NAMA : JIHAN AL HAMID

KELAS : B MANAJEMEN

NIM : 931418101

BAB 1 : MANAJEMEN KINERJA

Kasus

kasus Minggu, 4 Agustus 2019, ketika ada gangguan sistem PT PLN (Persero). DKI
Jakarta dan sekitarnya dibuat bingung akibat mati lampu dan hilangnya sinyal komunikasi;
Kegiatan ekonomi terganggu, akses air terhambat, ojek online sulit mencari nafkah, ibadah
Gereja terpaksa bubar, penumpang terjebak di MRT, ibu-ibu keliling minimarket mencari
lilin, dan banyak orang mengungsi ke mall hingga malam, kecuali jika mallnya kehabisan
solar sebagai bahan bakar genset seperti di Mal Botani Square sehingga operasional tutup
lebih awal.

Mati lampu berlangsung sembilan jam bahkan 24 jam lebih di beberapa daerah seperti
Tangerang. Sepanjang hari itu, tidak ada pernyataan apa pun dari presiden yang sedang
mengumpulkan para menteri di Istana Bogor, maupun dari menteri BUMN yang sedang
menunaikan ibadah haji. Sripeni pun menyatakan pihaknya tak menyangka akan ada
gangguan di dua sirkuit sekaligus (utara dan selatan). Pihak PLN pun berjanji memberikan
ganti rugi bagi para pelanggan. Uang kompensasi Rp 1 triliun disebut sudah disiapkan.

Solusi

Seharusnya kasus seperti itu haruslah di cegah sedini mungkin dengan terus melakukan
pengawasan serta pengendalian dengan cara mengecek keadaan dari alat-alat yang di pasang. Kasus
ini terbilang sangat besar karna menyebabkan banyak kerugian di berbagai kalangan masyarakat.
Akibat dari kasus ini para pimpinan dari PT PLN harus melakukukan ganti rugi terhadap masyarakat
yang terkena dampaknya dengan menyediakan. Uang sebesar Rp 1 triliun.

BAB 2 : FUNGSI DAN PERAN MANAJEMEN KINERJA

Kasus

Dago Engineering (DagoEng) adalah Perusahaan konsultan enjiniring yang mayoritas

konsumennya Perusahaan yang bergerak di bidang eksploitasi migas. Beberapa isu yang
menghambat perkembangan DagoEng namun hingga kini belum dapat dipecahkan, yaitu
turn-over karyawan yang tinggi, tidak mengetahui area-area yang membutuhkan upaya
perbaikan/pengembangan, kegiatan R&D yang terlantar, inkonsistensi kualitas
pekerjaan, tidak mengetahui tingkat kepuasan konsumen, dan kesulitan dalam meramalkan
potensi pendapatan masa depan. Daftar problem tersebut dipetakan didapatkan akar
masalahnya adalah tidak memadainya sistem manajemen kinerja (SMK) DagoEng saat ini.
Solusi

Dari hasil rancangan yang dilakukan dengan menggunakan pendekatan Integrated

Performance Management System (IPMS) didapatkan variabel-variabel kunci untuk proses
perbaikannya yang tercakup ke dalam tiga perspektif, yaitu keluaran organisasi, proses
internal, dan kemampuan sumber daya. Keluaran organisasi memiliki aspek finansial dan
aspek non finansial. Proses internal memiliki aspek inovasi, aspek proses kerja, dan aspek
pemasaran. Sedangkan kemampuan sumber daya memiliki aspek sumber daya insani, aspek
sumber daya teknologi dan infrastruktur, dan aspek sumber daya organisasi.

BAB 3 : PERNECANAAN MANAJEMEN KINERJA

Kasus

Dalam pengelolan perusahaan untuk mencapai hasil target produksi PT. MB

Indonesia sering menhadapi kendala. Yaitu tidak mampu mencapai hasil yang telah
ditargetkan sehingga terjadi lembur (over time) yang berdampak pada penambahan biaya,
keterlambatan pengiriman barang ke pelanggan, dan sebagai akibat selanjutnya terjadi
hubungan yang kurang baik atau kepercayaan pembeli menjadi berkurang. Banyak barang
yang rusak (reject) yang berakibat banyak terbuang (waste).

Hal lain adalah masalah kedisiplinan karyawan dalam satu bagian tidak hadir
sehingga akan mengganggu proses alur produksi. Dari permasalahan yang timbul tersebut
adalah akibat rendahnya kinerja karyawan, kurang rasa memiliki perusahaan dan kurangnya
perhatian atau kontrol dari pimpinan atau manajer yang ada diperusahaan tersebut. Manajer
atau pimpinan perusahaan hanya memperhatikan faktor pencapaianakhir saja tanpa melihat
proses pencapaian target. Sehingga karyawan hanya dianggap sebagai faktor sumber tenaga
kerja saja bukan merupakan asset perusahaan (Human Capital).

Solusi

Seharusnya PT MB Indonesia melakukan perencanaan yang matang dan tepat agar

hasil yang ingin di capai dapat terlaksana dengan baik. Perencanaan yang matang dan tepat
harus di dukung oleh semua kalangan yang terdapat di dalam perusahaan tanpa terkecuali
baik dari atasan maupun sampai tingkat yang paling bawah harus menjalankan dan
mendukung rencana yang telah di buat.

BAB 4 : BUDAYA ORGANISASI

Kasus

Bambang berkisah, ketika pertama kali berbisnis dengan McD, mereka sama sekali
tidak tahu medan di Indonesia.”Waktu kesini mereka takut karena waktu itu banyak petinggi
Indonesia, yang tak mau McD. Itulah sebabnya indonesia jadi negara terakhir di Asia
tenggara yang masuk McD. Indonesia baru 1991, Singapura sudah dari tahun 1985. Akhirnya
setelah saya bicara mereka mau ke sini. Waktu kesini mereka masih pelanga-pelonggo,
mereka masih bego. Kita sebagai orang lokal unjukin ini penjual kentang dan daging yang
bagus dan sebagainya,”

Mc donald’s masih belum memiliki teknologi komunikasi yang canggih dan effisien
antara kasir dengan yang menyiapkan makanan masih menggunakan sistem manual. Kasir
masih berteriak dengan orang yang menyiapkan makanan. Hal ini dirasakan kurang efisien.
Mc donald’s telah memiliki website yang digunakan untuk melakukan pembelian online.
Namun, tidak semua lokasi dapat melakukan pembelian secara online. Saat melakukan drive
thru, pelayanan dengan jasa ini seringkali masih lama dan kurang cepat. Persaingan yang
ketat dengan brand terkenal lainnya dengan bentuk usaha yang sejenis.

Solusi

Dengan Membuat card member Mc donald’s untuk menarik konsumen menjadi

pelanggan setia, membuat alat pemesanan yang dilakukan oleh pembeli secara langsung dan
pesananan pembeli akan muncul di layar di bagian dapur, membuat no telpon di tiap store
agar lebih efisien. Para pembeli dapat mengetahui no Mc donald’s terdekat dengan melihat di
website Mc Donald’s serta terus berinovasi baik dalam menu maupun hal-hal yang
menambah daya Tarik konsumen.

BAB 5 : PENILAIAN KINERJA

Kasus

PT Unilever (dan juga perusahaan – perusahaan lainnya di Indonesia) masih belum

memiliki penilaian kinerja yang terintegrasi. Yang ada baru performance apprasial saja.
Sistem performance management yang baik seharusnya memiliki performance planning,
coaching, saat proses berlangsung, serta performance review. Kondisi tersebut sulit dicapai di
Indonesia karena budaya di negeri ini kurang akrab dan adanya aspek kesetaraan atasan –
bawahan. Padahal, performance management yang terintegratif dapat berlangsung di luar
negeri karena adanya aspek kesetaraan antara atasan dan bawahan, sehingga mereka dapat
berinteraksi dalam menentukan target yang harus dicapai. Di Unilever, aspek tawar –
menawar target baru berlaku di level direktur. Belum berlaku untuk kepala departemen ke
bawah. Jadi, performance planning yang efektif memang belum berjalan.

Dengan adanya suatu hasil observasi ini yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan
tersebut, diharapkan perusahaan, khususnya PT unilever ini dapat mengantisipasi dan
mengadakan pencegahan terhadap beberapa factor tersebut sehingga dapat menanggulangi
kinerja buruk yang dapat terjadi pada karyawan mereka sewaktu-waktu. Hal ini diterapkan
guna mendapatkan hasil pecapaian produksi perusahaan yang maksimal tanpa mengabaikan
kepentingan para karyawannya.
Solusi

Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus mengembangkan diri serta

mempertahankan work-life balance, perusahaan dapat mengembangkan dan mempertahankan
SDM-SDM yang handal dan berkualitas, yang berperan utama dalam pengembangan bisnis.
Setiap tahun manajemen Unilever Indonesia menargetkan pertumbuhan bisnis di Indonesia,
yang disesuaikan dengan target yang ingin dicapai oleh Unilever secara global.

Dengan adanya pelatihan atau training tersebut maka perusahaan telah ikut serta
dalam mengembangkan karir para karyawannya baik secara langsung maupun tidak
langsungmelalui program pelatihan dan pendidikan tersebut. Hal ini tentu saja akan
menambah keahlian dan dapat membuka kesempatan berkarir yang lebih tinggi bagi para
karyawannya. Sehingga hal ini perlu dilakukan oleh berbagai perusahaan yang ingin
meningkatkan mutu sumber daya manusiannya demi kemajuan perusahaan juga.

BAB 6 : SISTEM INFORMASI MANAJEMEN DAN MANAJEMEN KINERJA

PT. Tirta Adi Sejahtera Tegal yang bergerak di bidang industri manufaktur air minum
dalam kemasan tergolong ke dalam perusahaan berskala menengah. Proses penjualan yang
ada saat ini dapat dikatakan kurang efektif dan efisien karena semua pencatatan masih
dilakukan secara manual, yaitu input satu per satu ke dalam masing-masing sheet oleh
masing-masing bagian yang terkait. Hal ini dapat menimbulkan masalah seperti lambannya
proses pencatatan laporan penjualan dan hasil perhitungan yang diperoleh tidak akurat.

Solusi

Dengan alasan tersebut, maka dibutuhkan sebuah sistem yang dapat menghitung dan
menghasilkan laporan tentang penjualan barang pada PT. Tirta Adi Sejahtera secara cepat
dan otomatis. Sistem yang dibangun berbentuk perangkat lunak komputer yang memiliki
database yang dapat menampung data dan informasi yang sangat besar yang terintegrasi ke
dalam sebuah jaringan komputer sehingga setiap pengguna yaitu Bagian Persediaan dan
Bagian Penjualan, dapat dengan mudah dan cepat dalam mengakses kebutuhan data dan
informasi guna mengetahui laporan-laporan yang terjadi saat penjualan barang. Sistem ini
diharapkan mampu untuk menghitung dengan cepat dan akurat data-data yang terjadi pada
saat proses terjadinya penjualan barang dan dapat mengahsilkan laporan yang berguna untuk
perusahaan.

BAB 7 : PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Kasus

Pak Andre adalah seorang Presiden Direktur PT. Angkasa. Ia harus selalu bisa mengambil
keputusan dengan cepat demi kelangsungan perusahaannya. Pengambilan keputusan yang dia
ambil berdasarkan informasi pasar yang harus selalu dia ketahui.
 Contohnya adalah harga saham yang selalu berubah. Dia harus bisa menyesuaikan
keuangan perusahaan agar harga saham perusahaan pada bursa efek bisa selalu stabil. Dalam
konsep dasar Pengambilan keputusan ( Decision making) adalah tindakan manajemen dalam
pemilihan alternative untuk mencapai sasaran atau tujuan perusahaan. 

Solusi

Desicion making atau pengambilan keputusan, merupakan teknik pengambilan

keputusan dalam menentukan alternatif pilihan-pilihan yang paling baik yang bisa dipilih,
Ada 3 jenis pengambilan keputusan yang perlu kita ketahui yaitu : Pengambilan keputusan
terstruktur, pengambilan keputusan setengah terstruktur dan pengambilan keputusan tidak
terstruktur.

BAB 8 : KINERJA KEUANGAN

Kasus

Jiwasraya & Nasib Dana Nasabah PT Asuransi Jiwasraya (Persero) Ada juga BUMN
sektor keuangan yakni Asuransi Jiwasraya yang tengah menghadapi masalah yaitu terpaksa
menunda pembayaran kewajiban polis jatuh tempo. Problem kesulitan likuiditas menjadi
alasan keterlambatan pembayaran yang disampaikan oleh perusahaan asuransi pelat merah
tersebut. Keterlambatan pembayaran polis jatuh tempo terdapat di produk bancassurance.
Mencapai Rp 802 milliar

Ada tujuh bank yang memasarkan produk bancassurance yang diketahui bernama JS

Proteksi Plan Jiwasraya. Yakni Bank Tabungan Negara (BTN), Standard Chartered Bank,
Bank KEB Hana Indonesia, Bank Victoria, Bank ANZ, Bank QNB Indonesia dan Bank
Rakyat Indonesia (BRI). Sebelumnya, Jiwasraya menawarkan skema roll over kepada
pemegang polis yang pembayaran klaimnya ditunda. Produk JS Saving Plan yang ditunggak
mencapai Rp 805 miliar.

Solusi

Seharusnya PT Jiwasraya melakukan analisis kinerja keuangan terlebih dahulu

dengan mempertimbangkan segala resiko yang terjadi. Resiko yang di ketahui terlebih dahulu
dapat di pechkan sedini mungkin agar tidak terjadi masalah dan kerugian yang berarti bagi
perusahaan.

BAB 9 : LAPORAN KEUANGAN SEBAGAI KINERJA KEUANGN

Kasus

Pada tahun 2011 perhitungan laporan laba bersih perusahaan berada di Rp

34.229.299,- sementara pada tahun 2012 perhitungan laporan laba (rugi) bersih perusahaan
mengalami penurunan menjadi Rp (44.043.026,-). Meskipun terjadi penurunan dalam jumlah
pendapatan belum tentu kinerja keuangan PT.Cahaya Energi Mandiri mengalami penurunan.
Hasil laporan keuangan perusahaan PT.Cahaya Energi Mandiri masih perlu dianalisis lebih
mendalam dan lebih dicermati lagi. s.

Solusi

Harus mengukur kinerja keuangan dengan cara Salah satu metode yang dapat
digunakan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan PT.Cahaya Energi Mandiri melalui
analisis rasio keuangan yaitu: rasio likuiditas, rasio solvabilitas dan rasio profitabillitas.

BAB 10 : RASIO KEUANGAN SEBAGAI ALAT ANALISIS KINERJA KEUANGAN

Kasus

PT Gudang Garam, Tbk menginvestasikan asset sebagian besar pada asset lancar
yaitu secara berurutan dari tahun 2010 s/d 2014 sebesar 74,52%; 77,73% ; 72,16% ; 68,16%
dan 66,26% dari total asset. Komposisi asset lancar dari tahun 2012 sampai 2014 mengalami
penurunan jika dibandingkan dengan tahun 2010 sampai 2011. Sedangkan untuk komposisi
asset tidak lancar mengalami kenaikan dari tahun 2012 sampai 2014 dan mengalami
penurunan dari tahun 2010 ke 2011.

PT Gudang Garam, Tbk pada tahun 2010 s/d 2014 menginvestasikan sebagian besar
asset-nya pada persediaan yaitu sebesar 65,62%; 71,68%; 64,20%; 59,57% dan 59,67% dari
total asset perusahaan setiap tahunnya.Pada pos passive, kewajiban jangka pendek lebih
dominan dari total kewajiban perusahaan. Penurunan hanya terjadi pada tahun 2011 ke 2012
dari 34,62% menjadi 33,25%.

Solusi

Seharusnya dalam hal aset yang mengalami penurunan PT gudang garam melakukan
analisis rasio yang tepat untuk mendaptakna keuntungan yang di inginkan. Dengan adanya
rasio yang tepat maka masalah yang akan terjadi dapat di atasi.

BAB 11 : MANAJEMEN KINERJA PRRSPEKTIF BALNCED SCORE CARD

Kasus

Balanced scorecard sebagai alat pengukuran kinerja manajemen ( Studi Kasus Pada
PT Sari Husada)Tujuan dari penelitian ini adalah mengukur kinerja manajemen PT Sari
Husada dengan metode balanced scorecard, yaitu pada empat perspektif kinerja balanced
scorecard, dan hubungan antar perspektif dalam membentuk kinerja manajemen secara
komprehensif.
 Ukuran kinerja balanced scorecard tahun 2000 dan 2001 dari perspektif keuangan
cukup baik dengan meningkatnya nilai ROI sebesar 2,41 % (tumbuh 7,7 %) dan ROE sebesar
4,3 % (tumbuh 15 %). Peningkatan tersebut dipicu pertumbuhan pendapatan yang lebih besar
daripada pertumbuhan biaya. Demikian pula pertumbuhan nilai kas perusahaan meningkat
pada tahun 2001 daripada tahun 2000 sebagai wujud peningkatan kinerja keuangan
perusahaan dalam pengelolaan kas. Dari perspektif konsumen, kinerja PT Sari Husada cukup
baik dengan sedikitnya keluhan yang masuk dan banyak umpan balik serta hubungan baik
dengan konsumen terbukti adanya konsultasi dari konsumen kepada perusahaan. 

Solusi

Peralatan baru juga mengalami pertumbuhan dengan meningkatnya jumlah anggaran

yang dihabiskan yang lebih besar di banding tahun 2000. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan mengemukakan kinerja yang cukup baik tercermin dari berkurangnya jumlah
karyawan pada tahun 2001 yang diindikasikan bahwa terjadi pengoptimalan terhadap sumber
daya yang ada. Jumlah pelatihan yang diselenggarakan bertambah dari 91 buah pelatihan
menjadi 98 pelatihan walaupun jumlah peserta menurun dari tahun.2000. Kata Kunci :
Balanced scorecaard, Keuangan, Konsumen, Proses Bisnis, Pembelajaran dan Pertumbuhan.

BAB 1 : KOMPENSASI UPAH, KEAMANAN DAN KESEHATAN

Kasus

PT Sara Lee Indonesia, perusahaan besar yang bergerak di consumer product,

diguncang masalah dengan karyawanya. Sekitar 200 buruh bagian pabrik roti yang tergabung
dalam Gabungan Serikat Pekerja PT Sara Lee Indonesia, menggelar aksi mogok kerja di
halaman pabrik, Jalan Raya Bogor Km 27 Jakarta Timur, Rabu (19/11/10). Para buruh yang
mayoritas perempuan ini membentangkan spanduk berisikan tuntutan kesejahteraan. Dengan
mengenakan kaos putih dan ikat merah di kepalanya. Buruh merentangkan belasan spanduk,
di antaranya bertuliskan: “Kami bukan sapi perahan, usir kapitalis”, “Rp 16 triliun, Bagian
kami mana?”, “Jangan lupa karyawan bagian dari aset perusahaan juga.” “Kami Minta 7
Paket”, “Perusahaan Sara Lee Besar Kok Ngasih Kesejahteraan Kecil” juga tuntutan lain
tentang kesejahteraan dan gaji yang rendah. Banyak tuntutan yang mereka ajukan mulai
kesejahteraan, peningkatan jumlah pesangon dan kompensasi dari manajemen.

Solusi

Seharusnya PT Sara Lee Indonesia memberikan apa yang sudah menjadi hak dari
parah buruh. Terutama dalam hal gaji yang harus di bayarkan secara terautr dan cepat. Karna
tanpa adanya buruh maka perusahaan tidak akan berjaya dan mendapatkan keuntungan yang
berlipat ganda.
BAB 2 : KOMPENSASI INSENTIF

Kasus

Perhitungan insentif karyawan BMT Taruna Sejahtera didasarkan atas besarnya

pencapaian asset. Asset ini diperoleh dari hasil pemasaran simpanan dan pembiayaan dari
awal masuk kerja kemudian ditambah dengan besarnya target pemasaran yang di peroleh
setiap bulannya. Besarnya insentif untuk setiap petugas pemasaran berbeda-beda berdasarkan
hasil target yang dicapai oleh petugas pemasaran setiap bulannya, dengan menggunakan
kinerja karyawan sebagai tolok ukur dan dengan prinsip keadilan. Apabila hasil target yang
diperoleh banyak maka insentif yang didapatkan besar. Dalam pemberian insentif bukanlah
harus sama rata tetapi sesuai dengan besarnya hasil yang dicapai oleh petugas pemasaran.

Solusi

Dalam pemberian insentif kepada karyawan haruslah sesuai dengan prestasi kerja
yang telah ia lakukan dan di berikan tepat waktu agar dalam kuliats kerjanya dapat meningkat
dn memberikan hasil yang lebih baik lagi kepada perusahaan.

BAB 3 : KOMPENSASI TUNJANGAN DAN PELENGKAP

Kasus

Jenis-jenis kompensasi yang diberikan oleh PT Bondi Syad Mulia kepada karyawan
tetap belum sepenuhnya sesuai dengan peraturan maupun undang-undang di Indonesia.
Misalnya dalam hal tunjangan jabatan yang digabung dengan gaji pokok sedangkan menurut
undang-undang nomor 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan pasal 94 dikatakan bahwa
dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah
pokok sedikit-dikitnya 75% dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap. Gaji pokok akan
mempengaruhi penentuan tunjangan-tunjangan lain yang akan diberikan kepada karyawan
oleh karena itu penentuan nominal gaji pokok dengan kriteria yang jelas akan mempengaruhi
nominal tunjangan lain dan mempengaruhi biaya yang harus dialokasikan perusahaan.

Berikutnya, tunjangan kesehatan dalam peraturan BPJS yang diinformasikan melalui

website resmi BPJS menyebutkan bahwa nilai iuran harus ditanggung sepenuhnya oleh
perusahaan sedangkan PT Bondi Syad Mulia membagi nilai tanggungan dengan
karyawannya. Pedoman untuk pemberian THR di PT Bondi Syad Mulia sesuai dengan
Peraturan Menteri Tenaga Kerja Republik Indonesia nomor : PER.04/MEN/1994 tentang
Tunjangan Hari Raya Keagamaan bagi pekerja atau buruh di perusahaan yakni pekerja yang
telah mempunyai masa kerja 12 bulan mendapatkan THR sama dengan atau lebih dari 1 kali
upah.

Solusi
 Kenaikan gaji setiap tahunnya juga dapat didasarkan tidak hanya pada situasi
eksternal yaitu presentase kenaikan upah minimum tetapi juga dapat didasarkan pada situasi
internal dengan melakukan evaluasi pekerjaan karyawan tetap melalui metode point.

BAB 4 : KOMPENSASI GAJI

Kasus

Mogoknya hammpir seluruh pekerja PT Freeport Indonesia disebabkan karena perbedaan

indeks standar gaji yang diterapkan oleh manajemen pada operasional Freeport diseluruh
dunia. Pekerja Freeport di Indonesia diketahui mendapatkan gaji lebih rendah dari pada
pekerja Freeport di negara lain untuk level jabatan yang sama. Gaji sekarang perjam USD
1.5-USD 3. Padahal, dibandingkan gaji di negara lain mencapai USD 15-USD 35 perjam.
Sejauh ini, perundingannya masih menemui jalan buntu. Manajemen Freeport bersikeras
menolak tuntutan pekerja, entah apa dasar pertimbangannya.

Biaya CSR kepada sedikit rakyat Papua digembor0gemborkan itu pun tidak seberapa
karena tidak mencapai 1 persen keuntungan bersih PT FI. Malah rakyat Papua membayar
lebih mahal karena harus menanggung akibat berupa kerusakan alam serta punahnya habitat
Papua yang tidak ternilai itu. Biaya reklamasi tersebut tidak akan bisa dditanggung generasi
Papua sampai tujuh turunan.

Solusi

Sebagai upaya mencegah hal-hal yang tidak diinginkan pada perusahaan, perusahaan
sudah membentuk Crisis Management Committee. Yaitu guna menciptakan lingkungan kerja
yang damai dan harmonis, PTFI dan pimpinan SPSI PTFI pun telah membentuk Crisis
Management Committee.

BAB 5 : KOMPENSASI PENSIUN DAN TABUNGAN HARI TUA

Kasus

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kami dari Lokataru, Kantor Hukum dan
HAM, yang juga menjadi Kuasa hukum dan bagi Forum Perjuangan Pensiunan (FPP) BNI,
bermaksud menyampaikan sejumlah hal terkait persoalan Penyalahgunaan Keuangan dan
Ketenagakerjaan dilingkungan Perusahaan Terbatas Bank Negara Indonesia, untuk
selanjutnya disebut ‘BNI’ bahwa Kami menemukan adanya 5 pola penyalahgunaan keuangan
oleh BNI, terutama keuangan yang menjadi hak para tenaga kerja. Kelima hal tersebut
adalah, Pertama, pembayaran uang pesangon Kedua, manfaat pensiun bulanan, ketiga,
Tunjangan Hari Tua (THT); Keempat, Jaminan Hari Tua Jamsostek; Kelima, perawatan
kesehatan Pensiunan BNI dan keluarganya.

Keterangan Nominal Kerugian. Kekurangan pesangon dari 255 anggota Rp.

153.666.317.871. kekurangan pensiun bulanan dari 566 anggota Rp. 254.203.974.247.
Kekurangan THT dari 565 anggota Rp. 142.805.667.713. Total Rp. 550.675.959.831
Solusi

Atas perbuatan melawan hukum diatas, maka akan dilakukan serangkaian tindakan
hukum untuk mengembalikan hak-hak para tenaga kerja, terutama yang menjadi anggota
FPP.

BAB 6 : DETERMINAN-DETERMINAN KOMPENSASI

Kasus

BPRS Suriyah Cabang Semarang adalah lembaga perbankan yang menerapkan sistem
dan operasional berdasarkan Syari’ah Islam. Berdiri sejaktahun 2010, dan dari tahun ke tahun
perkembangan jumlah asetnya semakin meningkat. Itu terbukti dari meningkatnya aset pada
tahun 2013 sebesar Rp.13.025.453.211,06. Telah disadari bersama dalam pelaksanaan
kegiatan organisasi BPRS Syariah Cabang Semarang sering terjadi kendala, yaitu adanya
benturan kepentingan diantara karyawan atau antara karyawan dengan manajer.

Solusi

Agar diperoleh kesepakatan kembali dalam pelaksanaan kegiatan organisasi perlu

adanya pengintegrasian (integration) di dalam organisasi. Pengintegrasian adalah
kegiatanmenyatupadukan keinginan karyawan dan kepentingan perusahaan, agartercipta kerja
sama yang memberikan kepuasaan. Pengintegrasian di BPRS Suriyah Cabang semarang
mengalami kejanggalan yaitu adanya pimpinanyang memberikan tugas sewenang-wenang
pada karyawan tanpa melihat kondisi karyawannya.