MAKALAH SISTEM PRODUKSI

OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY (OPT)

Disusun oleh:

MOCHAMAD BOGIE ARYOBIMO PUTRA (20170201005)

AHMAD FARIYAN (20170201056)

ALVIAN MIZIKRI (20170201066)

BRILLIANY D MOKOGINTA (20170201065)

FAKULTAS TEKNIK INDUSTRI

UNIVERSITAS ESA UNGGUL
JAKARTA
2019
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadiran Allah SWT yang telah melimpahkan Rahmat
dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Makalah ini, Shalawat dan salam tidak
lupa penulis sampaikan kepangkuan baginda Rasullulah SAW yang telah membawa risalah
untuk umat manusia Adapun Makalah yang penulis Tulis adalah OPTIMIZED
PRODUCTION TECHNOLOGY (OPT)

Selama dalam proses penulisan Makalah ini banyak sekali hambatan dan kesulitan yang
penulis alami di karenakan terbatasnya pengetahuan yang penulis miliki.

Jakarta, 6 Desember 2019

 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Pada akhir tahun 1970an, Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika dari Israel, mulai
memperkenalkan gagasannya pada penjadwalan produksi. Dia mengembangkan program
software komputer black box sebagai Optimized Production Technique (OPT). Software ini
dijual ke perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai pengetahuan tentang teori atau
metodologi OPT. Harapannya adalah bahwa hasil penjadwalan akan mengubah kapasitas ke
dalam nilai uang (harga) dan akan membuat penggunaan capacity-constrained resources lebih
efisien untuk memaksimasi throughput. Pembeli software OPT melaporkan beberapa kesuksesan
dan kegagalan, tetapi secara keseluruhan OPT telah mendapat dukungan dan sambutan yang
baik.
Pada tahun 1984, Goldratt dan Cox menerbitkan sebuah novel, The Goal, yang
memberikan beberapa konsep dasar OPT. Kemudian diikuti pada tahun 1986 oleh The Race,
yang menjelaskan lebih lanjut mengenai konsep OPT. OPT, dihapuskan oleh Goldratt pada
waktu itu, tetapi dia meneruskan pendidikan dan memasarkan gagasannya.
Umble dan Srikanth memberikan konsep yang lebih detail, yang kemudian dikenal
sebagai synchronous manufacturing, pada tahun 1990, dan menegaskan bahwa istilah itu telah
diterapkan pada tahun 1984 oleh General Motors. Dengan pemahaman yang lebih luas, konsep
synchronous manufacturing telah dipakai oleh beberapa perusahaan.
Pada akhir tahun 1980an Goldratt menyaring ide nya ke dalam apa yang sekarang
diketahui sebagai theory of constraint, sebuah perluasan dari konsep OPT. Dia kemudian
membuat konsep untuk lebih dikenal melalui seminar dan publikasi atas What is This Thing
Called Theory of Constraints, yang memasukkan manajemen filosofi pada perbaikan dalam
mengidentifikasi konstrain untuk meningkatkan keuntungan.
Dasar dari theory of constrain adalah bahwa setiap organisasi mempunyai konstrain yang
menjaga dari pencapaian tingkat performansi yang tinggi. Konstrain tersebut harus
mengidentifikasi dan mengatur untuk meningkatkan performansi. Biasanya jumlah konstrain itu
terbatas, dan konstrain tersebut bukan kapasitas konstrain yang penting. Ketika konstrain itu
rusak, identifikasi konstrain selanjutnya dan memperbaikinya, hingga melanjutkan proses
perbaikan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan diatas, maka rumusan masalah dalam makalah ini
antara lain:

1. Apakah yang dimaksud dengan konsep TOC? Dan Jelaskan mengenai Asumsi TOC?
2. Sebutkan dan jelaskan Lima langkah dalam TOC?
3. Bagaimanakah Penggunaan TOC dalam Pengambilan Keputusan?

1.3 TUJUAN
Berdasarkan rumusan masalah yang dikemukakan diatas, maka tujuan dalam makalah
ini antara lain:
1. Untuk memaparkan mengenai konsep TOC dan menjelaskan mengenai Asumsi
TOC
2. Untuk menjelaskan Lima langkah dalam TOC
3. Untuk memaparkan mengenai bagaimanakah penggunaan TOC dalam
Pengambilan Keputusan
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Dasar

Konsep dasar dari synchronous manufacturing adalah sederhana, yaitu aliran material di
dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus diseimbangkan. Hasil ini pada perpindahan material
yang lancar dan terus menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, dan kemudian lead time
dan inventory yang menunggu dalam antrian harus dikurangi. Perbaikannya adalah pada
pengurangan inventory yang dapat mengurangi biaya total dan dapat mempercepat pengiriman
kepada konsumen, dan juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing lebih efektif. Lead time
yang singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada konsumen dan membuat perusahaan lebih
kompetitif.
Pada synchronous manufacturing, bottleneck diidentifikasikan dan digunakan untuk
menentukan tingkat aliran. Untuk memaksimasi aliran sistem, bottleneck harus diatur seefektif
mungkin. Dikatakan sebagai capacity constrain resources, bottleneck ini memastikan Goldratt
untuk mengembangkan gagasan dalam mengatur konstrain. Theory of constraint memperluas
konsepnya yang meliputi pasar, material, kapasitas, logistik, manajerial, dan perilaku konstrain.
2.2 Teori Kendala atau Theory of Constrain (TOC)

Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen
yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt. Setiap perusahaan menghadapi
sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap produk.Keterbatasan-keterbatasan ini
disebut kendala (constraint).Teori kendala mengakui kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh
kendala-kendalanya.Kemudian, teori kendala mengembangkan pendekatan spesifik untuk
mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan yang berkelanjutan. Menurut TOC, jika
hendak memperbaiki kinerja, suatu perusahaan harus mengindentifikasi kendala-kendalanya,
mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek, serta menemukan cara mengatasinya dalam
jangka panjang.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:
  Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan

yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal
harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin
tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan

yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku
yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat
dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun
dengan mengembangkan produk baru.

 Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya
yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada
sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor
input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan
maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam

siklus produksi.

Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-
kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan,
yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini
memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:
 1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui
penjualan.

Dalam istilah operasional, throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan
biaya variable tingkat unit. Seperti bahan baku dan listrik. Tenaga kerja langsung
biasanya dianggap sebagai beban tetap tingkat unit dan biasanya tidak dimasukkan dalam
definisi tersebut.Dengan pemahaman ini, throughput sesuai dengan margin kontribusi.

2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan
baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva
yang dimiliki dan tersedia secara potensial untuk penjualan.

3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan

menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan
throughput dalam kendala.

Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan
throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi, tiga ukuran kinerja
keuangan akan terpengaruh: laba bersih dan pengembalian atas investasi akan meningkat dan
arus kas akan membaik. Meningkatkan throughput dan menurunkan beban operasi selalu
ditekankan sebagai unsur penting dalam perbaikan ketiga ukuran kinerja keuangan.Namun, peran
meminimalkan persediaan telah dipandang secara tradisional sebagai kurang penting
dibandingkan throughput dan beban operasional dalam mencapai perbaikan-perbaikan ini.TOC
mengakui penurunan persediaan dan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan
beban operasi dan memperbaiki laba bersih. Namun,TOC memiliki argumen bahwa penurunan
persediaan akan meningkatkan daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan,
akan diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat
terhadap kebutuhan pelanggan. Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan
laba dan juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang
tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif.

Menurut Hongren (2006), Atkinson,(2004) bahwa theory of constrain (TOC) menjelaskan

metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika dihadapkan pada suatu kendala dan non
kendala operasi,dimana ada tiga ukuran yang digunakan yaitu :
1) Throughput contribution sama dengan penerimaan dikurangi biaya bahan baku langsung dari
harga jual

2) Investment cost sama dengan jumlah biaya bahan baku, work in process dan finished good
inventory

3) Biaya operasi sama dengan seluruh biaya operasi dalam memperoleh kontribusi throughput

2.3 Ada beberapa asumsi yang mendasari TOC, yaitu:

1. TOC berpendapat bahwa aktivitas produksi mempunyai sifat yang saling tergantung dan
TOC mengenali bagaimana aktivitas yang paling terbatas mengendalikan kinerja pada
sistem yang lebih luas.

2. TOC memfokuskan perhatian pada kendala dari perspektif organisasi, misalnya

bagaimana menghilangkan kendala yang berdampak pada tujuan perusahaan.

3. Proses TOC dalam menghilangkan bottleneck secara terus menerus akan berdampak pada
kesuksesan sub sistem perusahaan yang lebih luas dan mempelopori perubahan budaya
manajemen perusahaan. Misalnya TOC mendorong komunikasi dan pemecahan masalah
pada semua area fungsional dalam suatu organisasi.

2.4 Lima Langkah dalam TOC

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt

mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan
berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan (identifying the constraint).

Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat

kelemahannya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. Suatu kendala akan ditemukan di setiap
sistem dan dikatakan sebagai sesuatu yang dapat membatasi kinerja suatu hubungan sistem untuk
mencapai tujuan. Theory of Constraint dikembangkan berdasarkan tujuan utama dari kebanyakan
perusahaan yaitu memeperoleh laba dan jika perusahaan tidak dapat menghasilkan laba maka
terdapat kendala yang membatasi kinerja. Kendala menurut Atwater B. and M.L Gagne (1997)
dapat diklasifikasikan ke dalam lima katagori yaitu:
1) Kendala pasar, artinya tidak ada permintaan akan produk yang diproduksi perusahaan
sehingga tidak ada kapasitas perusahaan yang dapat dimanfaatkan sepenuhnya untuk membuat
produk.

2) Kendala sumber daya, artinya kapasitas sumber daya diperusahaan tidak cukup untuk
memenuhi permintaan pasar.

3) Kendala kebijakan, artinya manajemen melaksanakan aturan yang membatasi kemampuan

perusahaan dalam merespon kesempatan.

4) Kendala bahan baku, artinya bahan baku yang berasal dari luar menjadi terbatas.

5) Kendala logistic, artinya mempergunakan metode khusus yang memerlukan penumpukan

proses atau menetapkan prosedur yang membatasi operasi.

Pada langkah yang pertama dalam pemecahan masalah adalah mengidentifikasi dari sistem
kendala, (Ruhl, 1996). Sehingga pihak manajemen harus membuat flowchart kegiatan yang
menunjukan urutan proses produksi dan jumlah yang dibutuhkan untuk setiap proses tersebut
(Blotcher,2010). Sehingga dengan dibuatnya flowchart tersebut maka manajer dapat mendeteksi
kemungkinan terjadinya pemborosan-pemborosan. Analisis tugas (Task Analysis), yang
menggambarkan aktivitas dari setiap proses secara rinci, juga dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kendala-kendala yang mengikat. Pada perusahaan manufaktur untuk
mengidentifikasi kendala yang ada maka manajer melakukan penelitian terhadap jumlah
persediaan setengah jadi, adanya waktu tunggu dari satu proses ke proses yang begitu lama,dll.

2. Mengekploitasi kendala-kendala yang mengikat (exploiting the constraint).

Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling
rendah. dengan memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Kendala pengikat yang
utama disebut drummer.Tingkat produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi
keseluruhan pabrik. Penyangga waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk
menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu
tertentu.Tujuan penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap
gangguan yang dapat diatasi dalam interval waktu tertentu.
 Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku
dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai
kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui
tingkat yang dibutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer digunakan untuk
membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama
secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi
berikutnya.Sistem persediaan teori kendala OC sering disebut system drum-buffer-rope (DBR
System). Meskipun kebanyakan sistem mempunyai beberapa kendala utama yang benar-benar
dapat membatasi kinerja sistem dan pihak manajemen selalu menangani kendala yang saling
berhubungan (kendala yang mempengaruhi system secara tidak langsung melaui interaksinya
dengan kendala utama). Kendala yang ada didalam suatu sistem saling mempengaruhi pada
jangka pendek jika tidak dikelola dengan benar, sehingga akan berkembang menjadi lebih besar,
ada 2 (dua) alasan utama yaitu: 1) Kurang baiknya penjadwalan pada sumber daya yang tidak
memiliki kendala, dan 2) Kebijakan yang membatasi kapasitas sumber daya (Atwater,B and
Gagne,1997)

Keberadaan kendala mungkin dapat digunakan lebih efektif dengan memanfaatkan pada
jangka pendek efek dari perbedaan konsumen dan komposisi produk. Pilihan tersebut dapat
digunakan dalam jangka pendek yang mewakili perbedaan cara dalam menggunakan seluruh
kapasitas dari sumber kendala tanpa membuat perubahaan dalam kapasitas itu sendiri. Pada
intinya perbedaan pilihan ini adalah untuk meningkatkan profit dengan cara menentukan
komposisi produk yang paling menguntungkan, Campbell tahun 1996 dan Blotcher(2010).
Masing-masing produk atau pilihan konsumen perlu dievaluasi, sehingga manajer harus
memfokuskan usaha untuk meningkatkan volume dan persentase dari komposisi produk, waktu
yang dibutuhkan masing-masing produk pada kendala yang mengikat.

Strategi promosi tentunya akan meningkatkan penjualan produk, sehingga jumlah produk
yang akan dijual menentukan jumlah barang yang akan diproduksi. Pergeseran komposisi
mungkin akan menyeleksi pengurangan dalam harga jual atau menambah biaya promosi dan
iklan. Harga dan biaya yang akan diganti dari throughput potensial dari jumlah target produk.
Kunci dari tujuan ini adalah menemukan cara yang signifikan untuk meningkatkan throughput
baik dalam jangka pendek ataupun dalam jangka panjang.

3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources).

 Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut
maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi
system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika ya maka akan
menuju ke langkah keempat.

4. Mengangkat kendala-kendala yanag mengikat (Elevating the constraint).

Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara
maksimal, langkah selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan
mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.

5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process).

Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai

kendala. Respon stratejik yang paling lengkap untuk situasi pemborosan adalah merancang ulang
proses produksi, diantaranya meliputi pengenalan teknologi pemanufakturan baru,
menghilangkan hal-hal yang menyulitkan produksi, dan mendesain ulang beberapa produk
sehingga lebih mudah diproduksi

Contribution Margin dan Theory of Constrain

Menurut Hansen and Mowen (2007) Margin kontribusi adalah pendapatan penjualan
dikurangi biaya variabel total. Satu satunya yang merupakan perbedaan antara pendekatan theory
of constrain dan contribution margin adalah pengakuan pada tenaga kerja langsung dan overhead
pabrik variabel. Biaya variable menyajikan persentase kecil dari total biaya dengan
memindahkan secara otomatis menambah biaya produksi tetap. Meskipun theory of constrain
tidak menghitung biaya variabel dalam pengambilan keputusan sementara contribution margin
mempergunakannya.

Pendekatan theory of constrain mencari bauran produk untuk memperbanyak penjualan pada
suatu waktu sementara pendekatan contribution margin menggambarkan bahwa
memproduksipada biaya terendah akan menurunkan biaya dan menghasilkan lebih banyak
keuntungan setelah dikurangi dengan biaya bahan baku yang dipergunakan untuk membuat
produk dan perbedaannya adalah jumlah laba yang dihasilkan. (Atwater,B and Gagne; 1997).

Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)

 ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk.Namun
keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang
yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek
untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan
pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver)
dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai
harga dan bauran produk dalam jangka panjang.Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode
yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran
produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan produksi.
Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang
dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC
umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti
biaya target (target costing) dan TOC.

ABC tidak secara eksplisit memasukan kendala sumber daya dan kapasitas aktivitas
produksi.Oleh sebab itu ABC tidak dapat digunakan untuk menentukan komposisi produk
terbaik dalam jangka pendek. Menurut Atkinson,et al(2004) perbedaan utama antara Theory of
Constrain dengan Activity Based Costing seperti yang diuraikan dalam Tabel berikut :

Perbedaan Activity Based Costing dan Theory of constrain

Theory of Constrain Activity Based Costing

Asumsi Profit Maksimum lewat Menghasilkan informasi akurat dan
throughput maksimum. TOC relevan untuk pengambilan
bukan sistem product costing keputusan tidak sama dengan
menghubungkan sumber daya aktual
untuk objek biaya
Kapasitas Sumber Setelah kapasitas Asumsi manajer dapat mengubah
Daya dipasang,manajer tidak akan kapasitas sumber daya
menyesuaikan biaya secara
cepat
 Perilaku Asumsi biaya ini fixed cost Asumsi bahwa semua sumber daya
BiayaTenaga Kerja dan akan menggantikan tenaga dalam jangka pendek pada
Langsung dan kerja ahli hakekatnya adalah biaya variable dan
Biaya Operasional dengan demikian dapat dikumpulkan
berdasarkan analisis aktivitas
Perbaikan Proses Fokus adalah pada peningkatan Menetapkan aktivitas yang bernilai
throughput dengan tambah dan yang tidak bernilai
menghilangkan keterbatasan tambah, yang mana perlu perbaikan
produksi dan mengurangi dan yang mana yang tidak perlu
cycle time produksi mengatasi perbaikan
keterbatasan
Perbaikan Profit Produk manufaktur ditetapkan Produk bauran dan ketetapan volume
berdasarkan pada theory of dibuat dari perspektif jangka
constrain margin dan cycle panjang,dengan memasukan jumlah
time pada keterbatasan tersebut produk,chanel dan bauran
profitabilitas pelanggan
Rencana Horizontal Orientasi jangka pendek dan Orientasi pada jangka panjang dan
untuk produk asumsi bahwa kebanyakan asumsi bahwa keputusan akan dibuat
bauran dan volume biaya kecuali bahan langsung kurang menguntungkan chanel
adalah sunk costs produk dari pelanggan.

2.3 Pengunaan TOC Dalam Pengambilan Keputusan

TOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan
beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama pengakuan
bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks. Salah satu wawasan Goldratt yang
sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang sederhana dapat memperbaiki throughput
bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun.Untuk memaksimalkan throughput,
pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang
merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada system.
 Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil dalam kapasitas akan
menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Sebagian besar TOC
berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi.

Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan
adalah sebagai berikut :

1) Identifiaksi batasan sistem

2) Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi
3) Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas
4) Menaikkan batasan sistem
5) Jika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali kelangkah
pertama, tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem
Untuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas
dari sumber daya tersebut.Jika batasannya adalah kebijakan perusahaan, maka langkah keempat
berarti mengubah kebijakan tersebut. Goldartt memasukan langkah kelima sebab ia menemukan
bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan karena alasan
fisik. Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah.Kemalasan mengacu pada keenganan
manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara
fakta, alasan dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum
manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.
 BAB III
KASUS DAN PEMBAHSAN
3.1 Mengidentifikasi Kendala-Kendala Perusahaan

Jenis-jenis kendala :

a. Kendala Eksternal  faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari

sumber-sumber di luar perusahaan, misal : permintaan pasar
b. Kendala Internal  faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam
perusahaan sendiri, misal : kapasitas produksi, jam mesin dll
c. Kendala Longgar (loose constraint)  kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak
digunakan sepenuhnya oleh bauran produk
d. Kendala yang Mengikat (binding constraint)  kandala dimana sumber daya yang
tersedia dimanfaatkan sepunuhnya.

Kandala tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk optimal yang akan
memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin kontribusi) sesuai dengan semua
kendala perusahaan. Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-
kendala yang dihadapi perusahaan.

Misalnya :

Kakek Nenek Company memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan Margin
Contribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerja seminggu 5 hari.

Disini dapat dikatakan : lebih baik Kake Nenek Company memproduksi dan menjual komponen
Y karena memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik. Karena terdapat kendala
dalam hal jam bor sebagai kendala yang mengikat dalam memproduksi komponen mesin
tersebut.

Suatu Kandala Yang Mengikat :

X Y

Jam bor / unit 1 jam 3 jam

MC / unit $ 300 $ 600

Kandala jam bor total 120 jam / minggu

Dapat diproduksi 120 : 1 = 120 unit 120 : 3 = 40 unit

MC total $36.000 / minggu $24.000

MC / sumber daya $300 : 1 = $300 (TOP) $600 : 3 = $200

Menunjukkan : Lebih baik hanya memproduksi dan menjual produk X karena menghasilkan
MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y) dikarenakan MC
perunit dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X lebih tinggi dibanding produk Y,
meskipun MC/unit produk Y  2x lebih besar dari MC/unit produk X  MC perunit produk
bukanlah hal yang sangat penting, melainkan MC perunit dari sumber daya yang langka adalah
faktor yang menentukan.

Kandala Internal yang Mengikat dan Kandala External Yang Mengikat :

Jika ternyata Kake Nenek Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100
komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi :

Komponen X  karena MC/sumber daya tertinggi  maksimumkan dulu  30 x 1 jam bor =

30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y  90 jam : 3 jam = 30

3.2 MENGEKSPOITASI KANDALA-KANADALA YANG MENGIKAT

Di banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala pengikat
utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer merupakan tingkat produksi
keseluruhan pabrik.

Dalam penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu :

1. Tali / Rope
2. Penyanggah waktu / buffer
Tali / Rope  Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke
pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala.

 Patokan dari proses yang memiliki kendala  dilanjutkan ke hulu untuk

mensinkronkan kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi
bauran produk optimal  mengeliminasi bahan baku yang tidak dibutuhkan.
Penyangga waktu / Buffer  dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap
sibuk, sehingga dalam penjawalan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi
komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana
penggunaan (jika penyangga waktu 2 hari)

Contoh di atas :

Kake Nenek Company memiliki tiga proses yang berurutan :

PENGGERINDAAN  PENGEBORAN  PEMOLESAN

Asumsi : Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala jam
pengeboran 120 jam bor /minggu  proses pengeboran adalah drummer.

Dengan bauran optimal (perhitungan sebelumnya)  30 untuk X dan 30 untuk Y  jumlah

inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran

Sedangkan proses Peggerindaan dan pemolesan  kendala longgar  bisa memproduksi lebih
banyak dari yang disyaratkan bauran produk.

3.3 MENGANGKAT KENDALA YANG MENGIKAT

Keterbatasan dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan (guna meningkatkan

throughput) melalui program perbaikan yang berkelanjutan (keizen) seperti : menambah mesin,
perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur, menambah shift dll.

Misal : Kakek Nenek Company merencanakan tambahan ½ shift  menaikan kendala jam bor
dari 120 jam menjadi 180 jam  dengan biaya $50/jam

Sehingga bauran berubah menjadi :

Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30  Y2 = 180 – 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit

Sebelumnya : X1 = 30 unit  Y1 = 30 unit  ∆Y = 20 unit

Total MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000

Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000  ∆MC = $12.000

Tambahan ½ shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan.

Misal :

Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/minggu

X = 1 jam  30 x 1 jam = 30 jam

Y = 1 jam  50 x 1 jam = 50 jam  total 80 jam  BISA

Pemolesan memiliki kapasitas 160 jam/minggu

X = 2 jam  30 x 2 jam = 60 jam

Y = 1 jam  50 x 1 jam = 50 jam  total 110 jam  BISA

Jadi apakah penambahan ½ shift menguntungkan Kakek Nenek Company ?

Untuk menjawab : Bandingkan antara MANFAAT dan PENGORBANAN

Manfaat : $12.000

Pengorbanan : $ 3.000  12 jam x $50 x 5 hari

 Keputusan : Penambahan ½ shift dapat diterima

 BAB IV

KESIMPULAN

 Traditional costing dianggap tidak bisa menghasilkan alokasi biaya yang tepat karena
unsur simple averaging dengan single driver.

 ABC System menawarkan alokasi biaya yang lebih fair karena tiap produk memperoleh
pembebanan sesuai dengan konsumsi resources pada tiap-tiap aktivitasnya. Namun, ABC
tidak mempertimbangkan bagaimana lancarnya material mengalir melalui profitabilitas
produk seharusnya mencerminkan perbedaan semacam ini dalam konsumsi sumber daya,
dan lebih tepat digunakan untuk perspektif jangka panjang.

 Fokus utama dari analisis theory of constrain adalah memaksimalkan throughput.

Throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variable tingkat unit.
Pengukuran TOC dengan menggunakan penilaian terhadap throughput, persediaan dan
biaya operasional.

 TOC merupakan pelengkap costing system yang bertujuan mendorong efisiensi produksi
 DAFTAR PUSTAKA

Blocher , Stout, and Cokin. 2010. Cost Management; a Strategic Emphasis. New York:
McGraw-Hill Companies Inc.

Hansen, Don R., dan Maryanne M. Mowen. 2011. Management Accounting. Edisi Kedelapan.
Buku Dua., Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Hongren, Charles T, George Foster dan Srikant M. Datar. 2000. Cost Accounting: A Managerial
Emphasis. Tenth Edition. Prentice Hall, New Jersey

http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com/2009/07/toc-theory-of-constrain.html

J. Widiatmoko, 2003, Optimalisasi Produksi Dengan Mengintegrasi Activity-Based Costing Dan

Theory Of Constraints, jurnal focus ekonomi, Stie Stikubank Semarang, melalui<Http://Id-
Jurnal.Blogspot.Com/2008/04/Fokus-Ekonomi-April-2003-optimalisasi.Html#.Uymtluphsls>