / berwujud
– Akses

Manajemen kualitas digunakan juga untuk terus mengembangkan produk dalam suatu
perusahaan. Mulai dari perusahaan harus mengetahui selera konsumen, membuat
inovasi baru, ataupun memperbaiki produk lama menjadi beserta proses produksi yang
ada saat ini. Ada 5 hal yang harus diperhatikan dalam pengembangan Sistem
Manajemen Kualitas :
1. Fokus Pelanggan
2. Keterlibatan total
3. Tolak ukur
4. Dukungan sistematis
5. Peningkatan terus menerus

Ada pula faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi dan ekspektasi (harapan)

pelanggan:
1. Kebutuhan dan keinginan yang berkaitan dengan hal-hal yang dirasakan pelanggan.
2. Pengalaman masa lalu (terdahulu) ketika mengkonsumsi produk dari perusahaan
maupun pesaingnya.
3. Pengalaman dari teman-teman, dimana mereka akan menceritakan mutu produk yang
akan dibeli oleh pelanggan itu.
4. Komunikasi melalui iklan dan pemasaran.

Proses mengetahui ekspektasi pelanggan :

1. Karakteristik produk yang diinginkan pelanggan
2. Tingkat performansi yang dibutuhkan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan.
3. Kepentingan relatif dari setiap karakteristik.
4. Kepuasan pelanggan berdasarkan performansi sekarang.

Pengukuran Performansi Kualitas

Aspek yang perlu diukur : aspek internal dan eksternal

Prinsip Dasar Riset Kepuasaan Pelanggan:

o Riset harus berfokus pada harapan pelanggan
o Riset harus berfokus pada kualitas dari produk
o Seluruh karyawan harus dilibatkan
o Data kualitatif dan kuantitatif harus dikumpulkan
o Pertanyaan-pertanyaan dalam survey/wawancara harus spesifik
o Instrument riset harus dirancang
o Penghargaan atas system intensif

Untuk membuat suatu produk yang benar-benar berkualitas baik, diperlukan adanya
system keseluruhan yang baik dari perusahaan. Perusahaan perlu menciptakan suatu
system untuk menciptakan produk yang memiliki kualitas secara total yaitu TQM
(Total Quality Management).
o Pengertian ‘Total’
Menunjukkan bahwa TQM merupakan strategi operasional menyeluruh yang
melibatkan semua jajaran dan karyawan perusahaan, untuk mencapai kualitas produk
yang maksimal.
o Pengertian ‘Quality’
Bukan sekedar menghasilkan produk bebas cacat, tetapi TQM lebih menekankan
pelayanan kualitas. Kualitas didefinisakn oleh pelanggan, bukan organisasi ataupun
lainnya. Tantangan TQM adalah menyajikan kualitas tinggi bagi pelanggan.
o Pengertian ‘Manajemen’
Mengandung arti bahwa TQM merupakan pendekatan manajemen, bukan pendekatan
teknis pengendalian kualitas yang sempit.

Tujuan utama TQM adalah meningkatkan mutu pekerjaan, memperbaiki produktivitas

dan efisiensi. TQM sebagai suatu prosedur untuk mencapai kesuksesan, dinilai berhasil
manakala mutu dari suatu pekerjaan meningkat lebih baik kualitasnya dari sebelumnya,
produktivitasnya tinggi yang ditunjukkan dengan hasil kerja berupa produk jasa lebih
banyak jumlahnya dari sebelumnya, dan lebih efisien yang bisa diartikan lebih murah
biaya produksinya atau input lebih kecil daripada outputnya.

Ada 5 unsur utama dalam TQM :

1. Berfokus pada pelanggan
Pelanggan adalah sosok yang dilayani. Perhatian dipusatkan pada kebutuhan dan
harapan pelanggan. Untuk perusahaan yang akan menjalankan TQM, harus mengetahui
karakteristik para pelanggannya, untuk bisa mengetahui kebutuhan dan keinginan
pelanggannya.
2. Perbaikan pada proses sistematik
Hal ini menunjuk pada kondisi hendaknya setiap kegiatan dilaksanakan dengan baik,
cermat, dan hasilnya dievaluasi kemudian dibandingkan dengan standar mutu yang
ditentukan sebelumnya. Intinya harus ada keterbukaan dan kesediaan berubah guna
mencapai hasil yang terbaik.
3. Pemikiran jangka panjang
Hal ini menunjuk pada visi dan misi perusahaan, yang harus dirumuskan dan dicapai
bersama oleh segenap unsur perusahaan, untuk jangka panjang.
4. Pengembangan sumber daya manusia
Semua anggota dan unsur perusahaan harus mempunyai kualitas kerja yang bagus, dan
harus menguasai kompetensi sesuai dengan tugasnya masing-masing.
5. Komitmen pada mutu
Semua kegiatan dalam perusahaan, harus diorientasikan pada pencapaian mutu. Semua
unsur perusahaan harus mempunyai kesadaran dan tanggungjawab untuk mencapai
mutu kinerja masing-masing dengan sebaik-baiknya. Sehingga dengan adanya hal
tersebut, mereka tidak akan mudah menyerah dengan kendala yang akan dihadapi.
Bagaimana Menghasilkan Mutu?
Ada 4 usaha mendasar yang harus dilakukan perusahaan penghasil produk/jasa untuk
menghaasilkan mutu :
1. Menciptakan situasi “menang-menang” (win-win solution) dan bukan situasi “kalah-
menang” diantara pihak yang berkepentingan dengan perusahaan penghasil produk/jasa
(stakeholders). Dalam hal ini terutama antara pimpinan/pemilik perusahaan dengan staf
perusahaan harus terjadi kondisi yang saling menguntungkan satu sama lain dalam
meraih mutu produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut.
2. Perlunya ditumbuh-kembangkan adanya motivasi intrinsik pada setiap orang yang
terlibat dalam proses meraih mutu produk/jasa. Setiap orang harus tumbuh motivasi
bahwa hasil kegiatannya mencapai mutu tertentu yang meningkat terus menerus,
terutama sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan.
3. Setiap pimpinan harus berorientasi pada proses dan hasil jangka panjang yang
konsisten dan terus menerus.
4. Dalam menggerakkan seluruh kemampuan perusahaan untuk mencapai mutu yang
ditetapkan, harus dikembangkan adanya unsur kerjasama antar unsur-unsur pelaku
proses mencapai hasil produk/jasa. Janganlah diantara mereka terjadi persaingan yang
mengganggu proses mencapai hasil mutu tersebut. Mereka adalah satu kesatuan yang
harus bekerjasama dan tidak dapat dipisahkan satu sama lain untuk menghasilkan
produk/jasa yang bermutu sesuai dengan yang diharapkan.

Biaya Kualitas
o Cost of Prevention / Biaya Pencegahan
Biaya ini muncul untuk mencegah terjadinya kualitas buruk dalam produk/jasa yang
dihasilkan. Ketika biaya pencegahan meningkat, maka diharapkan biaya kegagalan
akan menurun. Contoh: pelatihan, training, teknologi
o Cost of Failure / Biaya Kegagalan
1. Biaya gagal internal
Biaya ini timbul karena produk/jasa tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan
pelanggan. Ketidaksesuaian ini dideteksi sebelum produk/jasa dikirimkan ke pihak luar.
Biaya ini tidak ada jika barang cacat tidak ada.
2. Biaya gagal eksternal
Biaya ini timbul karena produk/jasa gagal memenuhi persyaratan atau memenuhi
kebutuhan pelanggan setelah dikirim ke pelanggan. Dari semua biaya, kategori ini
merupakan biaya yang paling menghancurkan perusahaan. Biaya ini tidak akan timbul
jika tidak ada barang cacat.

c. Revolusi Paradigma Kualitas Dari Paradigma Teknik Keparadigma Manejerial

Ilmu manajemen terus berkembang seiring dengan kemajuan zaman dan menjadi
keharusan bagi perusahaan-perusahaan dan organisasi untuk mengaplikasikan ilmu
manajemen dalam rangka memperbaiki kinerja serta sebagai sarana kelengkapan bagi
penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan pada setiap tingkatan manajemen.
Sejak zaman ilmiah/klasik, para ahli manajemen seperti Robert Owen, Charles
Babbage, Frederik Taylor hingga Henry L. gantt serta pasangan suami isteri Frank B &
Lillian M Gilbreth berkutat pada manajemen yang berparadigma material dengan titik
tolak pada kesejahteraan karyawan berbasis sistem upah diferensial, disiplin kerja,
sistem bonus serta motivasi-motivasi lain dalam bentuk pemberian perumahan kepada
para karyawan dan sejenisnya.Dalam perkembangan selanjutnya, konsep-konsep
manajemen tersebut tak dapat juga secara maksimal meningkatkan produktifitas serta
efisiensi dan efektifitas perusahaan dalam mencapai tujuannya, sehingga konsep-
konsep manajemen mendapat perhatian serius dari para ahli dengan mengadakan
penelitian-penelitian ilmiah sebagai syarat keilmuwan dalam merumuskan teori
manajemen.

Dalam konsep manajemen ilmiah/klasik, paradigma yang berlaku adalah bahwa para
pekerja ditempatkan pada posisi strata yang paling tidak menguntungkan dengan cara
mengukur mereka dari variabel-variabel upah, bonus, waktu dan disiplin kerja yang
sebenarnya dapat berjalan baik karena hal tersebut merupakan rutinitas yang berjalan
berulang-ulang dalam perusahaan tempat mereka bekerja. Sementara, sisi-sisi
kemanusiaan para karyawan jarang mendapat tempat untuk didiskusikan sehingga
perlakuan terhadap para karyawan tidak seimbang dari perspektif kemanusiaan.

Variable upah, bonus dan motivasi-mootivasi sejenis lainnya bukanlah berarti tidak
penting, tapi variable tersebut merupakan hal yang sudah selesai dalam pengertian tak
perlu diperdebatkan, dia merupakan variabel tetap yang mesti dimasukkan dalam
konsep manajemen. Tetapi, jauh lebih penting dari itu adalah variabel yang bersifat
hubungan kemanusiaan dengan memberikan apresiasi kepada para karyawan bersama-
sama manajer membangun komitmen yang didasarkan pada pengukuran manusia yang
tidak berbasis angka-angka saja. Elton Mayo bahkan menemukan adanya motivasi yang
tinggi dari perilaku manusiawi seorang manajer terhadap bawahannya dari pada
variabel seperti upah, jam kerja, atau periode istirahat. Fenomena ini dia sebut denga
istilah Hawthorne Effect. Dari pandangan studi Hawthorne Effect ini kemudian muncul
bidang studi baru, yakni Perilaku Organisasi yang mempelajari tentang individu dan
organisasi. Dari sini pula Abraham Maslow mengembangkan teori perilaku organisasi
tersebut sehingga muncul piramida kebutuhan atau hirarki kebutuhan Maslow.

Dalam konsep-konsep manajemen berparadigma kemanusiaan, faktor psikologis yang

mengarah pada area spiritual telah menjadi perhatian tersendiri dalam rangka
membangun komitmen antara karyawan dan manajer. Kerjasama yang baik antara
karyawan dan manajer menjadi salah satu nilai tambah yang sangat penting dalam
rangka meningkatkan produktifitas serta efisiensi dan efektifitas perusahaan dalam
mencapai tujuannya.
 d. Konsep Manajemen Kualitas

konsep manajemen kualitas memiliki 3 pilar utama:

1. Fokus kepada pelanggan (Customer Focus)

2. Peningkatan berkesinambungan dengan berbasis fakta (Continuous Improvement Based
on Facts) – yang diambil konsep Kaizen dan siklus PDCA (Plan Do Check Action)
3. Partisipasi Menyeluruh dari semua tingkatan SDM (Total Participation)

Model
Model adalah mirip dengan Idola/Model-Acuan (Role Model). Secara pribadi kita
mungkin mengidolakan orang-orang besar atau sukses, dan kita tentunya ingin banyak
belajar dari mereka. Secara tidak sadar, kita membandingkan diri dengan mereka dan
membuat analisa kesenjangan (gap analysis) antara diri kita dengan diri mereka.
Kenapa kok mereka bisa sukses? Ciri-cirinya apa? Apakah saya memiliki ciri-ciri
tersebut? Jika tidak bagaimana caranya saya memiliki ciri-ciri itu?

Dalam tatanan manajemen organisasi, kita juga mengenal organisasi-organisasi kelas

dunia yang terkenal akan kesuksesannya dan dicoba dibedah dengan berbagai macam
buku: Apple, Starbucks, GE, dsb. Konsep Benchmarking (Patok Duga) juga
menggunakan pendekatan model, sehingga organisasi dapat memperbaiki dirinya
dengan merefleksikan dirinya dengan organisasi lain. Salah satu kekuatan konsep ini
adalah dari sebuah logika sederhana: kalau ada orang lain bisa kenapa kita tidak bisa.
Konsep ideal terkadang nun jauh diatas awan, sehingga kita terkadang berpikir: apakah
mungkin kita bisa mencapainya?

Model membantu kita untuk melihat apa yang sebaiknya kita perbaiki. Salah satu
sumber model adalah standard-standard dunia seperti ISO 9000 atau MBNQA.
Standard-standard dunia ini menggunakan sebuah model organisasi yang ideal untuk
menjelaskan konsepnya. Untuk MBNQA misalnya mengatakan bahwa sebuah organiasi
yang berorientasi dengan kualitas harus memiliki 7 ciri-ciri : Leadership; Strategic
Planning; Customer and Market Focus; Measurement, Analysis, and Knowledge;
Management; Workforce Focus; Process Management; dan Results. Dengan
mendapatkan pengakuan ini (terlepas pro dan kontra konsep “ideal” yang diajukan),
kita merasa telah mirip atau sama dengan model kita.

Metode
Metode utama dalam kualitas sebenarnya tidak berubah sejak dikenalkan di Jepang
tahun 1945 yaitu adalah siklus PDCA (Plan Do Check Action). Dalam
mengoperasionalkan konsep ini, kita mengenal 2 jalur utama yaitu 7 Langkah
Peningkatan Kualitas Berkesinambungan atau disingkat 7 Langkah saja dan Six Sigma
(saya suka membedakannya dengan jalur jepang dan jalur amerika).
 Kedua konsep ini memiliki ciri yang sama dengan kekuatan dan kelemahannya, ciri
yang sama adalah penekanan kepada Plan dalam keduanya.

Siklus PDCA 7 Langkah Six Sigma

Plan Topic Selection Define

Understanding the Problem Measure

Plan Development Analyse

Do Root Cause Analysis Improve

Implement Improvement

Check Confirm with Target Control

Action Standardized Results

Alat
Alat atau Tools adalah salah satu kekuatan dalam manajemen kualitas. Alat membantu
kita bekerja lebih efisien dan efektif, tergantung dari apa yang bisa dibantu dengan alat
tersebut. Kita membutuhkan informasi yang lebih terstruktur dan mudah dipahami dari
sebuah koleksi data, ada alat yang membantu mengolah data misalnya beberapa alat
dalam 7 Tools of Quality. Tipsnya adalah formulasikanlah kebutuhan anda dalam
sebuah pertanyaan dan kira-kira jawaban apa yang anda harapkan. Jawaban ini tentunya
dapat dihasilkan oleh alat tertentu. Alat terkadang memiliki metodologi mini yang
harus anda kuasai

Jadi milikilah koleksi alat yang membantu anda, kuasai bagaimana menggunakannya,
pahamilah manfaat, kekuatan dan kelemahannya. Ada pepatah yang mengatakan: “if
you only have a hammer, everything looks like a nail“.

e. Total Kuality Manajemen

 Total Quality Management (TQM) – Total Management System atau disingkat
dengan TQM adalah suatu sistem manajemen kualitas yang berfokus pada Pelanggan
(Customer focused) dengan melibatkan semua level karyawan dalam melakukan
peningkatan atau perbaikan yang berkesinambungan (secara terus-menerus). Total
Quality Management atau TQM menggunakan strategi, data dan komunikasi yang
efektif untuk meng-integrasikan kedisplinan kualitas ke dalam budaya dan kegiatan-
kegiatan perusahaan. Singkatnya, Total Quality Management (TQM) adalah
pendekatan manajemen untuk mencapai keberhasilan jangka panjang melalui
Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction). Dalam TQM (Total Quality
Management), semua anggota organisasi atau karyawan perusahaan harus
berpartisipasi aktif dalam melakukan peningkatan proses, produk, layanan serta
budaya dimana mereka bekerja sehingga menghasilkan kualitas terbaik dalam Produk
dan Layanan yang pada akhirnya dapat mencapai tujuan kepuasan pelanggan.

Elemen Pokok TQM

Terdapat 8 Elemen Pokok dalam Sistem Manajemen TQM (Total Quality

Management). Kedelapan elemen pokok tersebut diantaranya adalah :

1. Fokus pada Pelanggan (Customer Focussed)

Pelanggan merupakan pihak yang menentukan apakah kualitas produk maupun jasa
yang dihasilkan perusahaan tersebut memenuhi kebutuhan atau tingkatan kualitas yang
diinginkannya. Apapun yang dilakukan oleh sebuah organisasi/perusahaan seperti
pelatihan karyawan, perbaikan proses, penggunaan mesin canggih ataupun adopsi
teknologi terbaru yang pada akhirnya Pelangganlah yang menentukan apakah upaya-
upaya yang dilakukan tersebut bermanfaat atau tidak.

2. Keterlibatan Karyawan secara keseluruhan (Total Employee Involvement)

Karyawan merupakan sumber daya perusahaan yang penting dalam mencapai tujuan
yang direncanakannya. Oleh karena itu, keterlibatan karyawan secara keseluruhan dapat
mendukung perusahaan dalam melakukan peningkatan proses dan kualitas yang
berkesinambungan yang kemudian menghasilkan produk dan layanan yang terbaik
untuk pelanggannya. Dalam pemberdayaan karyawan, diperlukan pelatihan dan
peningkatan terhadap keterampilan karyawan dalam mengerjakan tugasnya.

3. Pemusatan perhatian pada Proses (Process-centered)

Perhatian pada peningkatan proses merupakan pondasi dasar dalam sistem manajemen
TQM. Proses merupakan serangkaian langkah-langkah yang dimulai dari penerimaan
INPUT dari supplier (internal maupun eksternal) dan meng-transformasi-nya menjadi
OUTPUT yang akan dikirimkan ke pelanggan (internal maupun Eksternal).

4. Sistem yang Terintegrasi (Integrated System)

Meskipun terdapat banyak keahlian dan ruang lingkup kerja dalam suatu perusahaan
yang membentuk departementalisasi secara vertikal maupun horizontal. Semuanya
memerlukan suatu sistem yang terintegrasi dengan baik agar visi, misi, strategi,
kebijakan, tujuan dan sasaran perusahaan dapat dikomunikasikan dengan baik dan jelas
kepada semua karyawan.

5. Pendekatan Strategi dan Sistematik (Strategy and Systematic Approach)

Salah satu bagian yang penting dalam Manajemen Kualitas adalah pendekatan Strategi
dan Sistematik dalam mencapai Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan. Proses tersebut
biasanya disebut dengan Perencanan Strategi ataupun Manajemen Strategi yang
melakukan perumusan dan perencanaan strategi dalam mengintegrasikan konsep
kualitas ke dalam Strategi Perusahaan secara keseluruhan.

6. Peningkatan yang berkesinambungan (Continual Improvement)

Peningkatan yang berkesinambungan mendorong perusahaan untuk melakukan analisis

dan menciptakan cara-cara yang lebih bersaing dan efektif dalam mencapai tujuan
perusahaan dan memenuhi harapan semua pihak yang berkepentingan.

7. Keputusan berdasarkan Fakta (Fact-based decision making)

Untuk mengetahui sejauh mana kinerja suatu perusahaan, diperlukan data untuk
mengukurnya. TQM mewajibkan perusahaan tesebut untuk mengumpulkan dan
melakukan analisis data secara berkesinambungan agar keputusan ataupun kebijakan
yang diambil benar-benar akurat dan tepat sasaran. Dengan adanya data, kita dapat
menarik kesimpulan berdasarkan kejadian ataupun hasil sebelumnya.

8. Komunikasi (Communications)

Dalam operasional sehari-hari, perusahaan pasti akan mengalami perubahan baik

perubahan dalam strategi, kebijakan, jadwal maupun metode pelaksanaan. Perubahan
tersebut perlu dikomunikasikan dengan baik kepada semua karyawan yang
bersangkutan. Komunikasi yang baik juga akan menimbulkan motivasi dan semangat
kerja dalam mencapai tujuan perusahaannya.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Break Even Point (BEP) dapat diartikan sebagai suatu titik atau keadaan dimana
perusahaan di dalam operasinyan tidak memperoleh keuntungan dan tidak menderita
kerugian. Tujuan dari analisis break event point yaitu untuk mengetahui pada volume
penjualan atau produksi berapakah suatu perusahaan akan mencapai laba tertentu.
Analisis Break Even Point secara umum dapat memberikan informasi kepada pimpinan,
bagaimana pola hubungan antara volume penjualan, cost/biaya, dan tingkat keuntungan
yang akan diperoleh pada level penjulalan tertentu.
Analisis break even dapat dirasakan manfaatnya apabila titik break even dapat
dipertahankan selama periode tertentu. Keadaan ini dapat dipertahankan apabila biaya-
biaya dan harga jual adalah konstan, karena naik turunnya harga jual dan biaya akan
mempengaruhi titik break even.
Dari pembuatan makalah ini kami dapat mengambil kesimpulan antara lain: Kualitas
merupakan kemampuan suatu produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan
pelanggannya. Total Quality Management (TQM) mengacu pada penekanan kualitas
yang meliputi organisasi keseluruhan, mulai dari pemasok hingga pelanggan