PDF

Universitas Sumatera Utara
Repositori Institusi USU http://repositori.usu.ac.id

Departemen Akuntansi Skripsi Sarjana
2017
Pengaruh Kompensasi Finansial,

Kepemimpinan Transformasional,
Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan
Lingkungan Kerja pada Satuan Non
Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan
Sumber Air Provinsi Sumatera Utara
Purba, Mery Lasmarito

Universitas Sumatera Utara
http://repositori.usu.ac.id/handle/123456789/21013
Downloaded from Repositori Institusi USU, Univsersitas Sumatera Utara
SKRIPSI
PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL, MOTIVASI KERJA, KEPUASAN KERJA DAN
LINGKUNGAN KERJA TERHADAP PENINGKATAN KINERJA
PEGAWAI PADA SATUAN NON VERTIKAL TERTENTU
PELAKSANAAN JARINGAN SUMBER AIR PROVINSI SUMATERA
UTARA
OLEH:
MERY LASMARITO PURBA

150522066
PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI

DEPARTEMEN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2017
8
ABSTRAK

LINGKUNGAN KERJA PADA SATUAN NON VERTIKAL TERTENTU
UTARA
Telah dilakukan penelitian mengenai Pengaruh Kompensasi Finansial,
Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan
Lingkungan Kerja terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai pada Satuan Non
Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.
Penelitian mulai dilaksanakan sejak September hingga November 2016.
Jenis penelitian yang dilakukan adalah dengan meyebarkan kuesioner kepada 50
orang pegawai Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air
Provinsi Sumatera Utara.
Teknik yang digunakan dalam penelitian ini untuk mendapatkan
kesimpulan adalah regresi linier berganda. Hal tersebut menjelaskan bahwa
variabel Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja
berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai karena nilai
signifikansi Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja dan Kepuasan
Kerja lebih kecil dari 0,050. Sementara itu, variabel kompensasi finansial dan
lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja
pegawai karena nilai signifikansi kompensasi finansial dan lingkungan kerja lebih
besar dari 0,050. Dapat disimpulkan bahwa terdapat Peningkatan Kinerja Pegawai
pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi
Sumatera Utara dan tidak terdapat pengaruh kompensasi finansial dan lingkungan
kerja secara signifikan terhadap prestasi kerja Satuan Non Vertikal Tertentu
Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.
Kata kunci : Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi

Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja
i
ABSTRACT
EFFECT OF FINANCIAL COMPENSATIONS, TRANSFORMATIONAL
LEADERSHIP, WORK MOTIVATION, JOB SATISFACTION AND WORK
ENVIRONMENT IN UNITS OF SATUAN NON VERTIKAL TERTENTU
UTARA
Research has been done to found the effect of financial compensations,

transformational leadership, work motivations, job satisfaction and work
environment on Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air
This research was started on September, 2016. Type of this research
conducted by distributing quesionnaries to 50 Satuan Non Vertikal Tertentu
Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.
Technique used in the research to get the conclusion is a multiple linear
regression technique. It interpret that the transformational leadership, work
motivations and job satisfaction style have significant effect toward employee’s
performance because of the significant value of financial transformational
leadership, work motivations and job satisfaction style is less than 0,050 and the
significant value of work environment is more than 0,05. While, financial
compensations and job satisfaction haven’t significant effect toward employee’s
performance because of the significant value of them is over that 0,050. So, that
can be concluded that there is the effect of financial transformational leadership,
work motivations and job satisfaction significantly toward employee’s
performance in Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air
Provinsi Sumatera Utara., and there is not the effect of financial compensations
and , job satisfaction significantly toward employee’s performance in Satuan Non
Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.
Keyword : financial compensations, transformational leadership, work

motivations, job satisfaction and work environment
ii
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan yang Maha Esa, yang
telah memberikan berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
skripsi ini dengan baik. Skripsi ini berjudul “Pengaruh Kompensasi Finansial,
Lingkungan Kerja Pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan
Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara ”. Tujuan penyusunan skripsi
ini adalah dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk memeroleh gelar
kesarjanaan pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Departemen Akuntansi
Universitas Sumatera Utara.
Selama proses penyusunan skripsi ini, saya memperoleh banyak
bimbingan, dukungan, nasehat, dan bantuan lain baik secara moril maupun materil
dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini saya ingin menyampaikan ucapan terima
kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.Ac., Ak., C.A., selaku Dekan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Univesitas Sumatera Utara.
2. Bapak Dr. Syafruddin Ginting Sugihen, M.A.F.I.S., Ak., selaku Ketua
Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera
Utara dan Bapak Drs. Hotmal Jafar, M.M., Ak., selaku Sekretaris Departemen
Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Drs. Firman Syarif, M.Si., Ak., selaku Ketua Program Studi S1
Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara dan Ibu
iii
Dra. Mutia Ismail, M.M., Ak., selaku Sekretaris Program Studi S1 Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
4. Bapak Dra. Nurzaimah, MM, Ak., selaku Dosen Pembimbing yang telah
meluangkan waktu dalam memberikan bimbingan dan pengarahan kepada
penulis. Bapak Drs. Hotmal Ja’far, M.M, Ak., selaku Dosen Penguji dan
Bapak Drs. Rustam, M.Si, Ak selaku Dosen Pembanding, atas segala saran
dan masukan yang telah diberikan selama ini.
5. Seluruh Staf dan Karyawan di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Sumatera Utara.
6. Kedua orangtua penulis, saudara-saudara penulis, dan teman-teman
seperjuangan selama proses perkuliahan. Terima kasih atas dukungan doa,
kasih sayang, dan motivasi yang selama ini diberikan kepada penulis.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam skripsi ini,
untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun
untuk penyempurnaan skripsi ini. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini
bermanfaat bagi penulis dan semua pihak yang membacanya serta dapat
digunakan untuk menambah pengetahuan dan bahan masukan bagi penelitian
selanjutnya. Semoga Tuhan senantiasa melimpahkan berkat dan karunia-Nya.
Medan, Januari 2017
Penulis
Mery Lasmarito Purba
NIM. 150522066
iv
DAFTAR ISI
ABSTRAK ................................................................................................. i
ABSTRACT ............................................................................................... ii
KATA PENGANTAR ............................................................................... iii
DAFTAR ISI .............................................................................................. v
DAFTAR TABEL ..................................................................................... vi
DAFTAR GAMBAR ................................................................................. vii
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................. viii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah ..................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah............................................................ 6
1.3 Tujuan dan manfaat Penelitian ........................................... 7
1.4 Manfaat Penelitian.............................................................. 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Peningkatan Kinerja Pegawai............................................. 8
2.2 Kompensasi Finansial ........................................................ 13
2.3 Kepemimpinan Trasformasional ........................................ 17
2.3.1 Dinemsi Kepemimimpinan Transformasional ......... 18
2.4 Motivasi Kerja .................................................................... 19
2.5 Kepuasan Kerja .................................................................. 22
2.6 Lingkungan Kerja ............................................................... 24
2.7 Penelitian Terdahulu .......................................................... 29
2.8 Kerangka Konseptual ......................................................... 32
2.9 Pengembangan Hipotesis ................................................... 32
2.9.1 Pengaruh Kompensasi finansial terhadap
peningkatan kinerja pegawai ................................... 33
2.9.2 pengaruh kepemimpinan transformasional
terhadap peningkatan kinerja pegawai..................... 34
2.9.3 Pengaruh Motivasi kerja terhadap peningkatan
kinerja pegawai ........................................................ 35
2.9.4 Pengaruh Kepuasan kerja terhadap peningkatan
kinerja pegawai ........................................................ 36
2.9.5 Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap peningkatan
kinerja pegawai ........................................................ 38
BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian ................................................................... 40
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ............................................ 40
3.2.1 Tempat Penelitian..................................................... 40
3.2.2 Waktu Penelitian ...................................................... 40
3.3 Batasan Operasional ........................................................... 40
3.4 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ................. 41
3.5 Skala Pengukuran Variabel ................................................ 42
3.6 Populasi dan Sampel Penelitian ......................................... 43
v
3.6.1 Populasi Penelitian ................................................... 43
3.6.2 Sampel Penelitian ..................................................... 44
3.7 Jenis Data ........................................................................... 44
3.8 Metode Pengumpulan Data ................................................ 45
3.8.1 Teknik Analisis Data ................................................ 45
3.9 Uji Kualitas Data ................................................................ 46
3.9.1 Uji Validitas Data ..................................................... 46
3.9.2 Uji Reabilitas............................................................ 47
3.10 Uji Asumsi Klasik ............................................................ 47
3.10.1 Uji Normalitas Data ............................................... 47
3.10.2 Uji Multikolinearitas .............................................. 48
3.10.3 Uji Heterokedastisitas ............................................ 48
3.11Uji Uji Koefisien Determinasi (Adjusted R2) ................... 49
3.12 Uji Hipotesis..................................................................... 50
3.11.1 Uji t (Regresi Parsial) ............................................. 50
3.11.2 Uji f (Regresi Simultan) ......................................... 50
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan ............................................ 51
4.1.1 Sejarah singkat Satuan non vertikal tertentu
Pelaksanaan jaringan sumber air ProvinsiSumatera
Utara ........................................................................ 51
4.2 Metode Analisis Deskriptif ................................................ 52
4.2.1 Analisis Deskriptif Responden ................................. 52
4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel ..................................... 54
4.3 Uji Kualitas Data ................................................................ 65
4.3.1 Uji Validitas Data ..................................................... 65
4.3.2 Uji Reliabilitas Data ................................................. 67
4.4 Uji Asumsi Klasik .............................................................. 66
4.4.1 Uji Normalitas .......................................................... 66
4.4.2 Uji Multikolinearitas ................................................ 69
4.4.3 Uji Heterokedastisitas .............................................. 70
4.5 Pengujian Koefisien Determinasi (R2) .............................. 71
4.6 Uji Hipotesis....................................................................... 72
4.6.1 Uji Signifikansi Parsial (Uji-t) ................................. 72
4.6.2 Uji Signifikansi Simultan (Uji-F) ............................ 78
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan......................................................................... 80
5.2 Saran ................................................................................... 81
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 82

LAMPIRAN ............................................................................................... 85
vi
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ................................................................... 30

Tabel 3.1 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ............................. 42
Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert ................................................................ 44
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ................ 53
Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ................ 53
Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan tingkat pendidikan ......... 54
Tabel 4.4 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X1 ............... 54
Tabel 4.6Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X3 ................ 58
Tabel 4.9 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel Y ................ 63
Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Instrumen ................................................... 65
Tabel 4.11 Hasil Uji Reliabilitas ................................................................. 66
Tabel 4.12 Uji Normalitas ........................................................................... 68
Tabel 4.13 Uji Multikolinearitas ................................................................. 69
Tabel 4.14 Koefisien Determinasi (Adjusted R2) ....................................... 71
Tabel 4.15 Uji-t ........................................................................................... 73
Tabel 4.16 Uji Pengaruh Simultan dengan Uji 𝐹 ........................................ 78
Tabel 4.17Ringkasan Hasil Pengujian Hipotesis ........................................ 79
viii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual .............................................................. 33

Gambar 4.1 Normal P-P Plot Regression Standardized Residual .............. 67
Gambar 4.2 Scatterplot Dependent Variable .............................................. 70
ix
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ................................................................ 85

Lampiran 2 Data Responden ....................................................................... 91
Lampiran 3 Hasil Uji Kualitas Data ............................................................ 95
Lampiran 4 Output SPSS Uji Asumsi Klasik ............................................. 104
Lampiran 5 Output SPSS Uji Regresi (Uji-F dan Uji-t) ............................. 107
x
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Persaingan bisnis yang semakin hari semakin mengalami kemajuan
mendorong pelaku bisnis untuk dapat tetap bertahan agar mampu bersaing.
Menghadapi hal tersebut perlu sumber daya manusia yang berkualitas untuk
mampu mewujudkan tujuan perusahaan. Pengelolahan sumber daya manusia tidak
terlepas dari hubungan timbal balik yang positif antara karyawan dengan
organisasi itu sendiri. Kerap kali, evaluasi terhadap karyawan dilakukan guna
menjaga kualitas dan kinerja yang baik dari para karyawan dalam organisasi
tersebut. Keadaan ini bukan hanya terdapat pada organisasi swasta yang telah Go
Public, tetapi juga pada organisasi pemerintah. Karyawan yang bekerja dalam
organisasi pemerintah di nilai kurang produktif dibandingkan dengan karyawan
organisasi swasta. Hal ini dapat menjadi faktor pemicu turunnya kinerja pegawai
dan kualitas pelayanan publik di mata masyarakat. Padahal organisasi harus
memiliki sumber daya manusia yang baik guna mencapai tujuan organisasi
pemerintah.
Timpe (1992) mengungkapkan kinerja adalah tingkat prestasi seseorang
atau karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan yang dapat meningkatkan
produktifitas. Terdapat dua faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan
yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal merupakan faktor yang
berhubungan dengan sifat-sifat seseorang, meliputi sikap, sifat-sifat kepribadian,
sifat fisik, keinginan atau motivasi, umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman
1
kerja, latar belakang budaya dan variabel-variabel personal lainnya. Faktor
eksternal merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yang
berasal dari lingkungan, kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, jenis
latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.
Dalam konteks perusahaan, Handoko (2001) mengemukakan bahwa suatu
cara untuk meningkatkan kinerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan adalah
dengan memberikan kompensasi. Hasibuan (2006) menyatakan kompensasi
adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan. Lebih lanjut Sikula yang diterjemahkan Mangkunegara
(2005), mengatakan kompensasi adalah pemberian upah yang merupakan
imbalan, pembayaran untuk pelayanan yang telah diberikan oleh karyawan.
Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian
rupa sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi (Simamora, 2006).
Perusahaan memberikan kompensasi dengan harapan adanya rasa timbal balik
dari karyawan tersebut untuk bekerja dengan prestasi yang baik. Hasibuan (2006)
menyatakan bahwa kompensasi yang diterapkan dengan baik akan memberikan
motivasi kerja bagi karyawan. Kompensasi yang diberikan harus layak, adil, dapat
diterima, memuaskan, memberi motivasi kerja, bersifat penghargaan dan sesuai
dengan kebutuhan (Lewa & Subowo, 2005). Pemberian kompensasi akan
memberikan manfaat kepada kedua belah pihak, baik kepada pihak perusahaan
maupun kepada pihak karyawan.
2
Selain kompensasi finansial, Kepemimpinan transformasional adalah suatu
proses di mana para pemimpin dan anggota saling menaikkan diri ke tingkat
moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin berupaya untuk mengubah
perilaku anggotanya agar menjadi orang yang merasa mampu dan bermotivasi
tinggi serta berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan berkualitas guna
mencapai tujuan organisasi. Para anggota organisasi yang dipimpin secara
transformasional akan merasakan adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan
hormat terhadap pimpinan, dan mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan
dengan cara lebih baik dari yang diharapkan (Yulk, 1998). Pemimpin
transformasional menurut Bass (dalam Wutun, 2001) cenderung berusaha untuk
memanusiakan manusia melalui berbagai cara seperti memotivasi dan
memberdayakan fungsi dan peran karyawan untuk mengembangkan organisasi
dan pengembangan diri menuju aktualisasi diri yang nyata. Wutun (2001)
menambahkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah bagaimana
pemimpin mengubah (to transform) persepsi, sikap, dan perilaku bawahan
terlepas dari meningkat-tidaknya perubahan yang terjadi. Secara konseptual,
kepemimpinan transformasional (to transform) adalah sebagai kemampuan
pemimpin dalam mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, pola kerja, dan
nilai-nilai kerja bawahan sehingga bawahan akan lebih mengoptimalkan kinerja
untuk mencapai tujuan organisasi.
Motivasi memiliki hubungan yang erat dengan sikap dan perilaku yang
dimiliki oleh seseorang. Sikap yang ada pada setiap individu berinteraksi dengan
nilai-nilai, emosi, peran, struktur sosial dan peristiwa-peristiwa baru, yang
3
bersama-sama emosi dapat dipengaruhi dan diubah oleh perilaku. Perubahan sikap
ini dimungkinkan karena pikiran manusia adalah suatu kekuatan kompleks yang
dapat meng-adaptasi, mempelajari, dan memproses setiap informasi dan
perubahan baru yang diterimanya. Motivasi itu sendiri dapat diartikan sebagai
keadaan dalam diri pribadi seseorang sehingga orang tersebut terdorong untuk
melakukan suatu kegiatan atau aktivitas. Oleh karenanya, motivasi mempunyai
sifat yang tidak akan lepas dari sifat manusia itu sendiri, dimana manusia secara
individual mempunyai kualitas eksistensi diri yang berbeda-beda antara satu
dengan yang lainnya. Tiap-tiap individu mempunyai latar belakang dan sikap
yang berbeda terhadap rangsangan yang ada, sehingga motivasi yang muncul pada
tiap-tiap individu pun berbeda-beda. Beberapa cara dapat digunakan para
pemimpin untuk memberikan motivasi positif terhadap bawahannya, seperti
penghargaan terhadap pekerjaan yang dilakukan, penghargaan khusus secara
pribadi, kompetisi, partisipasi, kebang-gaan atau kepuasan dan materi.
Faktor lain yang dapat menunjang kinerja yang baik dari seorang pegawai
adalah Kepuasan Kerja. Menurut Robbins (2002) bahwa kepuasan kerja adalah
suatu sikap seseorang terhadap pekerjaan sebagai perbedaan antara banyaknya
ganjaran yang diterima pekerja dan banyaknya yang diyakini yang seharusnya
diterima. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin
meningkatkan prestasi kerja atau organisasi sehingga karyawan terkomitmen
organisasi dalam bekerja, bekerja dengan rasa tenang dan yang lebih penting lagi
kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya prestasi
kerja yang tinggi dan komitmen organisasi yang tinggi pula. Karyawan yang tidak
4
merasa puas terhadap pekerjaanya, cenderung akan melakukan atau penghindar
diri dari situasi-situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis.
Lingkungan kerja juga merupakan hal yang tidak kalah penting untuk
diperhatikan dalam upaya peningkatan kinerjapegawai dalam suatu organisasi.
Lingkungan kerja merupakan kondisi-kondisi material dan psikologis yang ada
dalam organisasi. Organisasi dituntut untuk menyediakan lingkungan kerja yang
memadai. Lingkungan kerja dapat dibagi menjadi dua (2) yaitu lingkungan kerja
fisik dan non-fisik. Lingkungan kerja fisik dapat berupa tata ruang kantor yang
nyaman, lingkungan yang bersih, pertukaran udara yang baik, warna dan
penerangan yang indah, dan lain-lain. Lingkungan kerja non-fisik dapat berupa
suasana kerja pegawai yang nyaman, kesejahteraan pegawai, hubungan antar
sesama pegawai, hubungan pemimpin dengan pegawai, serta tempat ibadah.
Lingkungan kerja yang baik dapat mendukung pelaksanaan kerja pegawai
sehingga pegawai memiliki orientasi bekerja dan meningkatkan kualitas
kinerjanya.
Dalam upaya pengelolaan sumber daya manusia, satuan non vertikal
tertentu pelaksanaan jaringan sumber air berada dibawah pembinaan dan tanggung
jawab Direktur Jenderal Sumber Daya Air, nampaknya masih terdapat banyak
kendala yang dihadapi sehingga sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Kendala
yang belum ideal itu antara lain, pegawai datang kerja terlambat, istirahat lebih
awal danpulang kerja lebih awal serta kurangnya sarana dan prasarana.
Riyadi (2011) melakukan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui
pengaruh kompensasi finansial, gaya kepemimpinan, dan motivasi kerja terhadap
5
kinerja karyawan pada Perusahaan Manufaktur di Jawa Timur. Peneliti
menggunakan metode Structural Equation Modeling (SEM) dan metode analisis
yang digunakan regresi linear berganda dan model yang digunakan adalah uji
asumsi klasik. Hasil penelitian tersebut menunjukan bahwa Kompensasi finansial
tidak mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan. Sedangkan gaya
kepemimpinan secara signifikan mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja
karyawan, dan motivasi kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan.
Yohana Oktryanti S (2015) dalam melakukan penelitian yang bertujuan
untuk mengetahui pengaruh kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan
kerja, dan gaya kepemimpinan terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada Rumah Sakit
Bhayangkara Tk.II Medan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kompensasi
finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan secara
simultan berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja.
Berdasarkan uraian dari latar belakang di atas, maka dapat diajukan
sebagai sebuah penelitian dalam rangka penyusunan skripsi dengan judul
“Pengaruh Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional,
Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja terhadap
Peningkatan Kinerja Pegawai pada Satuan Non Vertikal Tertentu
Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara”.
6
1.2 Perumusan Masalah
Apakah Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional,Motivasi
Kerja, Kepuasan kerja dan Lingkungan Kerja berpengaruh secara simultan
maupun parsial terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai pada Satuan Non Vertikal
Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara?
1.3 Tujuan Penelitian
Untuk mengetahui apakahKompensasi Finansial, Kepemimpinan
Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja
berpengaruh secara simultan maupun parsial terhadap Peningkatan Kinerja
Pegawai pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat pada beberapa
pihak, yaitu :
1. Bagi pihak Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber
Air Provinsi Sumatera UtaraHasil penelitian ini diharapkan dapat
memberikan pertimbangan berkaitan dengan kompensasi finansial,
kepemimpinan transformasional,kepuasan kerja dan lingkungan kerja,
danuntuk meningkatkan kinerja pegawai.
7
2. Bagi pihak Akademisi
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pembelajaran dan
pengaplikasian ilmu pengetahuan, khususnya dalam bidang sumber daya
manusia.
3. Bagi Peneliti
Sebagai wahana melatih menulis dan berpikir ilmiah khususnya bidang
manajemen sumber daya manusia.
4.Bagi pihak lain
Hasil penelitian ini diharapkan menjadi bahan tambahan rujukan bagi
penelitian selanjutnya serta sebagai pertimbangan bagi organisasi yang
menghadapi masalah serupa.
8
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1Peningkatan Kinerja Pegawai
Mathis dan Jackson (2002), mendefinisikan bahwa kinerja pada dasarnya adalah
apa yang dilakukan dan tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang
mempengaruhi seberapa banyak karyawan memberikan kontribusi kepada
organisasi yang antara lain termasuk: kuantitas keluaran, kualitas keluaran, jangka
waktu keluaran, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Pekerjaan hampir
selalu memiliki lebih dari satu kriteria pekerjaan atau dimensi. Kriteria pekerjan
adalah faktor yang terpenting dari apa yang dilakukan orang di pekerjaannya.
Dalam artian, kriteria pekerjaan menjelaskan apa yang dilakukan orang di
pekerjaannya. Oleh karena itu kriteria-kriteria ini penting, kinerja individual
dalam pekerjaan haruslah diukur, dibandingkan dengan standar yang ada, dan
hasilnya dikomunikasikan pada setiap karyawan.
Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi untuk menilai kinerja
pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk
memberikan umpan balik kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kinerjanya
dan meningkatkan produktivitas organisasi, khususnya yang berkaitan dengan
kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji,
pendidikan dan latihan. Saat sekarang ini dengan lingkungan bisnis yang bersifat
dinamis penilaian kinerja merupakan suatu yang sangat berarti bagi organisasi.
Organisasi haruslah memilih kriteria secara subyektif maupun obyektif. Kriteria
kinerja secara obyektif adalah evaluasi kinerja terhadap standar-standar spesifik,
9
sedangkan ukuran secara subyektif adalah seberapa baik seorang karyawan
bekerja keseluruhan.
Penilaian kinerja (performance appraisal, PA) adalah proses evaluasi
seberapa baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu set
standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian
kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia
seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan pengembangan
karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan
organisasi. Data atau informasi tentang kinerja karyawan terdiri dari tiga kategori
(Mathis dan Jackson, 2002 ), yaitu :
1. Informasi berdasarkan ciri-ciri seperti kepribadian yang menyenangkan,
inisiatif atau kreatifitas dan mungkin sedikit pengaruhnya pada pekerjaan
tertentu.
2. Informasi berdasarkan tingkah laku memfokuskan pada perilaku yang spesifik
yang mengarah pada keberhasilan pekerjaan. Informan perilaku lebih sulit
diidentifikasikan dan mempunyai keuntungan yang secara jelas memberikan
gambaran akan perilaku apa yang ingin dilihat oleh pihak manajemen.
3. Informasi berdasarkan hasil mempertimbangkan apa yang telah dilakukan
karyawan atau apa yang telah dicapai karyawan. Untuk pekerjaan dimana
pengukuran itu mudah dan tepat, pendekatan hasil ini adalah cara yang terbaik.
Akan tetapi, apa-apa yang akan diukur cenderung ditekankan, dan apa yang
sama-sama pentingnya dan tidak merupakan bagian yang diukur mungkin akan
10
diabaikan karyawan. Sebagi contoh, seorang tenaga penjualan mobil yang
hanya dibayar berdasarkan penjualan mungkin tidak berkeinginan untuk
mengerjakan tugas-tugas administrasi atau pekerjaan lain yang tidak
berhubungan secara langsung dengan penjualan mobil. Lebih jauh lagi,
masalah etis atau legal bisa jadi timbul ketika hasilnya saja yang ditekankan
dan bukannya bagaimana hasil itu diperoleh.
Rahmanto (2002) mengemukakan bahwa sistem penilaian kinerja
mempunyai dua elemen pokok, yakni :
1. Spesifikasi pekerjaan yaang harus dikerjakan oleh bawahan dan kriteria

yang memberikan penjelasan bagaimana kinerja yang baik (good
performance) dapat dicapai, sebagai contoh : anggaran operasi, target
produksi tertentu dan sebagainya.
2. Adanya mekanisme untuk pengumpulan informasi dan pelaporan
mengenai cukup tidaknya perilaku yang terjadi dalam kenyataan
dibandingkan dengan kriteria yang berlaku sebagai contoh laporan bulanan
manager dibandingkan dengan anggaran dan realisasi kinerja (budgeted
and actual performance) atau tingkat produksi dibandingkan dengan angka
penunjuk atau meteran suatu mesin.
Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara
sistimatis (Mathis dan Jackson, 2002). Penilaian informal dapat dilaksanakan
setiap waktu dimana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara
manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk
dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan
bersifat formal,dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan
dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan uraian di atas
dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan bagian integral dari proses
penilaian yang meliputi : penerapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur,
memiliki tingkat perubahan, terbatas waktu, adanya pengarahan dan dukungan
11
atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran dan
standar kinerja yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Peningkatan
kinerja karyawan perseorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber
daya manusia secara keseluruhan. Menurut Handoko (2000) ada enam metode
penilaian kinerja karyawan :
1. Rating Scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang
membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting
bagi pelaksanaan kerja.
2. Checklist, yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi
beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang
menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian
bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran
prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
3. Metode peristiwa kritis (critical incident method), penilaian yang berdasarkan
catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau
jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut
peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik
kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.
4. Metode peninjauan lapangan (field review method), seseorang ahli departemen
main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian karyawan. Spesialis
personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja
karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi
12
tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan,
persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia
bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan
perusahaan.
5. Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi
kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrarnpilan. Tes mungkin tertulis
atau peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Metode
evaluasi kelompok ada tiga: ranking, grading, point allocation method.
6. Method ranking, penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang
paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai
terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor
pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect, kebaikannya
menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Grading, metode
penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai
klasifikasi yang berbeda, biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada
setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari grading penilai
dibenkan sejumlah nifai total dialokasikan di antara para karyawan dalam
kelompok. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan
kinerja lebih jelek. Kebaikan dari rnetode ini, penilai dapat mengevaluasi
perbedaan rclatif di antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan efek
halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.
13
2.2Kompensasi Finansial
Kompensasi merupakan pengeluaran bagi perusahaan. Pada umumnya perusahaan
memberikan kompensasi kepada para karyawannya guna mendapatkan imbal
balik yang positif dari kinerja yang dihasilkan karyawannya. Oleh karena itu,
kompensasi dapat diartikan sebagai alat penukar dari prestasi kerja yang
dihasilkan karyawan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan. Untuk
memperjelas defenisi dari kompensasi, berikut beberapa pendapat dari para ahli:
a. Drs Malayu S. P Hasibuan
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung
atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas balas jasa
yang diberikan kepada perusahaan.
b. William B. Wether dan Keith Davis
Compensation is what employee receive in exchange of their work. Whether
hourly wages or periodic salaries, the personnel department usually designs
and administers employee compensation. (Kompensasi adalah apa yang
pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikan, baik upah per
jam ataupun gaji periodik di desain dan dikelola oleh bagian personalia).
c. Edwin B. Flippo
Wages is defined as the adequate and equitable renumeration of personnel for
their constribution to organizational objectives. (Upah didefinisikan sebagai
balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para pekerja atas jasa-jasanya
dalam mencapai tujuan organisasi).
d. Andrew F. Sikula
14
A compensation is anything that constitutes or is regarded as an equivalent or
recompense. (Kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau
dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen).
e. R. Wayne Mondy
Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima karyawan sebagai
pengganti jasa yang telah mereka berikan.
f. Robert L. Malthis dan John H.. Jackson
Kompensasi adalah faktor penting yang memengaruhi bagaimana dan mengapa
orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang
lainnya.
Pemberian kompensasi ini biasanya ditujukan untuk kepentingan
organisasi/perusahaan, karyawan, masyarakat, dan pemerintah. Pada umumnya,
pemberian kompensasi didasarkan pada prinsip adil dan wajar dengan
mempertimbangkan hal-hal penting lainnya seperti undang-undang perburuhan.
Peterson dan Plowman dalam Hasibuan (2010) mengatakan bahwa orang mau
bekerja karena hal-hal berikut:
1. The desire lo live, artinya keinginan untuk hidup merupakan keinginan utama
dari setiap orang. Manusia bekerja untuk dapat makan dan melanjutkan hidup.
2. The desire for possession, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan
keinginan manusia yang kedua dan ini salah satu sebab mengapa manusia mau
bekerja.
15
3. The desire for power, artinya keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan
selangkah di atas keinginan untuk memiliki, mendorong orang mau bekerja.
4. The desire for recognition, artinya keinginan akan pengakuan merupakan jenis
terakhir dari kebutuhan dan juga mendorong orang mau bekerja.
Adabeberapa tujuanperusahaan atau organisasiterkaitpemberian
kompensasiyang diberikankepadaparakaryawannya.Hasibuan(2010)
memaparkannyasebagaiberikut:
a) Ikatan KerjaSama, Denganpemberiankompensasi,
terjalinlahikatankerjasamaformalantara
pemberikerjadenganparapekerjanya.Karyawanharus mengerjakan
tugasnya,sedangkan pemberikerjawajib membayar kompensasisesuai dengan
perjanjian yangtelah disepakati.
b)KepuasanKerja, Denganbalasjasa,karyawanakandapat memenuhikebutuhan-
kebutuhan fisik,status sosial,danegoistiknyasehinggamemperolehkepuasankerja
dari jabatannya.
c)Pengadaan Efektif, Jikaprogramkompensasiditetapkan
cukupbesar,pengadaankaryawan yangqualifieduntuk perusahaan akanlebih mudah.
d) Motivasi, Jikabalasjasayang diberikancukupbesar,manajerakanmudah
memotivasibawahannya.
16
e) StabilitasKaryawan, Dengan programkompensasi atau prinsip adildan layak
serta eksternal konsistensi yang komparatif maka stabilitas karyawan lebih
terjamin karenaturn-over kecil.
f)Disiplin, Denganpemberianbalas jasayangcukupbesarmakadisiplinkaryawan
semakin baik.
g) Pengaruh SerikatBuruh, Denganprogramkompensasiyang
baikpengaruhserikatburuhdapat dihindarkan dan karyawan akan
berkonsentrasipadapekerjaannya.
h) Pengaruh Pemerintah, Jikaprogramkompensasisesuaidengan undang-undang
perburuhanyang berlaku seperti upah minumun, maka intervensi pemerintah
dapat dihindari.
Menurut Handoko (2001) tujuan pemberian kompensasi adalah:
1. Memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas, kompensasi perlu
ditetapkan cukup tinggi agar menarik para pelamar, karena organisasi-
organisasi bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai
dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja. Terkadang tingkat gaji
yang relative tinggi diperlukan untuk menarik para pelamar yang cakap dan
sudah bekerja diberbagai organisasi lain.
2. Mempertahankan sumber daya manusia yang ada sekarang, bila tingkat
kompensasi tidak kompetitif niscaya banyak karyawan yang baik akan keluar.
17
3. Menjamin keadilan, administrasi pengupahan dan penggajian perusahaan untuk
memenuhi prinsip keadilan. Keadilan dan konsisten internal dan eksternal
sangat penting diperhatikan dalam tingkat kompensasi.
2.3Kepemimpinan Transformasional
Hersey dan Blanchard (1995), menyatakan bahwa, "Kepemimpinan adalah
sebagai proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau kelompok untuk mencapai
tujuan dalam situasi tertentu".
Selanjutnya Gibson (1997) menyatakan bahwa, "Kepemimpinan adalah

kemampuan mempengaruhi orang lain sehingga orang tersebut dengan
penuh semangat berusaha mencapai tujuan, dengan kemampuan yang
dimilikinya, pimpinan dapat mempengaruhi dan mendorong karyawannya
untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diarahkannya dan
diinginkannya agar dapat tercapai tujuan organisasi".
Dubrin (2005) menyebutkan, “Arti kepemimpinan adalah: 1) Upaya

mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan,
2) Cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, 3) Tindakan
yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespon dan menimbulkan
perubahan positif, 4) Kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan
mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan”.
Berdasarkan pernyataan diatas, kepemimpinan merupakan aktivitas dan
pola perilaku yang secara konsisten mengarahkan perilaku orang lain, baik
individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan dalam bekerja melalui orang
lain.
Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa, “Kepemimpinan

transformasional sebagai pengaruh pemimpin atau atasan terhadap
bawahan. Para bawahan merasakan adanya kepercayaan, kebanggaan,
loyalitas dan rasa hormat kepada atasan, dan mereka termotivasi untuk
melakukan melebihi apa yang diharapkan. Kepemimpinan
transformasional harus dapat mengartikan dengan jelas mengenai visi
18
untuk organisasi, sehingga pengikutnya akan menerima kredibilitas
pemimpin tersebut”.
Menurut Yulk (2005), “Kepemimpinan transformasional adalah suatu

proses di mana para pemimpin dan anggota saling menaikkan diri ke
tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin berupaya
untuk mengubah perilaku anggotanya agar menjadi orang yang merasa
mampu dan bermotivasi tinggi serta berupaya mencapai prestasi kerja
yang tinggi dan berkualitas guna mencapai tujuan organisasi. Para anggota
organisasi yang dipimpin secara transformasional akan merasakan adanya
kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pimpinan, dan
mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan cara lebih baik dari
yang diharapkan”.
Bass dan Avolio (1994) mengemukakan, “Ada tiga cara seorang pemimpin
transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:
1. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;
2. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok;
3. meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri
dan aktualisasi diri”.
2.3.1 Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Menurut Bass dan Avolio (1994), ada 4 (empat) dimensi yang mendasari
kepemimpinan transformasional, yaitu:
1. Kharisma (Charisma)
Seorang pemimpin transformasional mendapatkan kharismanya dari pandangan
pengikut, pemimpin yang berkharisma akan mempunyai banyak pengaruh dan
dapat menggerakkan bawahannya.
2. Inspirasi (Inspiration)
Seorang pemimpin yang inspirasional dapat mengartikulasikan tujuan bersama
serta dapat menentukan suatu pengertian mengenai apa yang dirasa penting
sertaapa yang dirasakan benar.
19
3. Stimulasi Intelektual (Intelectual Stimulation)
Pemimpin dituntut untuk dapat membantu bawahannya mampu memikirkan
kembali mengenai rnasalah-masalah lama dengan netode maupun cara baru.
4. Pertimbangan Individual (Individualized Consideration)
Seorang pemimpin harus mampu untuk memperlakukan bawahannya secara
berbeda-beda maupun adil dan menyediakan prasarana dalam rangka
pencapaian tujuan serta memberikan pekerjaan menantang bagi bawahan yang
menyukai tantangan.
2.4 Motivasi Kerja
Salah satu teori motivasi adalah Teori Harapan yang dikemukakan oleh Victor
Vroom dalam Wahyuni (2009:15). Teori ini menekankan bahwa kekuatan
kecenderungan berperilaku tertentu tergantung pada kuatnya harapan bahwa
perilaku tersebut akan diikuti oleh keluaran tertentu dan oleh kuatnya daya tarik
keluaran bagi orang yang bersangkutan. Menurut Siagan dalam Wahyuni
(2009:15) menyatakan bahwa seorang karyawan akan bersedia melakukan upaya
yang lebih besar apabila diyakininya bahwa upaya itu akan berakibat pada
penilaian kinerja yang baik, dan bahwa penilaian kinerja yang baik akan berakibat
pada imbalan yang lebih besar. Teori Harapan memfokuskan analisisnya pada tiga
jenis hubungan, yaitu :
1. Hubungan upaya dengan kinerja, karyawan mempunyai persepsi bahwa
upaya yang lebih besar berakibat pada kinerja yang makin memuaskan.
20
2. Hubungan kinerja dengan imbalan, keyakinan karyawan bahwa kinerja
tertentu akan berakibat pada hasil tertentu yang diinginkan
3. Hubungan imbalan dengan tujuan pribadi, menggambarkan sejauh mana
imbalan yang diterima dari organisasi memuaskan tujuan dan kebutuhan
pribadi karyawan serta seberapa besar daya tarik imbalan tersebut bagi
yang bersangkutan.
Michael Armstrong dalam Trisnaningsih (2003:201) motivasi kerja adalah
sesuatu yang memulai gerakan, sesuatu yang membuat orang bertindak atau
berperilaku dalam cara-cara tertentu. Memotivasi orang adalah menunjukkan arah
tertentu kepada mereka dan mengambil langkah-langkah yang perlu untuk
memastikan bahwa mereka sampai ke suatu tujuan. Bermotivasi adalah keinginan
pergi ke suatu tempat berdasarkan keinginan sendiri atau terdorong oleh apa saja
yang ada agar dapat pergi dengan sengaja dan untuk mencapai keberhasilan
setelah tiba disana.
Adapun motivasi pada sesorang itu tergantung pada kekuatan dari motivasi
itu sendiri, seberapa kuat motivasi seseorang untuk mencapai suatu tujuan. Tujuan
adalah sesuatu yang ingin dicapai yang berada diluar individu, sebagai suatu
harapan untuk mendapat suatu penghargaan, suatu arah yang dikehendaki oleh
motivasi.
Hasibuan (2001:142) Motivasi penting karena dengan motivasi diharapkan
setiap individu bekerja keras dan antusias untuk mencapai hasil kerja yang tinggi.
Motivasi kerja secara umum dapat diidentifikasikan sebagai serangkaian kekuatan
penggerak yang muncul dari dalam dan diluar diri masing-masing individu. Kedua
21
kekuatan itu menimbulkan minat kerja dan berhubungan dengan tingkah laku dan
menentukan arah, intensitas dan durasi dari tingkah laku atau kebiasaan
individual. Tujuan pemberian motivasi dikemukakan antara lain :
a. Mendorong gairah dan kerja karyawan.
b. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
c. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.
d. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan.
e. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
f. Meningkatkan kreativitas, partisipasi dan kesejahteraan karyawan.
Dalam praktiknya, kebanyakan perusahaan mendesain motivasi dari
bentuk tradisional ke bentuk yang lebih modern. Perbedaan yang terdapat antara
satu perusahaan dengan perusahaan lain biasanya terletak pada selera, budaya
organisasi, tekanan, dan sebagainya. Siswanto (2008) memaparkan ada empat (4)
bentuk pemotivasian karyawan yaitu:
1. Kompensasi Bentuk Uang

Pemberian kompensasi bentuk uang sebagai motivasi kerja para karyawan
memiliki dua pengaruh perilaku. Keanggotaan adalah pengaruh yang
paling luas, yaitu memengaruhi karyawan pada semua tingkat pendapatan.
Pengaruh kedua adalah negatif, dari sudut pandang perusahaan, dan
cenderung terbatas hanya pada karyawan yang pendapatannya tidak lebih
dari tingkat standar kehidupan yang layak dan cenderung menganggap
kompensasi bentuk uang sebagai tidak seimbang.
2. Pengarahan dan Pengendalian
Pengarahan dimaksudkan menentukan bagi karyawan mengenai apa yang
harus mereka kerjakan dan apa yang tidak harus mereka kerjakan.
Sedangkan pengendalian dimaksudkan menentukan bahwa karyawan
harus mengerjakan hal-hal yang diinstruksikan. Fungsi pengarahan
mencakup berbagai proses operasi standar, pedoman, dan buku panduan
bahkan manajemen berdasarkan sasaran. Fungsi pengendali mencakup
penilaian kinerja, pemeriksaan mutu, dan pengukuran hasil kerja.
Pengarahan dan pengendalian jelas perlu untuk mendapatkan kinerja yang
22
terpercaya dan terkoordinasi. Dengan demikian, tujuan motivasi kerja para
karyawan dapat terwujud.
3. Penetapan Pola Kerja yang Efektif
Pada umumnya, reakasi terhadap kebosanan kerja menimbulkan hambatan
yang berarti bagi keluaran produktivitas kerja, karena manajemen
menyadari bahwa masalahnya bersumber pada cara pengaturan pekerjaan,
mereka menanggapinya dengan berbagai teknik yang efektif dan kurang
efektif. Pola kerja yang kurang sesuai dengan tindakan dan komposisi
diakui sebagai masalah yang berat. Hal ini bisa menjadi lebih negatif
karena karyawan makin lama lebih muda dan berpendidikan lebih tinggi
daripada dasawarsa sebelumnya.
4. Kebajikan
Kebajikan dapat didefenisikan sebagai suatu tindakan yang di ambil
dengan sengaja oleh manajemen untuk memengaruhi sikap atau perasaan
para karyawan. Dengan kata lain, kebajikan adalah usaha untuk membuat
karyawan bahagia. Pada perusahaan yang besar, kebajikan mengambil
bentuk yang sesuai dengan kelayakan dan kesopanan yang dihadapkan dari
manajemen sumber daya manusia (SDM) dalam hubungan mereka dengan
karyawan. Sementara itu kegiatan yang lebih formal seperti seremonial
dan berwisata cenderung berkurang.
2.5 Kepuasan Kerja
Robbins (2006:103) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap umum
individuterhadap pekerjaannya. Pekerjaan membutuhkan interaksi dengan rekan
sekerja dan para atasan, mematuhi peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi
standard kinerja, hidup dengan suasana kerja yang sering kali kurang dari ideal.
Kepuasan kerja merupakan sikap umum individu terhadap pekerjaannya sehingga
lebih mencermikan sikap dari pada perilaku. Keyakinan bahwa karyawan yang
puas lebih produktif daripada karyawan yang tidak puas menjadi prinsip dasar
bagi para manajer maupun pimpinan Robbins (2006). Para peneliti yang memiliki
nilai humanis yang kuat berpendapat bahwa kepuasan adalah tujuan resmi
organisasi. Kepuasan tidak hanya secara negatif terkait dengan absen dan
pengunduran diri, namun menurut mereka, organisasi dibebani tanggung jawab
23
untuk memberikan pekerjaan yang menantang dan secara intrinsik memberikan
penghargaan pada karyawan.
Salah satu teori yang menjelaskan mengenai kepuasan kerja adalah teori
motivator hygiene yang dikembangkan oleh Herzberg (1966). Teori motivator
hygiene sebenarnya berujung pada kepuasan kerja. Untuk mendatangkan
kepuasankerja, dalam dunia kerja kepuasan itu salah satunya dapat mengacu
kepada kompensasi yang diberikan oleh pengusaha, termasuk gaji atau imbalan
dan fasilitas kerja lainnya.
Noe et al. (2011) mendefinisikan variabel ini sebagai perasaan senang
sebagai akibat persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi atau
memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang itu. Definisi ini
merefleksikan tiga aspek penting, yaitu :
1. Kepuasan kerja merupakan fungsi nilai yang didefinisikan sebagai apa yang
ingin diperoleh seseorang baik sadar maupun tidak sadar
2. Beragam karyawan memiliki pandangan yang juga berbeda-beda menyangkut
nilai-nilai yang dirasa penting dan sangat berpengaruh terhadap penentuan sifat
dan derajat kepuasan mereka
3. Persepsi individu dapat saja bukan merupakan refleksi yang sepenuhnya akurat
terhadap realitas, dan beragam orang dapat memandang situasi yang sama
secara berbeda-beda
24
Menurut Rivai dan Sagala (2009:856) pengertian kepuasan kerja adalah
evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau
tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Kepuasan kerja adalah tingkat
rasa puas individu dimana mereka merasa mendapat imbalan yang setimpal dari
bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dari organisasi tempat mereka bekerja.
Antoncic (2011) mencatat beberapa riset terdahulu tentang sumber-sumber
kepuasan, yaitu :
1. Kepuasan umum yang berhubungan dengan pekerjaan, termasuk didalamnya
kondisi kerja, jam kerja, dan reputasi instansi pemerintahan.
2. Hubungan karyawan, terdiri dari hubungan antarkaryawan dan juga wawancara
personal tahunan dengan karyawan.
3. Remunerasi, benefits, dan budaya organisasi, unsur-unsur ini termasuk gaji,
remunerasi dalam bentuk benefit dan pujian, promosi, pendidikan, sifat permanen
pekerjaan, dan iklim dan budaya organisasi.
4. Loyalitas karyawan
2.6 Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja adalah tempat di mana pegawai melakukan aktivitas setiap
harinya. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan
memungkinkan pegawai untuk dapat bekerja optimal. Lingkungan kerja dapat
mempengaruhi emosional pegawai. Jika pegawai menyenangi lingkungan kerja di
25
mana dia bekerja, maka pegawai tersebut akan betah di tempat kerjanya,
melakukan aktivitasnya sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif.
Produktivitas akan tinggi dan otomatis prestasi kerja pegawai juga tinggi.
Riyadi(2011),lingkungankerjaberpengaruhsecarapositifdansignifikan
terhadap prestasikerjayangdihasilkan oleh karyawan dalamberbagaiperusahaan.
Padadasarnya, seseorang akan merasalebih semangatdalambekerjadan lebih
termotivasi,apabilaseseorang tersebutbekerjapadakondisilingkunganyang sesuai
dengan pribadinya. Jelaslah,apabila perusahaanmengharapkanprestasi kerjayang
baikpadakaryawannya,makaharusnyaperusahaantersebut menciptakan kondisi
lingkungankerjayang baikpula. Iklimkerjamembawa pengaruh untuk
jangkapanjang. Dalamjangkapendek, kerap kalikaryawan baru mempertahankan
kondisi lingkungan sebagaimana adanya, akan tetapi lambat launini
akanmembawadampaktersendiridalampencapaiankinerjayang dihasilkan
karyawan.Tanggung jawabdalam menciptakaniklimdanlingkungan kerjayangbaik
tidak hanyaberlaku bagiparapenyelia, tetapijugaparakaryawan.
Adadua(2) kelompok lingkungan kerjayaitu lingkungan kerjafisik dan
lingkungankerjanonfisik.Padapeneltianini,penulis lebihmemfokuskanpada
lingkungankerjafisik.Komarudindalam Analisa(2011)mengatakanlingkungan
kerja fisik adalah keseluruhan atau setiap aspek dari gejala fisik dan sosial-
kulturalyang mengelilingiataumempengaruhiindividu.MenurutAlexS.
Nitisemitodalam Taufik (2013)lingkungankerjafisik adalahsegalasesuatu yang
adadisekitar parapekerjayangdapatmempengaruhidirinyadalammenjalankan
tugas-tugasyang dibebankan,misalnyapenerangan,suhuudara,ruang gerak,
26
keamanan,kebersihan, musikdan lain-lain.Adapunfaktor-faktoryang
mempengaruhi antara lain:
1) Kebersihan
Lingkungan kerja yang bersih akan menciptakan keadaan disekitarnya
menjadisehat.Olehkarenaitusetiaporganisasihendaknyaselalumenjaga
kebersihan lingkungan kerja. Dengan adanya lingkungan yang
bersih karyawan akan merasasenangsehinggakinerjakaryawan akan
meningkat.
2) Penerangan dalan ruangkerja
Didalamruangan kerjakaryawan dibutuhkan udarayang cukup, dimana
denganadanyapertukaranudarayang cukup,akan menyebabkankesegaran
fisikdarikaryawantersebut.Suhuudarayang terlalupanasakan menurunkan
semangatkerjakaryawan didalammelaksanakan pekerjaan.
3) Sirkulasiudara
Didalamruangan kerjakaryawan dibutuhkan udarayang cukup, dimana
denganadanyapertukaranudarayang cukup,akan menyebabkankesegaran
fisikdarikaryawantersebut.Suhuudarayang terlalupanasakan menurunkan
semangatkerjakaryawan didalammelaksanakan pekerjaan.
4) Kebisingan
Suarayang bunyibisasangatmengangguparakaryawandalambekerja.Suara
bising tersebutdapatmerusakkonsentrasikerjakaryawansehinggakinerja
karyawanbisamenjaditidakoptimal.Olehkarena itusetiaporganisasiharus
27
selaluberusahauntukmenghilangkansuarabising tersebutataupaling tidak
menekannyauntukmemperkecilsuarabising tersebut.Kemampuanorganisasi
didalam menyediakan dana untuk keperluan pengendalian suara bising
tersebut,jugamerupakansalahsatufaktoryangmenentukanpilihan cara
pengendalian suarabisingdalamsuatu organisasi.
5) Pewarnaan ruangkerja
Masalah warnadapatberpengaruh terhadap karyawan didalammelaksanakan
pekerjaan, akan tetapi banyak perusahaan yang kurang memperhatikan
masalah warna. Dengandemikian pengaturanhendaknyamemberimanfaat,
sehinggadapat meningkatkan semangatkerjakaryawan. Pewarnaan pada
dindingruangkerjahendaknya mempergunakan warnayanglembut.
2.7 PenelitianTerdahulu
Penelitian yang dilakukan oleh LuckyWulan Analisa (2011)
menggunakan variabel dependen berupa Kinerja Karyawan. Sementara variabel
independen yang digunakan dalam penelitian ini adalah Motivasikerja dan
Lingkungan kerja. Hasil penelitian ini menemukan bahwa motivasi kerja dan
lingkungan kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Sementara itu SlametRiyadi (2011) dalam penelitiannya menggunakan
variabel dependen berupa kinerja karyawan dan variabel independennya berupa
Kompensasifinansial, gaya kepemimpinan, motivasikerja. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kompensasi finansial tidak mempengaruhi motivasi kerja
maupun kinerja karyawan. Sedangkan gaya kepemimpinan secara signifikan
28
mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan, dan motivasi kerja
secara signifikan
Arief Setya Sandhi (2013) melakukan penelitian dengan menggunakan
variabel independen berupa Motivasi kerja, lingkungan kerja, stres kerja. Sedangkan
variabel independen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan.
Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa Adanya faktor –faktor motivasi seperti gaji,
lingkungan kerja, hubungan interpersonal, dan keamanan kerja berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan.
Intrinsik, komunikasi, kompensasi finansial merupakan variabel independen
dari penelitian yang dilakukan Gede Surya Suprata (2013). Hasil penelitian
menyatakan bahwa intrinsik, komunikasi, dan kompensasi finansial berpengaruh
signifikan secara parsial dan simultan terhadap kinerja karyawan. Kompensasi
finansial terbukti berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan.
Yohana Oktryanti S (2015) dalam penelitiannya menggunakan variabel
independen berupa Kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan
gaya kepemimpinan. Dengan variabel dependen prestasi kerja. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa Kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan
gaya kepemimpinan secara simultan berpengaruh signifikan terhadap prestasi
kerja yang dihasilkan oleh pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.
Kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap
prestasi kerja secara parsial. Semakin besar kompensasi finansial yang diterima
pegawai, maka akan semakin baik prestasi kerja yang dihasilkannya. Indikator
29
kepemimpinan dalam organisasi tersebut berpengaruh signifikan terhadap prestasi
kerja yang dihasilkan. Sedangkan motivasi kerja dan lingkungan kerja tidak
berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja secara parsial. Motivasi kerja yang
diberikan kepada pegawai tidak menjamin apakah pegawai tersebut akan
memberikan prestasi kerja yang berkualitas di dalam organisasi tersebut dan Pada
dasarnya, ruangan tempat pegawai bekerja sudah layak digunakan, tetapi kembali
lagi kepada pegawai tersebut apakah yang bersangkutan fokus dan serius dalam
melakukan tugasnya atau tidak.
Tabel2.1 PenelitianTerdahulu
Peneliti Judul VariabelPenelitian HasilPenelitian

LuckyWu Analisis Pengaruh Motivasikerja,Lingk Motivasikerjadan
lan MotivasiKerjadanLingkunga ungan kerja, dan lingkungan
Analisa nKerja terhadap Kinerja Karyawan kerjaberpengaruh
(2011)
KinerjaKaryawan positif dan
(StudiKasusDinas signifikan secara
Perindustrian dan parsialdan
PerdaganganKota Semarang simultanterhadap
SlametRiy PengaruhKompensasiFinansi Kompensasifinansia kinerjakaryawan.
Kompensasifinansi
adi(2011) al, Gaya Kepemimpinan, dan l, gaya altidak
MotivasiKerja terhadap kepemimpinan, mempengaruhi
KinerjaKaryawan pada motivasikerja, dan motivasikerja
Perusahaan Manufaktur di kinerja karyawan maupun kinerja
JawaTimur karyawan.
Sedangkan gaya
kepemimpinan
secarasignifikan
mempengaruhi
motivasikerja
maupun kinerja
karyawan, dan
motivasi kerja
30
Arief Analisis pengaruh motivasi Motivasi kerja, Adanya faktor –
Setya kerja, lingkungan kerja, dan lingkungan kerja, faktor motivasi
Sandhi stres kerja terhadap kinerja stres kerja, dan seperti gaji,
(2013)
karyawan (studi pada RSU kinerja karyawan lingkungan kerja,
Puri Asih Salatiga) hubungan
interpersonal, dan
keamanan kerja
berpengaruh positif
terhadap kinerja
karyawan.
Gede komunikasi, dan kompensasi intrinsik, intrinsik,

Surya finansial terhadap kinerja komunikasi, komunikasi, dan
Suprata karyawan pada PT Maharani kompensasi finansial,
kompensasi
(2013)
Prema Sakti Denpasar. dan kinerja finansial
karyawan. berpengaruh
signifikan secara
parsial dan simultan
terhadap kinerja
karyawan.
Kompensasi
finansial terbukti
berpengaruh
dominan terhadap
kinerja karyawan.
Rijalu The effect of compensation Promotin, benefit, Terbukti bahwa
Negash, on employees motivation: In recogntion, working gaji, promosi,
Shimelis Jimma University Academic condtion, payment pengakuan, kondisi
Zewude,
Staff and work motivation lingkungan bekerja
Reta
Megersa berpengaruh
(2014) signifikan dan
positif terhadap
motivasi bekerja,
juga terdapat
hubungan yang
signifikan dan
positif antara
kompensasi dengan
motivasi kerja.
31
Muhamad Effect of Compensation on Compensation, Kompensasi
Rizal, M Motivation, Organizational Motivation, berpengaruh secara
Syafiie Commitment and Employee Organizational signifikan terhadap
Idrus,
Performance (Studies at Commitment, motivasi dan
Djumahir,
Rahayu Local Revenue Management Employee komitmen
Mintarti in Kendari City) Performance. organisasi, tetapi
(2014) tidak berpengaruh
signifikan terhadap
motivasi karyawan.
Komitmen
organisasi dan
motivasi
berpengaruh secara
Yohana Pengaruh Kompensasi Kompensasi Kompensasi
Oktryanti S finansial, motivasi kerja, signifikan
finansial, motivasi finansial, motivasi
(2015) lingkungan kerja, dan gaya kerja, lingkungan kerja, lingkungan
kepemimpinan terhadap kerja, dan gaya kerja, dan gaya
prestasi kerja pegawai pada kepemimpinan kepemimpinan
rumah sakit Bhayangkara TK. secara simultan
II Medan berpengaruh
signifikan terhadap
prestasi kerja yang
dihasilkan oleh
pegawai Rumah
Sakit Bhayangkara
Tk.II Medan.
Kompensasi
finansial dan gaya
kepemimpinan
berpengaruh
signifikan terhadap
prestasi kerja secara
parsial. Sedangkan
motivasi kerja dan
lingkungan kerja
tidak berpengaruh
signifikan terhadap
prestasi kerja secara
parsial
32
2.8 Kerangka Konseptual
Yang menjadi variabel bebas (variable independent) pada penelitian ini
adalah kompensasi finansial, kepemimpinan transformasional, motivasi kerja,
kepuasan kerja, dan lingkungan organisasi. Variabel terikat (variable dependent)
dalam penelitian ini adalah peningkatan kinerja pegawai. Kerangka konseptual
yang dirancang dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
H1
Kompensasi Finansial (X1)
H2
Kepemimpinan
Transformasional (X2)
Peningkatan Kinerja
Motivasi Kerja (X3) H3 Pegawai(Y)
H4
Kepuasan Kerja (X4)
H5
Lingkungan Kerja (X5)
H6
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual
2.9 Pengembangan Hipotesis
Berdasarkan kerangka konseptual yang telah digambarkan di atas, maka hipotesis
penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut:
33
2.9.1 Pengaruh Kompensasi Finansial terhadap peningkatan kinerja
pegawai
Kompensasi yang sering disebut imbalan balas jasa adalah hak seorang
pekerja atau karyawan yang harus diberikan organisasi atau perusahaan kepada
pekerja setelah melakukan kewajibannya. Pemberian kompensasi merupakan
bagian manajemen yang sangat prinsip dan signifikan demi kelangsungan hidup
perusahaan. Namun sebelum bentuk kompensasi diberikan dan diterima oleh para
karyawan harus melalui suatu proses jaringan dari berbagai sub proses untuk
memberikan balas jasa kepada karyawan atas pekerjaan yang dilakukannya.
Kompensasi finansial di dunia usaha atau industri dapat memberi
pengaruh yang paling penting dan signifikan terhadap kinerja karyawan. sistem
kompensasi akan memberi dua tujuan penting yaitu mendorong bagi karyawan
untuk merasa memiliki dalam organisasi dan mendorong untuk berprestasi yang
lebih tinggi lagi.
Penelitian yang dilakukan oleh Blazovich (2013) pada variabel
kompensasi dan kinerja karyawan menunjukkan bahwa kompensasi terbukti
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Demikian pula
pada penelitian yang dilakukan oleh Sopiah (2013) dan Jamil (2010) juga
menunjukkan hasil yang sama dengan penelitian yang dilakukan oleh Blazovich
(2013). Mengacu pada uraian di atas maka hipotesis yang dikembangkan dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut:
34
H1 : Kompensasi berpengaruh positif signifikan pada peningkatan kinerja
Pegawai
2.9.2 Pengaruh Kepemimpinan transformasional terhadap Peningkatan
Kinerja Pegawai
Seberapa jauh pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional,
Bass (1990) dan Koh, et al. (1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat
diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan
karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang
pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:
1) mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha; 2)
mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan 3)
meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan
aktualisasi diri Sebaliknya, Keller (1992) dalam Marcel dan Rita mengemukakan
bahwa kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, hanya
dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional.
Transformasional kepemimpinan adalah hipotesis terjadi ketika para
pemimpin dan pengikut bersatu dalam ketertiban umum mengejar tujuan yang
lebih tinggi, ketika "satu orang atau lebih terlibat dengan orang lain sedemikian
rupa sehingga pemimpin dan pengikut meningkatkan satu sama lain untuk tingkat
yang lebih tinggi motivasi dan moralitas "(Burns, 1978). Hal ini menunjukkan
bahwa hubungan pemimpin-pengikut adalah satu di yang tujuan dari kedua telah
menyatu, menciptakan kesatuan dan tujuan kolektif (Barker, 1990). Pemimpin
35
memotivasi pengikutnya untuk "bekerja untuk tujuan transendental bukannya
segera kepentingan pribadi, untuk pencapaian dan aktualisasi diri daripada
keselamatan dan keamanan "(Murray dan Feitler, 1989), dan menciptakan
pengikut dalam kapasitas untuk mengembangkan tingkat yang lebih tinggi
komitmen untuk tujuan organisasi (Leithwood dan Jantzi, 2000) dalam Alan M.
Barnett (2003 ).
Berdasar dari semua teori diatas maka gaya transformasional berpengaruh
secara signifikan terhadap kinerja pegawai, di mana apabila gaya kepemimpinan
transformasional ditingkatkan maka kinerja dari pegawai akan juga meningkat
secara signifikan. Karena dalam gaya ini menurut Burns (1978) dalam Sri
Handajani (2007) para pengikutnya merasa adanya kepercayaan, kekaguman,
kesetiaan dan hormat terhadap pimpinannya dan mereka termotivasi untuk
melakukan yang lebih daripada yang mereka harapkan. Dari uraian tersebut
diajukan hipotesis sebagai berikut:
H2 : Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan
terhadap peningkatan kinerja pegawai.
2.9.3 Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai

Motivasi merupakan variabel penting, yang dimana motivasi perlu
mendapat perhatian yang besar pula bagi organisasi dalam peningkatan kinerja
pegawainya. Motivasi kerja adalah dorongan atau semangat yang timbul dalam
diri seseorang atau pegawai untuk melakukan sesuatu atau bekerja, karena adanya
rangsangan dari luar baik itu dari atasan dan lingkungan kerja, serta adanya dasar
36
untuk memenuhi kebutuhan dan rasa puas, serta memenuhi tanggung jawab atas
tugas-tugas yang diberikan dan dilakukan dalam organisasi.
Beberapa peneliti telah menguji hubungan antara motivasi dengan kinerja
pegawai, antara lain Cahyono dan Suharto (2005); Masrukhin dan Waridin
(2006); Analisa (2011), bahwa motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja
pegawai. Berdasarkan penjelasan diatas maka peneliti mengajukan hipotesis
sebagai berikut:
H3: Motivasi Kerja Berpengaruh Secara Signifikan Terhadap Peningkatan Kinerja
Pegawai.
2.9.4 Kepuasan Kerja bepengaruh terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai

Bull (2005) berpendapat bahwa ketika karyawan mengalami kesuksesan
dalam pekerjaan yang menantang mental memungkinkan mereka untuk latihan
keterampilan dan kemampuan mereka, mereka mengalami tingkat yang lebih
besar dari kepuasan kerja.
Wood et al. (2012) menyatakan bahwa kesenangan berhubungan dengan
perasaan emosional tentang apakah seseorang merasa baik atau buruk tentang
pekerjaan. Kepuasan kerja, di mana secara tradisional penekanan dalam literatur
keterlibatan telah ditempatkan, hanya berfokus pada dimensi kesenangan. Dengan
demikian, hal itu tidak tergantung pada gairah, yang dapat menimbulkan perasaan
positif atau negatif. pekerjaan yang berhubungan dengan kecemasan-kenyamanan
mungkin memiliki dampak yang lebih positif dalam pengaturan serikat pada dua
dari tiga hasil ekonomi kita, kinerja keuangan dan kualitas.
37
Menurut Tadisina et al. (2001), kepuasan kerja menjelaskan bagaimana
karyawan apung untuk datang untuk bekerja dan bagaimana mereka dapat
ditegakkan untuk melakukan pekerjaan mereka. Insentif, penghargaan dan
pengakuan kunci parameter saat ini Program motivasi menurut sebagian besar
organisasi sebagai faktor pengikatan sukses dengan kinerja karyawan.Cecelia
(2006) Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. Pertama, kepuasan
kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan
pekerjaan.Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil pekerjaan atau
kinerja. Ketiga, kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh
setiap pekerja Luthans (1995). Smith et al. (1996) secara lebih rinci
mengemukakan berbagai dimensi dalam kepuasan kerja yang kemudian
dikembangkan menjadi instrumen pengukur variabel kepuasan terhadap (1)
menarik atau tidaknya jenis pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja, (2) jumlah
kompensasi yang diterima pekerja, (3) kesempatan untuk promosi jabatan, (4)
kemampuan atasan dalam memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku, dan
dukungan rekan sekerja Maryani dan Supomo (2001).
Khan et al. (2012) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa aspek kepuasan kerja
seperti gaji, promosi, keselamatan kerja dan keamanan, kondisi kerja, otonomi
pekerjaan, hubungan dengan rekan kerja, hubungan dengan atasan dan sifat
pekerjaan secara signifikan mempengaruhi tingkat kepuasan pekerjaan. Untuk
meningkatkan kinerja karyawan di lembaga medis otonom, pemerintah harus
fokus pada menghadapi semua kepuasan kerja dan tidak hanya pada salah satu
38
dari faktor-faktor ini (promosi, kondisi kerja, rekan kerja dan sifat pekerjaan yang
memiliki dampak yang signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja).
Tang et al. (2014) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa mekanisme
yang mendasari proses pekerjaan keluarga bekerja dengan bukti bahwa pekerjaan
pendukung merupakan pendahuluan. Kepuasan kerja merupakan hasil kerja
dengan keluarga dalam konteks Cina, sejalan dengan teori pertukaran sosial Barat
dan kepercayaan sosial Cina di timbal balik. menyatakan bahwa motivasi kerja
dan kepuasan kerja berkorelasi sangat positif.
Berdasarkan uraian beberapa pengertian dan penelitan diatas, maka dapat
dikemukakan hipotesis terkait dengan permasalahan dalam penelitian ini sebagai
berikut.
H4 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap peningkatan
kinerja pegawai
2.9.5 Lingkungan Kerja bepengaruh terhadap Peningkatan Kinerja
Pegawai
Lingkungan kerja yang baik akan memberikan kenyamanan pribadi dan
dapat membangkitkan semangat kerja karyawan sehingga dapat mengerjakan
tugas-tugasnya dengan baik. Disamping itu karyawan akan lebih senang dan
nyaman dalam bekerja jika fasilitas yang ada dalam keadaan bersih, tidak bising,
pertukaran udara yang cukup baik dan peralatan yang memadai serta relatif
modern. Dengan lingkungan kerja yang baik akan berpengaruh terhadap kinerja
pegawai.
39
Penelitian yang dilakukan oleh Nguyen et al. (2014) pada variabel
lingkungan kerja dan kinerja karyawan menunjukkan bahwa lingkungan kerja
terbukti berpengaruh positif dan signifikan kinerja karyawan. Demikian pula
dengan penelitian Amusa et al. (2013) dan Taiwo (2009) yang menguji pengaruh
lingkungan kerja kinerja karyawan juga menunjukkan bahwa lingkungan kerja
terbukti berpengaruh positif dan signifikan kinerja pegawai.
Mengacu pada uraian di atas maka hipotesis yang dikembangkan dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut:
H5: Lingkungan kerja berpengaruh positif signifikan pada peningkatan kinerja
pegawai.
40
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian asosiatif. Menurut Umar (2003:30),
penelitian asosiatif adalah penelitian yang bertujuan untuk menganalisis hubungan antara satu
variabel dengan variabel lainnya atau bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain.
3.2Tempat dan Waktu Penelitian
3.2.1 Tempat Penelitian
Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air berada dibawah bimbingan
dan tanggung jawab Direktur Jendral Sumber Daya Air melalui Kepala Balai Wilayah Sungai
Sumatera II. Penelitian ini dilaksanakan di Satuan Non Vertikal Tertentu (SNVT)
Pelaksanaan Jaringan Sumber Air berkedudukan dijalan Jendra Besar DR.S.H.Nasution
No.30 Pkl. Masyhur Medan.
3.2.2 Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada bulan September-November 2016.
3.3 Batasan Operasional
Penelitian ini memiliki batasan operasional, yaitu:
1. Penelitian ini hanya menggunakan 5 variabel bebas, yaitu :
Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan
Kerja dan Lingkungan Kerja
41
2. Terkadang responden sengaja memberikan jawaban yang tidak betul atau tidak jujur
sehingga sulit ditemukan validitas datanya.
3. Objek penelitian ini hanya dilakukan di Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan
Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara
3.4 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
Untuk membatasi ruang lingkup variabel penelitian, maka definisi operasional dan
pengukuran variabel dalam penelitian dapat dilihat pada Tabel 3.1 sebagai berikut :
Tabel 3.1
Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
Variabel Definisi Operasional Indikator Skla
Penelitian
Peningkatan Output dari pekerjaan yang Gomes (1995), kinerja dapat diukur Likert
Kinerja(Y) diselesaikan karyawan atau melalui indikator-indikator sebagai
pegawai disuatu organisasi berikut :
sebagai indikasi apakah tujuan,
visi, misi, dan tujuan organisasi a. Kuantitas kerja dalam suatu
tersebut telah tercapai periode yang ditentukan
(quantity of work)
b. Kualitas kerja berdasarkan

syarat kesesuaian dan
kesiapannya (quality of work)
c. Pengetahuan tentang
pekerjaan (job knowledge)
d. Keaslian gagasan yang

muncul dan tindakan untuk
menyelesaikan permasalahan
(creativeness)
e. Kesadaran dan kepercayaan

dalam hal kehadiran dan
penyelesaian kerja
(dependability)
Kompensasi Semua pendapatan yang Menurut Malthis dan Jackson (2002) : Likert
Finansial (X1) berbentuk uang, barang langsung
atau tidak langsung yang diterima a. Gaji Pokok
karyawan sebagai imbalan atas
1. Upah
balas jasa yang diberikan kepada
perusahaan 2. Gaji
b. Gaji Variabel
42
1. Bonus
2. Insentif
c. Tunjangan
1. Asuransi Kesehatan
2. Liburan Pengganti
3. Dana Pensiun
4. Kompensasi Pekerja
Kepemimpinan kemampuan seseorang pemimpin Karakteristik: Likert

Transformasion dalam bekerja dengan dan/atau
al (X2) melalui orang lain untuk 1. Idealized influence (or
mentransformasikan, secara charismatic influence)
optimal sumber daya organisasi
dalam rangka mencapai tujuan 2. Inspirational motivation
yang bermakna sesuai dengan
target capaian yang telah 3. Intellectual stimulation
ditetapkan.
4. Individualized consideration
Motivasi Kerja Keadaan kejiwaan dan sikap Menurut Siswanto (2008) : Likert
(X3) mental manusia yang memberikan
energi, mendorong kegiatan a. Kompensasi bentuk uang
(moves), dan mengarah atau
b. Pengarahan dan pengendalian
menyalurkan perilaku ke arah
mencapai kebutuhan yang c. Penetapan pola kerja
memberi kepuasan atau
mengurangi ketidakseimbangan yang efektif
d. Kebijakan
Kepuasan Kerja Kepuasan kerja merupakan sikap sumber-sumber kepuasan, yaitu: Likert
(X4) umum individu terhadap
pekerjaannya sehingga lebih 1. Kepuasan umum yang
mencermikan sikap dari pada berhubungan dengan
pekerjaan
perilaku.
2. Hubungan karyawan
3. Remunerasi, benefits, dan

budaya organisasi
4. Loyalitas karyawan
43
Lingkungan Segala sesuatu baik fisik maupun Menurut Alex S. Nitisemito dalam Likert
Kerja (X5) non fisik disekitar para pekerja Taufik (2013) :
dan dapat mempengaruhi dirinya
dalam menjalankan tugas-tugas a. Kebersihan
yang dibebankannya.
b. Penerangan dalam ruang
kerja
c. Sirkulasi udara
d. Kebisingan
e. Pewarnaan ruang kerja
3.5 Skala Pengukuran Variabel
Sistem pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan menggunakan
Skala Likert yang digunakan untuk mengukur pernyataan tentang sikap seseorang terhadap
sesuatu, misalnya setuju, tidak setuju, senang, tidak senang, baik, tidak baik (Umar
2000:137). Untuk keperluan analisis kuantitatif maka diberi lima alternatif jawaban kepada
responden untuk masing-masing variabel dengan mengunakan skala 1 sampai 5, adapun skor
yang disajikan pada Tabel 3.2 sebagai berikut :
Tabel 3.2
Instrumen Skala Likert
No Jawaban Skor
1 Sangat Setuju (SS) 5
2 Setuju (S) 4
3 Netral (N) 3
4 Tidak Setuju (TS) 2
5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1
44
3.6 Populasi dan Sampel Penelitian
3.6.1 Populasi Penelitian
Menurut Ridwan dan Kuncoro dalam Erlina (2011:81) populasi adalah wilayah
generalisasi yang terdiri dari obyek atau subyek yang menjadi kuantitas dan karakteristik
tertentu yang dapat ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya. Lebih jelas lagi, dipaparkan bahwa populasi adalah sekelompok entitas yang
lengkap yang dapat berupa orang, kejadian, atau benda yang mempunyai karakteristik
tertentu yang berada dalam suatu masalah penelitian. Jumlah populasi penelitian pada Satuan
Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Daya Air Provinsi Sumatera Utara
sebanyak 91 Pegawai.
3.6.2 Sampel Penelitian
Sampel menurut Erlina (2011) adalah bagian populasi yang digunakan untuk
memperkirakan karakteristik populasi. Hasil penelitian yang menggunakan sampel, maka
kesimpulannya akan diberlakukan untuk populasi. Oleh sebab itu, sampel yang diambil dari
populasi harus benar-benar representatif atau mewakili. Jika sampel kurang representatif,
akan mengakibatkan nilai yang dihitung dari sampel tidak cukup tetap untuk menduga nilai
populasi sesungguhnya.
Metode pengambilan sampel dilakukan dengan cara stratified random sampling yaitu
sampel yang ditarik dengan memisahkan elemen-elemen populasi dalam kelompok-kelompok
yang tidak overlapping yang disebut dengan strata, dan kemudian memilih sebuah sampel
secara random dari tiap stratum. Jumlah sampel penelitian pada Satuan Non Vertikal Tertentu
Pelaksanaan Jaringan Sumber Daya Air Provinsi Sumatera Utara sebanyak 50 sampel.
45
Adapun kriteria yang digunakan dalam penelitian ini yaitu :
1. Karyawan berlatar belakang pendidikan minimal D3
2. Pegawai Negri Sipil (PNS)
3. Telah bekerja minimal 5 tahun
3.7 Jenis Data
Dalam penelitian ini, data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Jenis data
didalam penelitian ini adalah:
1. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari responden yang terpilih di
lokasi penelitian. Data primer penelitian ini dilakukan dengan cara memberikan kuesioner
pada pegawai Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Daya Air
Provinsi Sumatera Utara
2. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumentasi, baik dari buku
ataupun jurnal-jurnal/riset/artikel penelitian. Data sekunder penelitian ini berupa:
a. Sejarah Singkat pegawai Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan
Sumber Daya Air Provinsi Sumatera Utara
b. Jurnal-jurnal/riset/artikel penelitian mengenai Kompensasi Finansial,
Lingkungan Kerja yang mendukung penelitian ini.
3.8Metode Pengumpulan Data
Teknik pengambilan data dalam penelitian ini adalah dengan menyebarkan kuesioner, yaitu
dengan mengumpulkan data dengan cara mengajukan pertanyaan melalui daftar pertanyaan
tertulis yang diisi responden.Pembagian kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui pendapat
46
responden mengenai Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi
Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja.
3.8.1 Teknik Analisis Data
a). Data Kualitatif
Analisis kualitatif merupakan analisis data yang tidak dapat dinominasikan dengan
menggunakan angka, melainkan disajikan berupa keterangan, penjelasan, dan pembahasan
teori.
b). Data Kuantitatif
Analisis kuantitatif adalah analisis data dalam bentuk angka-angka yang
pembahasannya, melalui penghitungan statistik berdasarkan jawaban kuesioner dari
responden. Hasil penghitungan dari skor atau nilai tersebut kemudian dalam analisis statistik
yang dilakukan dengan bantuan program SPSS versi 22 untuk membuktikan hubungan dan
pengaruh antara variabel-variabel penelitian.
3. 9Uji Kualitas Data
3.9.1 Uji Validitas Data
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat validitas atau kesahihan suatu
instrument, dimana sebuah instrument dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang
akan diukurnya (Ancok 1998 : 120). Menurut Hakim (1999) dalam Widyastuti (2000),
“Faktor-faktor yang mengurangi validitas data antara lain ketidakpatuhan responden
mengikuti petunjuk pengisian kuesioner dan tidak tepatnya formulasi alat pengukur yaitu
bentuk dan isi kuesioner”.
Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan alat bantu program statistik, dengan
kriteria sebagai berikut :
47
1. Jika rhitung positif dan rhitung > rtabel maka butir pertanyaandinyatakan valid.
2. Jika rhitung positif dan rhitung < rtabel maka butir pertanyaan dinyatakan tidak valid.
3.9.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas menurut Riyadi (2000) dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh hasil
pemgukuran tetap apabila dilakukan dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama dengan
menggunakan alat pengukur yang sama. Dalam melihat reliabilitas masing-masing instrument
yang digunakan, maka peneliti menggunakan koefisien cronbanch alpha, yaitu suatu
instrument dikatakan reliable jika memilki nilai cronbanch alpha lebih besar dari 0,5 atau
bila r positif , r hitung > r tabel maka butir pertanyaan valid. (Nunnaly : 1967 ) dalam Ghozali
( 2005 : 42 ).
3.10Uji Asumsi Klasik
3.10.1 Uji Normalitas Data
Menurut Erlina (2011) uji ini berguna untuk tahap awal dalam metode pemilihan analisis
data. Jika data normal, gunakan statistik parametrik, dan jika data tidak normal, gunakan
statistik nonparametrik atau lakukan treatment agar data normal.
Tujuan uji normalitas adalah untuk mengetahui apakah dalam model regresi variabel
penggangu atau residual memiliki distribusi normal. Pengujian ini diperlukan untuk
melakukan uji F dan uji T mengasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi normal.
Jika asumsi ini dilanggar atau tidak dipenuhi maka uji statistik menjadi tidak valid untuk
jumlah sampel kecil.
3.10.2 Uji Multikolinearitas
Erlina (2011) memaparkan multikolinearitas adalah situasi adanya korelasi variabel-variabel
independen antara yang satu dengan yang lainnya. Dalam hal ini, variabel bebas tidak
48
ortogonal. Variabel ortogonal adalah variabel bebas yang memiliki nilai korelasi di antara
sesamanya sama dengan nol.
Tujuan uji ini adalah untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi di
antara variabel independen. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di
antara variabel independen.
Menurut Imam Ghozali dalam Sandhi (2013) multikolinearitas dapat dideteksi dengan
menganalisis matrik korelasi variabel-variabel independen atau dengan menggunakan
perhitungan nilai Tolerance dan VIF. Jika antar variabel independen ada korelasi yang cukup
tinggi (lebih dari 0,900) maka hal ini menunjukkan adanya multikolinearitas atau jika nilai
Tolerance kurang dari 0,100 atau nilai VIF lebih dari 10, maka hal ini menunjukkan adanya
multikolinearitas.
3.10.3 Uji Heterokedastisitas
Uji heterokeditas menurut Erlina (2011) salah satu asumsi yang penting dari model regresi
linear adalah varian residual bersifat homokedastisitas atau bersifat konstan. Umunya
heterokedastisitas sering terjadi pada model yang menggunakan data cross section (silang
waktu) daripada data time series (runtut waktu). Hal ini bukan berarti model yang
menggunakan data runtut waktu bebas dari heterokedisitas.
Suatu model dikatakan terdapat gejala heterokedisitas jika koefisien parameter beta
tidak signifikan secara statistik, hal ini menunjukkan bahwa data model empiris yang
diestimasi tidak terdapat heterokedisitas. Dengan kata lain. Data dari rekapitulasi
menunjukkan bahwa semua variabel mempunyai nilai signifikansi di atas taraf kepercayaan 5
persen, sehingga variabel bebas tidak menyebabkan terjadinya heterokedastisitas.
49
3.11 Uji Koefisien Determinasi (Adjusted R2)
Kuncoro (2013), analisis ini digunakan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau
lebih variabel independen terhadap variabel dependen secara serentak. Koefisien ini
menunjukkan seberapa besar hubungan yang terjadi antara variabel independen secara
serentak terhadap variabel dependen. Nilai R berkisar antara 0 sampai 1, nilai semakin
mendekati 1 berarti hubungan yang terjadi semakin kuat, sebaliknya nilai semakin mendekati
0 maka hubungan yang terjadi semakin lemah. Menurut Sugiono (2008) pedoman untuk
memberikan interpretasi koefisien korelasi sebagai berikut:
0.00 – 0.199 = Sangat Rendah
0.20 – 0.399 = Rendah
0.40 – 0.599 = Sedang
0.60 – 0.799 = Kuat
0.80 – 1.000 = Sangat Kuat
3.12 Uji Hipotesis
3.12.1 Uji t (Regresi Parsial)
Menurut Taciana dkk (2013), pengujian t digunakan untuk mengetahui apakah masing-
masing variabel bebas secara parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel
terikat. Dapat juga dikatakan jika t hitung > t tabel atau -t hitung < -t tabel maka hasilnya
signifikan dan berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Sedangkan jika t hitung < t tabel atau -t
hitung > -t tabel maka hasilnya tidak signifikan dan berarti H0 diterima dan H1 ditolak. Hal
ini dapat juga dikatakan sebagai berikut:
H0 ditolak jika t hitung > t tabel
H0 diterima jika t hitung < t tabel
Tingkat kepercayaan adalah 95% ( α = 0,05 ).
50
3.12.2 Uji F (Regresi Simultan)
Taciana dkk (2014), pengujian F atau pengujian model digunakan untuk mengetahui apakah
hasil dari analisis regresi signifikan atau tidak, dengan kata lain model yang diduga
tepat/sesuai atau tidak. Jika hasilnya signfikan, maka H0 ditolak dan H1 diterima. Sedangkan
jika hasilnya tidak signifikan, maka H0 diterima dan H1 ditolak. Hal ini dapat juga dikatakan
sebagai berikut:
H0 ditolak jika F hitung > F tabel
H0 diterima jika F hitung < F tabel
Tingkat kepercayaan adalah 95% ( α = 0,05 ).
51
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Singkat Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber
Air Provinsi Sumatera Utara
Untuk lebih efektifnya pengelolaan SDA dan didasarkan kepada Undang-undang No. 17
tahun 2003 Tentang Keuangan Negara dan Undang-undang No.1/2004 Tentang
Perbendaharaan Negara serta Peraturan Pelaksanaannya terbentuknya Balai Wilayah Sungai,
adalah sebagai berikut :
1. Undang-undang No. 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara dan Undang-
undangNo.1/2003 Tentang Perbendaharaan Negara serta Peraturan Pelaksanaannya
2. Undang-undang No.7 Tahun 2004, tentang Sumber Daya Air.
3. Peraturan Menteri Pekerjaan Umum Nomor : 286/PRT/M/2005 Tentang Organisasi dan
Tata Kerja Dep. PU.
4. Persetujuan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara No. B/1616/M.PAN/6/2006.
5. Peraturan Menteri Pekerjaan Umum No.11A/PRT/M/2006 tentang Kriteria dan Penetapan
Wilayah Sungai.
6. Peraturan Menteri Pekerjaan Umum No.12/PRT/M/2006 s/dNo.15/PRT/M/2006tentang
Organisasi danTata Kerja Unit Pelaksanaan Teknis.
7. Keputusan Menteri Pekerjaan Umum Nomor : 385 /KPTS/M/ 2006 tentang
Pembebasan dan Pengangkatan Pejabat Pemimpin Eselon III.a pada Balai Dilingkungan
Dep. PU
8. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor : 42 Tahun 2008 tentang Pengelolaan
Sumber daya Air.
52
9. Peraturan Menteri Pekerjaan Umum Nomor : 22/PRT/M/2008 tentang Pedoman Teknis
Tata cara Penyusunan Pola Pengelolaan Sumber Daya Air.
Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air berkedudukan di Jalan
Jenderal Besar DR.A.H.Nasution No.30 Pkl. Masyhur Medan. Tujuan dan tugas pokok
Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air adalah :
1. Pengelolahan sumber daya air pada wilayah sungai yang meliputi konservasi,
pendayagunaan sumber air dan pengendalian daya rusak air pada sungai, danau, waduk,
bendungan, tampungan air lainna dan pantai.
2. Meningkatkan kemampuan sumber daya air serta untuk meningkatkan persediaan air guna
memenuhi kebutuhan sumber daya air secara efektif
3. Meningkatkan peran serta masyarakat untuk berpartisipasi dalam pengoperasian dan
pemeliharaan prasarana sumber daya air.
4.2 Metode Analisis Deskriptif
4.2.1 Analisis Deskriptif Responden
Responden dalam penelitian ini adalah pegawai Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan
Sumber Air Provinsi Sumatera Utara. Kuesioner sebagai data primer dalam penelitian ini
telah disebarkan kepada sampel yang telah ditentukan.
Tabel-tabel dalam penjelasan berikut menjelaskan karakteristik responden yang berjumlah 50
orang.
1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Responden (Orang) Presentase

Pria 21 42%
Wanita 29 58%
Total 50 100%
Sumber: Data Primer, olah data penulis, 2016
53
Berdasarkan tabel 4.1 dapat dilihat bahwa mayoritas pegawai yang menjadi responden
berdasarkan jenis kelamin adalah pria yang berjumlah 18 orang atau 36%, sementara wanita
berjumlah 29 orang atau 64%.
2. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Lama Bekerja Jumlah Responden (Orang) Presentase
<5 Tahun 0 0%
5-6 tahun 12 24%
6-7 tahun 31 62%
7-8 Tahun 5 10%
>10 Tahun 2 4%
Total 50 100%
Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.2 dapat dilihat bahwa mayoritas pegawai yang
menjadi responden berdasarkan lama bekerja adalah lebih dari 10 tahun yang berjumlah 2
orang atau 4%, sementara pegawai yang bekerja selama 7-8 tahun berjumlah 5 orang atau
10%, pegawai yang bekerja selama 6-7 tahun berjumlah 31 orang atau 62% dan pegawai
yang bekerja 5-6 tahun berjumlah 12 orang atau 24%.
3. Karakteristik Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Tingkat Pendidikan Jumlah Responden (Orang) Presentase

D3 16 32%
S1 30 60%
S2 4 8%
S3 0 0%
Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.3 dapat dilihat bahwa mayoritas pegawai yang
menjadi responden berdasarkan tingkat pendidikan adalah Strata-1 yang berjumlah 30 orang
54
atau 60%, sementara pegawai yang berpendidikan Dilpoma berjumlah 16 orang atau 32%,
dan pegawai yang berpendidikan Strata-2 berjumlah 4 orang atau 8%.
4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel
Berikut akan disajikan penilaian-penilaian responden terhadap variabel dalam penelitian ini
1. Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Kompensasi Finansial (X1)
Tabel 4.4 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X1
STS TS N S SS Total Rata-

Pertanyaan
F % f % f % f % f % f % Rata
p1 0 0 0 0 17 34 23 46 10 20 50 100 3.86
p2 0 0 0 0 16 32 23 46 11 22 50 100 3.9
p3 0 0 0 0 15 30 28 56 7 14 50 100 3.84
p4 0 0 0 0 20 40 22 44 8 16 50 100 3.76
p5 0 0 0 0 16 32 23 46 11 22 50 100 3.9
p6 0 0 0 0 10 20 34 68 6 12 50 100 3.92
Berdasarkan tabel 4.4 dapat dilihat bahwa:
a. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 1 yaitu mengenai apakah
peningkatan kompensasi finansial mampu meningkatkan prestasi kerja pegawai diketahui
bahwa 20% menjawab sangat setuju, 46% menjawab setuju, 34% menjawab netral, dan
0% menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju
b. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 2 yaitu mengenai kompensasi
finansial merupakan faktor utama yang menentukan prestasi kerja pegawai, dan diketahui
bahwa 22% menjawab sangat setuju, 46% mejawab setuju, 32% menjawab netral, dan 0%
menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju
c. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 3 yaitu Kompensasi finansial
yang diberikan secara langsung akan lebih dihargai untuk menjadi motivasi dalam
55
meningkatkan kinerja, dan diketahui bahwa 14% menjawab sangat setuju, 56% mejawab
setuju, 30% menjawab netral, dan 0% menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju
d. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 4 yaitu kebijaksanaan perusahaan
untuk memberikan kompensasi finansial secara tidak langsung akan kurang dihargai dan
diketahui bahwa 14% menjawab sangat setuju, 56% mejawab setuju, 30% menjawab
netral, dan 0% menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju
e. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 5 yaitu Pekerjaan yang berisiko
tinggi tidak dipenuhi dengan kompensasi langsung yang memadai dan diketahui bahwa
22% menjawab sangat setuju, 46% mejawab setuju, 32% menjawab netral, dan 0%
f. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 6 yaitu motivasi dan semangat
kerja terpacu dengan gaji yang diterima dan diketahui bahwa 12% menjawab sangat
setuju, 68% mejawab setuju, 20% menjawab netral, dan 0% menjawab tidak setuju dan
sangat tidak setuju
2.Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Kepemimpinan
Transformasional (X2)
Rata-
Pertanyaan STS TS N S SS Total Rata
f % f % F % f % f % f %
p1 0 0 0 0 14 28 24 48 12 24 50 100 3.96
p2 0 0 0 0 13 26 24 48 13 26 50 100 4
p3 0 0 0 0 11 22 28 56 11 22 50 100 4
p4 0 0 0 0 17 34 24 48 9 18 50 100 3.84
p5 0 0 0 0 11 22 28 56 11 22 50 100 4
p6 0 0 0 0 12 24 30 60 8 16 50 100 3.92
56
a. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 1 yaitu Pemimpin yang bijak
dan cerdas adalah pemimpin yang mampu memberikan sugesti dengan baik agar
mampu meningkatkan knerja pegawai diketahui bahwa 24% menjawab sangat setuju,
48% menjawab setuju, 28% menjawab netral, dan 0% menjawab tidak setuju dan sangat
tidak setuju
b. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 2 yaitu kepemimpinan yang
otoriter akan menekan kemampuan seseorang untuk berprestasi secara sempurna dan
c. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 3 yaitu Seorang pemimpin
yang bijaksana akan memberikan arahan dan bimbingan dan diketahui bahwa 22%
menjawab sangat setuju, 56% mejawab setuju, 22% menjawab netral, dan 0% menjawab
tidak setuju dan sangat tidak setuju.
d. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 4 yaitu Pimpinan yang
menghargai bawahannya dengan baik dan diketahui bahwa 18% menjawab sangat setuju,
48% mejawab setuju, 34% menjawab netral, dan 0% menjawab tidak setuju dan sangat
tidak setuju
e. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 5 yaitu dan diketahui bahwa
f. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 6 yaitu Pimpinan memberikan
kesempatan pada bawahan untuk mencapai sesuatu dengan caranya sendiri dan
netral, dan 0% menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju.
57
3. Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Motivasi Kerja (X3)
STS TS N S SS Total
Pertanyaan Rata-Rata
f % f % f % f % f % f %
p1 0 0 0 0 15 30 28 56 7 14 50 100 3.84
p1 0 0 0 0 13 26 27 54 10 20 50 100 3.94
p3 0 0 0 0 13 26 24 48 13 26 50 100 4
p4 0 0 0 0 12 24 25 50 13 26 50 100 4.02
p5 0 0 0 0 10 20 34 68 6 12 50 100 3.92
p6 0 0 0 0 12 24 30 60 8 16 50 100 3.92
a. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 1 yaitu Faktor utama yang
menjadi motivasi kerja adalah gaji, bonus, dan berbagai tunjangan yang menggiurkan dan
diketahui bahwa 14% menjawab sangat setuju, 56% menjawab setuju, 30% menjawab
b. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 2 yaitu Setiap pegawai yang
bekerja akan membutuhkan motivasi tidak hanya dalam bentuk finansial tetapi juga non
finansial misalnya berbagai pelatihan kerja dan diketahui bahwa 20% menjawab sangat
sangat tidak setuju
c. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 3 yaitu Motivasi kerja sangat
diperlukan untuk meningkatkan kinerja seseorang sebagai pegawai dan diketahui bahwa
menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju.
d. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 4 yaitu Motivasi kerja akan
dianggap sebagai sebuah solusi untuk meningkatkan kinerja dan diketahui bahwa 26%
58
tidak setuju dan sangat tidak setuju
e. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 5 yaitu Pemberian penghargaan
bagi pegawai yang berprestasi akan memberi motivasi kerja pegawai dan diketahui bahwa
f. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 6 yaitu Setiap hasil kerja yang
telah dilaksanakan layak mendapat penghargaan dan diketahui bahwa 16% menjawab
sangat setuju, 60% mejawab setuju, 24% menjawab netral, dan 0% menjawab tidak setuju
dan sangat tidak setuju.
4. Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Kepuasan Kerja (X4)

STS TS KS S SS Total Rata-
Pertanyaan
f % f % F % f % f % f % Rata
p1 0 0 0 0 8 16 25 50 17 34 50 100 4.18
p2 0 0 0 0 7 14 30 60 13 26 50 100 4.12
p3 0 0 0 0 14 28 27 54 9 18 50 100 3.9
p4 0 0 0 0 5 10 27 54 18 36 50 100 4.26
p5 0 0 0 0 15 30 25 50 10 20 50 100 3.9
p6 0 0 0 0 16 32 23 46 11 22 50 100 3.9
a. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 1 yaitu Pemahaman atasan
terhadap pekerjaan sudah baik dan diketahui bahwa 34% menjawab sangat setuju, 50%
menjawab setuju, 16% menjawab netral, dan 0% menjawab tidak setuju dan sangat tidak
setuju
59
b. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 2 yaitu Seseorang tidak
menemukan kesulitan dalam bekerja sama dengan rekan sekerjanya dan diketahui bahwa
c. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 3 yaitu Atasan memberikan
kesempatan untuk penyampaian ide-ide atau masukan yang mungkin bergunadan
d. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 4 yaitu seseorang ditempatkan
sesuai dengan keahliannya dan diketahui bahwa 36% menjawab sangat setuju, 54%
mejawab setuju, 10% menjawab netral, dan 0% menjawab tidak setuju dan sangat tidak
setuju
e. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 5 yaitu seseorang merasa lebih
puas karena melaksanakan tugas dengan baik dan diketahui bahwa 20% menjawab sangat
sangat tidak setuju.
f. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 6 yaitu seseorang merasa lebih
puas karena dapat menggunakan metodenya dalam bekerja dan diketahui bahwa 22%
60
5. Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Lingkungan Kerja (X5)

Pertanyaan
f % f % f % f % f % f % Rata
p1 0 0 0 0 12 24 30 60 8 16 50 100 3.92
p2 0 0 0 0 13 26 27 54 10 20 50 100 3.94
p3 0 0 0 0 11 22 28 56 11 22 50 100 4
p4 0 0 0 0 12 24 30 60 8 16 50 100 3.92
p5 0 0 0 0 16 32 23 46 11 22 50 100 3.9
p6 0 0 0 0 13 26 24 48 13 26 50 100 4
a. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 1 yaitu seseorang akan
mengharapkan sebuah lingkungan kerja yang nyaman agar dapat bekerja dengan baik dan
mampu meningkatkan kinerja sebagai pegawai dan diketahui bahwa 16% menjawab
sangat setuju, 60% menjawab setuju, 24% menjawab netral, dan 0% menjawab tidak
setuju dan sangat tidak setuju
b. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 2 yaitu Lingkungan kerja
dianggap sebagai salah satu ukuran yang penting untuk menentukan kinerja dan diketahui
c. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 3 yaitu Lingkungan kerja yang
nyaman dan bersih membuat seseorang merasa nyaman dalam bekerja sehingga
memudahkan dalam menyelesaikan pekerjaan secara tepat waktu dan diketahui bahwa
d. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 4 yaitu Susana kerja dalam
kantor nyaman dengan kondisi kebersihan yang ada dan diketahui bahwa 16% menjawab
61
dan sangat tidak setuju
e. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 5 yaitu Hubungan kekelurgaan
yang baik sangat berpengaruh terhadap kinerja dan diketahui bahwa 22% menjawab
dan sangat tidak setuju.
f. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 6 yaitu Fasilitas yang lengkap
walaupun tidak baru merupakan salah satu penunjang kelancaran kinerja pegawai dan
6. Distribusi Jawaban Responden terhadap Variabel Peningkatan Kinerja (Y)
Tabel 4.9 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel Y

Pertanyaan
f % f % F % f % f % f % Rata
p1 0 0 0 0 14 28 27 54 9 18 50 100 3.9
p2 0 0 0 0 13 26 24 48 13 26 50 100 4
p3 0 0 0 0 13 26 25 50 12 24 50 100 3.98
p4 0 0 0 0 14 28 25 50 11 22 50 100 3.94
p5 0 0 0 0 13 26 28 56 9 18 50 100 3.92
p6 0 0 0 0 15 30 23 46 12 24 50 100 3.94
a. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 1 yaitu pegawai yang mampu
memiliki prestasi kerja yang baik sangat layak untuk diberikan kompensasi finansial dan
mampu meningkatkan kinerja sebagai pegawai dan diketahui bahwa 18% menjawab
sangat setuju, 54% menjawab setuju, 28% menjawab netral, dan 0% menjawab tidak
setuju dan sangat tidak setuju
62
b. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 2 yaitu Peningkatan kinerja
merupakan sebuah ukuran untuk menilai sejauh mana loyalitas seseorang sebagai
pegawai di dalam sebuah perusahaan/organisasi dan diketahui bahwa 26% menjawab
dan sangat tidak setuju
c. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 3 yaitu yang bertanggung jawab
secara penuh terhadap peningkatan kinerja setiap pegawai adalah pemimpin di dalam
sebuah perusahaan tersebut dan diketahui bahwa 24% menjawab sangat setuju, 50%
mejawab setuju, 26% menjawab netral, dan 0% menjawab tidak setuju dan sangat tidak
setuju.
d. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 4 yaitu seseorang akan
memberikan peningkatan kinerja yang baik apabila Anda diberikan motivasi kerja yang
cukup, lingkungan kerja yang baik, dan bahkan pemimpin yang bijaksana dan diketahui
e. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 5 yaitu Dengan pengetahuan yang
saya miliki, saya mampu meningkatan kinerja sebagai seorang pegawai dan diketahui
f. Frekuensi responden sampel terhadap pertanyaan (item) 6 yaitu Untuk meningkatkan
kinerja di dalam sebuah perusahaan, maka yang harus dilakukan pihak perusahaan adalah
senantiasa memberikan apresiasi yang bersifat membangun dan diketahui bahwa 24%
63
4.3 Uji Kualitas Data
4.3.1 Uji Validitas
Data penelitian yang telah terkumpul kemudian diolah untuk menguji kualitas data berupa uji
validitas dan reliabilitas. Dari hasil uji validitas yang dilakukan dengan bantuan program
SPSS menunjukkan bahwa koefisien korelasi pearson moment untuk setiap item butir
pernyataan dengan skor total variabel peningkatan kinerja (Y), kompensasi finansial (X1),
kepemimpinan transformasional (X2), motivasi kerja (X3), peningkatan kerja (X4) dan
lingkungan kerja (X5) signifikan pada tingkat signifikansi 0,01 dan 0,05. Dengan demikian
dapat diinterpretasikan bahwa setiap item indikator instrumen untuk kualitas audit tersebut
valid. Secara ringkas hasil uji validitas variabel dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Instrumen
Koefisien Korelasi Butir Total

No.
Item Kompensasi Kepemimpinan Motivasi Kepuasan Lingkungan Keterangan
Finansial Transformasional Kerja Kerja Kerja
1 0,947 0,767 0,817 0,852 0,730 Valid
2 0,936 0,805 0,633 0,654 0,629 Valid
3 0,943 0,810 0,836 0,780 0,780 Valid
4 0,715 0,683 0,820 0,852 0,786 Valid
5 0,951 0,894 0,806 0,809 0,748 Valid
6 0,832 0,787 0,791 0,770 0,774 Valid
4.3.2 Uji Reliabilitas
Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan uji One Shot, artinya satu kali
pengukuran saja dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lainnya atau
dengan kata lain mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. Hasil perhitungan uji
reliabilitas menunjukkan bahwa nilai Cronbach Alpha (α) untuk masing-masing variabel
64
adalah lebih besar dari 0,60, dengan demikian dapat disimpulkan bahwa item-item instrumen
untuk masing-masing variabel adalah reliabel. Hasil uji reliabilitas secara rinci ditampilkan
dalam tabel berikut ini.
Tabel 4.11 Hasil Uji Reliabilitas
Cronbach's Alpha Based on

Variabel Standardized Items N of Items
Kompensasi Finansial 0,945 6
Kepemimpinan Transformasional 0,879 6
Motivasi Kerja 0,872 6
Kepuasan Kerja 0,874 6
Lingkungan Kerja 0,836 6
Peningkatan Kinerja 0,874 6
4.4 Uji Asumsi Klasik
4.4.1 Uji Normalitas
Normalitas data merupakan hal yang sangat penting karena dengan data yang terdistribusi
normal, maka data tersebut dianggap dapat mewakili populasi (Priyatno, 2014:69). Salah satu
cara untuk melihat normalitas adalah dengan melihat grafik histogram dan grafik normal plot
yang membandingkan antara data observasi dengan distribusi yang mendekati distribusi
normal.
Kriteria pengambilan keputusan:
a. Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal atau grafik
histogram menunjukkan pola distribusi normal, maka model regresi memenuhi asumsi
klasik.
b. Jika data tidak menyebar di sekitar garis diagonal dan/tidak mengikuti arah garis diagonal
atau grafik tidak menunjukkan pola distribusi normal, maka model regresi tidak memenuhi
asumsi klasik.
65
Hasil dari output SPSS dapat dilihat sebagai berikut:
Gambar 4.1 Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Sumber: Data Primer, hasil Pengolahan SPSS, 2016
Pada gambar 4.1 di atas menunjukkan bahwa data meyebar disekitar garis diagonal. Oleh
karena itu, dapat disimpulkan bahwa data berdistribusi normal. Untuk lebih memastikan
apakah data disepanjang garis diagonal berdistribusi normal maka akan dilakukan uji
Kolmogrov-Smirnov (One Sampel KS) dengan melihat data residual apakah berdistribusi
normal.
Dalam penelitian ini, tingkat signifikansi yang digunakan 𝛼 = 0,05. Dasar
pengambilan keputusan adalah melihat angka probabilitas 𝑝, dengan ketentuan sebagai
berikut.
66
Jika nilai probabilitas 𝑝 ≥ 0,05, maka asumsi normalitas terpenuhi.
Jika probabilitas < 0,05, maka asumsi normalitas tidak terpenuhi.
Tabel 4.12 Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 50
Normal Parametersa,,b Mean .0000000
Std. Deviation 1.17538422

Most Extreme Differences Absolute .085
Positive .085
Negative -.065
Kolmogorov-Smirnov Z .604
Asymp. Sig. (2-tailed) .858
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Berdasarkan Tabel 4.12, diketahui nilai probabilitas 𝑝 atau Asymp. Sig. (2-tailed) sebesar
0,858. Dalam penelitian ini, tingkat signifikansi yang digunakan adalah 𝛼 = 0,05. Karena
nilai probabilitas 𝑝, yakni 0,858, lebih besar dibandingkan tingkat signifikansi, yakni 0,05.
Hal ini berarti asumsi normalitas dipenuhi.
4.4.2 Uji Multikolinearitas
Menurut Priyatno (2014), multikolinearitas artinya antarvariabel independen yang terdapat
dalam model regresi memiliki hubungan linear yang sempurna atau mendekati sempurna
(koefisien kolerasinya tinggi atau bahkan bernilai 1). Model regresi yang baik seharusnya
tidak terjadi kolerasi sempurna atau mendekati sempurna di antara variabel bebasnya.
Konsekuensi adanya multikolinearitas adalah koefisien kolerasi tidak tertentu dan kesalahan
67
menjadi sangat besar. Jelas sekali bahwa, uji ini bertujuan untuk menguji apakah ada atau
tidaknya kolerasi antara variabel independen. Hasil uji multikolinieritas dapat diliha pada
tabel berikut:
Tabel 4.13 Uji Multikolinearitas
Collinearity Statistics
Model Tolerance VIF
1 (Constant)
Kompensasi Finansial (X1) .250 3.995

Kepemimpinan Transformasional (X2) .393 2.542
Motivasi Kerja (X3) .334 2.992
Kepuasan Kerja (X4) .640 1.563
Lingkungan Kerja (X5) .246 4.067

Pada tabel 4.13 menjelaskan tentang besarnya tolerance dan VIF untuk masing-masing
variabel independen. Semua variabel independen menunjukkan nilai tolerance lebih besar
dari 0,1 dan VIF lebih kecil dari 10. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa tidak adanya
masalah multikolinearitas.
4.4.3 Uji Heterokedastisitas
Deteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola
tertentu pada grafik scatter plot antara SRESID pada sumbu Y, dan ZPRED pada sumbu
X.(Ghozali (2013) menyatakan dasar analisis adalah jika ada pola tertentu, seperti titik-titik
yang ada membentuk pola tertentu yang teratur, maka mengindikasikan telah terjadi
heteroskedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar di atas dan di
bawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.
68
Gambar 4.2 Scatterplot Dependent Variable

Berdasarkan gambar 4.2 dapat dilihat bahwa diagram pencar tidak membentu suatu pola
tertentu, sehingga dapat disimpulkan bahwa data tidak mengalami gangguan
heterokedastisitas.
4.5 Pengujian koefisien Determinasi (Adjusted R2)
Pengujian koefisien determinasi (R2) dilakukan untuk pada intinya mengukur seberapa jauh
kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen (Ghozali, 2005:83).
Nilainya adalah 0 sampai 1, jika nilai (R2) semakin mendekati nol maka model akan semakin
tidak baik.
Tabel 4.14 Koefisien Determinasi (Adjusted R2)
Model Summaryb
Std. Error of the
Model R R Square Adjusted R Square Estimate
1 .935a .875 .861 1.24037
a. Predictors: (Constant), Lingkungan Kerja (X5), Kepuasan Kerja (X4),
Kepemimpinan Transformasional (X2), Motivasi Kerja (X3), Kompensasi
Finansial (X1)
69
Model Summaryb
Std. Error of the
Model R R Square Adjusted R Square Estimate
1 .935a .875 .861 1.24037
a. Predictors: (Constant), Lingkungan Kerja (X5), Kepuasan Kerja (X4),
Kepemimpinan Transformasional (X2), Motivasi Kerja (X3), Kompensasi
Finansial (X1)
b. Dependent Variable: Peningkatan Kinerja (Y)
Berdasarkan Tabel 4.14, nilai koefisien determinasi 𝑅 2 terletak pada kolom R-Square.
Diketahui nilai koefisien determinasi sebesar 𝑅 2 = 0,875. Nilai tersebut berarti seluruh
variabel bebas, yakni kompensasi finansial, kepemimpinan transformasional, motivasi kerja,
kepuasan kerja, dan lingkungan kerja, secara simultan mempengaruhi variabel peningkatan
kinerja pegawai sebesar 87,5%, sisanya sebesar 22,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain
selain kompensasi finansial, kepemimpinan transformasional, motivasi kerja, kepuasan kerja
dan lingkungan kerja. Peneliti menggunakan Adjusted R Square karena dalam penelitian ini
menggunakan lebih dari dua variabel.
4.6 Uji Hipotesis
4.6.1 Uji Signifikansi Parsial (Uji-t)
Uji-t (uji koefisien regresi secara parsial) digunakan untuk mengetahui apakah secara parsial
variabel independen berpengaruh secara signifikan atau tidak terhadap variabel dependen.
Pengujian menggunakan taraf signifikansi 0,05.
Kriteria pengujiannya sebagai berikut:
H0 : b1 = 0, tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel independen
(X1, X2, X3, X4 dan X5) yaitu berupa variabel kompensasi finansial,
kepemimpinan transformasional, motivasi kerja, kepuasan kerja, dan
lingkungan kerja secara parsial terhadap peningkatan kinerja pegawai variabel
dependen (Y).
70
Ha : b1 ≠ 0, terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel independen (X1, X2,
X3, X4, dan X5) yaitu berupa variabel kompensasi finansial, kepemimpinan
transformasional, motivasi kerja, kepuasan kerja, dan lingkungan kerja
secara parsial terhadap peningkatan kinSerja pegawai variabel dependen (Y).
Kriteria pengambilan keputusan:
H0 diterima dan Ha ditolak apabila thitung < ttabel pada signifikansi 0,05
H0 ditolak dan Ha diterima apabila thitung > ttabel pada signifikansi 0,05
Tabel 4 .15 Uji-t
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) -5.457 1.783 -3.060 .004
Kompensasi Finansial (X1) .134 .096 .149 1.394 .170

Kepemimpinan Transformasional (X2) .333 .088 .323 3.798 .000
Motivasi Kerja (X3) .357 .107 .308 3.339 .002
Kepuasan Kerja (X4) .438 .074 .396 5.939 .000
Lingkungan Kerja (X5) -.026 .108 -.026 -.243 .809
Tabel 4.15 menunjukkan hasil sebagai berikut:
a. Kompensasi Finansial
Nilai t-hitung variabel Kompensasi Finansial adalah 1,394 dan nilai t-tabel 2,015
maka t-hitung lebih kecil dari t-tabel yaitu 1,394 < 2,015 sehingga dapat disimpulkan bahwa
variabel Kompensasi Finansial tidak berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja
pegawai pada satuan non vertikal tertentu pelaksanaan jaringan sumber air provinsi Sumatera
Utara.
Pegawai memberikan respon yang kurang baik terhadap kompensasi yang diberikan
kepadanya. Kenaikan kompensasi finansial dari ketentuan gaji dan insentif yang mereka
71
terima sesuai dengan golongan mereka sendiri, tidak beriringan dengan peningkatan kinerja
pegawai.
b. Kepemimpinan Transformasional
Nilai t-hitung variabel Kepemimpinan Transformasional adalah 3,798 dan nilai t-tabel
2,015 maka t-hitung lebih besar dari t-tabel yaitu 3,798 < 2,015 sehingga dapat disimpulkan
bahwa variabel Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan terhadap
peningkatan kinerja pegawai pada satuan non vertikal tertentu pelaksanaan jaringan sumber
air provinsi SumateraUtara.
Pada dasarnya, seorang pegawai akan merasa mampu menyelesaikan tugas dan
tanggung jawabnya dengan baik apabila didukung dengan kemampuan yang memadai
pemimpinnya dalam memberikan arahan bekerja. Seorang pemimpin diharapkan mampu
menciptakan atmosfer bekerja yang baik kepada bawahannya, baik itu melalui pola pikir, cara
bertutur, maupun cara menyikapi karakter-karakter bawahannya yang berbeda-beda. Pegawai
di satuan non vertikal tertentu pelaksanaan jaringan sumber air yang mayoritasnya adalah
Pegawai Negeri Sipil selalu memperhatikan bagaimana sikap pimpinannya. Apabila
pimpinan mereka bersikap otoriter, maka mereka akan lebih malas bekerja. Oleh sebab itu,
dengan adanya kemajuan gaya kepimimpinan transformasional akan mampu meningkatkan
kinerja pegawainya, dan akan menimbulkan kembali semangat dan etos kerja yang baik.
Hasil ini memiliki hasil yang sama dengan penelitian Agustina Ritawati (2013). Agustina
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap
kinerja pegawai dengan cara melakukan pendekatan secara interpersonal kepada bawahan,
sehingga bawahan merasa senang dengan cara pemimpin memberikan arahan untuk mencapai
kinerja yang lebih tinggi. Pemimpin memberikan perhatian secara pribadi kepada bawahan
72
dengan bertindak sebagai mentor, hal tersebut dapat meningkatkan kemampuan bawahan
kepada tingkat yang lebih tinggi sehingga akan berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
c. Motivasi Kerja
Nilai t-hitung variabel Motivasi Kerja adalah 3,339 dan nilai t-tabel 2,015 maka t-
hitung lebih besar dari t-tabel yaitu 3,339 < 2,015 sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel
motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai pada satuan non
vertikal tertentu pelaksanaan jaringan sumber air provinsi SumateraUtara.
Hal ini menunjukkan bahwa hubungan antara motivasi kerja dengan kinerja positif
hubungan searah, artinya pada saat intensitas motivasi kerja meningkat maka kinerja
meningkat dan bila intensitas motivasi kerja menurun maka kinerja pun akan menurun. Hal
ini berarti bahwa apabila variabel motivasi ditingkatkan maka peningkatan kinerja pegawai
juga akan mengalami peningkatan. Motivasi merupakan keadaan pribadi seseorang yang
mendorong keinginan individu melakukan kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan.
Memotivasi orang adalah menunjukkan arah tertentu kepada mereka dan mengambil langkah-
langkah yang perlu untuk memastikan bahwa mereka sampai kesuatu tujuan, (Handoko,
2001: 146).
d. Kepuasan Kerja
Nilai t-hitung variabel Motivasi Kerja adalah 5,939 dan nilai t-tabel 2,015 maka t-
hitung lebih besar dari t-tabel yaitu 5,939 < 2,015 sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel
kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai pada satuan non
vertikal tertentu pelaksanaan jaringan sumber air provinsi SumateraUtara.
Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada
perusahaan atau organisasi sehingga karyawan terkomitmen organisasi dalam bekerja,
bekerja dengan rasa tenang dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan
73
memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan komitmen organisasi yang tinggi
pula. Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaanya, cenderung akan melakukan
pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis, (Robbins, 2002).
e. Lingkungan Kerja
Nilai t-hitung variabel Motivasi Kerja adalah -234 dan nilai t-tabel 2,015 maka t-
hitung lebih besar dari t-tabel yaitu -243 < 2,015 sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel
lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai pada
satuan non vertikal tertentu pelaksanaan jaringan sumber air provinsi SumateraUtara.
Pada dasarnya, ruangan tempat pegawai bekerja sudah layak digunakan, tetapi
kembali lagi kepada pegawai tersebut apakah yang bersangkutan fokus dan serius dalam
melakukan tugasnya atau tidak. Lingkungan kerja mencakup segala aspek yang membuat
pegawai nyaman dan leluasa saat bekerja, seperti kebersihan, penerangan, kebisingan
ruangan, dan sebagainya. Dengan terciptakan kondisi ruangan yang bersih dan nyaman
makan dengan sendirinya akan memacu semangat bekerja dan konsentrasi yang baik. Hal ini
senada dengan hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Yohana Oktryanti(2015) yang
menunjukkan hasil bahwa lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap prestasi
kerja yang dihasilkan oleh pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan
Artinya dalam hal ini, variabel Kepemimpinan Transformasional, Motivasi kerja dan
Kepuasan Kerja merupakan faktor penentu yang digunakan untuk memengaruhi peningkatan
kinerja Pegawai pada satuan non vertikal tertentu pelaksanaan jaringan sumber air provinsi
SumateraUtara. Dalam hal ini, jika pihak SNVT lebih menekankan pada aspek
Kepemimpinan Transformasional, Motivasi kerja dan Kepuasan Kerja, maka pegawai akan
74
memiliki semangat bekerja, lebih gigih, dan lebih berenergi dalam bekerja guna memenuhi
visi dan misi.
4.6.2 Uji Signifikansi Simultan (Uji-F)
Uji serempak atau disebut juga uji simultan atau uji F bertujuan untuk menguji hipotesis
pertama yaitu mengetahui berpengaruh atau tidak secara signifikan variabel-variabel
independen secara bersama-sama terhadap variabel dependen.
Kriteria pengujiannya adalah:
H0 : b1 = b2 = b3 = b4 = 0, tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel independen
(X1, X2, X3, X4 dan X5) yaitu berupa variabel kompensasi finansial, kepemimpinan
transformasional, motivasi kerja, kepuasan kerja dan lingkungan secara simultan terhadap
peningkatan kinerja pegawai yaitu variabel dependen (Y).
Ha : b1 ≠ b2 ≠ b3 ≠ b4 ≠ 0, terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel independen (X1,
X2, X3, X4, dan X5) yaitu berupa variabel kompensasi finansial, kepemimpinan
transformasional, motivasi kerja, kepuasan kerja dan lingkungan secara simultan terhadap
peningkatan kinerja pegawai yaitu variabel dependen (Y).
Tabel 4.16 Uji Pengaruh Simultan dengan Uji 𝑭

ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 473.185 5 94.637 61.512 .000a
Residual 67.695 44 1.539
Total 540.880 49
a. Predictors: (Constant), Lingkungan Kerja (X5), Kepuasan Kerja (X4), Kepemimpinan Transformasional
(X2), Motivasi Kerja (X3), Kompensasi Finansial (X1)
b. Dependent Variable: Peningkatan Kinerja (Y)
75
Uji 𝐹 bertujuan untuk menguji pengaruh variabel bebas secara bersama-sama atau
simultan terhadap variabel tak bebas. Berdasarkan Tabel 4.16, diketahui nilai F hitung adalah
61,512. Perhatikan bahwa karena nilai F hitung (61,512) ≥ F tabel (2,42) dan nilai Sig. 0,000
< 0,05, maka disimpulkan bahwa pengaruh simultan dari seluruh variabel bebas, yakni
kompensasi finansial, kepemimpinan transformasional, motivasi kerja, kepuasan kerja, dan
lingkungan kerja terhadap peningkatan kinerja pegawai signifikan secara statistika pada
tingkat signifikansi 𝛼 = 0,05.
Tabel 4.17 Ringkasan Hasil Pengujian Hipotesis
Kode Hipotesis Hasil

H1 Kompensasi berpengaruh secara simultan maupun parsial Ditolak
terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai
H2 Kepemimpinan Transformasional berpengaruh secara simultan Diterima
maupun parsial terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai
H3 Motivasi Kerja berpengaruh secara simultan maupun parsial Diterima
H4 Kepuasan kerja berpengaruh secara simultan maupun parsial Diterima
H5 Lingkungan Kerja berpengaruh secara simultan maupun parsial Ditolak
H6 Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Diterima
Motivasi Kerja, Kepuasan kerja dan Lingkungan Kerja
berpengaruh secara simultan maupun parsial terhadap
Peningkatan Kinerja Pegawai
76
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Pengaruh Kompensasi Finansial, Kepemimpinan
Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja terhadap
Peningkatan Kinerja Pegawai pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan
Sumber Air Provinsi Sumatera Utara. Berdasarkan hasil penelitian maka dapat diambil
kesimpulan sebagai berikut :
1. Berdasarkan hasil uji pengaruh parsial dengan uji t, diketahui kepemimpinan
transformasial, motivasi kerja dan kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap
peningkatan kinerja pegawai, sementara kompensasi finansial dan lingkungan kerja tidak
berpengaruh signifikan.
2. Kompensasi finansial tidak berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai,
sehingga semakin besar atau kecil kompensasi finansial yang diterima pegawai, maka
akan tidak menjadi acuan pegawai meningkatan kinerjanya.
3. Kepemimpinan Transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan
kinerja pegawai. Hal ini menunjukkan bahwa indikator kepemimpinan dalam organisasi
tersebut memiliki pengaruh sangat baik terhadap kinerja yang dihasilkan oleh pegawai.
4. Motivasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai.
Hubungan motivasi positif terhadap peningkatan kinerja, artinya pada saat motivasi
ditingkatkan maka kinerja pegawai akan meningkat dan bila intensitas motivasi kerja
menurun maka kinerja pun akan menurun.
77
5. Kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai.
Kepuasan kerja yang tinggi akan membuat pegawai semakin loyal kepada organisasi
sehingga pegawai dapat memberikan kinerja terbaiknya.
6. Lingkungan kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja
pegawai. Pada dasarnya, ruangan tempat pegawai bekerja sudah layak digunakan, tetapi
kembali lagi kepada pegawai tersebut apakah yang bersangkutan fokus dan serius dalam
melakukan tugasnya atau tidak.
7. Kemampuan seluruh variabel bebas, yakni Kompensasi Finansial, Kepemimpinan
Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja, secara
simultan mempengaruhi variabel peningkatan kinerja pegawai sebesar 87,5%, sisanya
sebesar 22,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain.
5.2 Saran
Berdasarkan hasil penelitian dan simpulan yang diperoleh, maka saran yang dapat
disampaikan adalah:
1. Sebaiknya manajemen Pemimpin Satuan Non vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan
Sumber Air Provinsi Sumatera Utara menjaga gaya kepemimpinan transformasional yang
diterapkan dan lebih meningkatkan sistem penghargaan sebagai bentuk perhatian khusus
pada kebutuhan setiap individu pegawai untuk berprestasi dan berkembang. Pimpinan
agar lebih menghargai kinerja serta yang menyangkut kebutuhan dan minat supaya
pegawai menjadi lebih peka akan pentingnya nilai dari hasil-hasil pekerjaan itu sendiri
2. Dukungan dari Pemimpin untuk selalu memotivasi pegawai sangat diperlukan untuk
meningkatkan kinerja pegawai. Dukungan lebih yang diberikan oleh pemimpin dapat
membuat pegawai merasa nyaman dalam bekerja dan pegawai diberi tanggung jawab lebih
sehingga pegawai dapat memaksimalkan kemampuannya untuk bekerja lebih baik.
78
3. Kepuasan karyawan perlu dipertahankan bahkan perlu ditingkatkan karena kepuasan
pegawai terbukti akan meningkatkan kinerja pegawai. Pimpinan bisa mengadakan
pembinaan lebih baik lagi sehingga kepuasan pegawai yang dimiliki akan dapat
meningkatkan kinerja pegawai dan berujung pada tercapainya tujuan organisasi.
79
DAFTAR PUSTAKA
Alex S. Nitisemito. 2000. Manajemen Personalia: Manajemen Sumber Daya Manusia, Ed. 3.
Ghalia Indonesia, jakarta.
Armstrong, ,ichael. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Elexmedia Komputindo.

Jakarta
Analisa, Lucky Wulan. 2011. “Analisis Pengaruh Motivasi Kerja dan Lingkungan Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota
Semarang)”. Skripsi. Semarang: Fakultas Ekonomi, Universitas Diponegoro.
Ancok, D. 2002. Teknik Penyusunan Skala Pengukur. Pusat Studi Kependudukan dan
Kebijakan Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta.
Antoncic, J.A. & Antoncic, B. 2011. Employee Satisfaction Intrapreneurship And Firm
Growth : A Model. Industrial Management And Data Systems, Vol. 111, No. 4, pp. 589
– 607.
Bass, B.M., & Avolio, B.J. 1994. Improving Leadership Effectiveness Through Company
Dubrin, J.A. 2005. The Complete Ideal’s Guides Leadership, Edisi Kedua. Terjemahan oleh
Tri Wibowo B.S. Prenada Media. Jakarta.Edisi Keenam. Erlangga. Jakarta.
Erlina, 2011, Metodologi Penelitian, Edisi 1, Art Design, Publishing & Printing, Medan
Gibson,J.L, Ivancevich, JM & Donnelly, J.H. Alih Bahasa Andriani, N. (1997). Organisasi :
Perilaku, Struktur dan proses. Jakarta : Aksara Binarupa.
Gomes, Faustino Cardoso, 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 1, Andi Offset,
Yogyakarta
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:
Penerbit Andi.
Hasibuan, Malayu S.P. 2006 Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Haji Masagung.
Hersey dan Blanchard. 1995. Management of Organizational Behavior. Terjemahan.
Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland, OH: World PublishingJakarta.
Salemba Empat.
Husein Umar, 2003, Metodologi Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis,Jakarta : PT.
Gramedia Pustaka.
Kuncoro, Mudrajad, 2013, Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi, Erlangga, Jakarta.
80
Leithwood, K. & Jantzi, D. (1999). The Effects of Transformational Leadership on
Organizational Conditions and Student Engagement With School. Journal of
Educational Administration. Vol. 38, 112-129
Leithwood, K. & Jantzi, D. (2000). The effects of transformational leadership on

organizational conditions and student engagement with school. Journal of Educational
Administration, 38(2), p. 112.
Lewa, Eka Idham Iip K. & Subowo. 2005. “Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja
Fisik dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan di PT Pertamina (Persero) Daerah
Operasi Hulu Jawa Bagian Barat, Cirebon”, Jurnal Sinergi Kajian Bisnis dan
Manajemen. http://journal. uii.ac.id/index.php/Sinergi/article/view/934 akses 29 Juni
2010.
Malthis, Robert L dan John H. Jackson, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 1,
Salemba Empat, Jakarta.Manajemen: Perilaku, Struktur dan Proses. Penerjemah:
Djoerban Wahid. Erlangga. Jakarta.
Mangkunegara AA. Anwar Prabu. 2005. Manajemen Sumber Daya Perusahaan, Bandung;
PT. Remaja Rosda Karya.
Nazir, Moh, 2005, Metode Penelitian, Edisi 6, Ghalia Indonesia, Jakarta.
Rahmanto I., 2002, Penilaian Kinerja dan Imbalan : Suatu Alternatif Keluar Dari Krisis,
(http: www.Feupak.web.id., diakses 29 Juli 2002) ,
Rivai, Sagala. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta: PT
RajaGrafindo Persada.
Riyadi, Slamet, 2011. ―Pengaruh Kompensasi Finansial, Gaya Kepemimpinan, dan Motivasi
Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Manufaktur di Jawa Timur‖, Jurnal
Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 13 Nomor 1 hal 40-45.
Robbins, Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 1 dan 2. Jakarta : Salemba Empat
Robbins, Stephen P.-Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Edisi 2- Buku 1.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 2, STIE YKPN.
Yogyakarta
Siswanto, H.B, 2008, Pengantar Manajemen, Edisi Revisi IV, Bumi Aksara, Jakarta.
Sugiyono, 2007, Metode Penelitian Bisnis, Alfabeta, Bandung.
Timpe, A. Dale. 1992. The Art and Science of Business Management Performance, Mumbai:
Jaico Publishing House. Transformational Leadership. California. USA7 Sage.
81
Trisnaningsih, Sri, 2007. Independensi Auditor Dan Komitmen Organisasi Sebagai Mediasi
Pengaruh Pemahaman Good Governance, Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi
Terhadap Kinerja Auditor, SNA X Juli 2007, Makasar.
Wahyuni, Hernita 2009 Pengaruh Kompetensi, Perilaku Dan Budaya Organisasi Terhadap
Kinerja Auditor Kehutanan Pada Inspektorat Jenderal Departemen Tesis Program
Pascasarjana Fisip Universitas Indonesia, Jakarta.
Wutun, R.P. 2001. “Persepsi Karyawan tentang Perilaku Kepemimpinan Atasan. Jakarta :
Bagian Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas Psikologi Universitas Indonesia.
Yukl, Gary. 1998. Leadership in Organization. Alih bahasa: Sampe Maselinus, Rita Tondok
Andarika. Second Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
82
LAMPIRAN 1 : KUESIONER PENELITIAN
KUESIONER

LINGKUNGAN KERJA PADA SATUAN NON VERTIKAL TERTENTU
PELAKSANAAN JARINGAN SUMBER AIR PROVINSI SUMATERA UTARA
MERY LASMARITO PURBA

150522066
PROGRAM STUDI STRATA-1 AKUNTANSI EKSTENSI

DEPARTEMEN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2016
Hal : Permohonan Pengisian Kuesioner Medan, Oktober 2016
83
Kepada YTH. Bapak/Ibu
Responden Di tempat
Sehubungan dengan penyelesaian tugas akhir sebagai mahasiswi Program Strata Satu
(S1) Ekstensi Universitas Sumatera Utara, saya :
Nama : Mery Lasmarito Purba

Nim : 150522066
Untuk itu saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu untuk menjadi responden
dengan mengisi lembar kuesioner ini dengan lengkap, dan sebelumnya saya mohon maaf
telah mengganggu waktu bekerjanya. Data yang di peroleh hanya akan digunakan untuk
kepentingan penelitian, sehingga kerahasiaanya akan saya jaga sesuai dengan etika
penelitian.
Informasi yang diperoleh atas partisipasi Bapak/Ibu merupakan faktor kunci untuk
mengetahui Pengaruh Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi
Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai pada
Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.
• Responden diharapkan membaca setiap pertanyaan secara hati-hati dan menjawab

dengan lengkap semua pertanyaan karena apabila terdapat salah satu nomor yang
tidak diisi maka kuesioner dianggap tidak berlaku.
• Tidak ada jawaban yang salah atau benar dalam pilihan anda yang penting jawaban
sesuai dengan pendapat anda.
Atas perhatian dan kesedian Bapak/Ibu meluangkan waktu untuk mengisi dan
menjawab semua pertanyaan dalam penelitian ini, saya ucapkan terima kasih.
Pembimbing Hormat Saya,

Penulis
Dra. Hj. Nurzaimah, MM, ak Mery Lasmarito Purba

NIP. 19581114 198703 2 001 NIM. 150522066
IDENTITAS RESPONDEN
Beri tanda (x) atau (√) pada identitas pengenal Bapak/Ibu/Saudara.
1. Nama : ........................................
:
84
2. Jenis Kelamin : Pria Wanita
3. Umur Responden : Tahun
4. Pendidikan Terahir : D3 S1 S2 S3
Lainnya
5. Lama Bekerja : < 1 Tahun 1–2 Tahun
2 –3 Tahun 3 – 5 Tahun
> 5 Tahun
Jawablah pertanyaan dibawah ini dengan memberi tanda centang (√) pada jawaban
yang sesuai dengan keadaan, pendapat, dan perasaan Anda yang sebenarnya.
Keterangan :
1. Sangat Setuju (SS)
2. Seuju (S)
3. Netral (N)
4. Tidak Setuju (TS)
5. Sangat Tidak Setuju (STS)
Catatan : jawaban apapun yang diberikan tidak akan mempengaruhi apapunterhadap
Bapak/Ibu, karena penelitian ini semata-mata digunakan hanya untuk pengembangan
ilmu pengetahuan.
KOMPENSASI FINANSIAL
No Pertanyaan SS S N TS STS
1. Peningkatan kompensasi finansial diharapkan
mampu meningkatkan kinerja anda sebagai
pegawai
85
2. Pemberian kompensasi finansial merupakan
faktor utama meningkatkan kinerja anda
sebagai pegawai
3. Kompensasi finansial yang diberikan secara
langsung kepada Anda akan lebih dihargai
untuk menjadi motivasi dalam meningkatkan
kinerja
4. Menurut saya, kebijaksanaan perusahaan untuk
memberikan kompensasi finansial secara tidak
langsung akan kurang dihargai.
5. Pekerjaan saya yang berisiko tinggi tidak
dipenuhi dengan kompensasi langsung yang
memadai.
6. Saya merasa, bahwa motivasi dan semangat
kerja terpacu dengan gaji yang saya terima.
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
1. Pemimpin yang bijak dan cerdas adalah
pemimpin yang mampu memberikan sugesti
dengan baik agar Anda mampu meningkatkan
knerja pegawai
2. kepemimpinan yang otoriter akan menekan
kemampuan Anda untuk berprestasi secara
sempurna
3. Seorang pemimpin yang bijaksana akan
memberikan arahan dan bimbingan kepada
anda, agar anda mampu meningkatkan kinerja
anda
4. Pimpinan saya menghargai bawahan yang
kinerjanya baik
5. Gaya kepemimpinan yang bersifat demokratis
dapat dijadikan sebagai sebuah ukuran yang
mutlak untuk meningkatkan kinerja anda
6 Pimpinan saya memberikan kesempatan pada
bawahan untuk mencapai sesuatu dengan
caranya sendiri
MOTIVASI KERJA
1. Faktor utama yang menjadi motivasi kerja
bagi saya sebagai pegawai adalah gaji, bonus,
dan berbagai tunjangan yang menggiurkan.
2. Setiap pegawai yang bekerja akan
86
membutuhkan motivasi tidak hanya dalam
bentuk finansial tetapi juga non finansial
misalnya berbagai pelatihan kerja.
3. Motivasi kerja sangat diperlukan untuk
meningkatkan kinerja saya sebagai pegawai.
4. Motivasi kerja akan dianggap sebagai sebuah
solusi untuk meningkatkan kinerja Anda
5. Pemberian penghargaan bagi pegawai yang
berprestasi akan memberi motivasi kerja
pegawai
6 Setiap hasil kerja yang telah dilaksanakan layak
mendapat penghargaan
KEPUASAN KERJA
1. Pemahaman atasan terhadap pekerjaan sudah
baik
2. Saya Tidak menemukan kesulitan dalam
bekerja sama dengan rekan sekerja saya
3. Atasan memberikan kesempatan untuk
penyampaian ide-ide atau masukan yang
mungkin berguna
4. Saya ditempatkan sesuai dengan keahlian saya.
5. Saya merasa lebih puas terhadap penghargaan
karena saya melaksanakan tugas dengan baik
6. Saya merasa lebih puas karena dapat
menggunakan metode saya sendiri dalam
bekerja
LINGKUNGAN KERJA
1. Anda akan mengharapkan sebuah lingkungan
kerja yang nyaman agar dapat bekerja dengan
baik dan mampu meningkatkan kinerja
sebagai pegawai
2. Lingkungan kerja dianggap sebagai salah satu
ukuran yang penting untuk menentukan
prestasi kerja Anda di dalam sebuah
perusahaan/organisasi.
3. Lingkungan kerja yang nyaman dan bersih
membuat anda merasa nyaman dalam bekerja
sehingga memudahkan anda dalam
menyelesaikan pekerjaan secara tepat waktu
4. Susana kerja dalam kantor nyaman dengan
kondisi kebersihan yang ada
5. Hubungan kekelurgaan yang baik sangat
87
berpengaruh terhadap kinerja saya
6. Fasilitas yang lengkap walaupun tidak baru
merupakan salah satu penunjang kelancaran
kinerja pegawai
PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI

Sumber: Berbagai Data, Adopsi Penulis
Pertanyaan SS S N TS STS
1. Menurut saya, setiap pegawai yang mampu
memiliki kinerja yang baik sangat layak untuk
diberikan kompensasi finansial.
2. Peningkatan kinerja merupakan sebuah ukuran
untuk menilai sejauh mana loyalitas Anda
sebagai pegawai di dalam sebuah
perusahaan/organisasi.
3. Menurut saya, yang bertanggung jawab secara
penuh terhadap peningkatan kinerja pegawai
adalah pemimpin di dalam sebuah perusahaan
tersebut.
4. Anda akan memberikan peningkatan kinerja
yang baik apabila Anda diberikan motivasi
kerja yang cukup, lingkungan kerja yang baik,
dan bahkan pemimpin yang bijaksana.
5. Menurut saya, dengan pengetahuan yang saya
miliki saya mampu meningkatkan kinerja
sebagai seorang pegawai.
6. Untuk meningkatkan kinerja Anda di dalam
sebuah perusahaan, maka yang harus dilakukan
pihak perusahaan adalah senantiasa
memberikan apresiasi yang bersifat
membangun kepada Anda dalam bekerja.
88
LAMPIRAN 2 : DATA RESPONDEN
Kepemimpinan
Responden Kompensasi Finansial (X1) Responden Transformasional (X2)
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 4 4 4 4 4 4 1 5 5 5 5 5 4
2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4
3 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4
4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
6 5 5 5 5 5 5 6 5 4 5 5 5 5
7 3 3 3 3 3 3 7 4 4 3 3 3 3
8 4 4 4 4 5 4 8 5 5 4 4 4 4
9 5 5 4 4 5 4 9 5 5 4 3 4 4
10 5 5 4 4 5 4 10 5 5 4 4 5 4
11 5 5 4 4 5 4 11 5 5 4 4 4 4
12 3 3 3 3 3 3 12 3 3 3 3 3 3
13 3 3 3 3 3 4 13 4 4 5 4 4 4
14 3 3 3 3 3 4 14 4 4 5 4 4 4
15 5 5 5 5 5 4 15 4 4 4 5 5 5
16 3 4 3 3 3 4 16 3 4 3 5 4 4
17 4 3 4 4 4 3 17 4 3 4 4 4 3
18 5 5 5 5 5 5 18 3 5 5 5 5 5
19 4 4 4 4 4 4 19 4 4 4 4 4 4
20 3 3 3 3 3 3 20 4 4 4 4 4 4
21 4 4 4 4 4 4 21 3 3 3 3 3 3
22 4 4 4 4 4 4 22 4 4 4 4 4 3
23 4 5 4 4 4 4 23 4 4 4 4 5 4
24 4 4 4 4 4 4 24 5 5 4 4 4 3
25 4 4 4 4 4 4 25 4 5 5 4 4 4
26 5 5 5 5 5 5 26 5 5 5 5 5 5
27 4 4 4 4 4 4 27 4 4 4 4 5 5
28 3 3 3 3 3 3 28 4 4 4 4 4 4
29 3 3 3 3 3 3 29 3 3 4 3 3 3
30 3 4 4 3 4 4 30 4 3 3 4 3 3
31 3 3 3 4 3 3 31 3 3 3 4 3 3
32 3 3 3 4 3 3 32 3 3 4 3 3 3
33 3 3 3 4 3 4 33 3 3 4 3 4 3
34 3 3 3 4 3 4 34 3 3 3 4 3 4
35 3 3 3 4 3 4 35 3 3 3 4 3 4
36 4 3 4 3 3 4 36 4 3 3 3 3 4
89
37 4 4 4 3 4 4 37 3 4 4 3 4 4
38 4 4 4 3 4 4 38 4 4 4 3 4 4
39 4 4 4 3 4 4 39 3 4 4 3 4 4
40 3 4 4 3 4 4 40 4 4 4 3 4 4
41 4 4 4 3 4 4 41 4 4 4 3 4 4
42 4 4 4 3 4 4 42 4 4 4 3 4 4
43 4 4 4 3 4 4 43 4 5 4 5 4 4
44 4 4 4 5 4 4 44 4 5 4 4 4 4
45 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5
46 3 3 3 4 3 3 46 3 3 3 4 3 3
47 4 4 4 3 4 4 47 4 4 4 3 4 4
48 4 4 4 3 4 4 48 4 4 3 3 4 4
49 4 4 4 3 4 4 49 4 4 4 3 4 4
50 3 3 3 4 3 3 50 3 3 4 4 4 4
Motivasi Kerja (X3) Kepuasan Kerja (X4)

Responden Responden
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 4 4 5 5 4 4 1 5 3 4 4 3 4
2 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 5 5 4
3 4 4 5 5 4 4 3 5 3 4 4 3 4
4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5
5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 5 5 4 4 5 5 6 5 5 5 5 5 5
7 3 4 4 4 3 3 7 4 4 3 4 3 3
8 4 4 5 5 4 4 8 5 5 4 5 4 5
9 4 4 5 5 4 4 9 5 4 4 5 5 5
10 4 4 5 5 4 4 10 5 4 4 5 5 5
11 4 4 5 5 4 4 11 5 4 4 5 5 5
12 3 4 3 3 3 3 12 4 3 3 4 4 3
13 3 4 4 4 4 4 13 4 3 3 4 4 3
14 3 4 4 4 4 4 14 4 3 3 4 4 3
15 5 4 4 4 4 5 15 4 4 4 4 4 5
16 3 4 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 3
17 4 3 3 3 3 3 17 4 4 4 4 4 4
18 5 5 5 5 5 5 18 5 5 5 5 5 5
19 4 4 4 4 4 4 19 4 4 4 4 4 4
20 3 4 4 4 3 4 20 4 4 3 4 3 3
21 4 4 3 3 4 3 21 4 5 4 4 4 4
22 4 4 4 4 4 3 22 4 5 4 5 4 4
23 4 3 4 4 4 4 23 4 5 5 5 5 4
90
24 4 3 5 5 4 3 24 3 4 4 3 4 4
25 4 4 5 5 4 4 25 5 4 4 5 5 4
26 5 4 5 5 5 5 26 4 5 4 4 4 5
27 4 4 4 4 4 5 27 4 4 4 4 3 4
28 3 3 4 4 3 4 28 3 4 3 4 3 3
29 3 3 3 3 3 3 29 3 4 3 4 3 3
30 4 3 3 3 4 3 30 4 4 3 4 3 4
31 3 4 3 3 3 3 31 3 4 3 4 5 3
32 3 5 3 3 3 3 32 4 4 3 4 3 3
33 3 3 3 3 4 3 33 4 4 3 4 3 3
34 3 3 3 3 4 4 34 3 4 3 4 3 3
35 3 3 3 3 4 4 35 3 4 3 4 4 3
36 4 3 3 3 4 4 36 3 5 4 4 3 3
37 4 5 4 4 4 4 37 5 4 4 5 4 4
38 4 5 4 4 4 4 38 4 4 4 5 4 4
39 4 5 4 4 4 4 39 4 4 5 5 4 4
40 4 4 4 4 4 4 40 4 5 5 5 4 4
41 4 4 4 4 4 4 41 5 5 5 5 4 4
42 4 4 4 4 4 4 42 5 5 5 5 4 4
43 4 4 5 5 4 4 43 5 5 4 5 4 4
44 4 5 5 5 4 4 44 5 4 5 4 4 4
45 5 5 5 5 5 5 45 4 4 3 4 4 5
46 3 4 3 3 3 3 46 4 4 4 3 3 3
47 4 3 4 4 4 4 47 3 3 4 3 3 4
48 4 3 4 4 4 4 48 4 3 4 3 4 4
49 4 4 4 4 4 4 49 4 4 4 3 4 4
50 3 3 3 4 3 4 50 5 4 4 4 3 3
Lingkungan Kerja (X5) Peningkatan Kinerja (Y)

Responden Responden
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 4 4 5 4 4 5 1 4 5 5 4 4 5
2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4
3 4 4 5 4 4 5 3 4 5 5 4 4 5
4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4
5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4
6 5 5 5 5 5 4 6 5 4 5 5 5 4
7 3 4 3 3 3 4 7 3 4 3 3 3 4
8 4 4 4 4 5 5 8 4 5 4 4 5 5
9 4 4 4 4 5 5 9 4 5 4 4 5 5
10 4 4 4 4 5 5 10 4 5 4 4 5 5
11 4 4 4 4 5 5 11 4 5 4 5 5 5
91
12 3 4 3 3 3 3 12 3 3 3 4 4 3
13 4 4 5 4 3 4 13 3 4 3 4 4 3
14 4 4 5 4 3 4 14 3 4 3 4 4 3
15 5 4 4 5 5 4 15 4 4 4 4 4 5
16 4 4 3 4 3 4 16 4 4 4 4 4 3
17 3 3 4 3 4 3 17 4 3 4 4 4 4
18 5 5 5 5 5 5 18 5 5 5 5 5 5
19 4 4 4 4 4 4 19 4 4 4 4 4 4
20 4 4 4 4 3 4 20 3 4 3 4 3 3
21 3 4 3 3 4 3 21 4 3 3 3 4 3
22 3 4 4 3 4 4 22 4 4 4 3 4 4
23 4 3 4 4 4 4 23 5 4 4 4 4 4
24 3 3 4 3 4 5 24 4 5 4 3 4 5
25 4 4 5 4 4 5 25 4 5 5 4 4 5
26 5 4 5 5 5 5 26 4 5 5 5 5 5
27 5 4 4 5 4 4 27 4 4 4 5 4 4
28 4 3 4 4 3 4 28 3 4 4 4 3 4
29 3 3 4 3 3 3 29 3 3 4 3 3 3
30 3 3 3 3 4 3 30 3 3 3 3 4 3
31 3 4 3 3 3 3 31 3 3 3 3 3 3
32 3 5 4 3 3 3 32 3 3 4 3 3 3
33 3 3 4 3 3 3 33 3 3 4 3 3 3
34 4 3 3 4 3 3 34 3 3 3 4 3 3
35 4 3 3 4 3 3 35 3 3 3 4 3 3
36 4 3 3 4 3 3 36 4 3 3 4 3 3
37 4 5 4 4 4 4 37 4 4 4 4 4 4
38 4 5 4 4 4 4 38 4 4 4 4 4 4
39 4 5 4 4 4 4 39 5 4 4 4 4 4
40 4 4 4 4 4 4 40 5 4 5 5 4 4
41 4 4 4 4 4 4 41 5 4 5 5 4 4
42 4 4 4 4 4 4 42 5 4 5 5 4 4
43 4 4 4 4 4 5 43 4 5 4 5 4 4
44 4 5 4 4 4 5 44 5 5 5 4 4 4
45 5 5 5 5 5 5 45 3 5 3 4 4 5
46 3 4 3 3 3 3 46 4 3 4 3 3 3
47 4 3 4 4 4 4 47 4 4 4 3 3 4
48 4 3 3 4 4 4 48 4 4 4 3 4 4
49 4 4 4 4 4 4 49 4 4 4 3 4 4
50 4 3 4 4 3 3 50 4 3 3 3 3 4
92
LAMPIRAN 3 : HASIL UJI KUALITAS DATA
1) OUTPUT SPSS UJI VALIDITAS
a. Variabel Kompensasi Finansial
Correlations
Kompensasi
X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 Finansial
X1.1 Pearson
1 ,887** ,899** ,599** ,925** ,715** ,947**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X1.2 Pearson
,887** 1 ,862** ,535** ,925** ,765** ,936**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X1.3 Pearson
,899** ,862** 1 ,573** ,905** ,797** ,943**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X1.4 Pearson
,599** ,535** ,573** 1 ,574** ,506** ,715**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X1.5 Pearson
,925** ,925** ,905** ,574** 1 ,716** ,951**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X1.6 Pearson
,715** ,765** ,797** ,506** ,716** 1 ,832**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
Kompensasi Finansial Pearson
,947** ,936** ,943** ,715** ,951** ,832** 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
93
b. Variabel Kepemimpinan Transformasional
Correlations
Kepemimpinan
X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 Transformasional
X2.1 Pearson ,693*

1 ,544** ,343* ,586** ,436** ,767**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,015 ,000 ,002 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X2.2 Pearson
,693** 1 ,585** ,394** ,627** ,486** ,805**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,005 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X2.3 Pearson ,585*
,544** 1 ,429** ,727** ,577** ,810**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X2.4 Pearson ,394*
,343* ,429** 1 ,557** ,515** ,683**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,015 ,005 ,002 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X2.5 Pearson ,627*
,586** ,727** ,557** 1 ,769** ,894**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X2.6 Pearson ,486*
,436** ,577** ,515** ,769** 1 ,787**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
Kepemimpinan Pearson ,805*
,767** ,810** ,683** ,894** ,787** 1
*
Transformasional Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
94
c. Variabel Motivasi Kerja
Correlations
X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5 X3.6 Motivasi Kerja
X3.1 Pearson ,438*

1 ,517** ,491** ,797** ,662** ,817**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X3.2 Pearson
,438** 1 ,369** ,338* ,410** ,413** ,633**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,001 ,008 ,017 ,003 ,003 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X3.3 Pearson ,369*
,517** 1 ,981** ,495** ,486** ,836**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,008 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X3.4 Pearson
,491** ,338* ,981** 1 ,459** ,500** ,820**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,017 ,000 ,001 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X3.5 Pearson ,410*
,797** ,495** ,459** 1 ,722** ,806**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,003 ,000 ,001 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X3.6 Pearson ,413*
,662** ,486** ,500** ,722** 1 ,791**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,003 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
Motivasi Kerja Pearson ,633*
,817** ,836** ,820** ,806** ,791** 1
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50

95
d. Variabel Kepuasan Kerja
Correlations
X4.1 X4.2 X4.3 X4.4 X4.5 X4.6 Kepuasan Kerja
X4.1 Pearson
1 ,185 ,519** ,591** ,414** ,518** ,730**
Correlation
Sig. (2-
,199 ,000 ,000 ,003 ,000 ,000
tailed)
N 50 50 50 50 50 50 50
X4.2 Pearson
,185 1 ,509** ,537** ,304* ,336* ,629**
Correlation
Sig. (2-
,199 ,000 ,000 ,032 ,017 ,000
tailed)
N 50 50 50 50 50 50 50
X4.3 Pearson ,509*
,519** 1 ,443** ,447** ,553** ,780**
*
Correlation
Sig. (2-
,000 ,000 ,001 ,001 ,000 ,000
tailed)
N 50 50 50 50 50 50 50
X4.4 Pearson ,537*
,591** ,443** 1 ,561** ,408** ,786**
*
Correlation
Sig. (2-
,000 ,000 ,001 ,000 ,003 ,000
tailed)
N 50 50 50 50 50 50 50
X4.5 Pearson
,414** ,304* ,447** ,561** 1 ,569** ,748**
Correlation
Sig. (2-
,003 ,032 ,001 ,000 ,000 ,000
tailed)
N 50 50 50 50 50 50 50
X4.6 Pearson
,518** ,336* ,553** ,408** ,569** 1 ,774**
Correlation
Sig. (2-
,000 ,017 ,000 ,003 ,000 ,000
tailed)
N 50 50 50 50 50 50 50
Kepuasan Kerja Pearson ,629*
,730** ,780** ,786** ,748** ,774** 1
*
Correlation
Sig. (2-
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
tailed)
N 50 50 50 50 50 50 50

96
e. Variabel Lingkungan Kerja
Correlations
Lingkungan
X6.1 X6.2 X6.3 X6.4 X6.5 X6.6 Kerja
X6.1 Pearson
1 ,413** ,577** 1,000** ,596** ,486** ,852**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,003 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X6.2 Pearson ,413*
1 ,446** ,413** ,435** ,369** ,654**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,003 ,001 ,003 ,002 ,008 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X6.3 Pearson ,577*
,446** 1 ,577** ,497** ,585** ,780**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X6.4 Pearson 1,00
,413** ,577** 1 ,596** ,486** ,852**
Correlation 0**
Sig. (2-tailed) ,000 ,003 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X6.5 Pearson ,596*
,435** ,497** ,596** 1 ,648** ,809**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
X6.6 Pearson ,486*
,369** ,585** ,486** ,648** 1 ,770**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,008 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
Lingkungan Kerja Pearson ,852*
,654** ,780** ,852** ,809** ,770** 1
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
97
f. Variabel Peningkatan Kinerja
Correlations
Peningkatan
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Kinerja
Y1 Pearson
1 ,372** ,713** ,495** ,525** ,436** ,747**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,008 ,000 ,000 ,000 ,002 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
Y2 Pearson ,372*
1 ,510** ,433** ,632** ,833** ,810**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,008 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
Y3 Pearson ,713*
,510** 1 ,520** ,512** ,539** ,806**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
Y4 Pearson ,495*
,433** ,520** 1 ,593** ,342* ,717**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,002 ,000 ,000 ,015 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
Y5 Pearson ,525*
,632** ,512** ,593** 1 ,612** ,819**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
Y6 Pearson ,436*
,833** ,539** ,342* ,612** 1 ,806**
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,000 ,015 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50
Peningkatan Kinerja Pearson ,747*
,810** ,806** ,717** ,819** ,806** 1
*
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 50 50 50 50 50 50 50

98
2) OUTPUT SPSS UJI RELIABILITAS
a. Variabel Kompensasi Finansial
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 50 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 50 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,945 6
b. Variabel Kepemimpinan Transformasional
N %
Excludeda 0 ,0
Total 50 100,0
,879 6
99
c.Variabel Motivasi Kerja
N %
Excludeda 0 ,0
Total 50 100,0
,872 6
d. Variabel Kepuasan Kerja
N %
Excludeda 0 ,0
Total 50 100,0
,874 6
100
e. Variabel Lingkungan Kerja
N %
Excludeda 0 ,0
Total 50 100,0
,836 6
f. Variabel Peningkatan Kinerja
N %
Excludeda 0 ,0
Total 50 100,0
,874 6
101
LAMPIRAN 4 : OUTPUT SPSS UJI ASUMSI KLASIK
1) Hasil Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 50
Normal Parametersa,,b Mean .0000000
Std. Deviation 1.17538422

Most Extreme Differences Absolute .085
Positive .085
Negative -.065
Kolmogorov-Smirnov Z .604
Asymp. Sig. (2-tailed) .858
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
102
2) Hasil Uji Multikolinearitas
Collinearity Statistics
Model Tolerance VIF

1 (Constant)
Kompensasi Finansial (X1) .250 3.995
Kepemimpinan Transformasional (X2) .393 2.542
Motivasi Kerja (X3) .334 2.992
Kepuasan Kerja (X4) .640 1.563
Lingkungan Kerja (X5) .246 4.067
103
3) Hasil Uji Heteroskedastisitas
104
LAMPIRAN 5 : OUTPUT SPSS UJI REGRESI (UJI F DAN UJI t)
1. Hasil Uji Koefisien Determinasi (Adjusted R2)
Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estimate Durbin-Watson
1
,935a ,875 ,861 1,240 1,508
a. Predictors: (Constant), Lingkungan Kerja, Kepuasan Kerja, Kepemimpinan

Transformasional, Motivasi Kerja, Kompensasi Finansial
b. Dependent Variable: Peningkatan Kinerja
2. Hasil Uji Simultan (Uji F)
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 473,185 5 94,637 61,512 ,000b
Residual 67,695 44 1,539
Total 540,880 49
a. Dependent Variable: Peningkatan Kinerja

b. Predictors: (Constant), Lingkungan Kerja, Kepuasan Kerja, Kepemimpinan Transformasional,
Motivasi Kerja, Kompensasi Finansial
3. Hasil Uji Parsial (Uji t)

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) -5.457 1.783 -3.060 .004
Kompensasi Finansial (X1) .134 .096 .149 1.394 .170

Kepemimpinan Transformasional (X2) .333 .088 .323 3.798 .000
Motivasi Kerja (X3) .357 .107 .308 3.339 .002
Kepuasan Kerja (X4) .438 .074 .396 5.939 .000
Lingkungan Kerja (X5) -.026 .108 -.026 -.243 .809
105

PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universitas Sumatera Utara

Repositori Institusi USU http://repositori.usu.ac.id

Pengaruh Kompensasi Finansial,

Purba, Mery Lasmarito

PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, KEPEMIMPINAN

MERY LASMARITO PURBA

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI

PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, KEPEMIMPINAN

Kata kunci : Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi

Research has been done to found the effect of financial compensations,

Keyword : financial compensations, transformational leadership, work

telah memberikan berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan

Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan

Lingkungan Kerja Pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan

Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara ”. Tujuan penyusunan skripsi

kesarjanaan pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Departemen Akuntansi

Universitas Sumatera Utara.

Selama proses penyusunan skripsi ini, saya memperoleh banyak

Ekonomi dan Bisnis Univesitas Sumatera Utara.

2. Bapak Dr. Syafruddin Ginting Sugihen, M.A.F.I.S., Ak., selaku Ketua

Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera

Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam skripsi ini,

digunakan untuk menambah pengetahuan dan bahan masukan bagi penelitian

selanjutnya. Semoga Tuhan senantiasa melimpahkan berkat dan karunia-Nya.

Medan, Januari 2017

Mery Lasmarito Purba

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 82

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ................................................................... 30

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual .............................................................. 33

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ................................................................ 85

1.1 Latar Belakang Masalah

Persaingan bisnis yang semakin hari semakin mengalami kemajuan

mampu mewujudkan tujuan perusahaan. Pengelolahan sumber daya manusia tidak

organisasi pemerintah di nilai kurang produktif dibandingkan dengan karyawan

dan kualitas pelayanan publik di mata masyarakat. Padahal organisasi harus

Timpe (1992) mengungkapkan kinerja adalah tingkat prestasi seseorang

produktifitas. Terdapat dua faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan

berhubungan dengan sifat-sifat seseorang, meliputi sikap, sifat-sifat kepribadian,

eksternal merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yang

berasal dari lingkungan, kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, jenis

latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.

Dalam konteks perusahaan, Handoko (2001) mengemukakan bahwa suatu

dengan memberikan kompensasi. Hasibuan (2006) menyatakan kompensasi

kepada perusahaan. Lebih lanjut Sikula yang diterjemahkan Mangkunegara

(2005), mengatakan kompensasi adalah pemberian upah yang merupakan

imbalan, pembayaran untuk pelayanan yang telah diberikan oleh karyawan.

Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian

Perusahaan memberikan kompensasi dengan harapan adanya rasa timbal balik

menyatakan bahwa kompensasi yang diterapkan dengan baik akan memberikan

diterima, memuaskan, memberi motivasi kerja, bersifat penghargaan dan sesuai

dengan kebutuhan (Lewa & Subowo, 2005). Pemberian kompensasi akan

maupun kepada pihak karyawan.

mencapai tujuan organisasi. Para anggota organisasi yang dipimpin secara

transformasional akan merasakan adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan

hormat terhadap pimpinan, dan mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan

transformasional menurut Bass (dalam Wutun, 2001) cenderung berusaha untuk

memanusiakan manusia melalui berbagai cara seperti memotivasi dan