BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan dan pertumbuhan perusahaan mempersyaratkan ketersediaan

sumberdaya manusia yang andal. Upaya menyediakan sumber daya tersebut dapat
diperoleh melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sumber daya manusia
yang berkualifikasi menurut kebutuhan perusahaan dapat diperoleh melalui program
pelatihan dan pengembangan karyawan. Pelatihan dan pengembangan karyawan
merupakan faktor yang mendorong tercapainya kompetensi karyawan sehingga dapat
memberikan kinerja terbaik pada perusahaan. Perusahaan perlu mengidentifikasi
kebutuhan organisasi sehingga perusahaan dapat menerapkan jenis program pelatihan
dan pengembangan yang akan diberikan kepada individu dalam organisasi.

Kesesuaian kebutuhan organisasi dan tugas dengan program pelatihan dan

pengembangan karyawan akan mendukung peningkatan kompetensi karyawan.
Penyesuaian diri terhadap lingkungan kerja, menyelaraskan kemampuan diri terhadap
perkembangan teknologi dan perkembangan regulasi dalam dunia usaha merupakan
sasaran dari pelatihan dan pengembangan karyawan, sehingga karyawan kompeten
dalam menjalankan tugas-tugasnya. Program pelatihan dan pengembangan karyawan
dapat meningkatkan ketrampilan, pengetahuan dan pengalaman karyawan terhadap
pekerjaannya.

Karyawan yang memiliki kompetensi terhadap pekerjaannya akan mendapatkan

kesempatan untuk mengikuti tahapan jenjang karir dan akan mencapai jenjang karir
yang baik. Kegiatan dalam pelatihan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan,
keahlian dan kompetensi. Kegiatan pelatihan dilakukan melalui kegiatan pengajaran,
pendidikan dan pelatihan yang meliputi materi ilmu pengetahuan, ketrampilan dan
keahlian.

1
 Kegiatan dalam pengembangan karyawan bertujuan untuk mempersiapkan
karyawan agar dapat menyesuaikan diri terhadap tugasnya. Pengembangan karyawan
memberi kesempatan kepada karyawan untuk bersosialisasi terhadap tugas dan
lingkungan pekerjaannya, dengan demikian program pelatihan dan pengembangan
memberi peluang terhadap karyawan agar dapat berperan dalam perusahaan.

1.2 Masalah Yang Diamati

Masalah yang diamati adalah apa itu Pelatihan dan Pengembangan SDM yang
ada pada sebuah organisasi terhadap pengembangannya,pemanfaatan, efektivitas,
serta peningkatan produktivitas yang diterima oleh perusahaan.

1.3 Tujuan

Tujuan dibuatnya makalah ini adalah untuk mengetahui dan memahami apa
itu Pelatihan dan Pengembangan SDM yang ada pada sebuah organisasi terhadap
pengembangannya,pemanfaatan, efektivitas, serta peningkatan produktivitas yang
diterima oleh perusahaan

1.4 Manfaat

1. Mengetahui dan memahami apa itu Pelatihan dan Pengembangan SDM yang ada
pada sebuah organisasi yang berdampak bagi peningkatan produktivitas suatu
organisasi.

2. Sebagai bahan masukan yang dapat dimanfaatkan oleh penulis selanjutnya untuk
dikembangkan dalam penulisan makalah ini.

3. Menambah wawasan penulis dalam mengembangkan sumber daya manusia.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pelatihan Karyawan

Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada

suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang
ada kaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup
pengalaman belajar, aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban
atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan
untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan
pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko, 2001:104).

Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi

perusahaan serta kinerja karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan manfaat
pelatihan, yaitu : 1).menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih
menguntungkan meningkatkan kuantitas dan kualitas produktifitas 2).mengurangi
waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar-standar kinerja yang
dapat diterima 3).membantu dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi
karyawan 4).memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.
Setiap organisasi mengadakan pelatihan mempunyai alasan tertentu yang mana akan
mendidik setiap karyawan atau anggotanya agar menjadi lebih trampil sehingga dapat
memberikan keunggulan bagi organisasi dan karyawan tersebut.

Mangkunegara (2005:169) mengemukakan beberapa alasan terjadinya

pelatihan, yaitu: 1). menyesuaikan dengan peraturan-peraturan dan standar yang ada
2).perubahan-perubahan yang terjadi memahami secara benar bagaimanan melakukan
pekerjaan 3). meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.

3
2.2 Pengembangan Karyawan

Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program

pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada karyawan
baru maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi dan berperan
serta dalam organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu menyelesaikan kinerja
terbaik bagi organisasinya.

Simamora (2003: 268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai

aktivitas pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan
bagi karyawan agar dapat berprestasi secara efektif dan menghasilkan prestasi baru
dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan karyawan dalam pelaksanaannya
seringkali dilakukan untuk membantu karyawan memasuki dunia kerja yang
kompetitif yang berbeda dari kondisi kehidupan sebelumnya. Karyawan yang akan
mengikuti program pengembangan adalah karyawan baru agar memahami, terampil,
dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka lebih
memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill.

2.3 Jenis Pelatihan dan Pengembangan

Terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora:2006 :278)

ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1. Pelatihan Keahlian

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai

dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan
diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga
berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

4
2. Pelatihan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang

berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka
butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja
instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual
mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet

3. Pelatihan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan

karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan
yang ditugaskan.

4. Pelatihan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk

menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5. Pelatihan Kreatifitas.

Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa

kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk
mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan
biaya dan kelaikan.

2.4 Tahap-Tahap Pelatihan dan Pengembangan

1. Analisis Kebutuhan

Analisis kebutuhan adalah penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

yang akan dilakukan. Kegiatan ini sangat rumit dan sulit, karena perlu mendiagnosis

5
kompetensi organisasi saat ini dan kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan
perubahan lingkungan dan masa yang akan datang.

Analisis kebutuhan dilakukan melalui langkah-langkah :

 Analisis kebutuhan organisasi.

Analisis kebutuhan organisasi yaitu mengidentifikasi strategi organisasi,

lingkungan organisasi pada saat ini dan masa yang akan datang untuk mencapai
tujuan. Tantangan lingkungan menghendaki kompetensi pegawai, ditandai dengan :

a. Lingkungan persaingan yang semakin ketat sebagai akibat globalisasi.

b. Kecendeungan peningkatan outsourcing.

c. Perubahan-perubahan teknologi.

d. Keanekaragaman pegawai.

 Analisis kebutuhan tugas.

Analisis tugas yaitu menganalisis tugas-tugas yang harus dilakukan dalam

setiap jabatan, yang dapat dipelajari dari perilaku peran tersebut, dan informasi
analisis jabatan yaitu uraian tugas, persyaratan tugas dan standar unjuk kerja yang
terhimpun dalam informasi sumber daya manusia organisasi.

 Analisis kebutuhan pegawai.

Analisis kebutuhan pegawai adalah menganalisis mengenai apakah ada pegawai

yang kurang dalam kesiapan tugas-tugas atau kurangnya kemampuan, keterampilan
dan pengetahuan yang dapat diketahui dari penilaian kinerja, observasi ke lapangan,
kuesioner.

6
2. Penentuan Tujuan Pelatihan Dan Pengembangan

Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dirumuskan secara spesifik, apakah

perubahan perilaku atau perubahan pengetahuan yang ingin dicapai setelah pelatihan
dilakukan. Berdasarkan tujuan tersebut maka ditentukan materi untuk pelatihan untuk
mencapai tujuan.

3. Pemilihan Metode Pelatihan

 On the job training, yaitu dilakukan pada waktu jam kerja berlangsung, baik
secara formal maupun informal.
 Off the job training, yaitu pelatihan dan pengembangan yang dilakukan secara
khusus di luar pekerjaan.

4. Evaluasi Pelatihan dan Pegembangan

Evaluasi pelatihan dilihat dari efek pelatihan dan pengembangan dikaikan

dengan : Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan dan pengembangan,
pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan, perubahan perilaku,
perbaikan pada organisasi.

2.5 Tujuan pelatihan dan pengembangan

Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut

(Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, meningkatkan, dan
mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas
dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut:

1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak

memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan,
kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang efektif,

7
 progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam
meminimalkan masalah ini.

2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.

Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan
teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa
pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah
dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan
dalam organisasi secara sukses.

3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam

pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan
kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output
dan standar mutu yang diharapkan.

4. Membantu memecahkan masalah orperasional. Para manejer harus mencapai

tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan
sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical
resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.

5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan
memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang
sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan
kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur
kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan
mengembangkan dan mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan,
manejer dapat menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.

6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa

penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan

8
 mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara
benar.

7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer

adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya.
Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan
aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar
dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.

2.6 Manfaat pelatihan dan pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi

organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan
pengembangan (Simamora:2006:278) adalah:

a. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar

kinerja yang dapat diterima.

c. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

d. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia

e. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

f. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan

yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering
dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga
kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program
pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja

9
program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program
dijalankan secara benar.

2.7 Kelemahan pelatihan dan pengembangan

Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program

peltihan. Suatu pemahaman terdahap masalah potensial ini harus dijelaskan selama
pelatihan pata trainer. (Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi:
Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit
organisasional, partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan
komitmen mereka, sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok,
dalam semua situasi, dengan keberhasilan yang sama, kinerja partisipan tidak
dievaluasi begitu kayawan telah kembali kepekerjaannya, informasi biaya-manfaat
untuk mengevaluasi program pelatihan tidak dikumpulkan, ketidakadaan atau
kurangnya dukungan manajemen, peran utama penyelia/atasan tidak diakui, pelatihan
bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan kinerja yang
dapat diveifikasi, sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

2.8 Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan

perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan
kerja. Ada dua kategori pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen.
(Decenzo&Robbins:1999:230):

1. Metode praktis (on the job training)

Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job

training). Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau
pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik
tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa
trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada

10
sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut: Efektivitas biaya, Isi
program yang dikehendaki, kelayakan fasilitas-fasilitas, preferensi dan kemampuan
peserta, preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih, prinsip-prinsip belajar.

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak

digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung
seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam
teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: Rotasi jabatan,
Latihan instruksi pekerjaan, Magang (apprenticeships), Coaching, Penugasan
sementara.

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan
menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk
menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik
presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep
atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah: Metode
studi kasus, Kuliah, Studi sendiri, Program computer, Komperensi, Presentasi.
Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses
transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi
karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga
dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.

2.9 CONTOH KASUS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

 PT.MANDOM TBk.

Pada tahun 1993, Perseroan menjadi perusahaan ke-167 dan perusahaan joint
venture Jepang ke-11 yang mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia. Saat ini
jumlah saham, Perseroan adalah 201.066.667 lembar saham dengan nilai nominal Rp
500/saham. Kegiatan produksi komersial Perseroan dimulai pada tahun 1971 dimana
pada awalnya Perseroan menghasilkan produk perawatan rambut, kemudian

11
berkembang dengan memproduksi produk wangi-wangian dan kosmetik. Perseroan
mempunyai dua lokasi pabrik yaitu pabrik Sunter yang khusus memproduksi seluruh
produk kosmetik Perseroan sementara pabrik Cibitung berfungsi untuk memproduksi
kemasan plastik dan juga sebagai pusat logistik. Kemasan plastik dikirim dari
Cibitung ke Sunter untuk diisi kemudian barang jadi dikirim kembali ke Cibitung dan
didistribusikan melalui pusat logistik.

 Bentuk Pelatihan Dan Pengembangannya

Di tahun 2012 ini beberapa program pengembangan karyawan yang

direalisasikan oleh Perseroan lebih ditujukan untuk memperkuat employee
engagement dan kompetensi leadership untuk persiapan masa depan. Program-
program tersebut ditargetkan untuk semua lini jabatan, mulai dari level staff hingga
Department Head. Dan sebagai perusahaan multinasional yang terus berkembang,
program pengembangan karyawan Perseroan tidak hanya ditujukan untuk karyawan
lokal tapi juga ekspatriat dari Jepang. Training curriculum yang sudah disusun
sebelumnya menjadi pedoman Perseroan untuk pengembangan skill di masa depan.
Ini selanjutnya menjadi dasar kriteria minimum yang akan menjadi pertimbangan
pengembangan skill karyawan.

Dengan ini program pengembangan akan lebih terfokus, dari tipe classical
menjadi personal. Perseroan juga memberikan perhatian lebih pada program
employee engagement dimana mulai tahun ini, khusus untuk karyawan baru,
Perseroan menerapkan sistem terintegrasi yang melibatkan seluruh departemen.
Dalam sistem ini setiap departemen diminta untuk memberikan pengetahuan yang
utuh mengenai Perseroan, baik dalam hal DNA maupun proses kerja yang
terintegrasi. Melalui program ini, karyawan diberikesempatan untuk mengetahui lebih
dalam tentang alur bisnis Perseroan, yang kemudian akan menghasilkan output proses
kerja yang lebih lancar di masa depan. Dalam bidang rekrutmen, Perseroan
memperkuat sistem sentralisasi dengan tujuan untuk memperoleh pemerataan
kompetensi bagi seluruh karyawan PT Mandom Indonesia Tbk. Sentralisasi ini

12
diterapkan hingga kantor-kantor perwakilan Perseroan yang tersebar di beberapa
wilayah di Indonesia. Melalui sentralisasi ini, Perseroan akan lebih mantap dalam
menghadapi tantangan masa depan dengan sumber daya manusia yang sudah siap,
baik dari segi pengetahuan maupun kemampuan. Pada tanggal 31 Desember 2012,
jumlah karyawan Perseroan adalah 4.570 orang.

 PT.Ruyung Karya Mandiri

Sejarah singkat perusahaan, PT.Ruyung Karya Mandiri yang bergerak dibidang

penyaluran tenaga kerja ke luar negeri atau outsourcing. Beberaoa negara seperti
Australia,Singapura,Dubai dan Korea. Perusahaan ini sendiri telah berdiri sejak tahun
1996 dan memiliki 50 karyawan yang terdiri dari 30 staff(marketing dan
administrasi), 5 staff asing dari korea yang sekarng ini melakukan kerja sama dengan
perusahaan dan 15 staff operasional.

 Masalah SDM dalam Perusahaan

Banyak masalah yang terjadi pada PT.Ruyung Karya Mandiri terutama pada
bagian kepegawaian diantarnya banyak karyawan yang pindah kerja, dan terkadang
HRD merasa kewalahan dengan mempekerjakan karyawan baru. Karyawan baru
tersebut harus memulai mempelajari segala sesuatu dari awal dan ini bisa menjadi
masalah besar ketika perusahaan ini sedang mendapatkan permintaan pengiriman
tenaga kerja. Selanjutnya permasalahan yang umum terjadi adalah upah atau gaji
yang seringkali dinilai terlalu rendah. Dan yang terakhir ialah konflik yang sering
terjadi antara expatriat atau staff asing yang ditempatkan oleh perusahaan yang
menjalin kerja sama dengan PT.Ruyung Karya Mandiri dengan karyawan setempat.

Beberapa karyawan mengakui bahwa terkadang perbedaan budaya sering kali

terjadi dan mengakibatkan munculnya kesalah pahaman. Pada contoh kasus tahun
2007, PT.Ruyug Karya Mandiri menjalin kerjasama dengan salah satu hotel di Dubai
dalam mencari waitres serta room cleaning service untuk hotel tersebut. Sekitar 3

13
orang delegasi dari Dubai pun ditugaskan ke Jakarta untuk menyeleksi calon
kandidat,karena perbedaan budaya dimana orang Dubai memang berbicara dengan
nada yang keras dan lantang beberapa karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan
tidak baik. Padahal orang Dubai tidak termasuk demikian, hal tersebut karena
kebiasaan menggunakan intonasi yang tinggi.

 Analisa

Permasalahan ini bersumber pada rendahnya gaji karyawan sehingga membuat

karyawan merasa tidak betah dan tidak mempunyai tanggung jawab dan mudah untuk
tergoda dengan penawaran kerja dengan gaji yang lebih tinggi padahal dengan
merekrut karyawan baru sebenarnya akan lebih banyak membuang waktu untuk
mengajari dari awal hal-hal dasar pada perusahaan yang secara tidak langsung sama
halnya dengan pemborosan pada hal materi dan juga membutuhkan biaya tambahan.
Untuk hal tersebut perusahaan tidak harus menaikkan gaji tapi dapat digntikan.

14
 BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan

Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM

organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab
individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai
dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau
funsi saat ini.Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi
kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan
yang akan datang. Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap
sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi
yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki
oleh karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama
yang dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi.
Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik
dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap,
perilaku, pengalaman dan performansi kinerja sehingga dapat meningkatkan
produktivitas perusahaan.

3.2.Saran

Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus

dilakukan oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua
tahapan pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi. Dengan begitu
pelatihan dan pengembangan karyawan akan menghasilkan manfaat yang baik dalam
rangka mencapai tujuan organisasi.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Mangkunegara, A. A. Anwarprabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : PT.

Refika Aditama

Sirnamora, Henry. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia: Yogyakarta: STIE

YKPN

Mangkunegara, A. A. Anwarprabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : PT.

Refika Aditama

Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Jakarta : Ghalia

Indonesia

Nawawi, Hadari. 2008.Manajemen Sumber daya Manusia untuk Bisinis yang

Kompetitif. Yogyakarta:University Press.

16