BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategi diperlukan oleh semua organisasi, baik privat maupun organisasi
sektor publik untuk mencapai tujuan organisasional nya.manajemen strategi berfungsi
sebagai sistem pengendalian manajemen organisasi. Sistem pengendalian manajemen suatu
organisasi dirancanag untuk mempengaruhi individu di dalamnya untuk berperilaku sesuai
dengan tujuan organisasional. Penerapan manajemen strategis pada kedua jenis organisasi
sektor public dan privat berbeda
Perbedaan konteks pada kedua organisasi berhubungan dengan ketidakpastian
lingkungan yang diciptakan oleh lembaga pengawasan (oversight body). Banyak dn
bervariasi pihak yang berkepentingan, dan samarnya sasaran organisai. Perbedaan konteks
tersebut akan berpengaruh efektivitas penerapan manajemen strategis karena memiliki
konsekuensi pada perilaku individu di dalam organisasi tersebut terutama organisasi
pemerintahan.
Kemudian dalam tata kelola pemerintahan terdapat perbedaan pemerintahan lama dan
baru, letak perbedaan tersebut diantaranya pada sistem pertanggungjawaban kinerja
pemerintah daerah. Sistem yang baru mengacu pada akuntabilitas publik, yaitu pelaporan
pertanggungjawaban pemerintah dareah ditujukan pada pemerintah pusat dan masyarakat
melalui DPRD. Dalam sistem pemerintahan yang lama, pertanggungjawaban kinerja
pemerintah daerah hanya kepada pemerintah pusat saja. Dengan desentralisasi kewenangan
pemerintah ke daerah, kemampuan daerah mengatasi berbagai masalah ekonomi daerah
akan semakin kuat.
Melalui pengukuran kinerja, keberhasilan suatu instansi pemerintah akan lebih dilihat
dari kemampuan instansi tersebut, berdasarkan sumber daya yang dikelolanya sesuai
dengan rencana yang telah disusun. Laporan akuntabilitas dan kinerja instansi pemerintah
juga berlaku bagi dinas dinas uang ada di daerah dalam mengemban tugas pokok dan
fungsinya, sehinga diharapkan dinas dinas dalam melaksanakan kegiatannya sesuai yang
direncanakan sebagai prwujudan kewajiban untuk mempertanggung jawabkan
keberhasilan atau kegagalan dari pelaksanaan visi, misi dan strategi organisasi dalam
mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan itu diperlukan sistem pengendalian manajemen
organisasi sektor publik seperti konsep pusat pertanggung jawaban dan pengukuran kinerja
yang baik. Oleh sebab itu kami menulis makalah ini dengan judul “ Sistem Pengendalian
Manajemen : manajemen strategi dan implementasi di pemerintahan, pusat
pertanggungjawaban di pemerintahan, serta pengukuran kinerja di pemerintah”
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa itu manajemen strategi?
2. Bagaimana konsep manajemen strategi sektor publik?
3. Bagaimana implementasi strategi di sektor publik?
4. Bagaimana sistem pengendalian manajemen sektor publik?
5. Bagaimana struktur pengendalian manajemen?
6. Bagaimana konsep pusat pertanggungjawaban di organisasi sektor publik?
7. Bagaimana implementasi konsep pusat pertanggungjawaban di organisasi sektor
publik?
8. Bagaimana pengukuran kinerja dan fungsi pengendalian manajemen sektor publik?
9. Bagaimana kesesuaian desain pengukuran kinerja dengan desain sistem pengendalian
manajemen?
10. Apa itu konsep value for money dan best value serta implementasi pada pengukuran
kinerja?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Mengetahui pengertian manajemen strategi?
2. Mengetahui konsep manajemen sektor publik
3. Mengetahui implementasi strategi di sektor publik
4. Mengetahui sistem pengendalian manajemen sektor publik
5. Mengetahui struktur pengendalian manajemen
6. Mengetahui konsep pusat prtanggungjawaban di organisasi sektor publik
7. Mengetahui implementasi konsep pusat pertanggungjawaban di organisasi sektor
publik
8. Mengetahui pengukuran kinerja dan fungsi pengendalian manajemen sektor publik
9. Mengetahui kesesuaian desain pengukuran kinerja dengan sistem pengendalian
manajemen
10. Mengetahui konsep value for money dan best value serta implementasi pada
pengukuran kinerja
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajemen Strategi

Sebelum masuk ke pengertian manajemen strategi kita akan

membahas tentang good governance. Pendapat ahli yang lain mengatakan good
dalam good governance mengandung dua pengertian sebagai berikut. Pertama,
nilai yang menjunjung tinggi keinginan atau kehendak rakyat, dan nilai yang
dapat meningkatkan kemampuan rakyat dalam pencapaian tujuan (nasional),
kemandirian, pembangunan berkelanjutan dan keadilan sosial. Kedua, aspek
fungsional dari pemerintahan yang efektif dan efisien dalam pelaksanaan
tugasnya untuk mencapai tujuan tersebut. Berdasarkan pengertian ini, good
governance berorientasi pada :

1. Orientasi ideal, Negara yang diarahkan pada pencapaian tujuan nasional.

Orientasi ini bertitik tolak pada demokratisasi dalam kehidupan bernegara
dengan elemen konstituennya seperti : legitimacy (apakah pemerintah) dipilih
dan mendapat kepercayaan dari rakyat, accountability (akuntabilitas), securing
of human rights autonomy and devolution of power dan assurance of civilian
control.

2. Pemerintahan yang berfungsi secara ideal, yaitu secara efektif dan efisien
dalam melakukan upaya mencapai tujuan nasional. Orientasi kedua ini
tergantung pada sejauh mana pemerintah mempunyai kompetensi dan sejauh
mana struktur serta mekanisme politik serta administratif berfungsi secara efektif
dan efisien. (Sedarmayanti, 2003:6)
 Menurut UNDP karakteristik pelaksanaan good governance meliputi
(Mardiasmo,2004:18) :

1. Participation. Keterlibatan masyarakat dalam pembuatan

keputusan baik secara langsung maupun tidak langsung melalui lembaga
perwakilan yang dapat menyalurkan aspirasinya. Partisipasi tersebut
dibangun atas dasar kebebasan berasosiasi dan berbicara serta partisipasi
secara konstruktif.
2. Rule of law. Kerangka hukum yang adil dan dilaksanakan tanpa pandang bulu.
3. Transparency. Transparansi dibangun atas dasar kebebasan
memperoleh informasi. Informasi yang berkaitan dengan kepentingan
public secara langsung dapat diperoleh oleh mereka yang membutuhkan.
4. Responsiveness. Lembaga – lembaga publik harus cepat dan
tanggap dalam melayani stakeholders.
5. Consensus of orientation. Berorientasi pada kepentingan
masyarakat yang lebih luas.
6. Equity. Setiap masyarakat memiliki kesempatan yang sama untuk
memperoleh kesejahteraan dan keadilan.
7. Efficiency and effectiveness. Pengelolaan sumber daya publik
dilakukan secara berdaya guna (efisien) dan berhasil guna (efektif).
8. Accountability. Pertanggungjawaban kepada publik atas setiap
aktivitas yang dilakukan
9. Strategic vision. Penyelenggara pemerintahan dan masyarakat
harus memiliki visi jauh kedepan.

Dari kesembilan karakteristik tersebut, paling tidak terdapat tiga hal yang dapat
diperankan oleh akuntansi sektor publik yaitu penciptaan transparansi, akuntabilitas publik dan
value for money (economy, efficiency dan effectiveness).
 Manajemen strategi terdiri atas dua suku kata yang dapat dipilah
menjadi kata manajemen dan strategi.

Manajemen merupakan serangkaian proses yang terdiri atas

perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan
(actuating), pengawasan (controlling) dan penganggaran (budgeting)
(Nawawi, 2003:52).
Unsur – unsur yang ada dalam manajemen tersebut apabila dijabarkan dalam
penjelasan adalah sebagai berikut :

1. Perencanaan (Planning)
Suatu organisasi dapat terdiri atas dua orang atau lebih yang bekerja
sama dengan cara yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan. Perencanaan
sebagai salah satu fungsi manajemen mempunyai beberapa pengertian sebagai
berikut:

1. Pemilihan dan penetapan tujuan organisasi dan penentuan strategi, langkah,

kebijaksanaan, program, proyek, metode dan standar yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan.

2. Pemilihan sejumlah kegiatan untuk diterapkan sebagai keputusan tentang apa

yang harus dilakukan, kapan dan bagaimana akan dilakukan serta siapa yang
akan melaksanakannya.

3. Penetapan secara sistematis pengetahuan tepat guna untuk mengontrol dan

mengarahkan kecenderungan perubahan menuju kepada tujuan yang telah
ditetapkan.

4. Kegiatan persiapan yang dilakukan melalui perumusan dan penetapan

keputusan, yang berisi langkah – langkah penyelesaian suatu masalah atau
pelaksanaan suatu pekerjaan yang terarah pada pencapaian tujuan tertentu.
 1. Pengorganisasian (Organizing)
Merupakan sistem kerjasama sekelompok orang, yang dilakukan dengan
pembidangan dan pembagian seluruh pekerjaan atau tugas dengan membentuk
sejumlah satuan atau unit kerja, yang menghimpun pekerjaan sejenis dalam satu –
satuan kerja.
2. Pelaksanaan (Actuating)
Pelaksanaan atau penggerakan dilakukan organisasi setelah sebuah organisasi
memiliki perencanaan dan melakukan pengorganisasian dengan memiliki struktur
organisasi termasuk tersedianya personil sebagai pelaksana sesuai dengan
kebutuhan unit atau satuan kerja yang dibentuk.
3. Penganggaran (Budgeting)
Merupakan salah satu fungsi manajemen yang sangat penting peranannya.
Karena fungsi ini berkaitan tidak saja dengan penerimaan, pengeluaran,
penyimpanan, penggunaan dan pertanggungjawaban namun lebih luas lagi
berhubungan dengan kegiatan tatalaksana keuangan. Kegiatan fungsi anggaran
dalam organisasi sektor publik menekankan pada pertanggungjawaban dan
penggunaan sejumlah dana secara efektif dan efisien. Hal ini disebabkan karena
dana yang dikelola tersebut merupakan dana masyarakat yang dipercayakan kepada
organisasi sektor publik.
4. Pengawasan (Control)
Pengawasan atau kontrol harus selalu dilaksanakan pada organisasi sektor
publik. Fungsi ini dilakukan oleh manajer sektor publik terhadap pekerjaan yang
dilakukan dalam satuan atau unit kerjanya. Kontrol diartikan sebagai proses
mengukur (measurement) dan menilai (evaluation) tingkat efektivitas kerja
personil dan tingkat efisiensi penggunaan sarana kerja dalam memberikan
kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.

Sedangkan kata yang kedua adalah strategi yang berasal dari bahasa Yunani
strategos atau strategeus dengan kata jamak strategi. Strategos berarti jenderal, namun
dalam Yunani kuno sering berarti perwira negara (state officer) dengan fungsi yang
luas (Salusu 2003 :85 ). Pendapat yang lain mendefinisikan strategi sebagai kerangka
kerja (frame work), teknik dan rencana yang bersifat spesifik atau khusus (Rabin et.al,
2000 : xv) . Hamel dan Prahalad dalam Umar (2002) menyebutkan kompetensi inti
sebagai suatu hal yang penting. Mereka mendefinisikan strategi menjadi :

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)

dan terus – menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir
selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dengan apa yang terjadi.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Sedangkan Siagian (2004) mendefinisikan manajemen stratejik sebagai berikut

: Serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak
dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian
tujuan organisasi tersebut.

Dari kedua definisi tersebut dapat simpulkan bahwa manajemen strtegi adalah
proses manejerial yang berisi serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang
ditetapkan oleh manjemen puncak yang berisikan visi, misi, sasaran ,dan target
organisasi dan yang dilaksankan oleh seluruh jajaran oraganisasi dalam rangka
mencapai tujuan organisasi tersebut.

2.2 Konsep Manajemen Strategi Sektor Publik

Untoro (2010) menyatakan bahwa efektifitas penerapan manajemen strategi

dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh konteks yang melingkupi organisasi tersebut
konteks antara organisasi sektor privat dan public berhubngan dengan ketidak pastian
lingkungan yang dipengaruhi oleh besar nya peranan oversight body, banyak dan
bervariasi nya pihak yang yang berkepentingan dan samarnya sasaran organisasi,
menurut untoro(2010) lingkungan organisasi sektor publik dipengaruhi tiga factor:
pasar,kendala yang dihadapi dan pengaruh politik.

Faktor pasar berkaitan dengan faktor pendanaan. Tingginya tekanan dan

pengaruh politik karena tingginya ketergantungan oversight body, menyebabkan
organisasi sektor public banyak mengahdapi kendala.kendala ini muncul karena
ketergantungan organisasi sektor public terhadap oversight body sehingga otonomi dan
fleksibilitas terbatasi.dari penjelasan diatas memungkinkan untuk memperhatikan
penyusunan strategi dari aspek formalitas, fleksibiliitas, dan partisipasi dalam
proses pengendalian manajemen organisasi.oraganisasi sektor public.beberapa
penelitian di amerika serikat menunjukkan pentingnya manajemen strategis pada sektor
publik dan perlunya inovasi dalam penerapan manajemen strategi dalam organisasi
sektor public berkaitan dengan beberapa aspek. Contoh penelitian oleh kilimurray
(2000) instansi pemerintahan di amerika serikat melakukan perencanaan strategis
dengan mengembangkan lima hal yang utama:

1. implementasi rencana
2. indikator kinerja
3. reformasi kesejahteraan
4. kesepakatan kinerja
5. pemeriksaan(audit)

hasil penelitian diatas membuktikan bahwa menegelola organisasi sektor public

tidak hanya melalui satu pendekatan saja yaitu pendekatan top down atau bottom up
saja, melainkan harus mengkombinasikan keduanya dalam melakukan perencanaan
strategis. selain itu adanya integrasi antara perencanaan strategis dengan proses
penganggaran beserta tolak ukur kinerja nya sehingga program dan kegiatan yang
dilaksanakan dapat berjalan secara efektif dan efisien.

Mardiasmo(2009):50 menjelaskan komunikasi formal terdiri atas aktivitas

formal organisasi yang meliputi perumusan strategi, perencanaan strategis,
penganggaran, operasionalisasi anggaran, evaluasi kinerja sedangkan komunikasi
informal ,melalui komunikasi langsung ,pertemuan informal, diskusi , atau metode
management by walking around.

Perumusan Strategi

Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggung jawab manajemen

puncak dalam proses menentukan,visi.misi,tujuan,sasaran,target,arah, dan
kebijakan serta strategi organisasi perumusan strategi menghasilkan strategi
global atau makro yang disebut corporate level strategy.kemudian diturunkan
menjadi strategi yang lebih mikro dalam bentuk program,kegiatan,atau proyek.

Salah satu metode untuk menentukan strategy adalah analisis SWOT

yang menganalisi factor internal organisasi yang menjadi kekuatan dan
kelemahan dengan memperhitungkan factor eksternal berupa ancaman dan
peluang.

Walaupun analisis SWOT, dianggap sebagai suatu hal yang penting namun
kadang kala manejer menghadapi masalah dalam menerapkan analisis ini.
Masalah-masalah tersebut adalah sebagai berikut:

 the missing link problem, masalah ini timbul karena hilangnya unsur
keterkaitan,yaitu gagalnya menghubungkan evaluasi terhadap factor internal
dan evaluasi terhadap factor eksternal.kegagalan tersebut akan berimbas pada
lahirnya suatu keputusan yang salah dan mungkin saja untuk menghasilkannyya
sudah memakan biaya.
 The blue sky problem, masalah ini menyebabkan mengambil keputusan
terkadang terlalu cepat dalam menetapkan suatu keputusan tanpa
membpertimbangkan ketidak cocokan antara factor internal dan eksternal
sehingga meremehkan kelemahan organisasi yang ada dan membesar-besarkan
kekuatan yang ada didalam organisasi.
  The silver lining problem, hal ini timbul karena pengambil keputusan
mengharapkan sesuatu dalam kondisi yang tidak menguntungkan.masalah akan
timbul apabila meremehkan pengaruh dari ancaman lingkungan tersebut.
 The All Thing To All People Problem pengambilan keputusan cenderung
memusatkan perhatian pada kelemahan organisasinya sehingga banyak waktu
yang dihabiskan hanya untuk meriset kelemahan tan melihat kekuaatan yang
ada di organisasi .

Perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah proses penentuan program,aktivitas ,atau

proyek yang akan dilaksanakan di suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi
sumber daya yang dibutuhkan. Pada perencanaan strategis lebih pada proses
menentukan bagaimana menerapkan strategi tersebut.tujuan utama perencanaan
strategis meningkatkan komunikasi dan partisipasi,mengakomodasi kepentingan
berbeda antara manejer puncak dan manejer di level bawah sehingga
memungkinkan pencapaian persetujuan kedua belah pihak tentang strategi terbaik
untuk mencapai tujuan organisasi.perencanaan strategis perlu diterjemahkan dalam
bentuk tindakan konkrit,hal-hal yang harus diperhatikan:

 struktur pendukung

Struktur organisasi yang baik mendukung terciptanya desain sisitem pengendalian

manjemen yang baik.oleh karena itu,perlu memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

a. perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan

kapasitas untuk mencapai strategi efektif.struktur organisasi
hendaknya yang ramping tetap kaya fungsi ,akibatnya ada beberapa
unit yang dihapus atau digabung dengan unit lainnya yang fungsinya
hampir sama sehingga tidak terjadi tumpang tindih antar-unit kerja.
b. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab atas pelaksanaan strtegi
sampai dengan level yang paling bawah.
 c. Lembaga legislator bertanggung jawab secara kolektif untuk
merencanakan strategi kebijakan dan otoritasi alokasi sumber
daya,dan menilai kinerja manajemen.
 proses dan implementasi dilapangan
Perencanaan strategi akan berjalan efektif jika ada kejelasan wewenang
dan tanggung jawab serta pendelegasian wewenang dan tugas.selain itu harus
didukung dengan adanya regulasi keuangan, pengendalian personel, dan
manajemen kompensasi yang jelas dan fair.
 Kultur organisasi
Terkait dengan perilaku dan sikap anggota organisasi. Perencanaan
strategis perlu didukung dengan perubahan perilaku dan sikap anggota
organisasi untuk melaksanakan program secar efektif dan efisien.

Penganggaran

Penganggaran dalam proses pengendalain manajmen sektor publik

merupakan tahap yang paling dominan.

Penilaian kinerja

Sistem penilaian kinerja dilakukan dengan cara menciptakan

mekanisme pengahargaan dan sanksi sebagai pendorong pencapaian strategy
,tercapainya tujuan organisasi,dan kepuasan setia individu.

2.3 Implementasi strategi pada sektor publik

 Undang-undang nomor 25 tahun 2004 tentang sistem perencanaan
pembangunan nasional.tahapan pembangunan perencanaan pembanguan nasional,
meliputi berikut ini:

1. Tahap penyusunan perencana

Pada tahap ini organisasi sektor public merumuskan arah dan fungsi
organisasi dan misi organisasi ,sekaligus juga melakukan analisi SWOT untuk
memahami lingkungan eksternal dan internal. Pada tahap ini pemerintah juga
melakukan formulasi strategi bersifat permanent dan jangka panjang.
Perumusan strategi ini dilakukan dalam penyusunan rencana pembangunan
jangka panjang (RPJM) yang berlaku selam lima tahun.untuk perencanaan
strategis yang bersifat tahunan,yang merupakan penjabaran terperinci dari
RPJM adalah rencana kerja pemerintah (RKP).RKP memuat prioritas
pembangunan rencana kerja selama satu tahun anggaran beserta pendaan yang
yang diperlukan.dalam dokumen RKP harus memuat evaluasi kinerja
sebelumnya untuk masing-masing program dan menentukan target dan sasaran
untuk tahun berikutnya.

2. Tahap penetapan renacana

Tahap ini lebih pada bagaimana dokumen perencanaan seperti RPJP,
RPJM, RKP(daerah) ditetapkan penetapan RPJP, melalui undang-undang dan
perda tentunya akan melibatkan peran dewan legislative sebelum keduanya di
tetapkan. RPJM nasional ditetapkan dengan peraturan presiden selambat-
labatnya tiga bulan setelah presiden dilantik dan RPJM daerah ditetapkan
dengan peraturan kepala daerah selambat-lambatnya tiga bulan setelah dilantik.

3. Tahap pelakanaan rencana

 Dari rencan tahunan ,yaitu RKP dan RKP daerah,pemerintah daerah
utamanya,menyusun kebijakan umum APBD (KUA) serta prioritas dan plafon
anggaran sementara (PPAS) hasil KUA dan PPAS akan dirincikan dalam
rencana kerja anggaran (RKA) yang merupakan dasar untuk merancang APBD
pada RKA inilah SKPD harus mampu merincikan program dan kegiatan
kedalam rincian belanja ,sumber pendanaan,target,sasaran dan hasil yang di
inginkan. Apabila RAPD telah disahkan menjadi perda APBD dan perkada
penjabaran APBD maka menjadi dokumen pelaksana anggaran (DPA)

4. Tahap evaluasi pelaksanaan rencana

Evaluasi pada tahap ini adalah evaluasi kinerja dan strategi lebih pada
pengendalian operasional dilakukan oleh pimpinan masing-masing Kementrian
atau kepala lembaga Negara dan kepala SKPD membuat laporan akuntabilitas
dan kinerja instansi pemerintah(LAKIB).evaluasi strategi dilakukan oleh
kepala BAPENAS dan BAPEDA.pelaksanaan nya berupa evaluasi terhadap
RPJM nasional maupun daerah. Apabila terjadi hal-hal sebagai berikut:
a. hasil pengendalian dan evaluasi menunjukkan bahwa proses
perumusan dan substansi yang dirumuskan belum tentu sesuai
dengan mekanisme yang diatur dalam peraturan perundang-
undangan.
b. Terjadi perubahan mendasar.
c. Merugikan kepentingan nasional.

Hasil dari evaluasi merupakan bahan untuk menyusun rencana

pembangunan nasional / daerah periode berikutnya.

2.4 Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Menurut Robert N. Anthony dan John Dearde “sistem penegendalian

manajemen adalah struktur dan proses yang sistematis yang terorganisisr yang
digunakan oleh manajmen untuk memastikam bahwa pelaksanaan kegiatan operasi
oragnisasi sesuai dengan strategi dan kebijakan organisasi”.

Meskipun perencanaan dilakukan terlebih dahulu, tetapi tidak akan berhasil

dengan sendirinya tanpa bantuan ari pengendalian manajemen. Rencana membimbing
pemimpin yang memakai sumber sumber untuk mencapai tujuan, dan pengendalian
memonitor kegiatan untuk menentukan apakah sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan.

Pengendalian dilakukan mulai dari tingkat atas hingga bawah, yang meliputi :
komunikasi, motivasi, dan evaluasi.

Mahmudi (2007), proses pengendalian manajemen dibagi menjadi beberapa tahap,

yaitu:

1. Perumusan strategi
2. Perencanaan strategis
3. Pembuatan program
4. Penganggaran
5. Implementasi
6. Pelaporan kinerja
7. Evaluasi kinerja
8. Umpan balik

2.5 Struktur Pengendalian Manajemen

Lingkungan pengendalian manajemen dipengaruhi oleh faktor internal dan juga

eksternal. Faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap pengendalian manajemen
yang meliputi perilaku organiasi dan pusat pertanggungjawaban. Perilaku organisasi
juga berkaitan erat dengan motivasi.
 Suatu organisasi juga dibagi menjadi bagian bagian yang disebut pusat
pertanggungjawaban yakni suatu unit yang membawahi suatu tugas tertentu. Adanya
pusat pertanggungjawaban untuk memenuhi satu atau beberapa tujuan yang telah
ditetapkan oleh manajemen puncak. Tanggung jawab manajer pusat
pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber
daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target
kinerja.

2.6 Konsep pusat pertanggung jawaban di sektor publik

Secara garis besar pusat pertanggung jawaban pada organisasi sektor publik
dibedakan menjadi 4:

1. Pusat biaya
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya dinilai berdasarkan baiya yang telah dikeluarkan bukan nilai output
yang dihasilkan. Pusat biaya banyak dijumpai di organisasi sektor publik karena
output yang dihasilkan sering kali ada tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat
diukur secara fisik tidak dalam nilai rupiahnya
2. Pusat pendapatan
Disini prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang
dihasilkan sebagaimana pada organisasi perusahan manajer pada pusat
pendapatan hanya bertanggungjawab terhadap penjualan ( Hansen dan
Mowen, 2007. Hilton, 2008 ).
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input
( expense) dengan output (revenue) dalam sartuan moneter. Kinerja manajer
dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contohnya adalah BUMN dan
BUND, objek pariwisata milik PEMDA, bandara, dan pelabuhan.
4. Pusat Investasi
 Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang presasi
majernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dengan investasi yang
ditanamkan pada pusat pertangguungjawaban yang dipimpinnya.

2.7 Implementasi pusat pertanggungjawaban di organisasi pemerintahan

Menurut Mardiasmo (2009) pusat pertangggungjawaban diorganisasi sector

public di bagi menjadi 4 yaitu,

1. Pusat Biaya
Hampir sebagian besar unit organisasi dalam organisasi pemerintahan
merupakan pusat biaya, karena memang tujuan utama organisasi sector public
adalah pelayanan public. Ukuran kinerja yang digunakan untuk menilai unit
organisasi sebagai pusat biaya adalah seberapa besar input yang digunakan oleh
unit organisasi tersebut untuk mencapai atau menghasilkan output tertentu pula
baik berupa fisik maupun nonfisik, tanpa memperhitungkan tingkat
pengembalian secara finansialnya.
Pada pusat biaya efisiensi dapat ditetukan dengan membandingkan
antara input yang digunakan dengan output yang dihasilakan atau dengan
standar biaya yang telah di tetapkan. Sedangkan efektifitas unit organisasi dapat
di tentukan dengan misalnya, mengukur tingkat keterjangkauan, kualitas dan
kapuasan public dari output yang telah dihasilkan tersebut dengan metode
survei.
2. Pusat Pendapatan
Pada organisasi sector public, unit organisasi yang berfungsi sebagai
pusat pendapatan adalah unit organisasi nyang tujuan utamanya adalah
memungut dan menghasilkan pendapatan. Meskipun demikian, bukan berarti
tidak ada imput yang digunakan (biaya), namun semua sumber daya yang
digunakan ( misalnya adalah angggaran) digunakan dalam rangka untuk
melaksanakan pemungutan, ekstensifikasi dan intensifikasi pendapatan. Pada
 organisasi pemerintah pusat, unit organisasi yang berfungsi sebagai pusat
pendapatan adalah kementrian keuangan, terutama untuk dirjen pajak,dan
dirjen Bea dan Cukai.
3. Pusat Laba
Yaitu organisasi yang berfungsi menghasilkan laba untuk
membantumeningkatkan pendapatan daerah untuk menjalankan pelayanan
public. kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Biasanya unit
organisasi ini adalah unit bisnis milik pemerintah atau sebagian usahanya
dimiliki pemerintah atau sebagian sahamnya dimiliki oleh pemerintah. Pada
unit orgnaisasi ini, proses pembiayaaanya tunduk pada aturan perundang-
undangan yang mengatur pengelolaan keuangan Negara atau daerah, sedangkan
operasionalnya organisasi bisnis.
4. Pusat investasi
Yaitu pusat pertangggungjawaban yang presentasi manajernya dinilai
berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan
pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Menurut Hartono (2009)
investasi adalah pengorbanan konsumsi pada masa saat ini untuk mmemperoleh
manfaat di masa mendatang. Dilihat dari segi manfaat yang akan diperoleh,
investasi yang dilakukan oleh organisasi sector public tidak harus langsung
menghasilkan imbalan keuangan (return), tetapi dapat juga bersifat tidak
langsung yaitu apabila keputusan investasinya ddapat meningkatkan kualitas
dan kuantitas pelayanan public dan kesejahteraan masyarakat sekitar sehingga
nantinya akan meningkatkan kapasitas anggaran pemda.

2.8 Pengukuran kinerja dan fungsi pengendalian manajemen organisasi sektor

public

Setiap organisasi memerlukan pengendalian manajemen untuk mencapai

tujuannya. Pengendalian manajemen sudah melekat dengan keberadaan organisasi.
 Artinya, fungsi pengendalian manajemen dalam suatu organisasi ada sejak organisasi
tersebut berdiri dan akan tetap ada seiring dengan keberlangsungan organisasi.

Mahmudi (2007) membagi fungsi pengendalian menjadi 2 jenis, yaitu

pengendalian formal dan informal. Dalam bidang akuntansi, F.W. Taylor
mengembangkan konsep pengendalian dalam akuntansi manajemen. Pengendalian
dalam akuntansi manajemen terkait dengan pengendalian biaya dan pengendalian
anggaran yang dikendalikan melalui pusat pertanggungjawaban akuntansi.
Pengendalian dapat dilakukan melalui pengendalian aktivitas dimana konsep dan
filosofi pengendalian aktivitas tidak hanya relevan diterapkan untuk organisasi bisnis,
akan tetapi juga dapat diadopsi pada organisasi sektor publik (Mahmudi, 2007).
Sistem pengkuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan
untuk membantu manajer publik menilai capaian suatu strategi melalui tolok ukur
kinerja yang diterapkan.
Mahmudi (2007: 14) mengidentifikasi tujuan dilakukannya pengukuran kinerja pada
organisasi sektor publik, yaitu:
a. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi;
b. Menyediakan sarana pemelajaran bagi pegawai;
c. Memperbaiki kinerja untuk periode berikutnya;
d. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan pemberian
reward dan punishment;
e. Memotivasi pegawai;
f. Menciptakan akuntabilitas publik.

Sedangkan manfaat disusunnya pengukuran kinerja bagi organisasi

pemerintahan adalah (Mardiasmo, 2009:122)
a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja
manajemen;
b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan;
c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya
dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja;
d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman;
e. Sebagai alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki
kinerja oganisasi;
f. Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan terpenuhi;
g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah; dan
h. Memastikan bahwa keputusan dilakukan secara objektif

Berdasarkan tujuan dan manfaat di atas, pengukuran kinerja sektor publik dilakukan
untuk memenuhi tiga maksud, adalah (Mardiasmo, 2009:121)
1. Pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk membantu memperbaiki kinerja
pemerintah,
2. Ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan
pembuatan keputusan,
3. Ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan akuntabilitas publik dan
memperbaiki komunikasi kelembagaan.
Dari pengukuran kinerja diatas bahwa kinerja pada organisasi sektor publik
memiliki ruang lingkup yang luas dan multidimensional. Akibatnya, tidak ada
indikator tunggal yang dapat menggambarkan kinerja organisasi sektor publik secara
komprehensif. Untuk itu pengukuran kinerja keuangan saja tidak cukup untuk
mengukur kinerja sektor publik, sehingga diperlukan pengukuran kinerja non
keuangan.
Berdasarkan jurnal yang diambil dari Dewi Fitriyani yang berjudul balance
scorecard alternatif pengukuran kinerja organisasi sektor publik. Tujuan organisasi
sektor public berbeda dengan organisasi swasta, tujuan organisasi sektor publik adalah
memenuhi kebutuhan masyarakat buka mencari keuntungan. Balance scorecard
menilai dari 4 aspek perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis
internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
 Aspek finansial
 Organisasi sektor public dapat mengukur rasio keuangan, perbandingan
anggaran dan realisasi, peningkatan pendapatan asli daerah, dan perolehan
realisasi pajak.
 Aspek pelanggan
Pada sektor public masyarakat merupakan pelanggan. Memuaskan kebutuhan
masyarakat berarti memuaskan kebutuhan pelanggan
 Aspek proses bisnis internal
Dapat dilihat dari proses administrasi yang andal dan tepat, jumlah keluhan
yang masuk, dan ketepatan dan kecepatan menghadapi keluhan
 Aspek pembelajaran dan pertumbuhan
Aspek yang dinilai seperti kepuasan kerja, retensi kerja dan produktivitas kerja

2.9 Kesesuaian desain pengukuran kinerja dengan desain sistem pengendalian

manajemen
Pengukuran kinerja merupakan alat bagi manajemen untuk menilai
keberhasilan organisasi. Desain sistem pengendalian yang efektif harus
mempertimbangkan beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut menurut Sudrajat (2007)
yang nantinya akan mempengaruhi dalam menyusun sistem pengukuran kinerja, yaitu:
1. Desain sistem
Desain sistem pengendalian tergantung pada karakterisitik lingkungan yang
dihadapi. Karakteristik lingkungan yang dihadapi akan mempengaruhi efektivitas
pengendalian manajemen yang digunakan
2. Paradigma
Paradigma, merupakan peta yang menggambarkan kondisi lingkungan yang
dihadapi oleh suatu organisasi. Paradigm akan mempengaruhi cara dalam angoota
organisasi dalam bersikap dan bertindak
3. Proses dan struktur
Proses terkait dengan tahapan yang harus dilalui, sedang struktur terkait dengan
komponen kmponen yang berkaitan satu dengan yang lainnya secara bersam sama
4. Keahlian manajerial
 Keahlian manajerial diperlukan untuk menjalankan sistem yang dirancang.
Meskipun, sistem telah disusun dengan baik, jika anggota dalam organisasi tersebut
banyak yang tidak berkompeten untuk melaksanaknnya, maka sistem tersebut tidak
bisa berjalan

Integrasi sistem manajemen kinerja dengan proses pengendalian manajemen dapat

digambarkan sebagai berikut (Mahmudi, 2007):

Perumusan Strategi

Rencana Strategis:
Perencanaan Strategi -sasaran strategis
-Indikator kinerja
-target

Penyusunan Program

Umpan balik & Penyusunan anggaran

Tindakan koreksi

Implementasi Pengukuran Kinerja

 2.10 Konsep value for money dan best value serta implementasi pengukuran
kinerja di sektor publik

Konsep value for money merupakan konsep untuk mengukur ekonomi,

efektivitas, dan efisiensi kinerja program, kegiatan dan organisasi.
a. Pengukuran Ekonomi
Ekonomi adalah hubungan antara pasar dan masukan (cost of input). Dengan
kata lain, ekonomi adalah praktik pembelian barang dan jasa input dengan tingkat
kualitas tertentu pada harga terbaik yang dimungkinkan (Mardiasmo, 2009). Mahmudi
(2007) mengartikan ekonomi sebagai perbandingan antara input sekunder dengan input
 primer. Dalam konteks organisasi pemerintahan, ukuran ekonomi berupa anggaran
yang dialokasikan untuk membiayai aktivitas tertentu. Apabila sumber daya yang
dikeluarkan berada di bawah anggaran maka terjadi penghematan dan sebaliknya
apabila di atas anggaran maka terjadi pemborosan.
b. Pengukuran Efisiensi
Efisiensi merupakan hal penting dari konsep VFM. Efisiensi diukur dengan
rasio antara ouput dengan input.
c. Pengukuran Efektivitas
Efektivitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai
tujuannya. Pengukuran efektivitas mengukur hasil akhir dari suatu pelayanan dikaitkan
dengan outputnya (cost if outcome). Indikator efektivitas menggambarkan jangkauan
akibat dan dampak (outcome) dari keluaran (output) program dalam mencapai tujuan
program.

KONSEP DASAR: INPUT,OUTPUT, DAN OUTCOME

Untuk melakukan pengukuran kinerja, organisasi perlu mengidentifikasi

variabel kunci yang nantinya akan dikembangkan menjadi indikator kinerja bagi unit
kerja yang bersangkutan. Indikator kinerja yang dikembangkan meliputi:

a. Indikator Input

Input adalah semua jenis sumber daya masukan yang digunakan dalam suatu
proses tertentu untuk menghasilkan output. Pengukuran input adalah pengukuran
sumber daya yang dikonsumsi oleh suatu proses dalam rangka menghasilkan output.
Proses tersebut dapat berbentuk program atau kegiatan. Ukuran input mengindikasikan
jumlah sumber daya yang dikonsumsi oleh suatu program, aktivitas, dan organisasi.

b. Indikator Ouput
 Output adalah hasil langsung dari suatu proses. Pengukuran ouput adalah
pengukuran keluaran yang dihasilkan dari proses. Ukuran output menunjukkan hasil
implementasi program atau akivitas. Sudrajat (2007: 197) menyatakan bahwa
pengukuran output harus memiliki karakteritik sebagai berikut:

1. Ditujukan ke bidang kinerja sesungguhnya

2. Tepat sasaran

3. Tepat waktu

4. Objektif

KONSEP BEST VALUE

Konsep best value merupakan perluasan dari konsep VFM (Mahmudi, 2007).
Dalam konteks pemerintahan, konsep best value merupakan suatu konsep yang
mewajibkan unit kerja pemerintah memberi pelayanan publik untuk memberikan
pelayanan terbaik (best value). Unit kerja harus fokus memberikan perbaikan
pelayanan secara terus-menerus dengan cara mengombinasikan prinsip ekonomi,
efiesien, dan efektif dalam pelayanan, serta harus tanggap terhadap kebutuhan
masyarakat.

Pelayanan yang diberikan tidak didasarkan pada ketersediaan dana, melainkan

apa yang menjadi kebutuhan masyarakat. Karakteristik utama konsep best value adalah
penetapan serangkaian indikator kinerja untuk mengukur kinerja unit kerja pemberi
layanan yang merupakan unit kerja best value. Indikator kerja ditetapkan untuk menilai
kinerja dan kesehatan organisasi secara keseluruhan.

IMPLEMENTASI PENGUKURAN KINERJA DI PEMERINTAHAN

Mahmudi (2007) menyatakan bahwa manajemen kinerja yang terintegrasi
(integrated performance management) terdiri atas dua bagian utama, yaitu
 perencanaan kinerja dan pengukuran kinerja. Perencanaan kinerja terdiri atas empat
tahap, yaitu:
1. Penentuan visi, misi dan tujuan (goal) serta strategi;
2. Penerjemahan poin (1) ke dalam:
a. Sasaran strategis;
b. Inisiatif strategis;
c. Indikator kinerja;
d. Target kinerja;
3. Penyusunan program;
4. Penyusunan anggaran.
Sementara itu, pengukuran kinerja VFM (value for money) dibangun atas tiga
komponen utama, yaitu:
1. Komponen visi, misi, sasaran, dan target;
2. Komponen input, proses, output, dan outcome;
3. Komponen pengukuran ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.

BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan
1. Dari kedua definisi tersebut dapat simpulkan bahwa manajemen strtegi
adalah proses manejerial yang berisi serangkaian keputusan dan tindakan
mendasar yang ditetapkan oleh manjemen puncak yang berisikan
visi,misi,sasaran ,dan target organisasi dan yang dilaksankan oleh seluruh
jajajran oraganisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi tersebut.
2. Konsep manajemen strategi dibagi atas 4 tahap:
1. Perumusan strategi
2. Perencanaan strategis
3. Penganggaran
4. Penilaian kinerja
3. Implementasi konsep manajemen stategi pada sektor publik
1. Penyusuna rencana
2. Penetapan rencana
3. Pelaksanaan rencana
4. Evaluasi pelaksanaan rencana
4. proses pengendalian manajemen dibagi menjadi beberapa tahap, yaitu:
1. Perumusan strategi
2. Perencanaan strategis
3. Pembuatan program
4. Penganggaran
5. Implementasi
6. Pelaporan kinerja
7. Evaluasi kinerja
8. Umpan balik
5. Struktur pengendalian manajemen ada yang bersifat internal dan eksternal.
Namun kita akan membahas factor internal saja yaitu pusat
pertanggungjawaban, dimana seorang pemimpin mampu mengarahkan,
memotivasi dan memengaruhi para bawahannya agar tujuan dapat tercapai.
6. Dalam organisasi sektor public ada 4 pusat pertanggungjawaban:
1. Pusat biaya
2. Pusat pendapatan
3. Pusat laba
4. Pusat investasi
7. Implementasi puat pertanggungjawaban sektor publik:
 1. Pusat biaya, contohnya seperti kemendikbud, kemenkes, di daerah ada
disdik, diskes, dinas PU dan sebagainya
2. Pusat pendapatan, contohnya dirjen pajak, bea cukai, di daerah ada
dinas pendapatan, DPPKAD, KPPT
3. Pusat laba, contohnya BUMN, BUMD, objek pariwisata milik pemda,
bandara dan pelabuhan
4. Pusat investasi, contohnya investasi langsung seperti pembagunan
pasar dan kios oleh pemda untuk disewakan, untuk investasi tidak
langsung adalah pembangunan jalan untuk desa terpencil.
8. Pengendalian dalam akuntansi manajemen terkait dengan pengendalian
biaya dan pengendalian anggaran yang dikendalikan melalui pusat
pertanggungjawaban akuntansi. Pengendalian dapat dilakukan melalui
pengendalian aktivitas dimana konsep dan filosofi pengendalian aktivitas
tidak hanya relevan diterapkan untuk organisasi bisnis, akan tetapi juga
dapat diadopsi pada organisasi sektor publik.
Selain itu untuk pengukuran non keuangan kita dapat menggunakan
pengukuran balance scorecard yang mengukur dari 4 perspektif yaitu,
finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan

9.
10. Konsep value for money merupakan konsep untuk mengukur ekonomi,
efektivitas, dan efisiensi kinerja program, kegiatan dan organisasi.
konsep best value merupakan suatu konsep yang mewajibkan unit kerja
pemerintah memberi pelayanan publik untuk memberikan pelayanan
terbaik (best value). Unit kerja harus fokus memberikan perbaikan
pelayanan secara terus-menerus dengan cara mengombinasikan prinsip
ekonomi, efiesien, dan efektif dalam pelayanan, serta harus tanggap
terhadap kebutuhan masyarakat.
pengukuran kinerja VFM (value for money) dibangun atas tiga
komponen utama, yaitu:
1. Komponen visi, misi, sasaran, dan target;
2. Komponen input, proses, output, dan outcome;
3. Komponen pengukuran ekonomi, efisiensi, dan efektivitas