Measuring Result and Behaviors

Penyususun:

Haris Surya Manggala 175030201111054

Ihza Faisal Amin 175030201111044
Faizi Nurdinasnyah 175030200111087
Pratama Arya Nugraha 175030207111043

Fakultas Ilmu Administrasi

Universitas Brawijaya
Malang
 Pembahasan

1. Mengukur Hasil

Dalam mengadopsi pendekatan hasil, perlu dipertanyakan beberapa pertanyaan kunci

sebagai berikut :
 Bidang yang berbeda apa saja yang diharapkan pada individual untuk
memfokuskan upayanya? (Kunci akuntabilitas)
 Disetiap area, tujuan apa yang diharapkan?
 Bagaimana kita tahu seberapa baik hasil yang telah dicapai? (Standar kinerja)
Akuntabilitas kunci adalah bidang pekerjaan yang luas dimana karyawan bertanggung
jawab memberikan hasil. Diskusi tentang hasil juga memuat tujuan spesifik yang akan
dilakukan karyawan sebagai bagian dari setiap pertanggungjawaban. Tujuan merupakan
pernyataan penting dan outcome yang terukur. Pada akhirnya, diskusi tentang hasil juga berarti
mendiskusikan standar kinerja. Standar kinerja adalah ukuran yang digunakan untuk
mengevaluasi seberapa baik karyawan mencapai setiap tujuan. Standar kinerja menyediakan
informasi tentang kinerja yang dapat diterima dan tidak. Organisasi yang
mengimplementasikan filosofi management by objectives (MBO) cenderung menerapkan
komponen dari system manajemen kinerja, yang mencakup tujuan dan standar.
1.1 Menentukan Akuntabilitas
Tahapan pertama dalam menentukan akuntabilitas adalah dengan mengumpulkan
informasi tentang pekerjaan yang mencakup sumber primer yakni job description yang
merupakan hasil dari job analysis dan pertimbangan prioritas strategi level unit dan organisasi.
Job description menyediakan informasi tugas-tugas yang dilakukan. Tugas-tugas yang
termasuk dalam job description dapa dikelompokan kedalam beberapa cluster tugas
berdasarkan tingkat keterkaitannya. Setiap cluster atau akuntabilitas merupakan bidang yang
luas dari pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan untuk memberikan hasil.
Setelah akuntabilitas teridentifikasi, kita perlu menentukan tingkat kepentingan
relative. Terdapat beberapa pertanyaan sebagai berikut :
 Berapa persen dari waktu yang dihabiskan karyawan untuk menunjukkan setiap
akuntabilitas?
 Jika akuntabilitas yang ditampilkan tidak memadai, apakah akan ada dampak
yang signifikan terhadap misi unit kerja?
 Apakah terdapat konsekuensi kesalahan yang signifikan? Dapatkah kinerja
yang tidak memadai dari akuntabilitas berkontribusi pada cidera atau kematian
karyawan atau lainnya, kerusakan serius property, atau kerugian waktu dan
uang?
Ilustrasi penentuan akuntabilitas berdasarkan pada contoh yang nyata, pekerjaan yang
nyata dan perusahaan yang nyata pada posisi pekerjaan Trainning Specialist/Consultant-
Leadership & Team Development pada Target Corporation. Dengan Job descriptionnya
sebagai berikut :
 Mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan oleh tenaga
kerja Target Corporation (dilakukan dengan berkolaborasi dengan partner),
dengan penekanan utama pada anggota team yang dikecualikan. Mendesign dan
memberikan workshop pelatihan dan pengembangan dan memprogam dan
menjaga evaluasi yang berkelanjutan dari keefektifan program. Mengemban
tanggung jawab kepemimpinan dan strategi untuk proses yang ditugaskan.
Dapat mengawasi non-exempt staff.
Berdasarkan job description dan tambahan informasi yang dapat ditemukan pada
halaman web perusahaan Target mengenai prioritas strategi perusahaan, daftar akuntabilitas,
konsekuensi dari kinerja yang tidak memadai, konsekuensi melakukan kesalaha, dan
persentase waktu yang dihabiskan, masing-masing ditunjukkan sebagai berikut :
 Process Leadership
Memimpin strategi dan arah proses yang ditugaskan. Mengordinasikan
keterkaitan proyek dan mengarahkan atau mengelola sumber daya. Hal ini
sangat penting untuk berfungsinya kepemimpinan Target dan kemampuan
eksekutif untuk mencapai tujuan strategi bisnis. Jika posisi ini tidak dikelola
dengan benar, maka akan mengarahkan pada kerugian waktu dan uang dalam
biaya pelatihan dan kepemimpinan yang tidak efektif. (40% of time)
 Supervision of non-exempt staff
Supervisi non-exempt staff yang bekerja dalam unit relative penting untuk
berfungsinya unit pekerjaan. Jika anggota non-exempt staff tidak disupervisi
dengan baik, maka pengembangan karyawan dan kemampuan untuk mencapai
target bisnis akan dikompromikan. (10% of time)
 Coaching
Melakukan satu persatu pelatihan eksekutif dengan para manager dan eksekutif.
Hal ini sangant pentik untuk mengembangkan kemampuan kepimpinan internal.
Jika manager dan eksekutif tidak dilatih untuk meningkatkan kinerjanya, akan
terjadi kerugian waktu dan uang yang terkait dengan kinerja mereka yang buruk
serta biaya penggantian jika diperlukan. (20% of time)
 Team-building consultation
Membantu pemimpin perusahaan dalam mendesign dan menghantarkan sesi
team-building mereka dan intevensi lainnya. Hal ini relative penting untuk
keberhasilan team Target. Missmanagement dari fungsi ini akan menghasilkan
team yang tidak mampu mencapai potensi maksimal mereka dan menghabiskan
waktu dan sumber daya untuk melakukan sesi team. (10% of time)
 Assesment Instrument Feedback
Menghantarkan feedback berdasarkan skor yang diperoleh dari instrument
penilaian keterampilan, kemampuan, personality, dan karakteristik individual
lainnya. Hal ini relative penting untuk perkembangan pemimpin. Jika
penilainnya salah, dapat menggagalkan pengembangan pemimpin. (10% of
time)
 Product Improvement
Secara berkelanjutan terus mencari dan mengimplementasikan kesempatan
untuk menggunakan teknologi untuk meningkatkan keefektifan kepemimpinan
dan program pengembangan pemimpin. Hal ini penting untuk keefektfian
 penghantaran pelatihan dan dapat menghasilkan perolehan keefisiensian yang
signifikan dari system jika dilakukan secara efektif. (10% of time)

1.2 Determining objective

Setelah akuntabilitas diidentifikasi, langkah selanjutnya dalam mengukur hasil adalah
tentukan tujuan spesifik. Tujuan adalah pernyataan yang penting dan terukur hasil yang, ketika
dicapai, akan membantu memastikan keberhasilan untuk akuntabilitas. Tujuan menetapkan
tujuan adalah untuk mengidentifikasi sejumlah kecil hasil yang sangat penting yang, ketika
tercapai, akan memiliki dampak dramatis pada keberhasilan keseluruhan organisasi. Setelah
tujuan ditetapkan, karyawan harus menerima umpan balik atas tujuan mereka kemajuan
menuju pencapaian tujuan. Hadiah harus dialokasikan kepada karyawan tersebut yang telah
mencapai tujuan mereka Sasaran jelas penting karena membantu karyawan memandu upaya
mereka.
Untuk melayani fungsi yang bermanfaat, tujuan harus memiliki karakteristik berikut
1. Spesifik dan jelas yaitu Tujuan harus mudah dipahami. Selain itu, mereka harus dapat
diverifikasi dan diukur, misalnya, arahan: "Potong biaya perjalanan sebesar 20%
2. Menantang. Tujuan harus menantang (tetapi bukan tidak mungkin untuk dicapai).
Mereka harus meregang, tetapi karyawan harus merasa bahwa tujuannya dapat dicapai
3. Disepakati. Agar paling efektif, tujuan perlu dihasilkan dari perjanjian antara manajer
dan karyawan. Karyawan membutuhkan kesempatan untuk melakukannya
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan. Partisipasi dalam proses meningkatkan tujuan
aspirasi dan penerimaan, dan mengurangi resistensi objektif.
4. Penting. Tujuan harus penting bagi organisasi. Karyawan harus percaya bahwa jika
tujuan tercapai, itu akan membuat dampak penting pada keberhasilan organisasi secara
keseluruhan. Selain itu, mencapai tujuan harus memberi karyawan perasaan kesesuaian
antara kinerja karyawan dan tujuan organisasi. Ini, pada gilirannya, kemungkinan akan
meningkatkan perasaan bernilai bagi organisasi.
5. Diprioritaskan. Tidak semua tujuan diciptakan sama; Oleh karena itu, tujuan harus
diprioritaskan dan ditangani satu per satu.
6. Terikat oleh waktu. Tujuan yang baik memiliki tenggat waktu dan milepost. Tujuan
kurang dimensi waktu cenderung diabaikan.
7. Bisa diraih Tujuan yang baik bisa dilakukan; artinya, karyawan harus memiliki
kecukupan keterampilan dan pelatihan untuk mencapainya. Jika tidak, maka organisasi
seharusnya menyediakan sumber daya sehingga keterampilan yang diperlukan
dipelajari dan peralatan tersediatersedia untuk mencapai tujuan
8. Sepenuhnya dikomunikasikan. Selain manajer dan karyawan yang bersangkutan,
anggota organisasi lain yang mungkin terpengaruh oleh tujuan perlu mereka sadari
9. Fleksibel. Tujuan yang baik tidak akan berubah. Mereka dapat dan kemungkinan akan
berubah berdasarkan perubahan dalam lingkungan kerja atau bisnis.
1.3 Determining Performance
Setelah pertanggungjawaban dan tujuan telah ditentukan, langkah selanjutnya
adalahmenentukan standar kinerja. Ini adalah tolok ukur yang dirancang untuk membantu
orangmemahami sejauh mana tujuan telah tercapai. Standar menyediakan penilai dengan
informasi tentang apa yang harus dicari untuk menentukan tingkat kinerja yang telah dicapai.
Standar dapat merujuk ke berbagai aspek spesifik obyektif, termasuk kualitas, kuantitas, dan
waktu. Masing-masing aspek ini dapat dianggap sebagai kriteria untuk digunakan dalam
menilai sejauh mana tujuan telah tercapai
 Kualitas: seberapa baik tujuan telah tercapai? Ini dapat mencakup kegunaan, responsif, efek
yang diperoleh (mis., Penyelesaian masalah), penerimaan tingkat, tingkat kesalahan, dan
umpan balik dari pengguna atau pelanggan (mis., keluhan pelanggan, pengembalian).
 Kuantitas: berapa banyak yang telah diproduksi, berapa banyak, seberapa sering, dan
berapa biayanya?
 Waktu: tanggal jatuh tempo, kepatuhan terhadap jadwal, waktu siklus, tenggat waktu
(seberapa cepat?) (mis., jadwal, laporan kemajuan)?

Dalam menulis standar, pertimbangkan karakteristik berikut yang sering menentukan apakah
seseorang memiliki standar yang bermanfaat
1. Terkait dengan posisi. Standar yang baik didasarkan pada elemen kunci pekerjaan
dantugas, bukan pada sifat individu atau perbandingan orang-ke-orang
2. Beton, spesifik, dan terukur. Standar yang baik dapat diamati dan diverifikasi. Mereka
memungkinkan kita untuk membedakan antara tingkat kinerja yang berbeda.
Baikstandar memungkinkan pengawas untuk mengukur kinerja aktual karyawan
tentukan apakah itu di bawah harapan, sepenuhnya memuaskan, atau di atas harapan.
Standar spesifik dan konkret sehingga tidak boleh ada perselisihan apakah dan seberapa
baik mereka bertemu
3. Praktis untuk diukur. Standar yang baik memberikan informasi yang diperlukan
tentangkinerja dengan cara seefisien mungkin. Standar yang baik diciptakan
olehdengan mempertimbangkan biaya, akurasi, dan ketersediaan data yang dibutuhkan
4. Berarti. Standar yang baik adalah tentang apa yang penting dan relevan dengantujuan
pekerjaan, untuk pencapaian misi dan tujuan organisasi,dan kepada pengguna atau
penerima produk atau layanan.
2. Mengukur Perilaku
Pendekatan untuk mengukur kinerja mencakup penilaian kompetensi. Kompetensi
adalah kelompok pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA) yang terukur yang sangat
penting dalam menentukan bagaimana hasil akan dicapai.
8 Contoh kompetensi adalah pelanggan layanan, komunikasi tertulis atau lisan, pemikiran
kreatif, dan ketergantungan.
Kami dapat mempertimbangkan dua jenis kompetensi: pertama, membedakan
kompetensi,yang mana yang memungkinkan kami untuk membedakan antara pemain
berkinerja rata-rata dan unggul; dan, kedua, ambang batas kompetensi, yaitu kompetensi yang
harus ditampilkan oleh setiap orang untuk melakukan pekerjaan dengan standar minimal yang
memadai.
Untuk memahami sejauh mana karyawan memiliki kompetensi, kami mengukur
indikator. Setiap indikator adalah perilaku yang dapat diamati yang memberi kita informasi
mengenai kompetensi yang dimaksud. Dengan kata lain, kami tidak mengukur kompetensi
secara langsung, tetapi kami mengukur indikator yang memberi tahu kami apakah kompetensi
tersebut ada atau tidak. Gambar 5.1 menunjukkan hubungan antara kompetensi dan
indikatornya. Kompetensi dapat memiliki beberapa indikator. Gambar 5.1 menunjukkan
kompetensi dengan lima indikator

indikator. Indikator adalah perilaku yang, jika ditampilkan, menunjukkan bahwa

kompetensi hadir. Sebagai contoh, pertimbangkan dua kompetensi yang mendefinisikan
kepemimpinan yang baik: consideration dan struktur instansi. Pertimbangan adalah sejauh
mana pemimpin menjaga kesejahteraan pengikutnya. Struktur awal adalah sejauh mana
pemimpin menjabarkan tanggung jawab tugas. Lima indikator yang kehadirannya akan
menunjukkan adanya consideration competency adalah sebagai berikut:
 Mendukung proyek bawahan
 Bertanya tentang kesejahteraan kehidupan karyawan di luar pekerjaan
 Mendorong bawahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
 Dapat mengenal karyawan secara pribadi
 Menunjukkan rasa hormat untuk pekerjaan dan kehidupan rumah karyawan
Dalam menggambarkan kompetensi, komponen berikut harus ada:
1. Definisi kompetensi
2. Deskripsi indikator perilaku spesifik yang dapat diamati ketika seseorang menunjukkan
kompetensi secara efektif
3. Deskripsi perilaku spesifik yang mungkin terjadi ketika seseorang tidak menunjukkan
kompetensi secara efektif (kompetensi apa yang tidak)
4. Daftar saran untuk mengembangkan kompetensi yang dimaksud
Dua jenis sistem digunakan untuk mengevaluasi kompetensi: sistem komparatif dan sistem
absolut. Sistem komparatif mendasarkan pengukuran pada membandingkan karyawan dengan
yang lain. Sistem absolut mendasarkan pengukuran pada membandingkan karyawan dengan
standar kinerja yang ditentukan sebelumnya.
2.1 Comparative Systems
Sistem komparatif untuk mengukur perilaku menyiratkan bahwa karyawan dibandingkan
satu sama lain. Jika sistem urutan peringkat sederhana digunakan, karyawan hanya
diperingkat dari berkinerja terbaik ke berkinerja terburuk. Atau, dalam prosedur urutan
peringkat pergantian, penyelia awalnya mendaftarkan semua karyawan. Kemudian,
penyelia memilih yang terbaik
berkinerja (# 1), kemudian berkinerja terburuk (#n), kemudian yang terbaik kedua (# 2),
kemudian yang terburuk kedua (# n1), dan sebagainya, berganti-ganti dari atas ke bawah
daftar sampai semua karyawan telah diberi peringkat. Perbandingan berpasangan adalah
sistem komparatif lain. Berbeda dengan prosedur urutan peringkat sederhana dan
bergantian, perbandingan eksplisit dibuat antara semua pasangan karyawan untuk
dievaluasi.14 Dengan kata lain, pengawas membandingkan secara sistematis kinerja setiap
karyawan dengan kinerja semua karyawan lainnya. Jumlah pasangan karyawan yang akan
dibandingkan dihitung dengan persamaan berikut:

Dimana n adalah jumlah karyawan yang akan dievaluasi. Jika seorang supervisor perlu
mengevaluasi kinerja 8 karyawan, ia harus membuat perbandingan [8 (8 1)] / 2 28. Tugas
penyelia adalah memilih yang terbaik dari setiap pasangan, dan peringkat masing-masing
individu ditentukan dengan menghitung berapa kali ia dinilai lebih baik. Jenis lain dari
metode perbandingan adalah metode persentil relatif. 15 Jenis sistem pengukuran ini
meminta penilai untuk mempertimbangkan semua kurs pada waktu yang sama dan
memperkirakan kinerja relatif masing-masing dengan menggunakan skala 100 poin. Tanda
50 poin pada skala ini (mis., Persentil ke-50) menunjukkan lokasi rata-rata karyawan —
sekitar 50% karyawan berkinerja lebih baik dan sekitar 50% karyawan berkinerja lebih
buruk daripada individu ini. Metode persentil relatif dapat mencakup satu skala tersebut
untuk setiap kompetensi dan juga mencakup satu skala di mana penilai mengevaluasi
kinerja keseluruhan semua karyawan. Gambar 5.2 termasuk contoh skala metode persentil
relatif untuk mengukur kompetensi "komunikasi." Dalam ilustrasi ini, penilai telah
menempatkan DS karyawan pada kira-kira persentil ke-95, yang berarti bahwa kinerja DS
mengenai komunikasi adalah lebih tinggi dari 95% karyawan lainnya. Di sisi lain, SDM
telah ditempatkan di sekitar persentil ke-48, yang berarti bahwa sekitar 52% karyawan
berkinerja lebih baik darinya. Metode perbandingan kelima disebut distribusi paksa.
Dalam sistem jenis ini, karyawan dibagi menurut distribusi yang mendekati normal.
Misalnya, 20% karyawan harus diklasifikasikan sebagai melebihi harapan, 70% harus
diklasifikasikan sebagai harapan pertemuan, dan 10% harus diklasifikasikan sebagai tidak
memenuhi harapan. General Electric (GE) adalah salah satu organisasi yang telah
mengadopsi sistem distribusi paksa. Mantan CEO GE Jack Welch memberi label sistem
distribusi paksa GE sebagai "kurva vitalitas." Keberhasilan GE dalam menerapkan sistem
peringkat paksa disebut sebagai model oleh banyak dari 20% perusahaan AS yang telah
mengadopsinya dalam beberapa tahun terakhir. Di GE, setiap tahun 10% manajer diberi
peringkat "C", dan jika mereka tidak membaik, mereka diminta untuk meninggalkan
perusahaan. Apa keuntungan menggunakan metode pengukuran komparatif? Pertama,
jenis prosedur pengukuran ini biasanya mudah dijelaskan. Kedua, keputusan yang
dihasilkan dari jenis sistem ini cukup mudah: mudah untuk melihat karyawan mana yang
berada dalam distribusi. Ketiga, mereka cenderung mengendalikan beberapa bias dan
kesalahan yang dilakukan oleh mereka peringkat kinerja lebih baik daripada yang di sistem
 absolut. Kesalahan semacam itu termasuk kelonggaran (mis., Memberikan skor tinggi
untuk sebagian besar karyawan), tingkat keparahan (mis., Memberikan skor rendah untuk
sebagian besar karyawan), dan kecenderungan sentral (mis., Tidak memberikan peringkat
di atas ekspektasi atau di bawah ekspektasi). Di sisi lain, ada juga kerugian terkait dengan
penggunaan sistem komparatif, yang dapat menjelaskan mengapa hanya sekitar 4% dari
semua penelitian yang diterbitkan tentang penilaian kinerja telah menggunakannya
sebagai lawan dari penggunaan sistem absolut (dijelaskan dalam Bagian 5.2.2 ) . Pertama,
karyawan biasanya dibandingkan hanya dalam satu kategori keseluruhan. Karyawan tidak
dibandingkan berdasarkan perilaku individu atau bahkan kompetensi individu, tetapi
dibandingkan berdasarkan penilaian kinerja secara keseluruhan. Sebagai konsekuensinya,
peringkat yang dihasilkan tidak cukup spesifik sehingga karyawan dapat menerima umpan
balik yang bermanfaat, dan juga peringkat ini dapat mengalami tantangan hukum. Kedua,
karena data yang dihasilkan didasarkan pada peringkat dan bukan pada skor aktual, tidak
ada informasi tentang jarak relatif antara karyawan.
2.2 Comparative Systems
Dalam sistem absolut, pengawas memberikan evaluasi kinerja karyawan tanpa
membuat rujukan langsung ke karyawan lain. Dalam sistem absolut yang paling
sederhana, seorang pengawas menulis esai yang menggambarkan kekuatan dan
kelemahan masing-masing karyawan dan membuat saran untuk perbaikan. Salah satu
keuntungan dari sistem esai adalah bahwa pengawas memiliki potensi untuk
memberikan umpan balik terperinci kepada karyawan mengenai kinerja mereka. Di sisi
lain, esai hampir sepenuhnya tidak terstruktur sehingga beberapa pengawas dapat
memilih untuk lebih detail daripada yang lain. Beberapa pengawas mungkin lebih baik
dalam menulis esai daripada yang lain. Karena variabilitas ini, perbandingan lintas
individu, kelompok, atau unit hampir tidak mungkin karena esai yang ditulis oleh
pengawas yang berbeda, dan bahkan oleh pengawas yang sama mengenai karyawan
yang berbeda, dapat membahas aspek yang berbeda dari kinerja karyawan. Akhirnya,
esai tidak memberikan informasi kuantitatif apa pun, sehingga sulit untuk
menggunakannya dalam beberapa keputusan personalia (mis., Alokasi hadiah). Tipe
kedua dari sistem absolut melibatkan daftar tingkah laku perilaku, yang terdiri dari
formulir yang mencantumkan pernyataan perilaku yang merupakan indikator dari
berbagai kompetensi yang akan diukur. Tugas penyelia adalah untuk mengindikasikan
("memeriksa") pernyataan yang menggambarkan karyawan dinilai. Ketika jenis sistem
pengukuran ini ada, pengawas tidak begitu banyak evaluator karena mereka adalah
"reporter" perilaku karyawan. Karena kemungkinan bahwa semua perilaku yang dinilai
hadir sampai batas tertentu, daftar periksa perilaku biasanya menyertakan deskripsi
perilaku yang dimaksud (misalnya, "karyawan tiba di tempat kerja tepat waktu") diikuti
oleh beberapa kategori respons seperti "selalu," " sangat sering, "" cukup sering, ""
kadang-kadang, "dan" tidak pernah. "Penilai hanya memeriksa kategori respons yang
menurutnya paling tepat menggambarkan karyawan itu. Setiap kategori respons
ditimbang — misalnya, dari 5 (“selalu”) hingga 1 (“tidak pernah”) jika pernyataan
tersebut menggambarkan perilaku yang diinginkan seperti tiba di tempat kerja tepat
waktu. Kemudian, skor keseluruhan untuk setiap karyawan dihitung dengan
menambahkan bobot respons yang diperiksa untuk setiap item. Gambar 5.3 termasuk
contoh item dari formulir menggunakan pendekatan pengukuran daftar perilaku.
Bagaimana kita memilih kategori respons untuk skala daftar periksa perilaku?
Seringkali, ini adalah keputusan yang cukup sewenang-wenang, dan interval yang sama
antara titik skala diasumsikan. Misalnya, kita akan mengasumsikan bahwa jarak antara
"tidak pernah" dan "kadang-kadang" sama dengan jarak antara "cukup sering" dan
"selalu" (mis., 1 titik dalam setiap kasus). Harus sangat hati-hati dalam memilih
jangkar. termasuk jangkar yang dapat digunakan untuk skala yang melibatkan frekuensi
dan jumlah. termasuk jangkar untuk digunakan dalam skala tujuh poin dan lima poin.
Untuk sebagian besar sistem, skala lima poin harus cukup untuk menangkap kinerja
karyawan pada perilaku yang dinilai. Satu keuntungan menggunakan skala lima poin
adalah bahwa mereka kurang kompleks daripada skala tujuh poin. Juga, skala lima poin
lebih unggul daripada skala tiga poin karena mereka lebih cenderung memotivasi
peningkatan kinerja. karena karyawan percaya bahwa lebih mungkin untuk naik satu
tingkat pada skala lima poin daripada pada skala tiga poin.24 Tabel 5.5 mencakup
jangkar yang dapat digunakan dalam skala yang melibatkan kesepakatan dan
evaluasi.25 Tabel ini mencakup 13 jangkar yang dapat dipilih jika seseorang
menggunakan skala evaluasi dan 13 jangkar yang dapat digunakan jika skala
kesepakatan digunakan. Tabel 5.5 juga mencakup peringkat yang dapat digunakan
untuk memilih jangkar untuk skala evaluasi atau kesepakatan. Dalam membuat skala,
kita harus memilih jangkar yang berjarak kira-kira sama berdasarkan peringkat yang
termasuk dalam Tabel 5.5. Jadi, jika kita harus membuat skala lima poin evaluasi
menggunakan informasi yang disediakan dalam tabel ini, satu set jangkar yang
mungkin adalah sebagai berikut:
1. Mengerikan
2. Tidak memuaskan
3. Layak
4. Bagus
5. Luar biasa
Namun secara keseluruhan, manfaat praktis dari daftar periksa mungkin menjelaskan
popularitas mereka saat ini. Setiap pekerjaan mencakup beberapa perilaku kritis yang
membuat perbedaan penting antara melakukan pekerjaan secara efektif dan
melakukannya secara tidak efektif. Pendekatan pengukuran insiden kritis melibatkan
pengumpulan laporan situasi di mana karyawan menunjukkan perilaku yang sangat
efektif atau tidak efektif dalam menyelesaikan pekerjaan mereka.
Insiden kritis yang dicatat memberikan titik awal untuk menilai kinerja. Sebagai
contoh, perhatikan kejadian berikut yang dicatat oleh kepala sekolah menengah
mengenai kinerja Tom Jones, kepala kantor layanan disabilitas: Seorang mahasiswi
dengan ketidakmampuan belajar mengalami kesulitan dalam menulis. Orang tuanya
menginginkan komputer laptop untuknya. Tom Jones memesan komputer dan
dikirimkan ke guru siswa. Tidak ada pelatihan yang diberikan kepada anak, gurunya,
atau orang tuanya. Laptop itu tidak pernah digunakan. Insiden yang direkam ini
sebenarnya merupakan sintesis dari serangkaian insiden:
1. Masalah terdeteksi (seorang siswa dengan kebutuhan khusus diidentifikasi).
2. Tindakan korektif diambil (komputer diperintahkan).
3. Tindakan korektif pada awalnya positif (komputer dikirim).
4. Tindakan korektif kemudian kurang (komputer tidak digunakan karena kurangnya
pelatihan).
Skala peringkat grafik adalah alat paling populer yang digunakan untuk mengukur
kinerja. Tujuan skala penilaian grafik adalah untuk memastikan bahwa kategori respons
(peringkat perilaku) didefinisikan dengan jelas, bahwa interpretasi peringkat oleh pihak
luar jelas, dan bahwa pengawas dan karyawan memahami peringkat tersebut.
 Daftar Pustaka
Aguinis, Herman. 2007. Perfomance Management 3rd ed. New Jersey: Pearson Education, Inc.