RESUME 10

CHAPTER 10 : The Future for Operations Management

Dosen Pengampu : Dessy Isfianadewi Dr.,M.M.

Disusun Oleh:

Assyifa Puteri Shansari (17311194)

PRODI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

YOGYAKARTA

2019
Introduction

Dalam buku ini, kami telah mengembangkan pemahaman strategis tentang manajemen
operasi dengan mempertimbangkan bagaimana operasi manufaktur dan layanan telah
berkembang selama 100 tahun terakhir. Ini adalah gagasan tentang perusahaan produk /
layanan modern, global, dan terintegrasi yang telah menjadi fokus diskusi bab sebelumnya
tentang praktik manajemen operasi kontemporer.

Fitur utama dalam hal ini, tentu saja, adalah sejauh mana Internet memberdayakan
perusahaan dan konsumen. Sudah mungkin bagi pengguna Internet untuk bertukar barang
menggunakan 'kredit elektronik', yang melakukan fungsi yang sama dengan uang tetapi tidak
memiliki nilai selain di Internet. Ini telah memberikan kontribusi signifikan terhadap gagasan
visi Lester Thurow tentang desa global, di mana 'tetangga' dapat berdagang atau barter satu
sama lain, seperti dulu sebelum dunia menjadi begitu kompleks.

Dampak besar terorisme global yang terjadi dalam 4 tahun pertama abad kedua puluh satu
juga memiliki tantangan khusus untuk manajemen operasi - terutama dalam asumsi yang
dapat dibuat tentang lokasi geografis dan logistik. Biaya keamanan (misalnya, dalam
angkutan udara) besar tetapi harus ditanggung oleh produsen yang juga menghadapi
persaingan yang didorong oleh harga.

The future challenges for operations management

Dalam bab terakhir ini, kita fokus pada tiga tantangan utama: kita tidak bisa meramalkan
masa depan, tentu saja, tetapi kami berharap kami dapat mengatur pemandangan. Tiga
tantangan tersebut adalah: mengelola pertumbuhan global, memahami dan mendapatkan
keunggulan kompetitif dari e-commerce, dan mencapai kesehatan lingkungan dalam operasi.
Kami akan memeriksa masing-masing pada gilirannya.

The challenge of global growth

Ketika negara-negara industri baru berusaha untuk mencapai peningkatan luas dalam kualitas
hidup dan stabilitas politik, maka industri mereka secara bersamaan menghadirkan pasar
konsumen baru dan sumber-sumber produk dan layanan baru kepada dunia.

Ini adalah kondisi di mana produksi massal lahir pada akhir abad kesembilan belas. Sekarang,
komunikasi yang meluas berarti bahwa konsumen di negara-negara yang baru berkembang
sadar akan berbagai produk dan layanan yang dapat dipilih oleh rekan-rekan mereka di Barat,
dan menginginkan hal yang sama untuk diri mereka sendiri. Meskipun mungkin benar, pada
akhir abad kedua puluh, bahwa tiga perempat orang di dunia tidak pernah menggunakan
telepon, pengaruh seperti film televisi dan film Amerika adalah stimulan efektif untuk
permintaan di pasar konsumen baru. Lebih penting lagi, pertumbuhan teknologi ponsel telah
menjadi tempat umum di seluruh dunia.

Dalam konteks ini, sementara banyak tantangan terkait dengan pemasaran internasional (atau
global), jelas bahwa strategi operasi sangat penting. Jendela peluang untuk eksploitasi
komersial yang muncul ketika negara-negara berkembang muncul sebagai basis manufaktur
potensial mungkin singkat. Negara-negara berkembang harus mengekspor untuk
mendapatkan modal asing, tetapi mau tidak mau akan mengimpor barang juga. Begitu barang
yang diproduksi untuk pasar Barat tersedia di negara-negara berkembang, konsumen yang
baru lahir di sana akan mulai menuntut tingkat kualitas Barat. Ini mungkin tampak jelas tetapi
implikasi untuk manajemen operasi sangat besar.

Di bawah prinsip-prinsip produksi massal, praktik khas dalam mendirikan pabrik di negara
berkembang akan menjadi kompromi - berdasarkan pada rendahnya ekspektasi kompetensi
dalam tenaga kerja dan manajemen lokal. Motivasi pemerintah daerah untuk mengizinkan
investor asing adalah pekerjaan (dan dengan demikian kemakmuran) dan kesempatan untuk
mengekspor - setidaknya ke tempat lain di wilayahnya. Namun, bagi investor, motivasi
utamanya adalah menjual barang di negara tuan rumah - dan mungkin pada orang-orang di
sekitarnya: harapannya adalah bahwa produk yang dibuat di pabrik baru tidak akan dapat
diterima untuk diimpor ke negara asal investor. Peluang bagi perusahaan-perusahaannya
untuk mencapai pasar ekspor yang makmur di Barat (di mana uang riil berada) dengan
demikian akan sangat terbatas bagi negara tuan rumah. Dalam praktik ini, produk atau bagian
komponen yang dianggap cukup baik untuk ekspor biasanya akan dipisahkan dari batch -
meninggalkan barang-barang dengan kualitas lebih rendah untuk dijual ke pasar lokal.
Sekarang, segera setelah pasar lokal mengalami (walaupun secara perwakilan) kualitas
ekspor, dan memiliki pendapatan untuk memperbolehkannya, konsumen seperti itu
diharapkan tidak menerima yang terbaik kedua.

Keinginan pemerintah negara berkembang untuk mencapai pendapatan ekspor, tentu saja,
sangat selaras dengan keinginan investor asing untuk memainkan permainan global dengan
kapasitas mereka - mengurangi kebutuhan untuk mengangkut barang di seluruh dunia.
Strategi di beberapa industri manufaktur sekarang adalah memproduksi untuk kebutuhan
lokal di masing-masing daerah dan kemudian lintas produk dari satu daerah ke daerah lain
untuk menciptakan ceruk (jumlah yang lebih kecil) pasar.

Sementara memainkan permainan global dengan kapasitas telah menjadi bagian sentral dari
strategi perusahaan sejak zaman Henry Ford, sebenarnya mengeksploitasi posisi global dan
mengembangkan ekonomi di masa kini membutuhkan keunggulan yang didefinisikan ulang
dalam strategi operasi. Dalam perluasan produksi massal pada awal abad kedua puluh,
perusahaan-perusahaan Amerika menunjukkan kepada orang Eropa (dan selanjutnya yang
lain) bagaimana menerapkan Taylorism dan Fordism, baik untuk konsumsi lokal maupun
untuk ekspor regional. Hal yang sama terjadi dengan Jepang pada tahun 1970-an dan 1980-
an, ketika produksi ramping digulirkan ke Amerika Utara dan Eropa.

Beberapa alasan untuk manufaktur global lebih terkait dengan masalah keuangan dan
pemasaran daripada operasi - dan ada kasus di mana, meskipun keunggulan dalam
manufaktur, perusahaan telah menemui kegagalan.

Globalization and service operations

Dapat dikatakan bahwa internasionalisasi manufaktur telah menjadi salah satu pendorong
utama internasionalisasi perusahaan jasa. Maskapai penerbangan, hotel dan bank telah meluas
ke negara-negara untuk melayani pelanggan mereka yang mengglobal, terutama pelancong
bisnis, yang mengunjungi dan bekerja di luar negara asal mereka.

Investasi ke dalam bersifat padat modal dan berisiko. Keadaan politik, keuangan, ekonomi
dan sosial di suatu negara dapat sangat bervariasi. Oleh karena itu, perusahaan jasa telah
mengembangkan strategi alternatif untuk menciptakan kehadiran merek tanpa tingkat
investasi keuangan yang tinggi. Dua alternatif paling umum adalah waralaba dan kontrak
manajemen. Kedua format bisnis alternatif ini keduanya melibatkan kolaborasi antara
perusahaan jasa internasional dan investor lokal.

Jelaslah bahwa internasionalisasi bagi perusahaan jasa merupakan tantangan tersendiri. Jarak
geografis antar unit operasi, perbedaan dalam konteks lingkungan, pasar lokal dan kondisi
tenaga kerja semuanya menciptakan tantangan operasi terkait dengan keberhasilan, kinerja
yang konsisten, terutama jika layanan tersebut sangat bermerek. Namun, kurangnya kontrol
langsung atas bisnis melalui adopsi format bisnis alternatif ini menciptakan tantangan
tambahan. Ada tiga bentuk kontrol utama: sentralisasi, yang berarti bahwa semua keputusan
diambil oleh manajer senior, biasanya di kantor pusat perusahaan; birokratis, yang
melibatkan kebijakan dan prosedur yang sangat terperinci yang membatasi kebijaksanaan
bawahan; dan sosialisasi, yang sebagian besar melalui adopsi dan penyebaran budaya
organisasi bersama, terutama di kalangan manajer operasional.

Di masa lalu, perusahaan cenderung berusaha untuk memberikan kontrol yang sangat kuat
atas penawaran layanan mereka sehingga pengalaman pelanggan sama identiknya di mana
pun pelanggan berada di dunia. Perusahaan jasa yang memiliki dan mengoperasikan unit
mereka sendiri biasanya tersentralisasi, dan mereka yang melakukan waralaba atau
mengontrak keahlian mereka sangat birokratis. Namun, semakin lama, perusahaan jasa
cenderung mengadopsi slogan 'berpikir global, bertindak lokal', mengakui bahwa bahkan
pelancong internasional mereka menyambut beberapa adaptasi ketentuan untuk
mencerminkan tujuan atau wilayah di mana operasi berada. Akibatnya, terjadi pengurangan
sentralisasi dan birokrasi dan peningkatan kontrol sosialisasi atas unit-unit operasional.

Ada beberapa bukti yang muncul untuk menunjukkan bahwa perusahaan hibrida, mereka
yang memiliki dan mengelola operasi mereka sendiri dan waralaba mereka, telah disebut
'proses jamak' (Bradach, 1998) yang membantu mereka mengungguli perusahaan yang hanya
mengandalkan pada satu format bisnis. Proses tersebut meliputi:

 Pemodelan - operator waralaba memodelkan diri mereka pada unit yang dijalankan
oleh perusahaan, sehingga mendorong penerapan standar seluruh sistem;
 Ratcheting - penjajaran unit milik perusahaan dan waralaba mendorong
pembandingan di antara keduanya, sehingga menciptakan iklim kompetisi
persahabatan, dengan masing-masing berusaha mengungguli yang lain;
 Pembelajaran lokal - kedekatan franchisee dengan pasar mereka memungkinkan
perusahaan untuk belajar dengan cepat tentang kondisi pasar lokal;
 Tekanan pasar - layanan staf perusahaan yang dikembangkan untuk mendukung
operasi dihadapkan pada kondisi pasar ketika pewaralaba dapat memilih untuk tidak
menggunakan layanan ini;
 Pembelajaran bersama - perusahaan hibrida memiliki sumber ide-ide baru dan
beragam proses penyaringan alternatif yang lebih beragam daripada yang tersedia
bagi perusahaan yang beroperasi dalam satu format bisnis.
The role of operations in corporate expansion

Semangat bisnis di abad ke-21 mengungkapkan bahwa tidak ada 'satu cara terbaik' untuk
diikuti dalam mengelola operasi. Ada juga berbagai pendekatan yang tersedia untuk ahli
strategi operasi - konsep-konsep yang telah kita bahas sebelumnya. Ketika perusahaan
berkembang, mereka menemukan teknik manajemen manufaktur dan proses pertukaran
pengetahuan sedemikian rupa sehingga pabrik baru di negara-negara berkembang dapat
diharapkan untuk bekerja di tingkat kelas dunia dengan segera.

Pada 1980-an, istilah 'pabrik obeng' digunakan untuk menggambarkan fasilitas semacam itu -
para operator tidak melakukan apa-apa selain menyatukan bagian-bagian yang diimpor.
Karena biaya tenaga kerja rendah, operasi lokal tidak menambah banyak nilai dan dengan
demikian tidak banyak menghasilkan produk domestik bruto negara. Selain itu, tentu saja,
para operator dan manajer lokal tidak belajar banyak tentang standar operasi internasional -
sebuah situasi yang cocok dengan perusahaan investasi dengan baik tetapi tidak
menyenangkan negara tuan rumah.

Kombinasi antara selera dan kekayaan lokal, dan ketidakabsahan politis untuk
mempertahankan praktik lama di negara-negara berkembang, telah mengarah pada situasi di
mana perusahaan Amerika dalam kasus kami harus yakin bahwa pabrik akan membuat
produk ke tingkat kelas dunia dari mulai - hampir tidak ada ruang untuk 'peningkatan'
(memproduksi produk di bawah standar untuk periode di mana tenaga kerja secara bertahap
mempelajari operasi).

Ada tekanan lain di sini yang berdampak lebih lanjut pada strategi operasi. Sifat dinamis dari
pasar konsumen mungkin akan berarti bahwa siklus hidup produk yang akan diproduksi di
pabrik ini akan pendek. Oleh karena itu, setiap teknologi khusus yang terhubung secara
spesifik dengan produk tersebut (atau versi produk) harus dibayar dalam waktu singkat. Jika
ini harus termasuk periode peningkatan, waktu di mana operasi menghasilkan pendapatan
(untuk melunasi investasi dan menghasilkan laba) mungkin sangat terbatas. Pendekatan
tradisional untuk ini adalah dengan menggunakan produksi teknologi rendah di pabrik seperti
itu, sehingga tidak ada aset yang sangat spesifik (perkakas khusus) untuk dihapuskan. Ini,
ditambah dengan biaya tenaga kerja yang rendah dan keterampilan yang rendah (setidaknya,
seperti yang dirasakan oleh orang-orang di Barat), berarti operasi di negara-negara
berkembang secara tradisional tetap primitif. Kombinasi dari kebutuhan untuk menghasilkan
produk kelas dunia dan tekanan politik dari pemerintah negara berkembang telah mulai
mengubah situasi ini.

Gagasan 'Kotak Cina' kini hadir. Alih-alih membangun pabrik untuk merakit komponen
impor, pabrikan harus mengatur jalur suplai lokal untuk komponen, bahan dan layanan.
Karena ini dibangun (mereka mungkin termasuk mendirikan pabrik komponen lokal, dan
membuat pemasok perusahaan Amerika yang ada juga pindah ke luar negeri), tenaga kerja
untuk operasi baru harus direkrut dan dilatih - untuk bekerja di tingkat kelas dunia. Ketika
jalur pasokan tersedia dan tenaga kerja dilatih, pabrik dapat mulai beroperasi - dan naik ke
tingkat kelas dunia dalam ruang waktu yang memungkinkannya untuk menghasilkan
pendapatan segera untuk membayar investasi spesifik produk apa pun sebelum produk hidup
berakhir. Untuk menjaga waktu ini ke minimum, teknologi tidak dipasang sampai saat-saat
terakhir (ketika, dalam citra metafora, itu 'dimasukkan ke dalam kotak di California dan jatuh
ke tempatnya di Cina' - jalur pasokan semua dicolokkan dan sakelar dilempar!).

Karena perusahaan bergerak secara internasional, maka, daftar periksa strategis berubah.
Untuk berhasil dengan investasi seperti itu perlu dilakukan hal berikut:

1. Jalur suplai lokal harus disiapkan;

2. Kompetensi operatif dan manajemen di negara-negara berkembang harus
dikembangkan ke tingkat kelas dunia;
3. Permulaan yang cepat harus direncanakan dan dikelola, untuk memastikan perolehan
pendapatan yang cukup selama umur produk, terkait dengan kekhususan teknologi
yang digunakan.

Maka tantangan untuk strategi operasi adalah merencanakan respons terhadap persyaratan
baru ekspansi semacam itu: bagaimana menemukan dan menyiapkan pemasok baru; cara
melatih tenaga kerja yang belum matang; cara mencapai start-up cepat dan mulai
menghasilkan pendapatan.

Situasi menjadi lebih sulit dalam hal ini karena kejutan di bagian depan konten lokal: GEC
Alstom telah merencanakan untuk memenuhi sebagian persyaratan konten lokal dengan
membeli baja secara lokal. Ini adalah pilihan yang jelas, karena baja berat, nilainya relatif
rendah dan dapat dengan mudah diperoleh di sebagian besar negara industri baru. Namun
ketika hal ini diperdebatkan, perusahaan diberitahu oleh kliennya bahwa mereka menganggap
baja lokal memiliki kualitas yang lebih rendah (kesan yang tidak didasarkan pada fakta: baja
Cina sangat memadai untuk pekerjaan itu); jadi, baja harus diimpor dan pembelian lokal
lainnya berusaha memenuhi persyaratan konten lokal.

The case of Japan

Selama masa-masa sulit tahun 1990-an, pabrikan Jepang perlu meningkatkan impor mereka
dari tetangga mereka di Asia Tenggara, karena alasan politik (untuk menjadikan diri mereka
sebagai pelindung wilayah - frasa yang mereka gunakan adalah 'peredam kejut'), meskipun
masalah pengangguran yang menimpa mereka di rumah. (Resesi Jepang dimulai pada tahun
1993 dan berlangsung selama satu dekade, menghasilkan perubahan besar pada struktur
komersial negara tersebut. Pada Desember 2001, tingkat pengangguran telah mencapai 5,5
persen - lebih tinggi daripada di Inggris atau AS.) Pada Mei 2003 , setelah jeda singkat,
ekonomi dikatakan oleh analis internasional, Merrill Lynch, berada di ambang kembali ke
resesi.

Investasi dalam fasilitas manufaktur luar negeri, yang didirikan selama masa yen tinggi,
ditinjau. Ketika masa-masa menjelang pasar berkurang, perusahaan-perusahaan Jepang
mempertimbangkan untuk membawa bisnis kembali ke Jepang, tetapi masih berencana untuk
membeli dari luar negeri (terutama di Asia) barang-barang yang mereka dapat membuat
pasokan stabil. Sementara itu, biaya tenaga kerja Jepang tinggi dan tidak masuk akal untuk
membuat barang-barang di sana yang bisa dibuat di luar negeri dengan percaya diri. Dengan
demikian, jenis produk yang tidak terlalu menuntut dan tidak mudah menguap diproduksi di
pabrik di luar negeri (mis. Motherboard PC di Taiwan, komponen di negara-negara ASEAN),
dengan produk baru dibuat di Jepang. Komponen seperti itu tidak dapat digolongkan sebagai
'teknologi rendah', namun: NEC dan Sharp keduanya mendirikan pabrik di China di mana
sirkuit terpadu skala besar dan panel layar layar datar diproduksi.

Pemasok komponen dalam peralatan modal Jepang dan industri otomotif selalu menghadapi
tekanan dari pelanggan mereka (yaitu perakit produk akhir) untuk membeli komponen di
Jepang, karena keraguan atas kualitas dan keandalan komponen impor. Ini bukan kasus di
industri tahan lama konsumen, di mana asumsi adalah bahwa jika suatu produk gagal
digunakan, itu hanya dibuang dan diganti ('konsumen sekali pakai'). Namun, kehati-hatian
dalam peralatan modal Jepang dan industri otomotif berkurang selama tahun 1990-an, ketika
pemasok lokal yang bekerja dengan pabrik Jepang di luar negeri belajar cara memproduksi
dengan standar kualitas, keandalan, dan pengendalian biaya Jepang. Perkembangan ini,
ditambah dengan kebutuhan Jepang untuk menjadi pemain yang kuat di wilayah yang kuat,
mempertahankan keunggulan teknologinya, mendorong lebih banyak aktivitas lepas pantai
oleh perusahaan-perusahaan Jepang di Asia (dan, tentu saja, perusahaan-perusahaan Asia
non-Jepang yang membeli ke perusahaan Jepang).

Bisnis yang ditempatkan Jepang di Asia Timur terdiri dari teknologi dan produk yang stabil
daripada yang mungkin disebut inovatif, dan dengan demikian margin yang lebih tinggi.
Potensi yang ada di Jepang untuk pengembangan perusahaan untuk merancang, merekayasa
dan memproduksi teknologi yang lebih baru, sehingga mempertahankan pemikiran terdepan
di rumah. Mendirikan pabrik di satu negara, tentu saja, hanya sebagian dari gambaran
ekspansi. Untuk operasi multinasional atau global, perlu dibuat logika yang mengikat
masing-masing pabrik dan kantor menjadi satu kesatuan yang komprehensif.

The impact of globalization on operations management

Munculnya globalisasi jelas memerlukan pemikiran ulang penuh untuk beberapa perusahaan
dalam hal bagaimana mereka dapat mengatur dan mengkonfigurasi ulang diri mereka sendiri.
Perusahaan harus memperlengkapi diri mereka sendiri untuk bersaing di pasar global ini dan
dua faktor lain - fokus dan ketangkasan, yang akan kita bahas nanti dalam bab ini - seringkali
merupakan cara utama untuk melakukannya

Dampak globalisasi terhadap manajemen operasi dalam sejumlah cara, termasuk:

 Kapasitas (lokasi dan level di setiap pabrik);

 Persyaratan keterampilan dan tingkat pekerjaan dalam produksi;
  Teknologi pabrik dan hubungan pemasok - yang harus dikonfigurasikan dengan cara
spesifik pabrik untuk menangani persyaratan khusus masing-masing pabrik tetapi
dikelola sebagai jaringan global.

Mengelola pertumbuhan ke wilayah negara lain adalah tugas yang sulit bagi perusahaan dan
tidak ada satu pun, satu-satunya cara terbaik untuk melakukannya. Perusahaan dapat
mendirikan anak perusahaannya sendiri, membeli perusahaan lokal yang ada, atau melalui
aliansi. Beberapa perusahaan lebih suka ekspansi yang dihasilkan secara internal, yang lain
tampaknya mendapat untung dari akuisisi.

Perusahaan lain membentuk aliansi di mana tanggung jawab spesifik fungsional dialokasikan
ke perusahaan aliansi dan negara 'tuan rumah' akan sering bertanggung jawab atas distribusi
lokal. Banyak perusahaan teknologi tinggi memiliki niat global dan pasar terdiri dari
perusahaan dari seluruh dunia.

Suatu pendekatan yang menarik yang sekarang disebut 'kotak Cina' dalam bahasa umum
manajemen dimaksudkan untuk mengatasi dua persyaratan utama dari pengaturan global:
kebutuhan untuk mencapai tingkat output yang kompetitif (dalam biaya, volume dan kualitas)
segera dan kebutuhan untuk memastikan rantai pasokan di tempat dan sepenuhnya dewasa,
juga sejak awal. Nama yang penasaran berasal dari konsep pengaturan semua koneksi
pasokan dan keterampilan tenaga kerja di negara itu (telah digunakan di Cina oleh orang
Amerika, maka namanya) dan kemudian 'mengemas' pabrik praktik terbaik 'di dalam kotak'
di negara asal dan mengirimkannya lengkap ke lokasi baru.

Perusahaan mengelola strategi mereka untuk globalisasi dalam berbagai cara tergantung pada
area geografis yang menjadi sasaran dalam mengejar globalisasi. Sebagai contoh, prakarsa
Ford 2000 berarti bahwa ia telah mengkonfigurasi ulang dirinya sendiri untuk bersaing secara
global dengan membubarkan divisi geografis dan mengorganisir ulang sekitar lima 'pusat
kendaraan'.

Investment in global operations

Kita harus ingat bahwa kehadiran globalisasi dapat menentukan definisi operasi produksi.
Seperti yang diamati dalam Pekan Industri (Juni 2003):

Definisi pabrikan akan berevolusi dengan inovasi produk global, ’berpendapat Edward P.
Campbell, Presiden dan CEO Nordson Corp, pembuat peralatan pengeluaran presisi
berbasis di Westlake, Ohio. "Manufaktur tidak lagi dapat dianggap sebagai sekadar
membuat produk menggunakan mesin industri," katanya. "Ini lebih akurat adalah proses
mendefinisikan produk, mengintegrasikan operasi, menerapkan strategi, dan memiliki hak
kepemilikan."

Sejumlah perusahaan telah melihat aliansi sebagai cara untuk mengelola peluang ekspansi di
Cina dan beberapa di antaranya tercantum di bawah ini (Business Week, 28 Oktober 2002,
hlm. 80):

 Alcatel. Raksasa telekomunikasi Prancis telah mengambil kendali atas produsen

peralatan Shanghai dan memperluas operasi penelitian, berharap Shanghai akan
bertanggung jawab atas 15 persen R&D.
 General Electric. Baru mulai bekerja di pusat penelitian besar dan dasar di Shanghai.
Fasilitas ini juga akan membantu dalam pengadaan plastik dan bahan-bahan lainnya
buatan GE.
 Intel. Mengoperasikan lima laboratorium China, beberapa di antaranya telah bergerak
melampaui riset semikonduktor. Salah satunya adalah menyelidiki antarmuka
manusia / mesin yang lebih baik.
 Matsushita. Perusahaan elektronik konsumen terbesar di Jepang akan menghabiskan $
330 juta untuk pusat R&D Cina, meningkatkan jumlah insinyur dari 110 menjadi
1500 pada tahun 2005.
 Microsoft. Bekerja dengan Komisi Perencanaan dan Pengembangan Negara, akan
menghabiskan $ 750 juta selama 3 tahun untuk penelitian, pelatihan dan outsourcing
di Cina.
 Siemens. Memperluas penelitian ponsel sambil membantu para peneliti pemerintah
Cina menyusun standar nirkabel 3G canggih untuk digunakan di seluruh dunia.

Globalisasi dapat memiliki implikasi besar untuk manajemen operasi dan, seperti yang telah
kita bahas, ini dapat memerlukan investasi besar di pabrik. Investasi ini dengan sendirinya
tidak akan menjamin keberhasilan aspirasi global, tetapi merupakan fitur yang diperlukan di
banyak industri. Meskipun investasi besar dan nama merek yang mapan, Disneyland Paris
telah mengalami kesulitan yang signifikan sejak diluncurkan pada tahun 1992. Yang
mendasari keberhasilan mereka adalah serangkaian bidang operasi tertentu, yang bergabung
untuk membentuk bagian utama dari strategi operasi. Area-area ini mencakup kapasitas,
persyaratan keterampilan, teknologi pabrik, aliansi strategis dengan pemasok dan kemitraan
jangka panjang lainnya dengan para pemangku kepentingan utama dalam bisnis.

Developing an operations strategy for growth

The challenge of the Internet

Mungkin teknologi yang paling signifikan yang berpotensi dihadapi manajer operasi saat ini
adalah komunikasi di seluruh dunia yang tersedia dari Internet: dalam praktiknya, ini berarti
e-commerce (atau e-bisnis). Mereka berpendapat bahwa sifat pertukaran di Internet sangat
berbeda:

 Ini bukan hanya pertukaran ekonomi, tetapi pertukaran informasi dan emosional;
 Penjual dan pembeli saling menciptakan dan mengkonsumsi;
 Komunikasi antar pihak bersifat interaktif;
 Pertukaran dapat dilakukan kapan saja dan di mana saja.

Tiga dari tantangan ini adalah merancang penawaran, kecepatan respons, dan transparansi.

Designing the offer

Davis dan Meyer (1999) menyarankan istilah 'penawaran'. Penawaran memberikan utilitas
ekonomi seperti yang selalu dilakukan produk dan layanan, tetapi mereka menyertakan dua
fitur lainnya, yaitu modal informasi dan modal emosional. Selain itu, aliran utilitas,
informasi, dan emosi tidak hanya dari penyedia ke konsumen, tetapi di kedua arah. Nilai
diturunkan di ketiga bidang untuk saling menguntungkan kedua belah pihak.

Kompleksitas dan mutualitas semacam itu bahkan lebih jelas dengan perusahaan yang
beroperasi secara eksklusif atau sebagian di Internet. Dalam industri penerbangan, pelancong
bisnis yang dilengkapi dengan baik tidak hanya dapat menggunakan laptop mereka melalui
modem mobile untuk menghubungkan ke sistem reservasi, mereka dapat memanfaatkan
sistem itu sendiri untuk mengidentifikasi kapasitas gratis dan bahkan memesan kursi khusus.
Koneksi semacam itu membantu maskapai untuk melacak dengan cermat pola penggunaan
konsumen dan untuk menyesuaikan penawaran khusus kepada pengguna tersebut. Selain itu,
penawaran ini dapat digabungkan bersama dengan penyedia lainnya seperti penyewaan mobil
dan perusahaan perhotelan untuk menambah nilai bagi konsumen, serta mencatat poin-poin
flyer yang lebih sering.

Speed of response

Kemampuan untuk menjalankan bisnis setiap saat, siang atau malam dan di bagian mana pun
di dunia (mis. Dari komputer laptop melalui komunikasi nirkabel) sekarang diterima begitu
saja. Dengan pengecualian pesawat terbang, hampir tidak ada lokasi di bumi di mana orang
tidak dapat menerima, memproses dan mengirimkan informasi dalam bentuk teks,
spreadsheet, basis data, ilustrasi, klip video dan audio, dan sebagainya.

Manajer operasi tidak dapat lagi mengandalkan harapan yang wajar untuk waktu respons:
permintaan untuk layanan dan informasi dapat tiba kapan saja dan memerlukan tindakan
segera. Konsumen dengan demikian tergoda dengan waktu pengerjaan yang lebih singkat
untuk barang-barang yang diproduksi: dalam industri fesyen, ini mengancam untuk merusak
tradisi kuno musim.

Kemampuan untuk berkomunikasi telah dilihat sebelumnya sebagai kekuatan utama dalam
operasi: kehancuran produksi massal terjadi ketika konsumen tidak dapat lagi dibiarkan
dalam kegelapan tentang alternatif untuk 'mobil hitam' Henry Ford. Internet sekali lagi
menunjukkan kekuatan konsumen yang tidak dibatasi (meskipun distimulasi ke tingkat
ketamakan dan nafsu makan yang luar biasa dengan pemasaran yang intensif dan ekstensif)
untuk mengarahkan pengembangan operasi dengan tuntutannya.

Transparency
Bisnis tradisional selalu berasumsi bahwa informasi rahasia dapat dirahasiakan. Sisi lain
Internet adalah anggapan yang menenangkan ini mungkin tidak lagi benar. Jumlah informasi
yang tersedia dan teknologi untuk spionase bergabung membuat hampir semua faktor dalam
organisasi tidak mungkin disembunyikan.

Dalam kasus hubungan pasokan, seperti yang kita lihat di Bab 5, permintaan oleh pelanggan
dari pemasok mereka untuk negosiasi 'buku-terbuka' menimbulkan risiko pada yang terakhir
tetapi tidak pada yang pertama. Akibatnya, pemasok harus melakukan lindung nilai terhadap
taruhannya - dalam praktiknya, ini berarti informasi yang ditransfer sangat diedit. Cara kerja
yang benar-benar transparan - dalam mengejar solusi untuk masalah yang diangkat oleh
tekanan yang dibahas di atas - akan membutuhkan pemahaman tentang pengambilan risiko
yang jarang ditemukan secara tradisional dalam manajemen operasi. Singkatnya, sifat
mendalam dari perubahan dalam respons mungkin berarti bahwa tidak ada waktu dalam
operasi untuk menyembunyikan informasi.

Yang sebaliknya adalah, tentu saja, pabrik tertutup, di mana tidak ada yang diizinkan masuk
dan karyawan bersumpah untuk menjaga kerahasiaan. Namun benteng seperti itu, tidak sulit
ditembus dengan spionase modern. Sudah, operasi militer menggunakan perangkat seperti
spy-bug - kamera udara mandiri seukuran lebah besar. Bug mata-mata (bukan nama
sebenarnya) dapat terbang melalui jendela atau pintu yang terbuka dan mengirimkan
informasi video kembali ke stasiun pangkalannya. Jika ditemukan, itu akan dihancurkan -
tetapi spionase mungkin telah terjadi!

Jika tidak ada yang bisa dirahasiakan, maka manajer operasi harus belajar untuk menangani
risiko yang dikelola. Ini membuka serangkaian tantangan baru - tetapi juga peluang bagi
operasi untuk menjadi bagian asli dari upaya kompetitif operasi.

What comes after leanness and agility?

Pengembangan konsep lean untuk operasi didorong oleh kurangnya kesesuaian dengan pasar
modern yang ada dalam produksi massal. Ketika Henry Ford berkata, 'Jika Anda
membutuhkan mesin dan tidak membelinya, pada akhirnya Anda akan menemukan bahwa
Anda telah membayar untuk itu dan tidak memilikinya,' ia merujuk pada dunia sosial-
ekonomi yang tidak lagi ada. Pengungkapan lean production adalah bahwa banyak norma
yang mapan telah dihindari oleh beberapa perusahaan dan bahwa mereka tampaknya lebih
kompetitif sebagai hasilnya (lihat Womack et al., 1990). Agar cukup gesit untuk menanggapi
tuntutan perubahan pasar yang sangat tidak toleran, argumen itu berlanjut, perusahaan harus
menghilangkan limbah atau kebisingan yang memperlambat mereka dan menambah biaya -
untuk menjadi ramping. Banyak fitur mapan produksi massal, seperti penjadwalan batch,
pemisahan kontrol kualitas dan pemecahan masalah dari produksi, ekspedisi dan
penyimpanan persediaan besar-besaran, dihapus dalam sistem lean - fitur yang telah hadir
dalam operasi dari manufaktur ke sektor perbankan.

Lean, kemudian, adalah panggilan untuk inovasi radikal dalam manajemen operasi - dalam
beberapa kasus, secara harfiah implementasi dari apa yang disebut Schumpeter
'penghancuran kreatif'.

Dengan demikian, lean supply, inovasi radikal dan destruktif lainnya, menyerang bea cukai
dalam hubungan seperti penilaian kinerja pemasok (diganti dengan penilaian hubungan),
jadwal kontrol material (diganti dengan inventaris yang dikelola vendor) dan negosiasi buku
terbuka (digantikan oleh transparansi yang dikelola).

Sejak diumumkan pada akhir 1980-an, produksi ramping telah diadopsi secara luas di banyak
sektor. Kadang-kadang dilihat hanya sebagai panggilan untuk menjadi lebih efisien atau
'berbuat lebih baik', dalam praktiknya segera menjadi jelas bahwa cara kerja ramping
membutuhkan pendekatan 'lakukan berbeda' - inovasi radikal.

Pasokan lean lebih lambat untuk menjadi kenyataan tetapi banyak manifestasi sekarang ada.
Kemana arahnya di masa depan? Ada sedikit kemungkinan limbah dibiarkan kembali - tidak
ada ruang bagi manajer profesional yang tidak perlu untuk menambah biaya overhead dan
memperlambat proses. Juga tidak ada prospek pengembalian ke inventaris besar-besaran dan
pasukan pengawas kendali mutu.

Dalam jangka pendek, rantai pasokan global telah memainkan faktor-faktor seperti tingkat
upah yang sangat rendah dan praktik-praktik yang dipertanyakan seperti penggunaan pekerja
anak. Ada juga ketidaktahuan tentang biaya sebenarnya - ke bumi - dari, katakanlah,
mengimpor barang ke Eropa dari Asia Timur. Namun, konsumen semakin sadar akan
masalah-masalah semacam itu, meskipun sebagian besar diinformasikan oleh jurnalisme
daripada penelitian yang lebih teliti.

Jadi, dalam satu hal, tidak ada yang bisa 'mengejar' kelincahan dan ketangkasan - hanya
kebutuhan yang digerakkan oleh pasar secara terus-menerus untuk menghilangkan praktik
terbaik yang ada dengan inovasi radikal. Ketika satu pemain mengembangkan cara kerja yang
sempurna, atau penawaran produk atau layanan, maka pesaing lain (mungkin di bagian lain
dunia) akan selalu berusaha menjadikan keunggulan kompetitif itu berlebihan dalam istilah
pasar - strategi agresif klasik. Sifat dari upaya ekonomi manusia adalah sedemikian rupa
sehingga kita tidak dapat berharap untuk mencapai titik di mana sistem operasi dapat
dikatakan sepenuhnya ramping dan gesit - proses inovatif, seperti biasa, adalah di mana
praktik terbaik berikutnya mungkin diharapkan hanya untuk menyajikan penawaran yang
lebih tepat dan diinginkan kepada pelanggan, mengurangi kerugian nilai potensial dalam
proses.

The challenge of the environment

Tanpa ragu salah satu ungkapan kunci tahun 1990-an adalah pembangunan berkelanjutan,
yang sering disingkat dengan kata keberlanjutan tunggal. Ini secara umum disetujui untuk
berarti 'memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengurangi kemampuan generasi mendatang
untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri' (WCED, 1987).

Ada masalah mendasar di sini untuk manajer operasi, berusaha untuk menanggapi
persyaratan pasar ini; banyak aspek keberlanjutan asli (mis. di luar pembicaraan penjualan
yang ditujukan untuk konsumen yang belum matang) sebenarnya adalah masalah kebijakan
publik, bukan tanggung jawab perusahaan.

Untuk mengatasi masalah ini dan memberi para manajer target yang masuk akal (tapi masih
tidak mudah) untuk menjadi fokus, konsep kesehatan lingkungan dikembangkan. Ini dimulai
dengan pembagian keberlanjutan menjadi tiga jenis pertimbangan: ekonomi, lingkungan, dan
sosial (terutama keadilan sosial). Mengatasi dua yang pertama dapat menghasilkan kesehatan
lingkungan. Ini ditunjukkan pada Gambar 10.1 dan dijelaskan di bawah ini.
Manajer operasi memiliki dua keprihatinan dalam mencapai kesehatan lingkungan (di mata
pelanggan dan regulator mereka): memastikan bahwa operasi di organisasi mereka sesuai
(atau, mungkin, 'hijau') dan menangani masalah (dan peluang) yang mungkin ada dalam
rantai pasokan yang memberinya makan. Kami akan memeriksa masing-masing, mulai
dengan organisasi itu sendiri.

Standards

Untuk organisasi manajer operasi itu sendiri, ada pendekatan yang relatif langsung - yaitu
mematuhi peraturan dan mencapai akreditasi dengan standar yang disetujui. Tidak dapat
dihindari, mungkin, standar seperti itu diterapkan bukan pada output suatu operasi (yaitu,
'hijau' adalah produk atau layanan perusahaan), tetapi pada sistem dan prosedur manajemen
yang digunakan untuk menghasilkannya. Kritik terhadap pendekatan ini (yang mungkin
merupakan satu-satunya pendekatan yang sangat praktis untuk standar seperti itu) adalah
bahwa organisasi dapat mengembangkan sistem yang sangat baik tetapi masih belum
menghasilkan keluaran yang berwawasan lingkungan - dokumen yang baik tidak menjamin
produk dan layanan yang baik. Namun demikian, standar adalah perkembangan yang sangat
positif untuk agenda lingkungan dan dihormati secara luas.

Kepedulian 'lingkungan' dapat menyebar dengan sangat cepat ke dalam keprihatinan 'etis' -
terutama di mata pers populer dan oleh karenanya konsumen. Ini menjauhkan fokus dari
kesehatan lingkungan dan menuju keberlanjutan - sebuah tujuan yang mungkin tidak dapat
didukung oleh perusahaan individual, seperti yang telah kita lihat di atas.

Kombinasi dari perhatian etis dan lingkungan dikenal sebagai tanggung jawab sosial
perusahaan (CSR) - dan diakui sebagai masalah utama bagi perusahaan - mungkin terutama
yang beroperasi secara global. Subjek ini sudah luas, dan pembaca disarankan untuk melihat
laporan Lembaga Brookings: Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: Mitra untuk Kemajuan
(2002), HBR tentang Tanggung Jawab Perusahaan (Harvard Business Review Paperbacks,
2003) dan Perencana Planet: Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Penting , oleh Michael
Hopkins (2003).

Namun, sementara mungkin ada pengukuran kinerja 'ilmiah' yang ditetapkan untuk tanggung
jawab 'lingkungan' dan 'ekonomi' (misalnya partikel di atmosfer, tingkat bahan kimia dalam
pelepasan, dan pengembalian aset bersih atau hanya keuntungan), untuk aktivitas sosial dan
etika tidak ada sistem nilai universal yang bisa ada.
Yang terakhir mungkin diombang-ambingkan oleh argumen para jurnalis dan penyiar
sebanyak ilmuwan dan ahli strategi. Oleh karena itu, manajer operasi harus
mempertimbangkan pandangan populer tentang metode dan bahan yang terlibat dalam
operasi - dan bersiaplah untuk mempertahankannya (atau mengubahnya) dalam menghadapi
pengawasan publik.

The environmental manager

Untuk mendapatkan dan mempertahankan akreditasi ISO 14000, organisasi akan memerlukan
pengetahuan terkini tentang hukum dan persyaratan formal lainnya yang harus dipatuhi. Ini
akan membutuhkan individu tertentu dengan tanggung jawab untuk masalah lingkungan -
mungkin dengan kualifikasi formal di bidang lingkungan, jika ukuran organisasi atau sifat
kegiatan menjaminnya. Peran individu tertentu, bagaimanapun, harus menjadi salah satu
katalisator - tantangan sebenarnya adalah membuat semua orang di organisasi peduli terhadap
kesehatan lingkungan, tantangan yang sangat mirip dengan yang dihadapi pada 1980-an
ketika kekhawatirannya adalah kualitas total.

Tidak dapat dihindari ini akan melemparkan manajer lingkungan (atau apa pun namanya)
dalam peran penginjil - dan dengan demikian, mungkin, sesuatu yang aneh. Karikatur
kepedulian terhadap lingkungan seringkali tidak serius: sementara sungai mengalir merah
dengan polusi dari tambang timah di Cornwall membuat berita yang mengesankan dan
mengejutkan, stereotip umum dari manajer lingkungan adalah salah satu 'muesli dan sandal'.
Ada dua cara di mana perhatian non spesialis mungkin tertarik pada masalah lingkungan:
dampak terhadap daya saing.

Recycling

Salah satu hukuman hukum yang paling ketat telah muncul dari undang-undang Uni Eropa
(2001) yang mengharuskan produsen produk untuk bertanggung jawab mendaur ulang
produk yang mereka jual kepada konsumen. Sederhananya, ini pada akhirnya akan berarti
bahwa, pada akhir masa manfaat produk, konsumen dapat kembali - gratis - kulkas, atau
televisi, atau mesin pemotong rumput, atau pakaian, ke tempat pembelian, dari di mana itu
akan diteruskan ke pabrikan, yang harus mendaur ulang dengan cara tertentu.

Arahan daur ulang melangkah lebih jauh dalam industri mobil, dengan ancaman produsen
kendaraan akhirnya harus mengambil kembali setiap kendaraan yang pernah mereka buat
yang masih berjalan di jalan-jalan Eropa. Penyisihan biaya seperti itu jelas dapat merusak
beberapa organisasi komersial.

Implikasi dari semua ini bagi manajer operasi jelas sangat besar. Setelah memahami konsep
just-in-time (menghapus inventaris) dan lean dalam operasi (menghilangkan semua limbah
dari proses), tantangannya sekarang adalah untuk mengurangi dampak biofisik dari semua
aktivitas dan mempertimbangkan keadaan produk di masa depan di luar penjualan. dan
digunakan oleh konsumen, bekerja dengan material yang mungkin tidak berperforma atau
berperilaku dengan cara yang sama seperti materi perawan. Sistem manajemen harus
dirancang untuk melacak suatu produk, kadang-kadang selama bertahun-tahun, untuk
menghadapinya ketika kembali. Ini akan selalu menjadi perhatian yang lebih besar bagi
industri di mana masa pakai produk pendek atau pendek, karena mereka akan menghadirkan
potensi masalah lingkungan terbesar bagi masyarakat.

The supply chain

Perhatian kedua bagi manajer operasi adalah kesehatan lingkungan dari asal barang dan jasa
yang menjadi dasar organisasi. Ini adalah masalah yang lebih kompleks daripada masalah
pertama, karena basis pasokan adalah entitas yang lebih kompleks untuk ditangani dan,
seperti yang kita lihat di Bab 5, mungkin tidak dikelola dengan cara 'perencanaan dan
kontrol'. Standar internasional yang diuraikan di atas membuat beberapa ketentuan untuk ini
dan, memang, banyak organisasi telah berusaha meminta pemasok barang dan jasa mereka
untuk diakreditasi ke ISO 14000, dengan cara yang sama mereka menggunakan ISO 9000
satu dekade sebelumnya. Namun, seperti yang kita lihat di atas, sistem ini tidak dapat
menjamin kesehatan lingkungan dalam produk dan layanan, hanya dalam sistem yang
digunakan produsen dan penyedia mereka untuk mengatur proses mereka.

Dalam terang realisasi ini, beberapa organisasi telah mengembangkan sistem mereka sendiri
untuk mengukur kinerja lingkungan pemasok mereka - seringkali sebagai perpanjangan dari
skema penilaian vendor yang ada - dan juga mencari akreditasi yang lebih efektif. Dengan
demikian, pengecer perangkat keras Inggris, B&Q, telah berinvestasi dalam kesehatan
lingkungan totalnya dan sekarang dapat menjamin, misalnya, bahwa setiap kayu yang
digunakan dalam produk yang dijualnya berasal dari hutan managed yang dikelola secara
berkelanjutan ’. Ini karena industri kehutanan di seluruh dunia memiliki badan audit yang
disegani, yang dikenal sebagai Dewan Pengelolaan Kehutanan (FSC); tanda FSC hanya dapat
diterapkan pada produk kayu yang sumbernya telah diperiksa dan disetujui. B&Q juga telah
berinvestasi dalam memastikan kepatutan etis dari rantai pasokannya - menargetkan masalah
sosial konsumen dan menggunakan media publik sebagai salurannya untuk informasi.
(Stimulus awal untuk upaya B & Q dalam kesehatan lingkungan berasal dari percakapan
sarapan antara Ketua dan anak-anak muda setelah mereka menonton program BBC Blue
Peter di mana penodaan hutan hujan ditampilkan.

Manajer operasi harus memusatkan perhatian pada diri mereka sendiri dengan tanggung
jawab mereka sendiri, dan orang-orang dari pemasok barang dan jasa mereka, jika mereka
ingin menghindari tudingan publik yang ditujukan kepada mereka karena tidak 'ramah
lingkungan' - atau mungkin ramah lingkungan. Kami sekarang akan mengilustrasikan diskusi
kami tentang dampak faktor lingkungan terhadap manajemen operasi dengan melihat sebuah
kasus dari Australia.