1.

Medifinisikan masalah
a. Kurangnya personel perawat yang dapat meningkatkan beban kerja perawat, ini di
karena rasio jumlah perawat dengan pasien kurang.
b. Beban kerja yang tinggi di ugd pada rumah sakit x, dikarenakan perawat UGD dalam
melakukan pekerjaanya harus cermat, cepat, dan tepat dalam mengatasi pasien
dengan kegawat daruratan. Beban kerja yang tinggi ditambah dengan pekerjaan non
keperawatan seperti mengurus dokumen asurasi. Hal ini akan menimbulkan stress
organisasional
c. pekerjaan non keperawatan yang dilakukukan seperti halnya diatas juga berpengaruh
terhadap kepuasaan kerja dan turn over intention perawat.
d. Kurangnya fasilitas dan sarana pendukung perawat dalam bekerja sehingga perform a
kerja perawat menjadi terganggu, dan menurunkan kepuasaan kerja perawat.
e. Perhitungan insentif yang dianggap kurang adil karena di bayar berdasarkan paket
tindakan. Pada rumah sakit x sebagian besar 70 persen adalah pasien asuransi
sehingga manajemen rumah sakit belum dapat memenuhi permintaan insentif yang
diinginkan perawat.
f. Beragamnya kebijakan administrasi dimana perawat merasa beban kerja semakin
banyak karena di haruskan menulis dan mengerti beragam form yang berbeda untuk
pelayanan pasien asuransi.
g. Kepemimpinan ganda dirumah sakit x oleh direktur dan owner sehingga
menyebabkan rendahnya komitmen perawat UGD terhadap organisasi dan
menurunkan kepuasan kerja.
h. Tawaran pekerjaan di tempat lain dapat berupa gaji, kesempatan atau pemenuhan
kebutuhan yang lebih baik.
2. Melakukan investigasi

MAN
MACHINE
Environment
Beban kerja yang tinggi

Keterbatasan tenaga kerja Beban kerja yang

tinggi
Sistem elektronik yang
Kejenuhan dan ada tawaran mendukung perawat tidak
Suasana kerja yang
pekerjaan lain tersedia
tidak nyaman
(terdapat dokter yg
Kurangnya motivasi tidak disukai)
TURN OVER
Kurangnya PERAWAT
regenerasi

Kepemimpinan
ganda
Fasilitas dan sarana pendukung Kurangnya reward yang diterima
yang kurang perawat
Kebijakan administrasi
yang menyulitkan

MONEY Perhitungan intensif

yang tidak sesuai

MATERIAL
METODE
 3. Mengajukan action plan
Rekomendasi :
a. Rekuitment pegawai baru dengan kriteria yang sesuai dengan kebutuhan
b. Pembagian kerja sesuai dengan jenjang karir dan case sesuai kompetensi perawat
c. Memperbaiki sarana dan pra sarana yang mendukung perawat dalam bekerja
d. Membuat list atau daftar yang jelas tentang insentif yang didapatkan perawat dalam
malakukan tindakan yang win win solution antara perawat dan pihak manajemen RS
e. Meminimalisasi kepemimpinan owner di dalam manajerial dan lebih
memprioritaskan kepemimpinan direktur agar tidak terjadi kepemimpinan ganda.
f. Memperlakukan karyawan sebagai keluarga dan membuat suasana kerja yang
nyaman sehingga karyawan menemukan kebahagian dalam bekerja.
4. Mengimplementasikan rekomendasi action plan
5. Melakukan monitoring dan evaluasi terhadap rekomendasi yang diberikan.

Kreativitas Manajer
Manajer pelayanan pasien berperan memfasilitasi pemenuhan kebutuhan asuhan pasien termasuk
keluarga dan pemberi asuhannya baik pasien dalam keadaan akut, dalam proses rehabilitasi di
rumah sakit maupun pasca rawat serta mendorong keterlibatan dan pemberdayaan pasien.
a. Melakukan langkah-langkah pengembangan kerja
1. Seleksi ilmiah untuk mencari tenaga yang yang terbaik sesuai dengan kebutuhan
organisasi
2. Melatih tenaga yang terpilih untuk melakukan pekerjaan dengan cara yang lazim dan
terbukti efisien
3. Memberikan imbalan gaji yang sesuai kepada para pegawai berdasarkan kemampuan dan
tanggung jawabnya
4. Mengangkat pegawai yang memiliki keahlian pada posisi manajerial dan memberikan
tanggung jawab untuk merencanakan program kerja sesuai dengan metode yang dipilih
5. Menciptakan lingkungan kerja yang bertanggung jawab
b. Melakukan audit internal pelayanan keperawatan
Audit internal pelayanan keperawatan merupakan suatu kegiatan penjagaan mutu dan
konsultasi oleh tim independen serta objektif yang dirancang untuk memberikan nilai tambah
sekaligus memajukan kegiatan organisasi dalam mencapai tujuannya.
c. Melakukan audit personalia
 audit personalia adalah mengevaluasi kegiatan-kegiatan personaliayang dilakukan dalam
suatu organisasi, baik bagian perbagian maupun organisasi secara keseluruhan (Nursalam,
2016).
d. Menjalan Fungsi sebagai MPP
1. Melakukan asesmen tentang kebutuhan kesehatan dan aspek psikosoiakultural
2. Menyusun case manajemen plan
3. Memfasilitasi komunikasi dan koordinasi antar PPA dalam konteks keterlibatan pasien
dalam pengambilan keputusan
4. Memberikan edukasi dan advokasi kepada pasien dan keluarganya atau pemberi asuhan
untuk memaksimalkan kemampuan pasien dan keluarganya dalam pengambilan
keputusan terkait pelayanan yang diterimanya.
5. Memberikan advokasi sehingga meningkatkan kemempuan pasien dan keluarga dalam
mengatasi masalah dengan mencari opsi pelayanan yang tersedia.
6. Mendorong pemberian layanan yang memadai untuk kendali mutu dan biaya dengan
basis kasus perkasus
7. Membantu pasien dalam proses transisi pelayanan yang aman ke tingkat pelayanan
berikutnya yang memadai
8. Berusaha meningkatkan kemandirian advokasi dan kemandirian pengambilan keputusan
pasien.
9. Memberikan advokasi kepada pasien dan pembayar untuk memfasilitasi hasil yang positif
bagi pasien, bagi PPA dan bagi pembayar
e. Manajemen pelayanan pasien dalam perpektif tim
1. Melibatkan PPA memberikan asuhan sesuai profesinya
2. MPP menjalankan manajemen melalui proses kolaboratif
3. Menjadikan pasien sebagai pusat layanan kesehatan (Sutoto., & Lumenta. N.A. 2017).

Kepuasan kerja adalah perasaan positif tentang pekerjaan yang dihasilkan dari evaluasi
karakteristiknya.

Apa saja penyebab kepuasan kerja?

1. Kondisi kerja
 Secara umum, pekerjaan yang menarik menyediakan pelatihan, variasi, kemandirian, dan
kontrol memuaskan sebagian besar karyawan. Saling ketergantungan, umpan balik,
dukungan sosial, dan interaksi dengan rekan kerja di luar tempat kerja juga sangat terkait
dengan kepuasan kerja, bahkan setelah memperhitungkan karakteristik pekerjaan itu
sendiri. Manajer juga memainkan peran besar dalam kepuasan kerja karyawan. Karyawan
yang merasa diberdayakan oleh pemimpinnya mengalami kepuasan kerja yang lebih
tinggi.
2. Personality

Sama pentingnya dengan kondisi kerja untuk kepuasan kerja, kepribadian juga
memainkan peran penting. Orang-orang yang memiliki evaluasi diri inti positif - yang
percaya pada nilai batin dan kompetensi dasar mereka - lebih puas dengan pekerjaan
mereka daripada orang-orang dengan evaluasi diri negatif.

3. Gaji
Gaji memang berkorelasi dengan kepuasan kerja dan kebahagiaan keseluruhan bagi
banyak orang, tetapi efeknya bisa lebih kecil begitu seseorang mencapai tingkat standar
hidup yang nyaman.

4. Corporate Social Responsibility (CSR)

Komitmen organisasi terhadap tanggung jawab sosial perusahaan (CSR), atau tindakan
yang diatur sendiri untuk memberi manfaat kepada masyarakat atau lingkungan di luar
apa yang disyaratkan oleh hukum, semakin memengaruhi kepuasan kerja karyawan.
Organisasi mempraktikkan CSR dalam sejumlah cara, termasuk inisiatif kelestarian
lingkungan, pekerjaan nirlaba, dan pemberian amal. Faktanya, dari 59 organisasi besar
dan kecil yang baru-baru ini disurvei, 86% melaporkan bahwa mereka memiliki
karyawan yang lebih bahagia sebagai hasil dari program CSR mereka.

TURNOVER
Hubungan antara kepuasan kerja dan turnover lebih kuat daripada antara kepuasan dan
ketidakhadiran. Secara keseluruhan, pola penurunan kepuasan kerja adalah prediktor
 terbaik dari niat untuk pergi. Omset juga memiliki koneksi lingkungan tempat kerja. Jika
iklim di tempat kerja langsung karyawan adalah salah satu dari kepuasan kerja yang
rendah yang menyebabkan pergantian, akan ada efek penularan. Hal ini menunjukkan
bahwa manajer mempertimbangkan pola kepuasan kerja (dan turnover) rekan kerja
ketika menugaskan pekerja ke area baru.

Manajer sering kali “Jangan paham”

Mengingat bukti yang baru saja kita tinjau, seharusnya tidak mengejutkan bahwa
kepuasan kerja dapat memengaruhi garis bawah. Satu studi oleh perusahaan konsultan
manajemen memisahkan organisasi besar menjadi organisasi dengan semangat kerja
tinggi (lebih dari 70% karyawan menyatakan kepuasan kerja secara keseluruhan) dan
semangat kerja sedang atau rendah (kurang dari 70%). Terlepas dari hasil ini, banyak
manajer tidak peduli tentang kepuasan kerja karyawan. Yang lain terlalu tinggi menilai
seberapa puas karyawan, sehingga mereka tidak berpikir ada masalah saat ada.

Implikasi untuk manajer

1. Sikap kerja utama — kepuasan kerja, keterlibatan pekerjaan, komitmen organisasi,
persepsi dukungan organisasi (POS), dan keterlibatan karyawan — ingat bahwa
tingkat kepuasan kerja karyawan adalah prediktor tunggal perilaku terbaik.
2. Perhatikan tingkat kepuasan kerja karyawan Anda sebagai penentu kinerja,
pergantian, ketidakhadiran, dan perilaku penarikan mereka.
3. Ukur sikap kerja karyawan secara objektif dan berkala untuk menentukan bagaimana
karyawan bereaksi terhadap pekerjaan mereka.
4. Untuk meningkatkan kepuasan karyawan, evaluasi kecocokan antara minat kerja
karyawan dan bagian intrinsik pekerjaan; kemudian ciptakan karya yang menantang
dan menarik bagi individu.
5. Pertimbangkan fakta bahwa upah tinggi saja tidak mungkin menciptakan lingkungan
kerja yang memuaskan.

Kreativitas Manajer:
Pengembangan organisasi (OD) adalah kumpulan metode perubahan yang mencoba untuk
meningkatkan efektivitas organisasi dan kesejahteraan karyawan. Metode OD menghargai
pertumbuhan manusia dan organisasi, proses kolaboratif dan partisipatif, dan semangat
penyelidikan. OD kontemporer banyak meminjam dari postmodern filosofi dalam memberikan
penekanan besar pada cara-cara subjektif orang melihat dan memahami lingkungan kerja
mereka. Agen perubahan mungkin memimpin dalam OD, tetapi ada penekanan kuat pada
kolaborasi. Apa saja teknik atau intervensi PO untuk membawa perubahan?

6 Pengembangan Organisasi:

1. Pelatihan kepekaan
Berbagai nama — pelatihan kepekaan, pelatihan laboratorium, kelompok pertemuan, dan
kelompok-T (kelompok pelatihan) —semuanya merujuk pada metode perubahan perilaku
melalui interaksi kelompok yang tidak terstruktur. Dalam pelatihan kepekaan klasik, para
anggota disatukan dalam lingkungan yang bebas dan terbuka di mana para peserta
mendiskusikan diri mereka sendiri dan proses interaktif mereka, secara bebas diarahkan
oleh seorang ilmuwan perilaku profesional yang menciptakan peluang untuk
mengekspresikan ide, kepercayaan, dan sikap tanpa mengambil peran kepemimpinan apa
pun. Kelompok itu berorientasi pada proses, yang berarti individu belajar melalui
mengamati dan berpartisipasi daripada diberi tahu. Dengan semua bentuk OD, harus hati-
hati agar kelompok yang tidak terstruktur tidak mengintimidasi, kacau, dan merusak
hubungan kerja.

2. Umpan balik survei

Satu alat untuk menilai sikap anggota organisasi, mengidentifikasi perbedaan di antara
persepsi anggota, dan menyelesaikan perbedaan adalah pendekatan umpan balik survei.
Setiap orang di sebuah organisasi dapat berpartisipasi dalam umpan balik survei, tetapi
yang paling penting adalah “keluarga” organisasi —yang manajer unit tertentu dan
karyawan yang melapor langsung kepadanya. Semua biasanya mengisi kuesioner tentang
persepsi dan sikap mereka tentang berbagai topik, termasuk praktik pengambilan
keputusan; efektivitas komunikasi; koordinasi antar unit; dan kepuasan dengan
 organisasi, pekerjaan, rekan kerja, dan atasan langsung. Data dari kuesioner ditabulasikan
bersama dengan data yang berkaitan dengan "keluarga" spesifik individu dan seluruh
organisasi, dan kemudian didistribusikan kepada karyawan. Data ini menjadi batu
loncatan untuk mengidentifikasi masalah dan mengklarifikasi masalah yang mungkin
membuat kesulitan bagi orang-orang. Perhatian khusus diberikan untuk mendorong
diskusi dan memastikan fokus pada masalah dan ide, bukan pada menyerang individu.
Misalnya, apakah orang mendengarkan? Apakah ide-ide baru dihasilkan? Bisakah
pengambilan keputusan, hubungan interpersonal, atau penugasan pekerjaan ditingkatkan?
Jawaban harus mengarahkan kelompok untuk melakukan berbagai solusi untuk masalah
tersebut. Pendekatan umpan balik survei dapat membantu agar para pembuat keputusan
mendapat informasi tentang sikap karyawan terhadap organisasi. Namun, individu
dipengaruhi oleh banyak faktor ketika mereka menanggapi survei, yang mungkin
membuat beberapa temuan tidak dapat diandalkan. Kedua, sejumlah besar nonresponses
dapat mengindikasikan disfungsi organisasi atau penurunan kepuasan kerja, yang tidak
ditunjukkan oleh ketiadaan data. Oleh karena itu manajer yang menggunakan pendekatan
umpan balik survei harus memantau kejadian terkini di organisasi mereka dan tingkat
respons karyawan
3. Proses Konsultasi
Manajer sering merasakan kinerja unit mereka dapat ditingkatkan tetapi tidak dapat
mengidentifikasi apa yang harus ditingkatkan dan bagaimana. Tujuan dari konsultasi
proses (PC) adalah untuk konsultan luar untuk membantu klien, biasanya seorang
manajer, "untuk memahami, memahami, dan bertindak atas peristiwa proses" dengan
mana manajer harus berurusan. Peristiwa ini mungkin termasuk alur kerja, hubungan
informal antara anggota unit, dan saluran komunikasi formal. PC mirip dengan pelatihan
sensitivitas dengan asumsi kita dapat meningkatkan efektivitas organisasi dengan
menangani masalah antarpribadi dan dalam menekankan keterlibatan. Tetapi PC lebih
banyak diarahkan pada tugas, dan konsultan tidak memecahkan masalah organisasi,
melainkan mengarahkan atau melatih klien untuk memecahkan masalahnya sendiri
setelah bersama-sama mendiagnosis apa yang perlu diperbaiki.
4. Pembuatan tim
 Organisasi semakin bergantung pada tim untuk menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan.
Membangun tim menggunakan aktivitas kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan
kepercayaan dan keterbukaan di antara anggota tim, meningkatkan upaya koordinatif, dan
meningkatkan kinerja tim. Pembentukan tim biasanya mencakup penetapan tujuan,
pengembangan hubungan interpersonal di antara anggota tim, analisis peran untuk
memperjelas peran dan tanggung jawab masing-masing anggota, dan analisis proses tim.
Ini dapat menekankan atau mengecualikan kegiatan tertentu, tergantung pada tujuan
upaya pengembangan dan masalah spesifik yang dihadapi tim. Namun, pada dasarnya,
membangun tim menggunakan interaksi yang tinggi di antara anggota untuk
meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan. Dalam masa-masa ini ketika organisasi
semakin bergantung pada tim, pembangunan tim adalah topik penting.
5. Pengembangan antar kelompok
Bidang utama yang menjadi perhatian dalam OD adalah konflik disfungsional di antara
kelompok. Pengembangan antarkelompok berusaha mengubah sikap, stereotip, dan
persepsi kelompok tentang satu sama lain. Di sini, sesi pelatihan sangat mirip dengan
pelatihan keanekaragaman, kecuali daripada berfokus pada perbedaan demografis,
mereka berfokus pada perbedaan antara pekerjaan, departemen, atau divisi dalam suatu
organisasi.
6. Pertanyaan apresiatif
Sebagian besar pendekatan OD berpusat pada masalah. Mereka mengidentifikasi masalah
atau serangkaian masalah, kemudian mencari solusi. Penyelidikan apresiatif (AI)
bukannya menekankan yang positif. Daripada mencari masalah untuk memperbaiki, ia
berusaha mengidentifikasi kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi, yang
anggota dapat membangun untuk meningkatkan kinerja. Artinya, AI berfokus pada
keberhasilan organisasi daripada masalahnya.