BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dengan semakin ketatnya tingkat persaingan bisnis, mengakibatkan perusahaan
dihadapkan pada tantangan untuk dapat mempertahankan kelangsungan hidup. Oleh karena
itu perusahaan harus mampu bersaing dengan meningkatkan kinerja perusahaan. Kinerja
perusahaan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan kinerja individu di dalam perusahaan
tersebut. Perusahaan harus memanajemen kinerja pekerja dalam perusahaan. Dalam bagian
ini kami akan membahas tentang proses manajemen kinerja dalam perusahaan.
Kamus Besar Bahasa Indonesia (2005:P.570) memberikan definisi kinerja diartikan
sebagai: (1) sesuatu yang dicapai, (2) prestasi yang diperlihatkan, (3) kemampuan kerja”.
Snell SA (1992:P.329) menyatakan bahwa “kinerja merupakan kulminasi dari tiga elemen
yang saling berkaitan, yakni keterampilan, upaya, bersifat eksternal”. Tingkat keterampilan
merupakan bahan baku yang dibawa oleh seseorang ketempat kerjanya, seperti pengetahuan,
kemampuan, kecakapan interpersonal serta kecakapan-kecakapan teknis. Tingkat upaya dapat
digambarkan sebagai motivasi yang diperlihatkan oleh seseorang untuk menyelesaikan
pekerjaan. Sedangkan kondisi-kondisi eksternal adalah tingkat sejauh mana kondisi-kondisi
eksternal mendukung kinerja seseorang.. Kinerja adalah suatu ukuran yang mencakup
keefektifan dalam pencapaian tujuan dan efesiensi yang merupakan rasio dari keluaran efektif
terhadap masukan yang diperlukan untuk mencapai tujuan itu (Robbins, 1996:P.24). Kinerja
diberi batasan oleh Maier sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu
pekerjaan. Lebih tegas lagi Parter dan Lawler menyatakan bahwa kinerja adalah “succesful
role achievent” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (as’ad,2003:P.47).
Dari batasan-batasan tersebut jelas bahwa yang dimaksud dengan kinerja adalah hasil yang
dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang berlakuuntuk pekerjaan yang bersangkutan.
Menurut Vroom tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang di dalam melaksanakan tugas
pekerjaannya disebut “level of performance” (As’ad,2003:P.48). Biasanya orang yang
mempunyai level of performance tinggi, disebut sebagai orang produktif dan sebaliknya
orang yang mempunyai level of performance rendah (tidak mencapai standar) dikatakan
sebagai orang yang tidak produktif.
Pada dasarnya manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam

1
prosesnya, manajemen kinerja bekerja atas prinsip yang dapat dijadikan acuan bersama agar
dapat mencapai hasil yang diharapkan. Proses manajemen kinerja menurut Wibowo (2007 :
19) mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja dan bagaimana kinerja dijalankan. Lebih
lanjut mengenai proses manajemen kinerja akan dijelaskan berikut.

1.1 Rumusan Masalah

1.1.1 Apa yang dimaksud dengan prasyarat manajemen kinerja?

1.2.2 Apa yang dimaksud dengan perencanaan manajemen kinerja?
1.2.3 Apa yang dimaksud dengan eksekusi kinerja?
1.2.4 Apa yang dimaksud dengan penilaian kinerja?
1.2.5 Apa yang dimaksud dengan reviu kinerja?

1.2 Tujuan Penulisan

1.3.1 Untuk mengetahui prasyarat manajemen kinerja

1.3.2 Untuk mengetahui perencanaan manajemen kinerja
1.3.3 Untuk mengetahui eksekusi kinerja
1.3.4 Untuk mengetahui penilaian kinerja
1.3.5 Untuk mengetahui reviu kinerja

2
 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 Prasyarat Manajemen Kinerja

Ada dua prasyarat penting yang diperlukan sebelum sistem manajemen kinerja
diimplementasikan: (1) pengetahuan tentang misi organisasi dan tujuan strategis dan (2)
pengetahuan tentang pekerjaan yang dimaksud. Pengetahuan misi organisasi dan tujuan
strategis adalah hasil dari perencanaan strategis, proses perencanaan strategis dapat terjadi
setelah misi dan pernyataan visi dibuat, sehingga, ada interaksi yang konstan antara misi dan
visi dan perencanaan strategis. Perencanaan strategis memungkinkan organisasi untuk secara
jelas menentukan tujuan atau alasan keberadaannya, di mana keberadaannya di masa depan,
tujuan yang ingin dicapai, dan strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan ini.
Setelah tujuan untuk seluruh organisasi telah ditetapkan, tujuan yang sama turun ke bawah,
dengan departemen menetapkan tujuan untuk mendukung misi dan tujuan keseluruhan
organisasi, berlanjut ke bawah sampai setiap karyawan memiliki serangkaian tujuan yang
kompatibel dengan orang-orang dari organisasi. Sayangnya, sering terjadi bahwa banyak unit
organisasi tidak selaras dengan arah strategis organisasi. Namun, tampaknya ada
kecenderungan ke arah positif. Ingatlah bahwa tujuan penting dari setiap sistem manajemen
kinerja adalah untuk meningkatkan kontribusi setiap karyawan terhadap tujuan organisasi.
Jika ada kekurangan kejelasan tentang ke mana organisasi ingin pergi, atau jika hubungan
antara misi dan strategi organisasi dan misi dan strategi unit tidak jelas, akan ada
ketidakjelasan tentang apa yang perlu dilakukan dan dicapai oleh setiap karyawan untuk
membantu organisasi.

Prasyarat penting kedua sebelum sistem manajemen kinerja diterapkan adalah untuk
memahami pekerjaan yang dimaksud. Ini dilakukan melalui analisis pekerjaan. Analisis
pekerjaan adalah proses menentukan komponen kunci dari pekerjaan tertentu, termasuk
kegiatan, tugas, produk, layanan, dan proses. Analisis pekerjaan adalah prasyarat mendasar
dari setiap sistem manajemen kinerja. Tanpa analisis pekerjaan, sulit untuk memahami apa
yang merupakan tugas yang diperlukan untuk pekerjaan tertentu. Jika kita tidak tahu apa
yang seharusnya dilakukan karyawan di pekerjaan, kita tidak akan tahu apa yang perlu
dievaluasi dan bagaimana melakukannya.

3
 Sebagai hasil dari analisis pekerjaan, kami memperoleh informasi mengenai tugas-
tugas yang dilakukan dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan dari
pekerjaan tertentu. Pengetahuan termasuk memiliki informasi yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan, tetapi belum tentu melakukannya. Keterampilan mengacu pada atribut
yang diperlukan yang biasanya diperoleh dengan melakukan pekerjaan di masa lalu.
Kemampuan mengacu pada memiliki kemampuan fisik, emosional, intelektual, dan
psikologis untuk melakukan pekerjaan, tetapi tidak perlu melakukan pekerjaan atau dilatih
untuk melakukan pekerjaan itu diperlukan. Tugas dan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang diperlukan untuk berbagai pekerjaan biasanya disajikan dalam bentuk
uraian pekerjaan, yang merangkum tugas-tugas pekerjaan, pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang dibutuhkan, dan kondisi kerja untuk pekerjaan tertentu. Analisis pekerjaan
dapat dilakukan dengan menggunakan observasi, kuesioner, atau wawancara. Data
dikumpulkan dari pemain lama (yaitu, mereka yang melakukan pekerjaan saat ini) dan
penyelia mereka. Atau, jika pekerjaan belum dibuat, data dapat dikumpulkan dari individu
yang bertanggung jawab untuk menciptakan posisi baru dan mereka yang akan mengawasi
individu di posisi baru. Metode pengamatan meliputi analis pekerjaan yang mengawasi
petahana melakukan pekerjaan itu, atau bahkan mencoba melakukan pekerjaan itu sendiri,
dan kemudian menghasilkan deskripsi tentang apa yang telah mereka amati. Metode ini dapat
menjadi bias karena analis pekerjaan mungkin tidak dapat membedakan tugas-tugas penting
dan tidak penting. Analisis semacam itu mungkin tidak cocok untuk banyak pekerjaan.
Sebagai contoh, seorang analis pekerjaan tidak dapat melakukan pekerjaan seorang perwira
polisi karena alasan keamanan atau pekerjaan seorang programmer perangkat lunak karena
kurangnya pengetahuan dan keterampilan untuk melakukan pekerjaan itu. Wawancara adalah
metode analisis pekerjaan yang sangat populer. Selama wawancara analisis pekerjaan, analis
pekerjaan meminta orang yang diwawancarai untuk menggambarkan apa yang dia lakukan
(atau apa yang dilakukan individu dalam posisi itu) selama hari-hari biasa di pekerjaan itu
dari awal hingga selesai (yaitu, dalam urutan kronologis) . Atau, analis pekerjaan dapat
meminta orang yang diwawancarai untuk menjelaskan tugas-tugas utama yang terlibat dalam
pekerjaan itu dan kemudian memintanya untuk membagi tugas-tugas ini menjadi tugas-tugas
tertentu. Setelah daftar tugas dikompilasi, semua petahana harus memiliki kesempatan untuk
meninjau informasi dan menilai setiap tugas dalam hal frekuensi dan kekritisan. Skala
frekuensi dan kekritisan mungkin sebagai berikut:

4
 Komponen penting dari analisis pekerjaan yang baik adalah pelatihan penilai. Dengan
kata lain, ada beberapa bias yang dapat mempengaruhi keakuratan informasi yang diberikan
oleh individu mengenai KSA yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan. 6 Pertimbangkan
faktor-faktor bias berikut:

1. Bias yang mementingkan diri sendiri

Bias ini membuat orang melaporkan bahwa perilaku dan sifat kepribadian mereka
sendiri lebih dibutuhkan untuk kinerja pekerjaan yang berhasil dibandingkan dengan
perilaku dan sifat kepribadian orang lain. Ini karena orang cenderung mengaitkan
kesuksesan dengan diri mereka sendiri dan kegagalan dengan penyebab eksternal
(yaitu, faktor di luar kendali mereka).
2. Proyeksi sosial dan bias konsensus yang salah
Proyeksi bias sosial membuat orang percaya bahwa orang lain berperilaku serupa
dengan diri mereka sendiri dan, karenanya, mengarahkan orang untuk berpikir tentang
diri mereka sendiri ketika melaporkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
untuk pekerjaan mereka alih-alih orang pada umumnya. Bias konsensus yang keliru
adalah serupa karena itu membuat orang percaya bahwa orang lain memiliki
kepercayaan dan sikap yang sama dengan diri mereka sendiri.

Singkatnya, ada dua prasyarat penting yang harus ada sebelum penerapan sistem
manajemen kinerja yang sukses. Pertama, ada kebutuhan untuk memiliki pengetahuan yang
baik tentang misi dan tujuan strategis organisasi. Pengetahuan ini, dikombinasikan dengan
pengetahuan mengenai misi dan tujuan strategis unit mereka, memungkinkan karyawan untuk
memberikan kontribusi yang akan berdampak positif pada unit dan pada organisasi secara
keseluruhan. Kedua, ada kebutuhan untuk memiliki pengetahuan yang baik tentang pekerjaan
yang dimaksud: tugas apa yang harus dilakukan, bagaimana hal itu harus dilakukan, dan
pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan apa yang dibutuhkan. Pengetahuan seperti itu
diperoleh melalui analisis pekerjaan. Jika kita memiliki informasi yang baik mengenai
pekerjaan, maka lebih mudah untuk menetapkan kriteria keberhasilan pekerjaan.

5
2.2 Perencanaan Manajemen Kinerja
Perencanaan Manajemen Kinerja adalah kegiatan yang dilakukan oleh pihak
manajemen perusahaan dengan melibatkan ilmu dan seni dengan cara merencanakan dan
mengatur orang-orang yang ada di suatu organisasi dengan tujuan agar tercapainya suatu
tujuan dari kualitas kinerja diharapkan. Karyawan harus memiliki pengetahuan menyeluruh
tentang manajemen kinerja sistem. Bahkan, pada awal setiap siklus kinerja, atasan dan
karyawan bertemu untuk membahas dan menyepakati apa yang perlu dilakukan dan
bagaimana seharusnya . Diskusi perencanaan kinerja ini mencakup pertimbangan dari kedua
hasil dan perilaku serta rencana pengembangan. Artinya di sini pihak manajemen perusahaan
untuk mewujudkan suatu perencanaan membutuhkan dukungan bukan hanya dari pihak top
dan middle management saja namun sampai dengan posisi lower management harus
dilibatkan untuk mendukung terlaksana dan teraplikasinya manajemen kinerja yang
diharapkan.

1. Hasil

Hasil merujuk pada apa yang perlu dilakukan atau hasil yang harus dihasilkan
karyawan. Pertimbangan hasil perlu mencakup akuntabilitas utama, atau bidang pekerjaan
yang luas dimana karyawan bertanggung jawab untuk menghasilkan hasil. Informasi ini
biasanya diperoleh dari deskripsi pekerjaan. Diskusi hasil juga termasuk spesifik tujuan yang
akan dicapai karyawan sebagai bagian dari setiap akuntabilitas. Tujuannya adalah pernyataan
hasil penting dan terukur. Akhirnya, membahas hasil juga berarti mendiskusikan standar
kinerja. Standar kinerja adalah tolok ukur yang digunakan untuk mengevaluasi seberapa baik
karyawan telah mencapai setiap tujuan. Standar kinerja memberikan informasi tentang
kinerja yang dapat diterima dan tidak dapat diterima (mis., kualitas, kuantitas, biaya, dan
waktu). Dua akuntabilitas utama adalah (1) pengajaran (persiapan dan pengiriman bahan ajar
kepada siswa) dan (2) penelitian (penciptaan dan penyebaran pengetahuan baru). Suatu
tujuan untuk mengajar bisa jadi. Untuk mendapatkan evaluasi siswa tentang kinerja mengajar
3 pada skala 4 poin." Suatu tujuan untuk penelitian dapat “mempublikasikan dua artikel
dalam jurnal-jurnal ilmiah yang direferensikan per tahun.” Standar kinerja dapat “untuk
mendapatkan evaluasi siswa mengajar kinerja minimal 2 pada skala 4 poin untuk
menerbitkan setidaknya satu artikel dalam jurnal yang dirujuk secara ilmiah per
tahun. ”Dengan demikian, tujuannya adalah tingkat yang diinginkan kinerja, sedangkan
standar biasanya tingkat minimum yang dapat diterima kinerja.
6
 2. Tingkah Laku
Meskipun penting untuk mengukur hasil, penekanan eksklusif pada hasil dapat
memberikan gambar miring atau tidak lengkap dari kinerja karyawan. Misalnya, untuk
beberapa pekerjaan itu mungkin sulit untuk menetapkan sasaran dan standar yang tepat.
Untuk pekerjaan lain, karyawan mungkin memiliki kontrol atas bagaimana mereka
melakukan pekerjaan mereka tetapi tidak atas hasil dari perilaku mereka. Misalnya, angka
penjualan tenaga penjualan bisa lebih dipengaruhi oleh yang ditugaskan wilayah penjualan
daripada oleh kemampuan dan kinerja tenaga penjual. Perilaku, atau bagaimana pekerjaan
dilakukan, dengan demikian merupakan komponen penting dari fase perencanaan. Ini
mungkin mengapa hasil dari survei menunjukkan bahwa, di samping angka penjualan, tenaga
penjualan ingin dinilai berdasarkan kriteria perilaku seperti keterampilan komunikasi dan
pengetahuan produk. Pertimbangan perilaku termasuk mendiskusikan kompetensi, yang
merupakan kelompok terukur dari KSA yang sangat penting dalam menentukan bagaimana
hasil akan dicapai. Contoh kompetensi adalah layanan pelanggan, komunikasi tertulis atau
lisan, pemikiran kreatif, dan ketergantungan. Kembali ke contoh profesor, asumsikan
pengajaran itu dilakukan secara online dan ada banyak masalah yang berhubungan dengan
teknologi ada, sehingga evaluasi pengajaran yang dihasilkan kurang (yaitu, lebih rendah dari
standar 2). Ini adalah contoh situasi di mana perilaku harus diberikan lebih penting daripada
hasil. Dalam situasi ini, evaluasi dapat mencakup kompetensi seperti online
kemampuan berkomunikasi.

3. Development Plan
Langkah penting sebelum siklus peninjauan dimulai adalah untuk pengawas dan
karyawan menyetujui rencana pengembangan. Minimal, rencana ini harus mencakup area
identifikasi yang membutuhkan perbaikan dan menetapkan tujuan yang ingin dicapai di
setiap bidang. Pengembangan rencana biasanya mencakup hasil dan perilaku. Perencanaan
kinerja mencakup pertimbangan hasil dan perilaku dan rencana pengembangan. Diskusi hasil
perlu memasukkan kunci akuntabilitas (yaitu, area luas yang menjadi tanggung jawab
seorang karyawan), spesifik tujuan untuk setiap akuntabilitas utama (yaitu, tujuan yang ingin
dicapai), dan kinerja standar (yaitu, apa yang merupakan tingkat kinerja yang dapat diterima
dan tidak dapat diterima). Diskusi perilaku perlu mencakup kompetensi (mis., Kluster KSA).
7
Akhirnya, rencana pengembangan mencakup uraian bidang-bidang yang perlu ditingkatkan
dan tujuan untuk dicapai di setiap bidang. Setelah prasyarat dipenuhi dan tahap perencanaan
telah selesai, kami siap memulai implementasi manajemen kinerja sistem. Ini termasuk
pelaksanaan kinerja, penilaian, review, dan pembaruan dan kontrak ulang.

2.3 Eksekusi Kinerja

Setelah perencanaan dimulai, karyawan akan berusaha untuk menghasilkan kinerja
dan perilaku yang telah disepakati sebelumnya. Karyawan memiliki tanggung jawab utama
dan kepemilikan atas proses eksekusi. Karyawan perlu aktif dalam pengembangan job
description, standar kinerja, dan pembuatan formulir penilaian. Selain itu, pada tahap
selanjutnya, karyawan adalah peserta aktif dalam proses evaluasi karena mereka memberikan
penilaian terhadap diri mereka sendiri dan wawancara penilaian kinerja yang dilakukan oleh
supervisor.
Dalam proses eksekusi penilaian kinerja, karyawan harus berperan aktif. Faktor -faktor yang
harus ada pada tahap eksekusi :
1. Komitmen untuk mencapai tujuan
Karyawan harus berkomitmen penuh pada tujuan yang telah ditetapkan. Untuk
meningkatkan komitmen, libatkan karyawan dalam proses penetapan tujuan
perusahaan.
2. Bimbingan dan pemberian masukan
Karyawan sebaiknya jangan menunggu sampai ada masalah datang untuk meminta
bimbingan kepada supervisor. Karyawan harus aktif meminta ulasan dan bimbingan
kepada supervisor.
3. Komunikasi dengan supervisor
Supervisor memiliki banyak kewajiban, sebaiknya karyawan berkomunikasi secara
terbuka pada supervisor
4. Pengumpulan dan pembagian data hasil kinerja pada karyawan
Karyawan harus memberikan dan selalu memperbarui datanya pada supervisor. Baik
kinerjanya maupun hasil pekerjaannya
5. Persiapan untuk tinjauan penilaian
Karyawan harus terlibat dalam penilaian tersebut, sehingga dapat segera mengambil
tindakan jika tidak sesuai. Penilaian juga dapat didapatkan dengan mengumpulkan
informasi kinerja dari rekan kerja dan pelanggan (baik internal maupun eksternal).
8
 Walaupun karyawan memiliki tanggung jawab utama untuk pelaksanaan eksekusi
kinerja, supervisor juga memiliki tanggung jawab yang besar dalam eksekusi ini. Bahkan,
Supervisor memiliki tanggung jawab utama atas hal-hal berikut:
1. Observasi dan dokumentasi
Supervisor harus melakukan pengamatan dan dokumentasi terhadap kinerja karyawan.
Ini penting untuk menilai baik atau buruknya kinerja karyawan.
2. Pembaruan/Updates
Karena tujuan perusahaan dapat berubah, penting untuk memperbarui dan
merevisi tujuan awal, standar, akuntabilitas utama dan bidang kompetensi karyawan.
3. Umpan balik/Feedback
Umpan balik tentang kinerja karyawan harus diberikan. Pelatihan untuk
meningkatkan kinerja juga harus disediakan secara teratur.
4. Sumber daya
Supervisor harus menyediakan sumber daya dan peluang bagi karyawan untuk
berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan. Dengan demikian, mereka harus
berpartisipasi dalam pelatihan, kelas, dan tugas khusus. Secara keseluruhan,supervisor
memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa karyawan memiliki aset yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan benar.
5. Penguatan
Supervisor harus mengapresiasi kinerja karyawan saat pekerjaan diselesaikan dengan
baik. Supervisor juga harus memberikan feedback mengenai kinerja negatif
karyawan dan membantu memperbaiki. Masalah kinerja karyawan harus dikenali
sejak dini, sehingga dapat mengambil langkah yang tepat saat masalah ditemukan

9
 Tabel Tanggung Jawab antara Karyawan dengan Supervisor
Karyawan Supervisor

Komitmen untuk mencapai tujuan Observasi dan dokumentasi

Bimbingan dan pemberian masukan Pembaruan/updates

Komunikasi dengan supervisor Umpan balik/feedback

Pengumpulan dan pembagian data hasil Sumberdaya

kinerja pada karyawan

Persiapan untuk tinjauan penilaian Penguatan

2.4 Penilaian Kinerja

Dalam fase penilaian, baik karyawan dan manajer bertanggung jawab untuk
mengevaluasi sejauh mana perilaku yang diinginkan telah dilaksanakan, dan apakah hasil
yang diinginkan telah tercapai. Meskipun banyak sumber dapat digunakan untuk
mengumpulkan informasi kinerja (mis., Rekan kerja, bawahan), dalam kebanyakan kasus,
pengawas dapat memberikan informasi secara langsung. Hal ini juga termasuk evaluasi
sejauh mana tujuan yang dinyatakan dalam rencana pembangunan telah tercapai. Penting
bahwa karyawan dan manajer memiliki hak atas proses penilaian. Manajer mengisi formulir
penilaiannya, dan karyawan itu juga harus mengisi formulirnya. Fakta bahwa kedua pihak
terlibat dalam penilaian, dapat memberikan informasi yang baik untuk digunakan dalam fase
peninjauan. Ketika karyawan dan penyelia adalah peserta aktif dalam proses evaluasi, ada
kemungkinan lebih besar bahwa informasi tersebut akan digunakan secara produktif di masa
depan. Secara khusus, dimasukkannya penilaian-diri dapat membantu menekankan
kemungkinan perbedaan antara pandangan-diri dan pandangan-pandangan yang dimiliki oleh
orang-orang penting (mis., Pengawas) terhadap perilaku kita. Perbedaan antara kedua
pandangan inilah yang paling mungkin memicu upaya pengembangan, terutama ketika
umpan balik dari penyelia lebih
negatif daripada evaluasi diri karyawan. Dimasukkannya penilaian diri juga bermanfaat
sebagai faktor tambahan yang cukup penting. Penilaian diri dapat mengurangi defensif
karyawan selama pertemuan, meningkatkan kepuasan karyawan dengan sistem manajemen

10
kinerja, serta meningkatkan persepsi akurasi. Singkatnya, baik karyawan dan penyelia harus
mengevaluasi kinerja internal perusahaan itu sendiri. Keterlibatan karyawan dalam proses
tersebut dapat meningkatkan kepemilikan dan komitmen karyawan terhadap sebuah system
yang telah diatur perusahaan.

BOX 2.4: PENILAIAN KINERJA DI ENSR

ENSR adalah sebuah penyedia layanan global dalam bidang pengembangan

lingkungan dan energi untuk industri dan pemerintah. ENSR menyediakan 2000 profesional
klien dengan konsultasi, teknik, remediasi, dan layanan yang terkait dengan lebih dari 70
lokasi di seluruh dunia, termasuk 45 di Amerika Serikat. ENSR telah menciptakan dan
menggunakan scorecard dengan enam kategori yang secara langsung terkait dengan visi lima
tahunnya: kesehatan dan keselamatan, keterlibatan karyawan, loyalitas klien, manajemen
biaya, profitabilitas, dan pertumbuhan pendapatan. Informasi ini digunakan sebagai evaluasi
perusahaan terhadap kinerja saat ini baik individu maupun kelompok dengan scorevard yang
menunjukkan kinerja saat ini terhadap kinerja internal rata-rata dan kinerja 25 persen teratas.
Manajer diharapkan untuk dapat menggunakan scorecard ini dalam diskusi tentang kinerja.
Scorecard adalah alat yang digunakan untuk memotivasi karyawan untuk mencapai kinerja
puncak dan untuk menyediakan hubungan yang jelas antara masing-masing individu dan
aktivitas tim dengan tujuan strategis organisasi. Singkatnya, ENSR menggunakan alat kartu
skor seimbang untuk membantu manajer dalam menilai dan meninjau kinerja dan
memastikan hubungan yang erat dengan tujuan organisasi.

11
2.5 Reviu Kinerja

Tahap review kinerja melibatkan pertemuan antara karyawan dan manajer untuk
meninjau penilaian mereka. Pertemuan ini biasanya disebut pertemuan penilaian atau diskusi.
Rapat penilaian penting karena memberikan pengaturan formal di mana karyawan menerima
umpan balik atas kinerjanya. Terlepas dari pentingnya dalam manajemen kinerja, pertemuan
penilaian sering dianggap sebagai "kelemahan dari seluruh proses." Hal ini
karena banyak manajer tidak nyaman memberikan umpan balik kinerja, terutama ketika
kinerja berkurang. Tingkat ketidaknyamanan yang tinggi ini, yang sering diterjemahkan
menjadi kecemasan dan menghindari wawancara penilaian, hal ini dapat diatasi dengan
melatih mereka yang bertanggung jawab untuk memberikan umpan balik. Memberikan
umpan balik secara efektif sangat penting karena mengarah tidak hanya pada peningkatan
kinerja tetapi juga pada kepuasan karyawan terhadap system perusahaan. Misalnya, sebuah
studi yang melibatkan lebih dari 200 guru di Malaysia, termasuk individu dengan latar
belakang budaya Cina, Melayu, dan India yang berbeda, menemukan bahwa ketika mereka
menerima umpan balik yang efektif, mereka akan melaporkan kepuasan yang lebih besar
dengan system perusahaan. Pada titik ini, mari kita tekankan bahwa orang-orang khawatir
tentang menerima dan memberikan informasi kinerja mereka, dan kekhawatiran ini
memperkuat pentingnya tinjauan kinerja formal sebagai bagian dari sistem manajemen
kinerja apa pun. Misalnya, Jack Welch, mantan CEO GE, telah menangani masalah ini dalam
banyak penampilan publiknya sejak ia pensiun. Pada sebuah penampilan di depan audiensi
sekitar 2.000 manajer, ia bertanya kepada mereka apakah organisasi mereka memiliki
integritas. Seperti yang diharapkan, sebagian besar manajer, sekitar 95%, mengangkat tangan.
Kemudian, ia bertanya kepada audiensi yang sama apakah para pemimpin organisasi mereka
memberikan umpan balik kinerja yang jujur dan langsung kepada bawahan. Hanya sekitar 5%
orang yang mengangkat tangan. Menghindari memberikan umpan balik negatif sangat
berbahaya karena menyampaikan pesan bahwa mediokritas dapat diterima dan merusak
moral para pemain top yang kira-kira empat kali lebih produktif daripada yang berkinerja
buruk. Dalam kebanyakan kasus, pertemuan penilaian dianggap sebagai tinjauan masa lalu,
yaitu, apa yang dilakukan (mis., Hasil) dan bagaimana hal itu dilakukan (mis., Perilaku).
Misalnya, survei yang melibatkan lebih dari 150 organisasi di Skotlandia menunjukkan
bahwa

12
sistem manajemen kinerja di lebih dari 80% organisasi menekankan masa lalu Rapat
penilaian juga harus mencakup diskusi tentang kemajuan perkembangan karyawan serta
rencana untuk
masa depan. Percakapan harus mencakup diskusi tujuan dan rencana pengembangan yang
diharapkan akan dicapai karyawan selama periode sebelum sesi peninjauan berikutnya.
Singkatnya, diskusi penilaian berfokus pada masa lalu (apa yang telah dilakukan dan
bagaimana), saat ini (kompensasi apa yang diterima atau ditolak sebagai hasilnya), dan masa
depan (tujuan yang ingin dicapai sebelum sesi peninjauan yang akan datang).

BOX 2.5: Enam Langkah yang Disarankan untuk Melakukan Ulasan Kinerja yang Produktif

1. Identifikasi apa yang telah dilakukan karyawan dengan baik dan buruk dengan
mengutip perilaku positif dan negatif yang spesifik
2. Mintalah umpan balik dari karyawan Anda tentang perilaku ini. Dengarkan reaksi dan
penjelasannya.
3. Diskusikan implikasi perubahan perilaku. Umpan balik positif adalah yang terbaik,
tetapi karyawan harus diberi tahu tentang apa yang akan terjadi jika kinerja buruk
terus berlanjut.
4. Jelaskan kepada karyawan bagaimana keterampilan yang digunakan dalam
pencapaian masa lalu dapat membantunya mengatasi masalah kinerja saat ini.
5. Setuju dengan rencana aksi. Dorong karyawan untuk berinvestasi dalam
meningkatkan kinerjanya dengan mengajukan pertanyaan seperti, ”Gagasan apa yang
Anda miliki untuk ______?” Dan “Saran apa yang Anda miliki untuk ______?”
6. Atur pertemuan untuk menindaklanjuti dan menyepakati perilaku, tindakan, dan sikap
yang akan dievaluasi.

13
 BAB 3
PENUTUP

1.1 Kesimpulan

Dalam perjalanannya, manajemen kinerja memiliki beberapa proses mulai dari prasyarat,
perencanaan, eksekusi, penilaian, serta reviu kinerja. Prasyarat manajemen kinerja ada dua
yaitu,pertama, kebutuhan untuk memiliki pengetahuan yang baik tentang misi dan tujuan
strategis organisasi. Kedua, kebutuhan untuk memiliki pengetahuan yang baik tentang
pekerjaan yang dimaksud: tugas apa yang harus dilakukan, bagaimana hal itu harus dilakukan,
dan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan apa yang dibutuhkan. Selanjutnya setelah
prasyarat, penilaian kinerja juga memiliki beberapa aspek yaitu hasil, tingkah laku, dan
development plan. Dalam melakukan eksekusi kinerja, inilah tahap dimana pelibatan
karyawan dibutuhkan sepenuhnya. Karyawan harus berperan aktif dalam proses ini,
diimbangi dengan tnaggung jawab supervisor, supervisor juga memiliki tanggung jawab yang
tidak kalah penting. Bagian yang tak kalah penting adalah penilaian. Penting bagi karyawan
dan manajer atau supervisor untuk mengisi formulir penilaian. Hal ini baik untuk
memberikan informasi yang digunakan dalam fase peninjauan. Terakhir tahap reviu kinerja,
yang melibatkan pertemuan antara karyawan dan supervisor untuk meninjau penilaian
mereka. Dalam mendapatkan tinjauan penilaian yang produktif ada beberapa langkah
disarankan untuk diambil.

14
 Daftar Pustaka

Aguinis, Herman, 2013, Performance Management— 3rd ed. , Courier Companies, Inc.

http://elearning.stieindragiri.ac.id/upload/c1804af00dcfb83c5bd7749b4a6562d2-
4890ae2916e1188e6759a4c531b6e570.pptx

15